4 Gestão da mudança e transformação organizacional

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AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MUDANÇA E 
TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Maura Vello 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! A aprendizagem será o foco dos temas que trataremos nesta aula, 
pois veremos que tranformações e mudanças estão intrinsecamente ligadas a 
processos de aprendizado, seja de âmbito pessoal ou organizacional, e não 
acontecem de forma isolada, pois são as pessoas que promovem o acúmulo de 
conhecimento nas organizações. 
Assim, nesta aula, vamos tratar da aprendizagem organizacional e como 
ela pode promove e sustentar os processsos de transição e mudança das 
empresas, vencendo barreiras e gerando engajamento e resultados. 
Trabalharemos, então, alguns conceitos de aprendizagem organizacional 
e entenderemos como eles surgem, de que formas as organizações podem 
entender tais processos de aprendizagem para dar direcionamento e torná-los 
parte do contexto corporativo como uma vantagem percebida por todos, de 
forma a criar uma estrutura de apoio nos processos de mudança. 
Entretanto, pensemos juntos! O processo de aprendizado individual não 
garante o aprendizado organizacional, pois o conhecimento é adquirido pelo 
indivíduo e não necessariamente é aplicado por ele em seu ambiente de 
trabalho. Esse conhecimento adquirido pode até mesmo ser utilizado pelo 
profissional no seu ambiente de trabalho, mas quando relacionado à 
organização, se não for compartilhado ou registrado, será levado com ele, certo? 
Assim, o aprendizado organizacional somente ocorre quando o 
aprendizado e o conhecimento acumulados pelos seus colaboradores são 
compartilhados, registrados e transformados em rotinas e processos. 
As organizações já perceberam o alto valor gerado pela inteligência 
corporativa por intermédio do desenvolvimento e do aprendizado dos seus 
colaboradores, pois, por meio dele, as organizações acumulam conhecimento, 
desenvolvem novas tecnologias, produtos, processos, relações com o mercado, 
entre outros. 
Então, o que temos é o seguinte contexto: 
O aprendizado individual nem sempre se refletirá em aprendizado 
organizacional... porém, sem o aprendizado individual não há aprendizado 
organizacional. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
 
 
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“Aprendizado também requer estar pronto e aberto ao desaprender e 
reaprender”. Convido você a pensar no significado dessa frase. 
Evoluímos como seres humanos antes mesmo de nascer, e então, 
quando nos tornamos seres individuais no nascimento, ao sermos desligados do 
ventre de nossas mães, já começamos a aprender. 
Aprendemos a respirar, a chorar, a nos alimentar, a perceber o mundo à 
nossa volta, a andar, a falar, a ler e escrever e nunca mais paramos de 
aprender. 
Com o tempo, também desaprendemos coisas para reaprender, ou seja, 
fazer as mesmas coisas só que de outro jeito, entende? 
O desaprender aqui está mais relacionado a derrubar barreiras e 
resistências aos novos modos de fazer as coisas, perceber e aceitar as 
mudanças e os ganhos que elas podem trazer. 
Então, estamos falando em descontruir conceitos pré-estabelecidos e 
reconstruir novos conceitos, ok. Quer ver como tem várias coisas ao nosso redor 
que já foram desaprendidas e reaprendidas sem nem ao menos nos darmos 
conta? 
 Como você se comunicava com familiares e amigos antes dos eventos 
Whatsapp, Skype, Messenger, entre outros tantos meios tecnológicos de 
comunicação usados hoje? Será que você descontinuou o uso de outros 
meios de comunicação e se adaptou a esses novos meios mais rápidos e 
de fácil acesso? 
 Como você está lendo o material desta aula nesse momento? Pode ser 
no seu computador, no seu celular, no tablet, certo? Quanto ao local, você 
pode se conectar ao seu curso e interagir onde quer que esteja no 
momento e nos horários que achar mais adequado, correto? 
Ou seja, nos dois casos anteriores que estão no nosso cotidiano, foi 
preciso desconstruir o modelo formal aprendido e reconstruí-lo. No caso do 
formato do estudo à distância, a partir de novas configurações, percebe-se ainda 
a mudança de papéis em que o protagonista do aprendizado passa a ser você, e 
a decisão de como e quando ele acontecerá é toda sua. Perceba a grande 
diferença que isso representa em comparação ao modelo de ensino tradicional 
que você provavelmente teve durante quase toda a sua vida. 
 
