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E-book 4
Renata Cardillo Homem de Mello
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ��4
GESTÃO DE CONFLITOS ��������������������������18
ESTRATÉGIA E NEGOCIAÇÃO ���������������26
CONSIDERAÇÕES FINAIS ���������������������� 33
SÍNTESE ������������������������������������������������������� 35
2
INTRODUÇÃO
Aqui você descobrirá que o tema Aprendizagem 
Organizacional compreende falar especificamente de 
organizações que conseguem atuar de maneira ha-
bilidosa na gestão de recursos e ainda acompanhar 
todas as mudanças impostas pelo mercado. Além do 
mais, são capazes de utilizar técnicas e ferramentas 
que geram novos conhecimentos e proporcionam 
que seus integrantes caminhem para um mesmo 
objetivo, com um mesmo direcionamento, mas, para 
isso, inicialmente, apresentaremos a você o ciclo de 
aprendizagem vivencial de Kolb; depois, traremos a 
aprendizagem de Peter Senge e, por último, as rela-
ções de negociação e vantagem competitiva a partir 
da aprendizagem.
3
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL
Primeiramente, antes de falarmos de aprendizagem 
organizacional, quero apresentar os conceitos de 
aprendizagem propostos por David Kolb, que estabe-
leceu a teoria e o diagrama do Ciclo da Aprendizagem 
Vivencial, conforme observamos na figura a seguir:
Continuum de P Processamento
Como fazemos as coisas
Experiência
Concreta
Sentindo
Abstrato
Conceptualização
Pensando
Divergente
(Sinta e
Assista)
Acomodando
(Sinta e Faça)
Assimilando
(Pense e
Assista)
Obversação
Reflexiva
Assistindo
Experimen-
tação Ativa
Fazendo
Convergindo
(Pense e Faça)
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Kolb’s learning styles
Figura 1: Estilo de Aprendizagem e Kolb. Fonte: Adaptado de Kolb's 
learning styles. Tradução da autora.
No eixo vertical, temos a Experiência concreta do 
sentindo no contraponto da Conceituação abstra-
ta do pensando, entremeado pelo Continuum de 
Percepção, de como efetivamente se percebe e pen-
4
sa sobre os conteúdos recebidos. No eixo horizontal, 
temos a Experimentação Ativa do “fazendo” no con-
traponto da Observação Reflexiva do “assistindo”, en-
tremeada pelo Continuum de Processamento, que é, 
efetivamente, como fazemos as coisas acontecerem.
Então, Kolb traz o “ciclo de aprendizagem” como um 
princípio central de sua teoria da aprendizagem ex-
periencial, tipicamente expressa como um ciclo de 
aprendizado de quatro estágios, no qual “experiên-
cias imediatas ou concretas” fornecem uma base 
para “observações e reflexões”. Essas “observações 
e reflexões” são assimiladas e destiladas em “concei-
tos abstratos”, produzindo novas implicações para a 
ação que podem ser “ativamente testadas” e criando, 
por sua vez, novas experiências. Ainda ressalta que 
o processo de aprendizagem representa um ciclo ou 
espiral de aprendizado em que o aprendiz “toca todas 
as bases”, isto é, um ciclo de experimentar, refletir, 
pensar e agir. Experiências imediatas ou concretas 
levam a observações e reflexões. Essas reflexões são 
assimiladas (absorvidas e traduzidas) em conceitos 
abstratos com implicações para a ação, que a pessoa 
pode testar e experimentar ativamente, o que, por 
sua vez, possibilita a criação de novas experiências .
Dessa forma, esse modelo de Kolb funciona em dois 
níveis, o nível do ciclo das aprendizagens (experi-
ência concreta, observação reflexiva, conceituação 
abstrata e experimentação ativa) e o ciclo dos tipos 
de estilos de aprendizagem (divergente, assimilando, 
convergindo e acomodando), pois neste segundo 
fica evidenciada a forma dominante que o indivíduo 
5
aprende, ou seja, é o estilo que, de fato, as pessoas 
conseguem aprender.
Farei uma breve explicação para que você possa 
entender esses últimos elementos porque são de 
extrema importância no ciclo .
1. Acomodando (Sinta e Faça) – São pessoas que 
aprendem por meio de abordagens que envolvem a 
prática e a experimentação; são atraídos por desafios 
e experiências e pela realização de planos. (exem-
plo: indivíduos que precisam planejar e saber tudo 
com uma sequência lógica, entregas de trabalhos e 
projeções futuras);
2. Divergindo (Sinta e Assista) – São pessoas com 
uma capacidade de ver as coisas de diferentes pers-
pectivas, pois preferem assistir ao invés de fazer. 
(exemplo: indivíduos que não precisam de anotações, 
preferem expor suas ideias, são mais imaginativos 
e criativos);
3. Assimilando (Pensar e Assistir) – São pessoas 
que exigem uma explanação clara, didática e prática, 
mas que especificamente não precisam da prática. 
(exemplo: indivíduos que normalmente querem che-
car as informações com as frases “deixa eu ver se 
entendi” ou “explique novamente com um exemplo”; 
eles normalmente preferem leituras, palestras e mo-
delos analíticos);
4. Convergindo (Pense e Faça) – São pessoas com 
um estilo de aprendizagem que, para resolver proble-
mas e encontrar as soluções, precisam da prática. 
6
(exemplo: indivíduos que gostam de experimentar 
novas ideias, simular e trabalhar com aplicações 
práticas).
Bom, agora que você conhece o ciclo de aprendiza-
gem, vamos à aprendizagem organizacional .
