Gestão por Competências - resumo

Prévia do material em texto

Gestão por Competências
O que é?
A Gestão por Competência é uma metodologia utilizada em Recursos Humanos para gerenciar e desenvolver ao máximo as habilidades técnicas e comportamentais dos profissionais.
O objetivo do método é identificar as expectativas das empresas para os colaboradores.
Você já deve ter ouvido falar em dois termos que parecem ser a mesma coisa, mas não são: gestão por competência e gestão de competência.
Qual a diferença entre gestão por competência e gestão de competência?
Enquanto a gestão de competência é focada apenas nos resultados para cumprir determinadas tarefas, a gestão por competência é mais ampla e profunda pois identifica no que o profissional se destaca e como isso pode afetar determinada tarefa ou os resultados coletivos da empresa.
A gestão por competência tem impacto na performance individual e coletiva e trabalha para diminuir a diferença entre o que a empresa espera e o que o colaborador pode oferecer.
Existem diversos modelos de auto avaliação, tanto objetivos
quanto subjetivos, e, particularmente, é interessante
provocar reflexões acerca do tema: a auto avaliação promove
no colaborador “minuto de espelho”? Faz surgir o
momento de reflexão e oportuniza a introspecção? No
sentido de pensar enquanto pessoa e profissional, despertar
a percepção é uma válida tentativa de estimular a busca
de melhoria e desenvolvimento profissional?
Vejamos modelos para os cargos de executores e líderes.
Quadro 1 – Modelo de autoavaliação para cargos de executores.
 Autoavaliação
1. Quais são meus pontos fortes?
2. Consigo justificar os meus pontos fortes?
3. Quais são os meus pontos a melhorar?
4. Utilizo meus pontos fortes no desenvolvimento do meu
Trabalho?
5. Contribuo com a equipe de trabalho?
Para realizar a auto avaliação para os gestores (líderes), podemos
utilizar o modelo:
Quadro 2 – Modelo de auto avaliação para cargos de líderes
Autoavaliação
1. Quais são os seus pontos fortes?
2. Como realiza a manutenção dos pontos fortes?
3. Tem realizado a manutenção dos pontos fortes?
4. Quais os pontos a melhorar em relação a competências,habilidades e atitudes?
5. Você tem planos para reduzir ou eliminar os pontos a
melhorar?
Esses modelos de auto avaliação são utilizados no intuito
de instrumentalizar a gestão imediata para uma conversa
aberta, no sentido de orientar o colaborador a buscar as
competências essenciais e complementares ao desenvolvimento
de sua atividade, bem como posturas adequadas
que atendam à missão da organização. Nesse sentido, investir
tempo em cada processo com pessoas e por pessoas
faz clara diferença.
Indubitavelmente, é essencial reconhecer a necessidade de
investir no capital humano, porque as “pessoas” fazem
a diferença e promovem os resultados esperados, desde
que tenham competência, habilidades e atitudes ou que a
organização promova o desenvolvimento para o alcance
dos atributos exigíveis do cargo.
O CONCEITO DE COMPETÊNCIA HUMANA
E ORGANIZACIONAL
Quando pesquisamos a origem da interpretação da palavra
“competência”, encontramos duas correntes: a americana
e a francesa, essa última com forte influência na década
de 1970. A corrente norte-americana compreendia que
competência era associação de qualificação, habilidades e
atitudes que estabelecem condições ao indivíduo de executar
atividades profissionais. A corrente francesa associou a
palavra a realização pessoal em determinado contexto, ou
seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho.
Na literatura brasileira, muitos autores trazem o conceito
de competência engendrado como um agrupamento
de conhecimentos, habilidades e atitudes, denominado
CHA. Logo, ter competência é “saber ser”, “saber fazer” e
“querer ser”. 
A partir da lógica, temos:
• Conhecimento é o saber, o processo de aprendizagem
construído de forma autônoma (na vida), nas
universidades e nos livros.
• Habilidade é de fato saber fazer, colocar em prática
o que aprendemos cotidianamente.
• Atitude é o querer fazer, o que conduz o exercício
do saber fazer.