 
 
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TEMA 1 – CONCEITOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Vamos trabalhar agora com alguns dos conceitos teóricos relacionados à 
aprendizagem e como eles estão relacionados aos aspectos comportamentais 
de indivíduos e de sua atuação enquanto integrantes em grupos de pessoas nas 
organizações. 
Aprendizado, em geral, envolve mudança e esta pode ser uma via de mão 
dupla, ou seja, um momento de mudança com certeza exigirá das pessoas 
desenvolvimento de novas habilidades e competências, e o inverso também, o 
aprendizado e desenvolvimento pessoal promoverá mudanças comportamentais 
que, por sua vez, podem refletir em mudanças organizacionais. 
Veremos que as definições são variadas, porém, é importante esclarecer 
que comportamentos modificados nem sempre refletem em aprendizado. 
Vejamos isso um pouco melhor. 
Robbins (2002, p. 39) contribui com relação ao conceito de aprendizado 
afirmando que “deduzimos que houve aprendizado quando o comportamento, a 
reação ou resposta de um indivíduo, em consequência de uma experiência, são 
diferentes do que eram antes”, ou seja, houve mudança comportamental. 
Porém, o autor também ressalta que nem toda mudança comportamental 
reflete em aprendizado, como mudanças temporárias, que podem ser 
consideradas apenas reflexivas, e que não representam um aprendizado. Esse 
tipo de mudança não é incorporada de forma permanente ao comportamento, 
nas ações e nas atitudes. 
Um exemplo prático disso seria uma mudança comportamental em função 
de uma pressão externa, por exemplo, medo de perder o emprego em caso de 
crise na empresa. Isso pode provocar a mudança de comportamento temporária, 
mas não gera necessariamente aprendizado e melhora de desempenho. 
Chiavenato (2014, p. 374) considera que “aprendizado e mudança 
constituem hoje os aspectos essenciais para renovação, revitalização e o 
sucesso organizacional autossustentado”. O autor considera que, para tanto, as 
organizações precisam manter ambientes propícios à participação e 
colaboração, abertos ao diálogo e a novas ideias, com gestores e colaboradores 
também aptos a promover a inovação desde a forma de executar tarefas até o 
engajamento em processos maiores em momentos de mudança organizacional. 
Outra contribuição conceitual sobre o tema vem de Takahashi (2015, 
p.125), com o entendimento de que “a aprendizagem organizacional é um 
 
 
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fenômeno coletivo que ocorre no dia a dia das organizações e se dá com base 
nas reflexões, ações e experiências das pessoas que a compõem”. 
A autora ainda comenta que existem alguns aspectos básicos comuns 
encontrados nas organizações que aprendem. 
 A continuidade de processos aprendidos e adotados. 
 A transformação que se dá a partir da mudança de atitudes. 
 Foco nos interesses do grupo, enfatizando o coletivo. 
 Conscientização e inovação. 
 Apropriação e disseminação do conhecimento. 
Assim, o que é possível perceber é que, apesar do processo de 
aprendizado partir das pessoas, as organizações buscam formas de reter o 
conhecimento desenvolvido criando processos e rotinas, registrando o 
aprendizado para que ele não se perca. 
Senge (1996, cirado por Robbins, 2004, p. 265) também contribui com 
algumas características de organizações que aprendem. Vejamos no quadro a 
seguir. 
Quadro 1 – Características de organizações que aprendem 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Senge, 1996, citado por Robbins, 2004, p. 265. 
Esses são apenas alguns dos autores que tratam do tema; a discussão a 
respeito de aprendizagem organizacionalé ampla e passa por várias vertentes 
Existe uma visão compartilhada com a qual todos concordam. 
As pessoas abrem mão de velhas ideias e das rotinas 
padronizadas por meio das quais solucionam seus problemas ou 
realizam seu trabalho. 
 
Os membros da organização pensam em todos os processos, 
atividades, funções organizacionais e interações com o ambiente 
como parte de um sistema de inter-relacionamentos. 
A comunicação é aberta (vertical e horizontalmente) e não há medo 
de críticas ou punições. 
As pessoas sublimam os interesses pessoais e os de seus 
departamentos em prol do trabalho conjunto para alcançar a visão 
compartilhada da organização. 
 