Você sabe que, cada vez mais, as empresas preci-
sam estar em constante inovação. Mas o que elas 
precisam de fato fazer para promover mudanças que 
realmente tragam resultados? 
As bases de uma organização são as pessoas e o po-
der para tomar decisões está nas mãos delas. Então, 
quando falamos do aprendizado de uma empresa, 
estamos nos referindo ao aprendizado das pessoas. 
Formar uma equipe organizada, com sinergia nos 
relacionamentos e com objetivos convergentes é 
essencial para impulsionar a criação, as habilidades e 
as capacidades de cada um em prol das estratégias 
organizacionais relativas à motivação e ao desem-
penho coletivo.
De posse dessas informações iniciais, já sabemos 
que estamos falando de pessoas, ao mencionar “em-
presa” ou “organização”.
No entanto, apesar das diversas bases teóricas que 
apontam para um senso comum a respeito da gestão 
de pessoas como benefício para o alcance das metas 
estratégicas, encontramos modelos que buscam 
adaptar-se conforme a cultura interna da organiza-
ção, que envolva a aprendizagem em si, associada 
ao compromisso de assegurar que o indivíduo pos-
7
sa continuar a aprender a partir de suas próprias 
experiências, mais as experiências associadas dos 
conteúdos que serão advindos da organização .
Esse é o primeiro passo e, talvez, o mais importante, 
porque trabalhar com as pessoas nas organizações, 
em aprendizagem continuada, acaba sendo um dos 
recursos mais valiosos, tendo em vista sua susten-
tabilidade nos negócios. Renovação, reciclagem e 
aumento das aprendizagens fazem parte da estra-
tégia para a obtenção dos resultados desejados. O 
conhecimento é transmitido e adquirido de diversas 
formas. Muitas vezes, ele está na ‘cabeça’ de uma 
ou mais pessoas, é extraído e registrado, permitindo, 
por meio de treinamento, que outras pessoas o apli-
quem para realizar tarefas e desenvolver habilidades 
específicas. Há também o conhecimento transmitido 
em cursos teóricos ou práticos, fundamentados em 
conceitos, culturas e know-how, por exemplo, em te-
mas como liderança, inovação e 5S. Nesses casos, a 
transferência assume caráter educacional, pois mexe 
com o modo de pensar das pessoas, seu senso críti-
co, criatividade e poder de implementação. A apren-
dizagem gerada também é comportamental, pois 
provoca mudanças de atitudes, consequência dos 
pensamentos e reflexão das pessoas sobre como 
colocar em prática o conhecimento adquirido, visto 
que o pensamento é gerado pela motivação e interes-
se em determinado tema, e isso influi decisivamente 
no processo e no resultado da aprendizagem. Outras 
formas de converter conhecimento em aprendiza-
gem são igualmente muito importantes, tais como: 
8
compartilhamento de conhecimento entreas pes-
soas no dia a dia, interações com clientes, fornece-
dores, internet, livros, observações e experimentos. 
Isso requer ações e táticas que facilitem as unida-
des operacionais verificar suas próprias operações, 
compará-las com outras opções e facilitar planos 
para melhorias futuras, além de envolver um pro-
cesso de coleta sistemática de relatórios, feedback 
e formulação de planos baseados em informações. 
Para esses fins, a organização deve ser dividida em 
grupos de aprendizagem.
Você deve estar se perguntando, mas o que é uma 
organização que aprende? Vamos observar uma ex-
plicação a partir da figura a seguir:
Atitudes e
Crenças
Atitudes e
Capacidades
Consciência
e Sensibilidade
Mudança
duradoura
(aprendizagem
profunda)
Figura 2: Ciclo de aprendizagem profundo. Fonte: Adaptado de Senge. 
et al (2006, p. 18).
9
Para Senge et al (2006, p. 29), o ciclo de aprendi-
zagem constitui a essência das organizações inte-
ligentes, pois existe o desenvolvimento de novas 
atitudes, que reforçam a confiança da manifestação 
da aprendizagem de fato, trazendo a partir de novas 
perspectivas mentais, alterando a consciência, tanto 
individuais quanto coletivas e, gradualmente, novas 
percepções e novas crenças vão sendo instaladas. 
Quando ocorre a aprendizagem profunda, ocorrem as 
mudanças das crenças, da consciência e das atitudes 
de todos, resultando em mudança duradoura, pois 
o ciclo passa a ser sistêmico e constante. O ponto 
principal é que, para o autor, esse tipo de postura das 
organizações representa abandonar completamente 
os padrões anteriores, pois, como premissa básica 
na sua teoria, as organizações trazem em sua cul-
tura padrões e produtos de pensamentos que criam 
um ambiente com barreiras que são desfavoráveis 
a novas aprendizagens e novas formas de aspira-
ções, então “a quinta disciplina é efetivamente uma 
bagagem de métodos e ferramentas que ajudam as 
grandes organizações a orientar-se para aquilo que 
realmente as interessam”.
SAIBA MAIS
Mas quem é Peter Senge? 
Diretor do Programa de aprendizagem Organiza-
cional e Raciocínio Sistêmico, na Faculdade de 
Administração Sloan, no MIT, e fundador da em-
presa de consultoria Innovation Associates, que 
10
difunde a teoria da Quinta Disciplina. Senge tem 
o intuito de apresentar a forma como uma orga-
nização pode alcançar suas metas ao ampliar a 
visão de seus colaboradores por meio do desen-
volvimento de um pensamento sistêmico. Com o 
respaldo de feedbacks, o método busca identifi-
car pontos de maior alavancagem com o mínimo 
esforço, a fim de que a mudança seja efetiva e 
duradoura. Caso você queira visitar a página do 
autor, acesse: https://executive.mit.edu/faculty/
profile/30-peter-senge.