Leme (2009) aborda a divisão do CHA em dois grupos:
Quadro 3 – Divisão do CHA.
Conhecimento Saber |Competência
Habilidade Saber fazer |Competência técnica
Atitude Querer fazer | Competência comportamental
A divisão realizada é meramente didática e denota de forma
nítida que “conhecimento” e “habilidade” são aprendidos
e desenvolvidos, e “atitude” entra em uma esfera mais comportamental, que gera valor para a empresa e também
para o indivíduo. Confirma Rabaglio ao conceituar competência
(2015, p. 3):
Podemos definir competência como um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas
que permitem ao indivíduo desempenhar, com
eficácia, determinadas tarefas, em qualquer situação
de forma peculiar.
Sabemos que as organizações são o resultado das pessoas
que estão reunidas e alicerçadas em uma base dinâmica
dependente do mercado externo e da competência de
corresponder à expectativa dos clientes externos, e isso
somente será possível quando as pessoas reunirem suas
competências em prol de gerar resultados. Dessa forma,
a empresa, assim como os colaboradores, compreende o
comportamento esperado, incorporando os valores que
estão relacionados aos indicadores e possibilidades de
projeção na carreira.
ABSORÇÃO DO CONCEITO DE
COMPETÊNCIA EM GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Leme (2009), gerir por competência nada mais é
que conduzir os colaboradores para que possam alcançar
os objetivos explícitos da empresa. Para isso, devem ser
aplicadas ferramentas desde a seleção de pessoas, amparadas
por funções mapeadas previamente no sentido de
reconhecer pessoas para os cargos de forma assertiva e
instrumentalizada.
Rabaglio (2015) conceitua a gestão por competência:
É um conjunto de ferramentas práticas, consistentes,
objetivas e mensuráveis que torna possível,
para as empresas, instrumentalizar o RH e
Gestores para fazer Gestão e Desenvolvimento de
Pessoas, como foco, critério e clareza. (RABAGLIO,
2015, p. 11)
A gestão por competência surge na perspectiva de retroalimentar,
alicerçar os modelos de gestão, adequando seus
colaboradores às suas estratégias de negócios. Torna-se
essencial alinhar as competências individuais às metas organizacionais,
conforme a missão e a visão da empresa.
O modelo de gestão de competência molda desde o processo
de captação de talentos até o planejamento de seus
sucessores, bem como estimula os gestores diretos a terem
maior envolvimento e responsabilidade no processo
de desenvolvimento de pessoas.
MAPEAMENTO DE
COMPETÊNCIAS: AVALIAÇÃO E
CERTIFICAÇÃO
Ser competente é trabalhoso, porém trabalhar
com competência não tem preço.
Hélio Delamare.
Quando o tema é mapeamento de competências, os verbos
ser e ter são pensados para unir. Reconhecemos que as organizações
não desejam apenas a formação do profissional;
estão mais interessadas em saber a soma da formação + habilidades
+ comportamento. Por essa razão é que os gestores
devem aplicar as pessoas certas nos lugares adequados,
o que só é possível quando obtemos informações suficientes
sobre as competências essenciais para os cargos.
Pensando na relevância do tema, neste capítulo, dialogaremos
sobre competência e os objetivos de mapear, criar
inventários e certificar as competências essenciais para o
alcance do propósito organizacional.
Segundo Gardner (2001), o indivíduo possui múltiplas inteligências
e formas de aprender peculiares. As formas mais
frequentes de inteligência encontradas são: lógica, linguística,
interpessoal, intrapessoal, espacial, musical e motora.
DA ESTRATÉGIA AO DESEMPENHO
DIFERENCIADO
As corporações buscam incansavelmente por modelos de
negócio que sejam rentáveis, com baixo custo, e tenham velocidade
e qualidade. Acreditamos que são esses indicadores
de desempenho que são desejados pelas empresas. Não
depende apenas da estrutura e infraestrutura.
Esse processo é denominado mapeamento das competências
profissionais e organizacionais e tem o objetivo de
identificar os gaps e em que aspectos a empresa precisa
investir, seja por meio de novas contratações ou via desenvolvimentodas pessoas.
MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
QUE MAPEIAM COMPETÊNCIAS
Como a competência é um conceito abstrato e que depende
das observações por meio das ações dos colaboradores,
é possível identificar o que existe de potencial (competência
corporativa ou organizacional). Utilizando as ferramentas
do modelo de gestão por competência, também é
possível verificar como manter, desenvolver e/ou captar
externamente, de acordo com a missão, visão, valores, filosofia
e estratégias da empresa.
Segundo Rabaglio (2015), os métodos estão mais modernos
e menos subjetivos e o mapeamento de competências
segue as seguintes etapas:
1- Identificação das competências necessárias.
2- Identificação das competências disponíveis.
3- Avaliação dos gaps (lacunas) entre as competências
necessárias e as disponíveis.
4- Identificação sobre a prestação das competências.
5- Manutenção e atualização das competências.
Quadro 5 - Definição de competência.
Competência Definição
	 
 Criatividade
	Capacidade de desenvolver soluções a partir da análise
situacional, de forma personalizada e satisfatória
aos clientes.
	 Planejamento
	Capacidade de organização, gerenciamento com foco
na inovação e alcance do objetivo-alvo.
	
Visão sistêmica
	Capacidade de identificar, analisar e reconhecer tendências
e elaborar estratégias e produtos inovadores
para os clientes.
	 
 Proatividade
	Capacidade de atender às demandas dos clientes de
modo a encantá-los.
As definições sobre as competências permitem clareza ao
gestor e, consequentemente, a possibilidade da escolha
mais assertiva, evitando a subjetividade ou interpretação
distinta. Nesse processo, é fundamental que seja amplamente divulgado e compreendido o objetivo-alvo. Sabemos,
dessa forma, que o ato de definir contribui para a
identificação das competências existentes, identificando
as reais necessidades de buscar as competências não encontradas
por intermédio do treinamento e do desenvolvimento
ou por seleção externa.
MAPEAMENTO E INVENTÁRIO DO PERFIL
DE COMPETÊNCIA DE CARGOS E FUNÇÕES
Compreendemos, então, que a organização precisa definir
competências e depois analisar as competências existentes
por meio das informações prestadas pelo gestor.
Exemplificaremos com a planilha para o inventário de
competências comportamentais e técnicas.
Para garantir a eficácia da ferramenta, é fundamental que
a descrição de cargo esteja correta e atualizada. Posteriormente,
o gestor deverá selecionar os verbos das atribuições
transformá-los em indicadores de competência (CHA) e definir a quantidade de indicadores com os quais
pretende trabalhar.
A competência técnica é o pré-requisito para a investidura
do cargo e necessária para a condução na seleção de
pessoas, podendo ser aferida em testes específicos. Como
mencionado anteriormente, esse processo tem o objetivo
de identificar e avaliar as competências organizacionais
(pontos fortes que os colaboradores possuem) e serve
para conduzir novas contratações.
Seja no processo de seleção interna ou na avaliação de
desempenho humano, é indispensável a busca de mensuração
e acompanhamento de indicadores. É recomendável
a criação de escalas para sistematizar o
Dessa forma, padroniza o processo e permite maior assertividade
na avaliação, uma vez que a ferramenta é fundamentada
em uma lógica matemática. Assim, é possível
saber se a definição se aplica ao cargo e à pessoa, podendo
ser utilizado em processo decisório, processos de admissão
ou em análise de projeção de carreira.
Leme (2009) conduz os gestores a realizar o inventário de
competências de outra forma, relacionando o comportamento
necessário a partir de brainstorming, utilizando a
seguinte metodologia:
• Inicialmente, analisa cada atividade que a pessoa
executa na função.
• Separa os resultados em grupo.
• Realiza o agrupamento de competências similares.
• Categoriza como “competências-mãe”.
Para facilitar o entendimento, abordaremos o assunto na
prática, e o cargo escolhido será “gerente de processos”.
2º passo – Então, temos a lista de competências.
• Clareza.
• Objetividade.
• Capacidade analítica.
• Fluência verbal.
• Proatividade.
• Domínio da escrita.
• Atenção concentrada.
• Foco em pessoas.
• Foco em resultados.
• Organização.