 
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do conhecimento, desde a sociologia, a psicologia, a administração, entre 
outras, tornando-se interdisciplinar. Não poderia ser de outra forma, pois, 
observando aqui esses poucos conceitos, já é possível notar a complexidade 
que envolve seu estudo. No entanto, dois fatores são observados nos processos 
de aprendizagem de forma unanime: eles estão ligados às mudanças 
organizacionais, partindo delas ou as promovendo, e o conhecimento gerado 
pela aprendizagem precisa ser internalizado, registrado e transformado em 
inteligência organizacional por meio de sistemas, rotinas, processos, ações, 
comportamentos, entre outros. 
TEMA 2 – NÍVEIS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Vamos falar um pouco agora dos níveis de aprendizagem organizacional. 
Nesse contexto, também são diversas as vertentes teóricas, portanto, vamos 
trabalhar com os três níveis de aprendizado, sendo eles o aprendizado 
individual, em grupo e organizacional. 
Pode-se dizer que esses processos acontecem de forma simultânea e em 
direções diversificadas. No entanto, o que isso significa na prática? As 
organizações estão em constante processo de mudança e, com isso, seus 
colaboradores também. Esse processo de evolução constante promove 
aprendizados individuais, que também podem acontecer em grupo e ser 
compartilhados em formas de rotinas e processos, que, por sua vez, geram 
inteligência organizacional. 
Perceba que esse processo se retroalimenta nesses três níveis o tempo 
todo, dependendo das necessidades de desenvolvimento organizacional e do 
grau de mudanças propostas. 
Vejamos como isso ocorre em um exemplo prático. Se uma organização 
resolve implantar um novo sistema que afetará todos os departamentos, isso vai 
gerar mudanças de rotinas, tarefas, atividades diárias e processos. A partir 
dessa mudança, as pessoas precisarão ser treinadas para o uso desse novo 
sistema, o que vai gerar novos aprendizados individuais e em diferentes grupos, 
dependendo das necessidades de cada departamento (pessoal, financeiro, 
comercial). Registrados os novos processos e rotinas, a organização passa a 
gerar novos conhecimentos organizacionais, promovendo inteligência 
corporativa. 
 
 
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Assim, temos então uma retro alimentação em que indivíduos, grupos e 
organização estão em constante aprendizado simultaneamente. 
Takahashi (2015, p. 147) comenta que “aprendizagem organizacional não 
é um processo linear, que se inicia com o aprendizado individual, passa para a 
aprendizagem grupal, e por fim torna-se organizacional”. 
A autora, então, nos traz a reflexão de que a aprendizagem pode ocorrer 
em todos os sentidos, da organização para o indivíduo ou grupos, e do individuo 
para o grupo, e ainda, do indivíduo para a organização e vice-versa. 
Além disso, para se compreender esse processo, é preciso observar todo 
o fluxo de interação entre indivíduos e seus grupos, entre os próprios grupos, e, 
de forma global, a percepção da aprendizagem organizacional desenvolvida e as 
mudanças resultantes como um todo. 
Crossan, Lane e White (1999) apresentam uma estrutura unificante de 
aprendizagem organizacional, na qual apresentam esses três níveis – individual, 
do grupo e organizacional – ligados por quatro processos básicos. 
Quadro 2 – Estrutura unificante para aprendizagem organizacional 
 
Fonte: Crossan, Lane e White Senge, 1999, p. 525, citado por Takahashi, 2015, p. 148. 
Assim, temos os quatro processos comentados pela autora, que, 
interconectados, promovem mudanças comportamentais e cognitivas, sendo que 
não é tarefa fácil definir o começo e o término de cada fase desses processos. 
Entretanto, é possível, por exemplo, afirmar que a intuição está mais 
ligada ao nível de aprendizado individual, enquanto que a interpretação pode 
 
 
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estar também relacionada ao compartilhamento de ideias e atividades em grupo. 
A integração poderia ser considerada o compartilhamento de práticas comuns e, 
por fim, a institucionalização transformaria a aprendizagem e os conhecimentos 
adquiridos em normas e procedimentos registrados dentro da organização e 
adotados por todos, havendo assim uma padronização e uma identidade 
intelectual corporativa. Os autores ainda comentam que esse processo é 
retroalimentado, como podemos ver na Figura 1. 
Figura 1 – Aprendizagem organizacional como processo dinâmico 
 
Fonte: Crossan, Lane e White Senge, 1999, p. 532, citado por Takahashi, 2015, p. 150. 
Visualmente, é possível observar que esse processo de retroalimentação 
acontece em todos os níveis, ou seja, indivíduos, grupos e organização 
promovem o aprendizado entre si, de formas distintas, e comprova que esse 
processo é circular e dinâmico. 
TEMA 3 – TIPOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Vimos, então, que a aprendizagem pode ocorrer em diferentes níveis, 
mas há também uma diferenciação entre os tipos de aprendizagem que estão 
relacionados também à profundidade das mudanças implementadas. Vamos 
entender melhor como esses conceitos foram desenvolvidos e se aplicam na 
prática. 
Aprendizagem está relacionada à mudança, pois, como já comentamos, 
ou é oriunda de um processo de mudança, ou leva ao processo de mudança a 
partir de novas interpretações do nosso cotidiano. 
 