O modelo de Senge (1998) e a sua teoria das 5 disci-
plinas tem sido um dos modelos que busca a adapta-
ção entre cultura organizacional, metas estratégicas 
e gestão de pessoas. Assim, nosso objetivo aqui é 
entender a aplicação desse método. Como ele pode 
auxiliar as organizações na busca da manutenção 
de uma gestão de conhecimento disseminada na 
aprendizagem dos seus colaboradores, até porque 
traçar novas diretrizes e exige mudanças de atitudes 
e de pensamento; então, as empresas precisam co-
meçar a ter um pensamento sistêmico que determina 
que pequenas atitudes com foco podem produzir 
mudanças significativas e duradouras; mas, des-
de que atuem no lugar certo, esse é o princípio da 
alavancagem e, consequentemente, a disciplina do 
pensamento sistêmico é especificamente a mudança 
da mentalidade, então, essa é a disciplina para se 
poder ver o todo das partes, porque poder verificar 
os principais itens periféricos de um problema, levará 
a novas descobertas.
11
https://executive.mit.edu/faculty/profile/30-peter-senge
https://executive.mit.edu/faculty/profile/30-peter-senge
FIQUE ATENTO
A mudança de mentalidade é perceber inter-rela-
cionamentos, em vez de cadeias lineares de cau-
sa-efeito e ver os processos de mudança, em vez 
de simples fotos instantâneas. A prática do pen-
samento sistêmico começa coma compreensão 
de um conceito simples chamado feedback, que 
mostra como as ações podem se reforçar ou neu-
tralizar (equilibrar) umas às outras, ela permite 
aprender a reconhecer os tipos de estruturas con-
tinuamente recorrentes. (SENGE, 1998, p. 103)
Então, a prática desse pensamento nos traz a premis-
sa de que nunca existirá um indivíduo responsável 
pela situação, mas que, efetivamente, todo o sistema 
que compartilha estará implicado porque o feedback 
sugere o compartilhar de responsabilidades; contu-
do, não necessariamente todos os implicados do 
sistema têm o poder de alavancagem para mudar o 
sistema. Então, depois de falado das organizações 
que aprendem a partir do pensamento sistêmico, 
iremos apresentar as disciplinas principais que são 
as responsáveis para a construção de uma organi-
zação que aprende.
Senge (2010, p.15) cita que cada uma das cinco dis-
ciplinas “fornece uma dimensão vital para a cons-
trução das organizações com autêntica capacidade 
de aprendizagem, adequada para melhorar conti-
nuamente a sua habilidade para alcançar as suas 
maiores aspirações”.
12
Então, vamos às disciplinas de uma organização 
inteligente (Senge, 1998, 2006 e 2010): A primeira 
disciplina será o Domínio pessoal, a prática dessa 
disciplina é definida como crescimento e aprendiza-
gem pessoal, consistindo no aprendizado de expandir 
as habilidades pessoais para obter os resultados 
e os objetivos a que se propõem, por meio do ma-
nejo da racionalidade e das emoções. Contudo, a 
aprendizagem individual não será nunca a garantia 
da aprendizagem da organização, mas “não existe 
aprendizagem organizacional sem a aprendizagem 
individual” (2010, p. 179). O domínio pessoal está em 
constante expansão e melhoria por meio das práticas 
de contínuo esclarecimento do que se é importan-
te para cada pessoa, e do aprender continuamente 
como ver a realidade atual com maior clareza porque 
ter o domínio significa que haverá total proficiência 
no que está sendo feito. As pessoas que têm alto ní-
vel nessa disciplina possuem um senso de propósito 
da visão e das metas, em que a visão é a imagem 
do futuro desejado.
Na segunda disciplina, Modelos Mentais, compreen-
de-se que nossas experiências anteriores definem 
nossa percepção e reação no contato com o outro. 
Em um ambiente propício à aprendizagem organi-
zacional é possível o desenvolvimento de Modelos 
Mentais coletivos que possibilitem a resolução de 
problemas. Os Modelos Mentais são complexos para 
a atuação de uma organização, principalmente por 
se tratar de mudanças de ação que são regidas por 
experiências individuais. Dessa forma, Senge ressalta 
13
que o trabalho com os Modelos Mentais devem ser 
realizados, primeiramente, com os principais toma-
dores de decisão, ou, no caso de uma atuação que 
tenha projetos como objetivo. Assim, para auxiliar 
a análise desse segundo processo, Senge sugere 
a técnica conhecida como “coluna da esquerda”, 
direcionada para o desenvolvimento dos Modelos 
Mentais do indivíduo .
Tal técnica implica produzir um diálogo superficial 
– que não proporciona orientação, aprendizagem 
ou informação relevantes – para ambas as partes. 
No decorrer do diálogo, em uma folha, devem ser 
relacionados os itens mencionados em uma coluna 
no lado direito. Depois, precisa ser colocado do lado 
esquerdo o que você está pensando no momento da 
conversa, mas não está falando, tornando explíci-
tos os pensamentos ocultos, porém, significativos. 
“Quando vejo mais claramente minhas próprias pre-
missas e a forma como as estou ocultando, posso 
elaborar várias alternativas para continuar a conver-
sa.” (SENGE, 2010, p. 224).