• Planejamento.
• Controle.
• Relacionamento interpessoal.
• Imparcialidade.
• Estratégia.
• Ética.
• Percepção.
• Poder de escuta.
A lista de competências está pronta. Qual será o próximo
passo? Vamos formar os grupos de competências similares.
3º passo – Formação de grupos de
competências similares.
Quadro 10 - Grupos de competências similares.
 Tarefas Competências Necessárias 
	
Grupo I
	Clareza.
Objetividade.
Capacidade analítica.
Fluência verbal.
Domínio da escrita.
Comunicação.
	Grupo II
	Foco em pessoas.
Foco em resultados.
	Grupo III
	Empatia.
Relacionamento interpessoal.
	Grupo IV
	Organização.
Planejamento.
Controle.
	Grupo V
	Capacidade analítica.
Atenção concentrada.
Percepção.
	Grupo VI
	Poder de escuta
	Grupo VIII
	Imparcialidade.
Ética.
4º passo – Definição da competência-mãe.
Ao realizar a associação aos grupos, temos sete grupos
para definir a competência-mãe por meio da associação.
Dessa forma, teremos, para cada grupo, uma competência
que contemplará todas as outras competências:
Quadro 11 – Definição da competência-mãe.
	Grupo I
	Clareza.
Objetividade.
Capacidade analítica.
Fluência verbal.
Domínio da escrita.
Comunicação.
	
Comunicação.
	Grupo II
	Foco em pessoas.
Foco em resultados.
	 Foco em resultado.
	Grupo III
	Comunicação.
Relacionamento interpessoal.
Empatia.
	
Relacionamento
Interpessoal.
	Grupo IV
	Organização.
Planejamento.
Controle.
	
Organização.
	Grupo V
	Capacidade analítica.
Atenção concentrada.
Percepção.
	
Percepção.
	Grupo VI
	Poder de escuta.
Empatia.
	Empatia.
	Grupo VII
	Imparcialidade.
Ética.
	Ética.
Resume-se, então, que as competências para o cargo de
gerente de processos requerido são: comunicação, foco
em resultados, relacionamento interpessoal, organização,
percepção, empatia e ética.
A mensuração de competências utiliza também a descrição
de cargos. Como avaliamos em grupos, conforme o
Quadro 10, há grupos com competências reunidas; basta
realizar a seguinte ação (RABAGLIO, 2015):
1- Estabeleça o número mínimo e o máximo (estabelecemos
de um a sete).
2- Confira a quantidade de atividades do cargo —
cada cargo tem quantidade distinta de atividades.
3- Identifique a quantidade de indicações dos grupos
de competência, ou seja, o número de vezes que
cada indicador (atividade do cargo) recomendou
cada um dos grupos de competências.
4- Identificar o grau máximo (nesse caso, sete).
Fórmula:
Grau máximo × número de indicações
Nº de atividades
O número de atividades representa a quantidade de atividades
que fazem parte da descrição do cargo.
A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA:
IMPLANTAÇÃO DE ATRAÇÃO E SELEÇÃO
COM FOCO EM COMPETÊNCIAS
Reside na utilização de técnicas com o objetivo de identificar
competências técnicas e comportamentais no perfil
dos cargos e dos candidatos. As competências técnicas são
requeridas porque são indispensáveis para o desempenho
da função, enquanto as competências comportamentais
são os fatores diferenciais do indivíduo.
O objetivo da seleção por competência é buscar no candidato
evidências de que ele possui as competências necessárias
para ocupar a função.
Em uma seleção de vários cargos, podemos contemplar
um checklist no intuito de facilitar o processo de recrutamento
e seleção. Vejamos o exemplo utilizando a escala
ou nível proposto no exemplo anterior.
O departamento de recursos humanos ou qualquer outra
área que realize o processo de seleção de pessoas contará,
de forma sistemática, a escala que conduz a necessidade
de conhecimento e habilidade para assumir a função.
Na prestação de serviço de consultoria ou como analistas
de RH, também utilizamos a planilha. E, para facilitaro
processo seletivo e o acompanhamento mais rígido, acrescentamos
colunas extras com os nomes dos candidatos.