 
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Para os autores que tratam do tema, mudança e transformação 
organizacional só ocorrem caso haja a internalização do processo de 
aprendizagem, ou seja, se houver mudança que se reflita na organização como 
um todo. 
Takahashi (2015) relacionou três teorias que tratam dessa relação entre 
mudança e tipos de aprendizagem em três diferentes décadas, mas que propõe 
uma leitura interessante sobre o tema. Vejamos. 
Quadro 3 – Tipos de mudança e aprendizagem organizacional 
 
Fonte: Adaptado de Argyris; Schön, 1978; Fiol; Lyles, 1985; Barr; Huff; Stimpert, 1992, citado por 
Takahashy, 2015, p. 153. 
Esses três modelos teóricos tratam de formas diferentes dos tipos de 
aprendizagem organizacional, mas acabam fazendo relações entre elas, como 
poderemos ver. 
 A aprendizagem considerada single loop, também conhecida na teoria 
como aprendizagem de circuito simples, está relacionada a pequenas 
mudanças incrementais e de pequenos impactos, conforme comentam, 
no Quadro 3, os autores Fiole e Lyles, sendo, assim, consideradas de 
baixo grau por Barr, Huff e Stimpeert. Esse tipo de mudança acontece 
quando ocorrem aprendizagens incrementais em rotinas e tarefas, sem 
promover modificações significativas na organização. 
 A aprendizagem considerada double loop, também conhecida como 
aprendizagem de circuito duplo, já é um pouco mais complexa, pois exige 
maior reflexão e mudanças mais profundas e significativas, geralmente se 
expandem pela organização e modificam modelos mentais e a cultura 
organizacional. Podem ocorrer por diversos motivos; um exemplo desse 
tipo de novas aprendizagens pode vir de uma mudança de dirigentes da 
 
 
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organização, que pode dar outra cara a empresa. Veja que, aqui, os 
autores do nosso quadro já tratam do processo de aprendizagem como 
enquadrados em níveis superior ou de alto grau. 
 A aprendizagem deutero learning, conhecida como a habilidade 
organizacional de aprender a aprender, em que o processo de 
aprendizagem vai muito além dasreações a momentos de mudança, a 
organização chega ao nível em que o ponto central é o próprio 
aprendizado como parte estratégica das organizações voltadas ao 
aprendizado. Geralmente esse tipo de mudança envolve revisão de 
modelos mentais e comportamentais dentro das organizações, as 
mudanças são antecipadas, pensadas e repensadas e são mais 
profundas. As mudanças e os aprendizados são significativos e modificam 
o “DNA” da empresa, bem como suas relações com seu público interno e 
externo. Costumam também aproximar seus discursos teóricos de visão e 
missão cada vez mais da prática, ou seja, o que é dito é bem próximo do 
que é praticado dentro e fora da organização. Um exemplo desse tipo de 
organização são aquelas com ambientes propícios a inovações, menos 
engessadas. 
Temos então, aqui, alguns dos tipos de aprendizagem organizacional e 
que, como falado até aqui, levam a diferentes tipos de mudanças e impactos 
dentro das empresas. 
Agora proponho observarmos de forma simplificada o mapa mental a 
seguir, proposto por Perin et al. (2006), que mostra como esses tipos de 
aprendizagem acontecem de formas distintas. 
 
 
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Figura 2 – Tipos de aprendizagem organizacional 
 