Outra técnica é a Indagação Recíproca, que, como 
Senge explica, é uma confrontação entre indagação e 
argumentação, o que permite o alcance de um equi-
líbrio e ações mais assertivas por nossa parte. Essa 
técnica, apesar de bastante simples, só pode ser 
realizada por pessoas que apresentam maturidadee 
equilíbrio emocional. Caso contrário, ao invés de per-
ceber e modificar seu mapa mental, a pessoa pode 
apresentar resistência e conflitos com o indagador.
14
A terceira disciplina é a construção de uma Visão 
Compartilhada, que é parte da percepção comum dos 
objetivos organizacionais. A motivação é a busca de 
uma aprendizagem que proporcione a construção de 
uma visão partilhada. Aqui, o olhar da organização 
sobre seu colaborador deixa ser individual para se 
tornar coletiva. Essa visão deve promover o desen-
volvimento de habilidades e inteligência coletiva, 
além de promover as aspirações individuais. Não há 
como existir organização sem traçar metas e visão 
compartilhada, pois será por meio dessa disciplina 
que se propicia o relacionamento interpessoal das 
pessoas, bem como direciona a visão sistêmica ad-
ministrativa, além de ser essencial para o foco e o 
combustível para a aprendizagem constante .
Par t imos assim para a quar ta discipl ina, 
Aprendizagem em Equipe. Ela pressupõe que as 
habilidades coletivas, necessárias em uma organi-
zação, são maiores que as habilidades individuais 
e, por isso, devem ser desenvolvidas para garantir 
a capacidade de seus integrantes gerarem ações 
coordenadas. Para isso, precisamos entender que a 
aprendizagem em grupo inicia-se no momento em 
que permitimos abertura suficiente para a proposição 
de ideias e participação na elaboração de uma lógica 
comum. Visualizamos que essa aprendizagem pode 
ocorrer de forma efetiva quando seus gestores abri-
rem à equipe a participação na elaboração de planos 
de ação. Pode ocorrer também quando da constru-
ção da história do problema e o caminho para a sua 
solução. Reconhecer a capacidade da sua equipe 
15
de gerar ações coordenadas por meio do diálogo e 
discussão que proporcionem análise sistemática 
somado às habilidades individuais.
Por fim, a quinta disciplina, Pensamento Sistêmico, é 
a responsável pela integração com todas as demais, 
evitando que cada uma seja vista de forma isolada, 
visando, segundo Senge, a modificar interações. 
Assim, para que atue com seu potencial, ela precisa 
das outras 4 disciplinas: o Domínio Pessoal vai ilumi-
nar as tensões emocionais e os conflitos estruturais, 
integrando a razão e a intuição. Com os Modelos 
Mentais, a quinta disciplina será responsável por 
despertar a reestruturação dos problemas ocultos, 
quebrando as barreiras dos bloqueios e trazendo de 
forma simples a solução para os problemas. Com 
a Visão Compartilhada, o Pensamento Sistêmico 
traz a união necessária para quebrar as barreiras da 
resistência e da reatividade das pessoas no com-
partilhamento das expertises individuais. Já com o 
Aprendizado em Equipe, o Pensamento Sistêmico vai 
quebrar as rotinas defensivas e transformá-las em 
alavancagem para a criação das ideias conjuntas e 
proporcionar um maior dinamismo .
SAIBA MAIS 
Agora que você conheceu sobre todas as discipli-
nas das organizações que aprendem, leia o arti-
go O papel dos líderes na aprendizagem organi-
zacional: um estudo multicaso em empresas do 
Sul Catarinense, e verifique por meio desse estu-
16
do de caso e como os autores Topanotti, Vieira  e 
Yamaguchi concluíram que os líderes da empre-
sa conseguiram inovar e trazer novas expertises 
para o desempenho da função .
Disponível em: https://www.revistaespacios.com/
a16v37n08/16370818.html
O conflito é um fenômeno próprio das relações hu-
manas que pode ser definido de diversas formas. 
Empresas inteligentes utilizam a gestão de conflitos 
como estratégia de aprendizagem.
17
https://www.revistaespacios.com/a16v37n08/16370818.html
https://www.revistaespacios.com/a16v37n08/16370818.html
GESTÃO DE CONFLITOS
Os conflitos ocorrem nas organizações devido às po-
sições divergentes com relação a comportamentos, 
necessidades ou interesse diferenciados .
Para Pickering (2002, p. 2), “na essência, o conflito 
existe quando duas ou mais respostas ou cursos de 
ação divergentes para um único evento são consi-
deradas”. Isso pode derivar de ações competitivas 
ou antagônicas, necessidades, desejos, ideias ou 
exigências incompatíveis. O conflito não implica ne-
cessariamente hostilidade, mas a hostilidade pode 
fazer parte da situação.
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 437) afirmam que, 
além da oposição ou incompatibilidade, o conflito 
pode ser relacionado à percepção. Por exemplo, caso 
as pessoas não percebam o conflito, ele simplesmen-
te não existe. Assim, uma definição ampla seria de 
que o conflito é “um processo que tem início quan-
do alguém percebe que outra parte afeta, ou pode 
afetar, negativamente alguma coisa que considera 
importante”.
Esta definição é propositadamente ampla, de modo 
que abarca uma série de situações conflituosas nas 
organizações. Uma vez que temos uma primeira de-
finição do que é o conflito, quais seriam as causas 
dos conflitos?