Depois de avaliados, intitulamos “apto” ou ”não apto” e
colocamos o número da escala correspondente em cada
candidato.
EXEMPLOS: 
Para a vaga de gerente de RH:
O candidato Diego demonstrou ter conhecimento e habilidade
avançada, e não houve habilitação de outros candidatos.
A competência exigida para a função é nível 5,
logo o perfil deve ser “multiplicador”. O preenchimento
da vaga ainda dependerá dos recursos tempo, orçamento
e localidade para a qual o profissional está sendo requisitado.
Cabe contratá-lo ou aguardar novas candidaturas.
Para a vaga de auxiliar de RH:
São duas candidatas, Mariana e Nohama. A vaga solicita o
nível de exigência “Tem conhecimento e habilidade básica”,
e a candidata que atendeu a esse requisito foi Nohama, que
obteve um nível acima do esperado. Temos uma situação
a ser analisada cautelosamente, uma vez que a candidata
apresenta nível acima do esperado. Precisamos identificar
que ela é uma profissional com potencial para buscar novos
desafios, mas não significa que a empresa irá desperdiçar
o seu talento. A possibilidade de contratação existe e,
com o tempo de avaliação, a organização pode analisar a
possibilidade de alocá-la em funções mais complexas.
Para a vaga de supervisor de RH:
Os candidatos Wilson e Najara obtiveram desempenhos
diferentes para uma vaga que exigia “Tem conhecimento
e habilidade avançada”. O candidato Wilson se sobrepôs à
concorrente. Dessa forma, o processo seletivo foi finalizado,
e o candidato mais indicado é o Wilson.
Todas essas indicações são possíveis quando dispomos
de ferramentas e instrumentos que nos auxiliem a realizar
uma seleção mais assertiva. Como no exemplo dado,
tínhamos o nível de conhecimento e habilidade para suporte.
Além das ferramentas tradicionais, podemos utilizar
a entrevista comportamental, que se destaca no modelo
de competência.
AVALIAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DE
COMPETÊNCIA: OS INSTRUMENTOS
BALANCED SCORECARD E AVALIAÇÃO 360º
Sabemos da necessidade de avaliar o desempenho, uma
vez que o processo de identificar, mapear, contratar e desenvolver
competências foi realizado anteriormente. Partimos
do pressuposto de que a única maneira de conhecer
a eficiência na aplicação do desenvolvimento de competência
é a avaliação de desempenho humano.
Para reforçar o entendimento, torna-se interessante
abordarmos a avaliação de desempenho, pois, tanto na
lógica tradicional quanto no modelo de gestão por competência,
essa metodologia ganha ótica distinta, assim
como a remuneração.
Chiavenato (2012) elenca etapas essenciais ao processo
de avaliação, independentemente do modelo, as quais ele
conceitua como objetivo primário:
• Definição dos objetivos específicos.
• Conhecimento das expectativas do colaborador
para a sua tarefa.
• Análise do desempenho do trabalho.
• Avaliação ou mensuração do desempenho na
prática.
• Feedback (retorno) ao trabalhador.
Enquanto a avaliação baseada em cargos é “engessada” e
se limita ao trabalho prescrito, para a avaliação baseada
em competência, o foco está voltado para o desempenho
da equipe e o desempenho individual, para o trabalho real
e para a entrega de fato dos resultados.
Existem diversos métodos tradicionais de avaliar que não
trataremos aqui, por não ser a nossa proposta. Estamos
voltados para métodos modernos que atendam ao modelo
de gestão por competência.
A avaliação 360º é também conhecida como feedback
360º, por ser o método que avalia de forma integrada todos
da organização, sem reservas hierárquicas. Ou seja,
posteriormente, todos os colaboradores são informados
como os seus pares, clientes externos e gestores diretos
avaliam o seu desempenho. Um dos pontos positivos da
avaliação 360º é a preservação da identidade dos avaliadores.
Além disso, o modelo é completamente estruturado
para avaliar competências específicas.