Fonte: Adaptado de Probst; Bhuchel, 1997, citado por Perin et al., 2006. 
Se observarmos o mapa mental da Figura 2 a partir das ações, a 
percepção nos mostra que a aprendizagem de ciclo simples de aprendizagem é 
suscitada geralmente a partir de simples mudanças de ações que já geram 
resultados. 
A aprendizagem de ciclo duplo envolve maior reflexão e já propõe 
mudanças de modelos mentais e ações, e, por fim, o nível mais elevado, em que 
são criados novos modelos a partir das organizações que aprendem a aprender. 
Entretanto, precisamos lembrar que há um fator fundamental em todo 
esse contexto. É preciso haver um ambiente organizacional propício ao processo 
de aprendizagem, independentemente do tipo ou do nível em que venha a 
acontecer. 
TEMA 4 – CULTURA DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES 
Vamos tratar um pouco agora sobre os ambientes organizacionais 
propícios e abertos ao desenvolvimento da aprendizagem organizacional. 
Quantos momentos você já vivenciou, enquanto colaborador de uma 
empresa, a possibilidade de contribuição para algum tipo de mudança ou 
contribuição e o ambiente não era preparado ou receptivo? Essa é a realidade 
de muitas organizações, nas quais há falta de uma estrutura que proponha o 
aprendizado constante, seja por estarem ainda presas a conceitos culturais que 
não permitem tamanha abertura, por sinal, muito comum a esse tipo de situação, 
 
 
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seja por falta de preparo de gestores e áreas, ou, ainda, por uma série de outros 
fatores. 
 Chiavenato (2014) coloca alguns questionamentos que devem ser feitos 
pelas organizações na criação de uma cultura de aprendizado. Vejamos. 
Quadro 4 – Modelo de criação de uma cultura de aprendizado 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 369. 
O que fica explícito nos questionamentos simples colocados pelo autor é 
que não há como as organizações se sustentarem em um ambiente dinâmico, 
complexo e em constante mudança, se não aceitarem o fato de que há que ser 
inserida em seu contexto a cultura da aprendizagem constante, bem como o fato 
de que as mudanças passam a fazer parte também desse contexto. 
Ou seja, dirigentes, gestores precisam se perguntar: estamos criando 
condições para que nossa organização seja competitiva e forte, temos criado 
condições para ser uma organização que aprende? Essa é uma reflexão 
organizacional difícil porque tocará em pontos que podem estar frágeis, mas ela 
precisa ser bastante honesta. 
Vamos entender um pouco melhor o que os autores estão dizendo sobre 
a cultura da aprendizagem. Para Schein (1992), “a turbulência do ambiente 
contemporâneo demanda que as organizações desenvolvam uma cultura que 
promova e incentive uma aprendizagem permanente, ou seja, uma cultura de 
aprendizagem”. 
Também Marsick e Watkins (2003) consideram que a cultura de 
aprendizagem “é aquela que suporta a aprendizagem permanente, integrada 
 
 
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com as rotinas diárias, por meio de políticas e práticas especificamente 
desenhadas para este propósito.”. 
Observando essas, entre outras tantas definições teóricas sobre o tema, 
Silva, Godoy e Hanashiro (2013) fazem um quadro com os elementos que compõem 
as dimensões da cultura de aprendizagem observadas por esses autores. 
Quadro 5 – Dimensões da cultura da aprendizagem 
 
Fonte: Shein, 1994; Marsick; Watkins, 2003, citado por Silva; Godoy; Hanashiro, 2013. 
A realidade é que as organizações passam por um profundo processo de 
mudança nas percepções do seu cotidiano. Estão sendo revistas muitas coisas, 
mas um dos fatores mais fundamentais para que elas possam permanecer no 
mercado é rever seus processos internos de relações e de formas de como fazer 
as coisas acontecerem. Incluir no seu cotidiano uma cultura de aprendizagem 
constante é imperativo para acompanhar as exigências de um cenário em 
constante mudança. Quanto mais flexibilidade, maior a adaptabilidade. 
Por incrível que pareça, vivemos na era em que as pequenas e médias 
empresas têm muito mais agilidade e desprendimento para se movimentar e 
criar cultura de aprendizagem organizacional do que muitas grandes 
corporações, pois conseguem essa interação maior entre colaboradores e 
lideranças por serem estruturas menos hierarquizadas e mais flexíveis. Essa 
horizontalização e a proximidade permitem a abertura ao diálogo, que por sua 
vez, cria um ambiente propício à participação e à cultura da aprendizagem e 
inovação. 
 