18
Para que você possa compreender essas causas, 
apresentaremos para você o organograma do 
conflito:
Condicões antecedentes
Conflito
percebido
Conflito
sentido
Melhora do
desempenho
do grupo
Piora do
desempenho
do grupo
• Comunicação
• Estrutura
• Variáveis pessoais
Conflito aberto
• Comportamento das partes
• Reação dos outros
Estratégias para resolução de conflito
• Competição
• Colaboração
• Compromisso
• Não enfrentamento
• Acomodação
Estágio I
Oposição potencial
ou incompatibilidade
Estágio II
Cognição e perso-
nalização
Estágio III
Estratégia
Estágio IV
Comportamento
Estágio V
Consequências
Figura 3: O processo do conflito. Fonte: Adaptado de Robbins, Judge 
e Sobral (2010, p. 440)
Então, temos várias causas de conflitos, como você 
pode verificar no estágio I; comunicação, estrutura 
e as variáveis pessoais têm sido as principais cau-
sas de conflitos e podemos citar como exemplo: 
quando há diferenças de interpretação de fatos entre 
19
gestores e liderados, ou até mesmo nas relações 
pessoais entre pessoas da mesma família e, quando 
esse conflito afeta uma das partes, iremos para o 
estágio II, no qual o conflito é sempre percebido de 
maneiras diferentes pelas partes que ocasionam os 
problemas do estágio III, podendo levar a desentendi-
mentos, competições ou simplesmente o evitamento 
ou enfrentamento, que refletirá no comportamento 
das partes envolvidas e, consequentemente, nas de-
corrências da relação do grupo ou dos indivíduos 
envolvidos.
REFLITA
Agora, depois que observamos o processo do 
conflito, você sabe quais são os tipos de confli-
tos que podem estar relacionados ao ambiente 
organizacional?
Os conflitos intrapessoais, interpessoais, inter-
grupais e interorganizacionais.
A natureza psicológica é um fator fundamental nos 
conflitos intrapessoais, pois ele envolve um confli-
to que acontece dentro do próprio indivíduo. Nos 
conflitos interpessoais, estão envolvidas diferentes 
pessoas; por exemplo, um especialista e um geren-
te têm divergências com relação às opiniões sobre 
como conduzir um determinado projeto. Eles podem 
discordar, com relação aos prazos, à qualidade e às 
formas de orientar a equipe. Essas diferenças geram 
conflitos interpessoais que podem afetar o trabalho 
20
que pressupõe interferência entre as demais pessoas 
e até mesmo na execução do projeto. No conflito 
intergrupal, o ambiente tem um papel preponderante, 
determinado pela cultura e pelo momento político 
organizacional. Um exemplo de conflito intergrupal 
seria uma campanha realizada pelo pessoal de ven-
das de uma empresa, a qual geraria um aumento de 
comissões e prêmios. Essa campanha, tendo su-
cesso, faria com que a equipe de produção tivesse 
um trabalho extra; assim, essas pessoas também 
esperariam ser reconhecidas pela direção. Caso a 
direção não seja sensível a essas demandas, podem 
ocorrer conflitos intergrupais por conta dessa relação 
dos diferentes setores. E, por último, as variáveis de 
ordem sociocultural, geopolítica e econômica são 
variáveis importantes nos conflitos interorganiza-
cionais, o que envolve diferentes organizações.
Normalmente,as organizações precisam definir a es-
colha da estratégia para as resoluções de um conflito, 
que variam de acordo com a natureza da situação e 
a tendência individual para utilizar determinada es-
tratégia, o que inclui os níveis de preocupação com 
relação aos interesses próprios (assertividade) e 
os interesses dos outros (cooperação). Além disso, 
o estágio do conflito também determina o tipo de 
resolução de conflito que será utilizado.
21
REFLITA
Assim, é necessário avaliar, também, a magni-
tude dos custos envolvidos. São superiores aos 
benefícios? Outra questão é: quais seriam as 
consequências de um conflito permanente? Ele 
tende a diminuir, intensificar-se ou manter-se es-
tabilizado? Quais são as causas que levaram à 
quebra de estabilidade? São causas emocionais 
ou relacionadas à estrutura organizacional?
Quanto antes se identifica o conflito e são toma-
das as medidas de administração, ele pode tor-
nar-se fonte de oportunidades.
Se não tomadas as devidas medidas, um conflito 
pode se tornar um problema. Ou seja, quanto mais o 
conflito cresce, mais difícil ele se torna de ser admi-
nistrado. Confrontar não deve ser considerado algo 
ruim, mas permite identificar o problema de forma 
a resolvê-lo. O comportamento que não é confron-
tado, não mudará. Aprender a lidar com um conflito 
é fundamental, pois quando ignorado, ele tende a 
aumentar. A presença de um conflito não é sinal de 
gerenciamento inadequado. A maneira como o ge-
rente lida com o conflito e antecipa os problemas 
futuros é verdadeira medida da força dessa técnica 
de gerenciamento .
A mediação e a conciliação também são partes para 
a resolução de conflitos. O mediador estabelece um 
relacionamento funcional, identifica os interesses 
das partes, constrói um conjunto de alternativas 
22
de soluções e propõe as opções mais adequadas. 
Geralmente, as partes são responsáveis por encon-
trar soluções comuns na mediação. Já o conciliador 
propõe a solução às partes, devendo ser imparcial e 
convencer as partes de que um acordo pode limitar o 
conflito e minimizar as perdas, mesmo que não seja 
totalmente satisfatório. (PICKERING, 2002)
Scott (2007) apresenta o modelo ERI de resolução 
de conflitos que se resume na seguinte figura: 
I
E
R
Figura 4: Modelo ERI de resolução de conflitos. Fonte: Scott (2007, 
p. 25)
Segundo Scott (2007), o modelo ERI (emoção-razão-
-intuição) envolve controlar, neutralizar ou eliminar o 
ambiente emocional negativo – que está contribuindo 
para o problema e bloqueando a solução –, avaliar 
racionalmente as alternativas disponíveis e determi-
nar intuitivamente as melhores escolhas para lidar 
com a situação.