Destacamos que o sucesso do método depende da forma
como será executado e que ele não poderá fornecer subsídios
para punição dos colaboradores. Ao contrário, servirá
para desenvolver o comprometimento do colaborador
e orientá-lo quanto ao alcance das competências. Salientamos
que o ponto mais forte desse tipo de avaliação é
a ausência de influências, favoritismo e manipulação do
resultado; assim, o processo é compreendido como instrumento
de confiança.
Assim como a avaliação 360º faz parte da gestão estratégica
de pessoas, temos também a metodologia de Kaplan
e Norton (1997), denominada balanced scorecard – BSC,
que está pautada no equilíbrio de quatro premissas: cliente;
processo interno; aprendizado e crescimento; financeiro.
Antes de entrarmos no BSC, é essencial conhecermos o
sentido da palavra “estratégia”. Para Mintzberg e Quinn
(2001), estratégia é um modelo que integra objetivos,
políticas e ações a fim de alcançar o objetivo proposto
previamente. Logo, uma empresa estratégica é aquela que
consegue alinhar o ambiente interno ao seu ambiente externo,
de modo a atender às expectativas e reagir antecipadamente,
superando a expectativa dos seus stakeholders
(partes interessadas).
Para a permanência do comportamento visionário, é preciso
que os gestores estejam disciplinados a analisar com
frequência o ambiente externo e fazer uso das informações
em benefício da organização. Assim, é possível estabelecer
os pontos fortes e fracos e sistematizar as melhorias
a partir do BSC, que pode ser entendido como ferramenta
de implementação e manutenção das estratégias.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC permeia quatros
premissas básicas, pautado em indicadores e avaliações
constantes de resultados para ações de ajustes e alcance
dos objetivos corporativos.
No que tange ao nosso enfoque, a afirmação de Angeloni e
Mussi (2008) aponta que a perspectiva da premissa “aprendizado
e crescimento” conduz a gestão estratégica de pessoas
e que podemos obter os indicadores como sinalizadores:
• Rotatividade.
• Satisfação dos colaboradores.
• Retenções de pessoas-chave.
• Absenteísmo médio.
• Gastos com desenvolvimento de competência.
A partir dessa explanação sobre os indicadores que fazem
parte do instrumento do BSC, é notório que as atividades
que se relacionam à gestão de pessoas estão completa-
mente dentro do contexto do instrumento, ou seja, gerenciar
estrategicamente e acompanhar competência também
é uma missão da ferramenta.
O BSC possibilita mensurar o desempenho organizacional
e permite que a estratégia seja revista e corrigida, com o
auxílio de indicadores e mapas estratégicos.
Atualmente o BSC está sendo considerado como sistema
de gestão integrada, respeitando cinco princípios (MARTINS
et al., 2012):
• Sinergia
As unidades de negócio devem se posicionar de
forma integrada, recorrendo ao uso dos recursos,
ações compartilhadas de melhorias e diálogos frequentes
sobre os objetivos.
• Liderança
Os líderes precisam incorporar a missão e visão da
organização.
• Estratégia em operações
As metas e indicadores precisam fazer parte do cotidiano,
estando presentes no mapa estratégico, indicadores,
projetos e metas para todos os colaboradores.
• Estratégia pertencente a todos
As pessoas que trabalham na organização precisam
conhecer todos os projetos e compartilhar do compromisso
no que tange à busca dos resultados.
• Estratégia contínua
No tocante à estratégia contínua, os colaboradores
não podem pensar apenas a curto prazo. O desempenho
demanda disposição, comprometimento e esforço
de aprendizagem, qualidade nos processos e
acompanhamento.
O BSC é um instrumento que mensura o desempenho nas
quatro perspectivas, pois possibilita a operacionalização da
estratégia, traduz os objetivos para os integrantes, facilita
a implementação das estratégias e avalia o desempenho.
A gestão estratégica de pessoas tem a missão de preparar
a empresa para o futuro e formar equipes de alta performance,
gerando o diferencial para o mercado a partir do
capital humano valorizado.
O capital humano é um conceito muito utilizado no mundo
corporativo. Trata-se de uma expressão oriunda da
contabilidadeentendida como um ativo que se soma aos
recursos das empresas, uma vez que a soma das competências
é que de fato faz a diferença no mercado
Nessa mesma perspectiva, surge outra expressão, o “capital
organizacional”, que pode ser conceituado como reunião
dos ativos intangíveis e integra os ativos físicos e financeiros,
atuando para o alcance do sucesso.