 
 
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TEMA 5 – A APRENDIZAGEM QUE PROMOVE COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL 
Ambientes organizacionais propícios à aprendizagem oferecem um 
caminho natural ao desenvolvimento de novas competências, ou, ainda, o 
aperfeiçoamento das já existentes. 
Quem já não ouviu falar dos famosos e tão comentados ambientes 
organizacionais de empresas como a Google e o Facebook? Que tem um perfil e 
uma cultura que promovem o aprendizado, a criatividade, a inovação, “o pensar 
fora da caixa”. Aposto que nesse momento você deve estar pensando: “mas são 
empresas norte-americanas e estão bem longe da nossa realidade, seus 
padrões jamais serão adotados por aqui!”. 
Será? Ok! Talvez algumas organizações de fato não cheguem a modelos 
tão abertos e descontraídos de gestão, mas já estão se adaptando a novas 
realidades. Quando imaginaríamos a alguns anos que as organizações teriam 
administradores de mídias sociais? Mudanças dos novos tempos! 
Que empresas investiriam em blogueiros que são seguidos por milhares 
de pessoas para vender seus produtos melhor que qualquer outro meio de 
comunicação? E aí a pergunta é: como as organizações chegaram a esse 
ponto? Isso parece absurdo e fora da realidade para você? 
Perceba que essas novas formas de fazer as coisas acontecerem, esses 
novos jeitos de se comunicar com o público, com o mercado, ocorreram com 
base no aprendizado, na necessidade de se adequar a novas linguagens para 
criar novas competências organizacionais que até então não existiam. 
Então, pensemos a consequência natural do desenvolvimento de um 
ambiente e cultura de aprendizado organizacional e o desenvolvimento de novas 
competências, como é possível perceber nos exemplos que acabamos de 
comentar. Agora, vamos ver como os autores tratam desses conceitos e como 
isso ocorre na prática. 
Segundo Le Boterf (2003, citado por Takahashi, 2015, p. 30), os fatores 
relevantes para o desenvolvimento de competências organizacionais são: 
organizar a cooperação entre as competências pela linguagem comum 
e pela complementariedade entre as competências, facilitar as relações 
de ajuda entre os diversos colaboradores ou junto a especialistas; 
promover a existência das competências ou de saberes comuns; dispor 
de uma ferramenta que permita proceder a oferta e procura de 
competências;implantar estruturas de geometria variável; desenvolver 
estruturas e projetos transversais; garantir o tratamento de interfaces; 
manter a diversidade de competências; criar relações de solidariedade 
e de convivência; implantar uma memória organizacional; implementar 
 
 
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um gerenciamento apropriado e instaurar anéis de aprendizagem (Le 
Bofert, 2003, citado por Takahashi, 2015, p. 30). 
O que é perceptível no contexto descrito anteriormente por Le Bofert e 
trazido por Takahashi é que o desenvolvimento de competências é dinâmico e 
construído ao longo de anos com o envolvimento da organização, olhando para 
suas habilidades e falhas, observando sua história e olhando para o ambiente e 
para as necessidades de desenvolvimento. 
Segundo Chiavenato (2014), cada organização deve buscar definir quais 
são as suas competências essenciais que vão distingui-la das demais no 
mercado. Vejamos melhor no quadro a seguir. 
Quadro 6 – Modelo de identificação de competências organizacionais 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 93. 
Para definir tais competências, é preciso que as organizações olhem para 
suas estruturas e percebam suas forças, seus gaps e como vão preenchê-los, se 
por meio de contratação de novos colaboradores, de melhor realocação dos 
seus talentos, ou ainda, do treinamento e do desenvolvimento de seus talentos, 
para que façam as mudanças necessárias e atendam às necessidades do 
ambiente em constante processo de mudança, de modo a se adaptarem e 
permanecerem competitivas no mercado. 
FINALIZANDO 
Vamos fechando mais uma aula, e só para lembrar, tratamos aqui sobre a 
relação intrínseca existente entre mudanças e transformações organizacionais e 
o aprendizado e acúmulo de conhecimento. 
Passamos por alguns conceitos que esclarecem a abordagem teórica 
sobre aprendizagem organizacional, seus tipos e níveis diferenciados, e de que 
forma a cultura organizacional pode promover um ambiente propício ao 
desenvolvimento da aprendizagem. 
 
 
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Chegamos, então, ao conceito conhecido como cultura da aprendizagem 
organizacional, que vem promovendo grande mudança na forma de gestão do 
conhecimento e da aprendizagem dentro das empresas. 
Toda essa revolução no processo de aprendizagem também vem 
afetando a forma como as organizações percebem e fazem a gestão de suas 
competências, que estão relacionadas ao desenvolvimento das pessoas e da 
própria inteligência corporativa. Veremos mais sobre esse tema na próxima aula. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014. 
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PERIN, M. G. et al. Processo de aprendizagem organizacional e desempenho 
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<http://www.scielo.br/pdf/raeel/v5n2/v5n2a05.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2018. 
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