23
O brainstorming é uma forma de determinar intuitiva-
mente as escolhas para solução do problema, e será 
discutido adiante. Assim, o conflito exige ações refle-
tidas e estratégicas tomadas pelo gerente. Conforme 
dito, é importante estimular a responsabilidade com-
partilhada de modo que os objetivos comuns sejam 
lembrados, assim como a própria liderança. Além 
disso, a capacidade de o gerente ouvir os funcioná-
rios é essencial, pois oferece acesso a perspectivas 
do conflito, oferece dados para tomar decisões e de-
senvolver relacionamentos. Conforme já estudamos, 
há também a linguagem não verbal, a qual também 
deve ser escutada.
Podcast 1 
Segundo Pickering (2002), um bom gerente aceita 
e aprecia perspectivas diversificadas e pontos de 
vista alternativos. Podemos pensar sobre as conse-
quências do conflito, que ele faz uso da presença de 
pontos de vistas diversos na empresa, da heteroge-
neidade de pensamentos e canaliza para perspecti-
vas criativas tornando o conflito uma oportunidade 
de desenvolvimento organizacional.
A partir de Pickering, podemos concluir que, diante 
de algumas situações de conflito, é necessário poder 
despender tempo para resolver e fazer um bom apro-
veitamento da diversidade de opiniões, engendrando 
essas soluções criativas. Um assunto que poder ser 
repensado permite a todas as partes recuperar a 
objetividade, levando em conta o impacto sobre o 
24
https://famonline.instructure.com/files/119211/download?download_frd=1
“outro” e reafirmando a posição, mas agora, com uma 
consciência mais global sobre o problema.
REFLITA
Para você, o conflito tem somente um efeito ne-
gativo ou poderemos ter algum tipo de efeito po-
sitivo ou tirar vantagem com dos conflitos?
Podcast 2 
É preciso ter uma compreensão mais profunda dos 
conflitos, inclusive como agentes de mudança, ino-
vação e desenvolvimento organizacional. Um conflito 
pode ter a capacidade de tolerar o funcionamento 
de níveis heterogêneos. Há a necessidade de se 
construir nas instituições um espaço diferenciado. 
Podemos pensar que, nesta perspectiva, há a pos-
sibilidade de cada um dos integrantes de uma orga-
nização fazer valer suas opiniões, ainda que sejam 
divergentes, com relação ao pensamento dos níveis 
gerenciais ou de departamentos diversos; assim, 
essa possibilidade de heterogeinidade na organiza-
ção dá a oportunidade de surgirem pensamentos 
divergentes que permitiriam o desenvolvimento or-
ganizacional, a aprendizagem diferenciada, e a visão 
compartilhada.
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ESTRATÉGIA E 
NEGOCIAÇÃO
Ao aprender, desenvolvemos novos conhecimentos 
e, ao aplicá-los, nos capacitamos para realizar novas 
tarefas, inovar, melhorar a produtividade, desenvolver 
planos, processos e sistemas de gestão dos negó-
cios. Conhecer e compreender os conhecimentos 
existentes gerados na empresa é fundamental para 
que possamos otimizá-los e utilizá-los como supor-
te às mudanças e ao sucesso nos negócios e nas 
negociações futuras .
Para você compreender o processo de negociação, 
precisamos definir claramente o que é uma nego-
ciação. Nesse sentido, vários autores já debateram 
sobre isso. Examinemos: “Negociação é o processo 
pelo qual duas ou mais partes interdependentes, 
com algum conflito aparente, decidem colocar re-
cursos escassos.” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, 
p. 447). Já para os autores Wagner III e Hollenbeck 
(2000, p. 288), a negociação e a barganha “são dois 
processos intimamente associados que costumam 
ser utilizados para tentar resolver as diferenças de 
interesses e preocupações geradoras do conflito” e 
a negociação propriamente dita “é o processo pelo 
qual as partes decidem o que cada uma irá dar e 
receber na troca entre elas.”
Você percebe que um autor acaba complementando 
o outro, pois, enquanto para Robbins, Judge e Sobral 
26
a negociação envolve conflitos sobre o que se é ne-
gociado, Wagner III e Hollenbeck complementam 
dizendo que o conflito é sobre o que cada um vai 
ceder na negociação .
Preparação e 
Planejamento
Definição de estratégias 
Avaliar os cenários e definir 
metas.
Definição das regras 
básicas
Onde, como, quando e quais 
partes poderão negociar.
Esclarecimento e 
Justificativas 
Explicar, esclarecer, reforçar e 
justificar suas posições, seus 
pontos de vista, para a outra 
parte.
Barganha e solução de 
problemas
Será necessário que ambos os 
lados possam ceder para que 
negociação aconteça garantindo 
que ninguém foi prejudicado.
Conclusão e 
implementação
formalizar o acordo firmado e 
desenvolver os procedimentos 
para sua implementação
Tabela 1: Etapas do processo de negociação. Fonte: elaborado pela 
autora com base em Robbins, Judge e Sobral (2010) 
Ressaltamos que o ponto inicial do processo de 
negociação sempre será a aproximação entre os 
negociadores. Essa aproximação requer que o indi-
víduo conheça as principais características do outro 
negociador, para ir se aproximando de maneira que 
não choque, nem mesmo criem barreiras no decorrer 
da negociação .