No modelo de gestão estratégica de pessoas, o capital organizacional
depende do perfil de liderança e do fomento
de uma cultura colaborativa para que as práticas sejam
efetivadas.
No que concerne ao desenvolvimento interpessoal, o que
se destaca é a integração do BSC, pois é crucial começar a
aprender a aprender, aprender com as pessoas. Sabemos
que o ser humano é complexo, e, em alguns momentos,
é preciso desconstruir para construir, isto é, o indivíduo
precisa sair da visão restrita.
No BSC, temos os indicadores no que tange ao aprendizado
e ao crescimento:
• Rotatividade dos trabalhadores (turnover).
• Capacitação.
• Retenção de pessoas-chave.
• Índice de satisfação dos colaboradores.
Esses indicadores servem como verdadeiros termômetros
da gestão, e os acompanhamentos não são facultativos para
uma empresa que tem gestão orientada por resultados.
Considerações finais:
Compreendemos que os capítulos deste livro cumpriram
o objetivo. Eles foram planejados e elaborados para contribuir
com o entendimento sobre o modelo de competência,
mas reconhecemos que, por mais profunda que seja a
obra, não oportunizará “receitas de bolo”. A primeira lição
de um gestor é a nítida certeza de que nada é absoluto e,
por mais que inventários, planilhas e índices nos permitam
ter a compreensão dos dados, é necessário mergulhar
nos fatos. O que queremos afirmar (se é que podemos)
é que não existem receitas de bolo quando envolvemos
pessoas, mas devemos nos remeter a estudos e reflexões
sobre as melhores práticas, para tentar adaptá-las às empresas,
afinal cada empresa é única!
Nos capítulos iniciais, conseguimos tangibilizar e fazer
uso da lógica matemática para mapear e inventariar as
competências, permitindo escalas para avaliar os ocupantes
e os candidatos em seleção, aplicando o uso da
entrevista comportamental para auxiliar na identificação
das competências necessárias. Nos capítulos que contemplaram
qualidade de vida e relações de trabalho, vislumbramos
perspectivas sociais que estão longe da lógica
cartesiana, dialogando com o marxismo, a psicodinâmica
do trabalho e as áreas que estão voltadas para relações
do homem com o trabalho e o poder que sobrepõe ao
contrato entre as partes.
A qualidade de vida no trabalho ocorre como consequência
do modelo de gestão, uma vez que a formação dos
profissionais e o gerenciamento dos processos são pensados
a partir de métricas possíveis de competência para
realização das atividades.
O modelo de competência não perderá a essência do resultado,
mas será pautado segundo o desenvolvimento do
ser, traduzindo para os colaboradores a oportunidade de
escrever a sua história, uma história de criação que depende
de seus esforços.
Mesmo com tantos desafios e a certeza de que chegarão
mais em breve, é possível elucubrar diversas possibilidades
na área de gestão de pessoas e contar com técnicas e
instrumentos disponíveis no mercado.
Para a organização que adota o modelo por competência,
os cargos táticos e estratégicos estão orientados pela postura
do coach em relação à sua equipe, bem como na participação
ou mesmo realização de recrutamento e seleção
para ampliar ou substituir pessoas do setor em que gerencia.
Assim, as relações com os colaboradores são harmoniosas,
os conflitos são ministrados de forma adequada, e
as relações interpessoais são valorizadas.
No que tange à avaliação de desempenho, no modelo moderno,
não se aplica aquele questionário cobrado pelo setor
de RH que chegava aos setores como “mais uma demanda”,
um fardo adicional. Agora, faz parte da estratégia
de negócio identificar, avaliar e reconhecer a necessidade
de ajustar ou seguir em frente. A partir desses e de outros
entendimentos, teremos a certeza de que a organização
está pronta para efetivar uma gestão moldada para as pessoas
e para o resultado. Claro que o assunto não se esgota
aqui, pois há muitas reflexões sobre o tema, mas fechamos
a proposta do conteúdo.