O que você deve estar pensando é que talvez não 
seja tão fácil assim chegarmos ao término de uma 
negociação, como de fato não é. Muitas vezes, o 
27
impasse toma conta da negociação e os conflitos 
são inevitáveis, os indivíduos param em um determi-
nado ponto danegociação e não cedem, o que acaba 
travando os entendimentos e, por consequência, a 
solução do impasse, gerando os conflitos que estu-
damos anteriormente. Mas a questão é que, em uma 
negociação, os conflitos são diferentes dos conflitos 
vistos nas organizações .
Wagner III e Hollenbeck (2000) citam que o que acon-
tece é que os negociadores podem alimentar interes-
ses divergentes, durante o processo de negociação, 
o que resultará em conflito. Para entender e procurar 
reduzir o impacto, os autores indicam pontos que 
devem ser trabalhados na negociação, que são: a 
competição que é o ponto no qual os indivíduos co-
meçam a competir durante a negociação para mos-
trar quem têm mais poder. Dessa maneira, cada um 
tende a buscar a satisfação dos próprios interesses 
à custa dos interesses dos outros; a acomodação em 
que, no sentido de atender os próprios interesses, 
o indivíduo se acomoda na negociação, não tendo 
mais interesse em continuar com ela ou mudá-la; a 
abstenção, situação em que o negociador permanece 
na neutralidade a todo custo ou se recusa a assumir 
um papel de conciliador dos conflitos; a colabora-
ção, que poderá afetar na satisfação das partes em 
resolver diferenças e buscar soluções para o conflito 
ou problema gerado; e a transigência, que propõe 
a satisfação parcial de todos, mediante a troca e o 
sacrifício, buscando uma resolução aceitável, não 
tendo a preocupação de buscar a melhor resolução.
28
Conforme observamos, o processo de negociação 
tende a facilitar a atuação dos indivíduos nas mais 
diversas negociações. Porém, cada um pode utilizar 
estratégias para negociar, buscando mais vantagens 
para a negociação. Algumas estratégias são suge-
ridas por Robbins, Judge e Sobral (2010), são elas: 
a negociação distributiva, nesse tipo de estratégia, 
o objetivo é dividir uma quantia fixa de recursos e, a 
partir daí, negociar. A sensação dessa estratégia é 
de ganha-perde, ou seja, um lado precisa perder para 
que o outro ganhe. Um exemplo para isso é quan-
do uma empresa apresenta uma proposta fechada 
para um cliente e este, por sua vez, busca reduzir ao 
máximo, por exemplo, o preço. Qualquer ganho que 
o cliente tiver será à custa da empresa vendedora; 
já na negociação integrativa, o principal objetivo é 
assegurar que a solução encontrada garanta que 
ambos saíram contentes do processo, o chamado 
ganha-ganha. Nessa estratégia, as partes envolvidas 
precisam ser francas e, quando possível, ceder para 
atender as necessidades da outra parte. Uma alter-
nativa para cessão de alguns pontos é trazer outras 
questões a serem negociadas para a mesa de nego-
ciação. Um exemplo disso é quando uma empresa 
precisa conceder um desconto a mais para a outra 
parte comprometendo seu ganho. Para atender essa 
concessão, ela solicita à outra parte que aumente a 
quantidade comprada para ter o desconto. No final, 
um lado cedeu no preço, porém, o outro aumentou 
o tamanho do pedido. Os dois ganharam.
29
FIQUE ATENTO 
Agora você deve estar se perguntando quais são 
as vantagens de se usar uma ou outra. Afinal, 
cada negociação é diferente da outra; muitos va-
lores momentâneos estão envolvidos. Para auxi-
liar nessa resposta estude a tabela a seguir.
Característica 
da Negociação
Negociação 
Distributiva
Negociação 
Integrativa
Objetivo Conseguir o 
máximo possível 
do montante em 
disputa
Aumentar o mon-
tante em disputa 
para que ambas 
as partes fiquem 
satisfeitas
Atitude Principal Eu ganho, Você 
perde
Ambos 
ganhamos
Foco Posições ("não 
posso ir além 
desse ponto nes-
ta questão.")
Interesses ("Você 
pode me explicar 
por que essa 
questão é tão 
importante para 
você?")
Troca de 
Informações
Baixa (comparti-
lhar informação 
só fará que a 
outra parte fique 
em vantagem
Alta (compar-
tilhar informa-
ção permitir[a 
que cada parte 
encontre formas 
de satisfazer os 
interesses de 
cada uma.)
Duração do 
relacionamento
Curto Prazo Longo prazo
Tabela 2: Negociação Distributiva versus Negociação Integrativa. 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 449) 
30
Então, quanto mais a estratégia de negociação esti-
ver próxima da distributiva, pior os resultados para o 
processo como um todo; afinal, apenas um lado saíra 
satisfeito ou, até mesmo, nenhum dos lados saíra, 
pois, terão de fazer concessões sem critérios. A ten-
dência dessa relação é ser de curto prazo. No caso 
da escolha da negociação integrativa, as chances de 
ambos saírem satisfeitos do processo são grandes; 
afinal, as deficiências são negociadas com o propó-
sito de uma parte auxiliar a outra. A tendência dessa 
relação é que ela seja de longo prazo. Pode ocorrer 
ainda um meio termo; em algumas situações, a pos-
tura terá de ser hora distributiva, hora integrativa.
Quando o modelo organizacional é estrategicamente 
orientado, sua missão prioritária consiste em identi-
ficar padrões de comportamentos coerentes com o 
negócio da organização. Tendo com o objetivo prin-
cipal: obter, manter, modificar e associar aos demais 
fatores organizacionais. Para uma organização se 
tornar fonte de vantagem competitiva sustentável, 
é preciso que seja valiosa, rara e implique em difi-
culdades ou alto custo para ser copiada. Os recur-
sos estratégicos fundamentais para isso acontecer 
são a aprendizagem utilizada com inteligência na 
organização. Sendo assim, parece razoável supor 
que o comportamento organizacional é gerado pelos 
indivíduos, que passam a integrar o caráter intrínse-
co dos negócios e das expertises da organização, 
tornando-se elemento de diferenciação e meio para 
potencializar a vantagem competitiva.
31
O pensamento sistêmico implica uma visão compar-
tilhada que encoraja compromisso com o longo prazo 
daqueles que participam da organização. Os modelos 
mentais abordados acima exigem uma mudança e 
reestruturação, uma vez que enfatizam a necessidade 
de abertura e de um olhar mais flexível e fluído da 
realidade, derrubando estereótipos, preconceitos e 
representações arraigadas nas organizações. Dito 
isso, o aprendizado em equipe é, portanto, essencial 
do pensamento sistêmico como as habilidades dos 
grupos de as pessoas a procurar uma figura mais 
ampla que transcenda as perspectivas individuais 
e, consequentemente, as organizacionais, trazen-
do de fato a uma vantagem diferenciada perante o 
mercado.
32
CONSIDERAÇÕES 
FINAIS
Chegamos ao final de nossos estudos e, neste mó-
dulo, você pôde compreender sobre as teorias do 
ciclo de aprendizagem vivencial de Kolb – que inclui 
todo material e método de ensino em que as pessoas 
aprendem de forma interativa e como agentes ativos 
do processo do processo de aprendizagem – e de 
Peter Senge, que, em sua obra, a Quinta Disciplina, 
define que, na aprendizagem organizacional a partir 
das 5 Disciplinas, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, 
Visão Compartilhada, Aprendizagem em Equipe e 
Pensamento Sistêmico, a prioridade não é a apren-
dizagem individual, mas a aprendizagem da orga-
nização e a aprendizagem sistêmica, que é medida 
pela organização que aprende. Para esse propósito, 
são apenas disciplinas diferentes que correspon-
dem a inovar nas organizações inteligentes, e em 
que cada um é essencial para o sucesso dos outros. 
Construindo uma organização com uma capacidade 
de aprendizagem autêntica e com a criatividade que 
dependem do desenvolvimento dessas 5 disciplinas .
Você também pôde se aprofundar nos conceitos de 
conflitos e como lidar com eles no ambiente orga-
nizacional, e que, embora existam consequências 
disfuncionais dos conflitos, eles também podem ser 
fonte de inovação e permitir o desenvolvimento orga-
nizacional. E você entendeu e compreendeu melhor 
33
sobre as estratégias de negociação, e a gestão dos 
conflitos nas negociações.
E você também pôde perceber que as organizações 
inteligentes enfatizam a aprendizagem individual dos 
membros e o quanto isso pode trazer uma vantagem 
competitiva e diferenciada para o mercado.
Então, agora que você aprendeu sobre todas essas 
questões,como você vê as organizações com as 
quais tem contato? São organizações inteligentes? 
E quais são as bases de suas negociações?
34
SÍNTESE
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
• Aprendizagem vivencial é um processo de entendimento das relações 
vividas nas situações em que está se aprendendo o conteúdo teórico.
• Por meio da teoria de Peter Senge, vimos como as organizações inteli-
gentes se expandem continuamente em sua capacidade de criar os resulta-
dos desejados, nos quais se cultivam novas formas de pensar, em que a
aspiração coletiva possui uma realção sistêmica e as pessoas aprendem 
continuamente.
• A Organização Inteligente é aquela que consegue ampliar suas possibil-
idades de crescimento, desenvolve a capacidade de organizar a mudança e 
as metas, gerando o contexto e o desenvolvimento de habilidades de tra-
balho em equipe, alcançando o desenvolvimento de uma figura mais 
ampla, superando a perspectiva individual.
• Nas organizações, o paradigma das pessoas inter-relacionadas está 
presente, como elos de uma mesma corrente, superando barreiras entre os 
diferentes gestores ou formando equipes interdisciplinares. O pensamento 
sistêmico se torna a disciplina que integra os outros, fundindo-os em um 
corpo coerente de teoria e prática.
• O conflito acontece devido a posições divergentes, em relação a algum 
comportamento, necessidade ou interesse comum às causas de conflitos. 
As incompreensões, insatisfações de interesses ou necessidades podem 
gerar um conflito, e a incompatibilidade de objetivos também pode ser 
causa de conflito.
• Os conflitos fazem parte das negociações. O que vai definir se eles 
serão positivos ou negativos para o processo é como serão conduzidos 
esses conflitos. 
• Negociamos cotidianamente com amigos, parentes, subordinados,
clientes, fornecedores, governo, entre outros. Estamos expostos a perder-
mos ou ganharmos essas negociações. O ideal é que todos, apesar dos 
conflitos existentes, possam sair vitoriosos nesses processos.
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Zumble Aprendizagem Organizacional. 21. ed. Rio 
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WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. 
Comportamento organizacional: criando vantagem 
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