MRH - 2015-02-03 - 10

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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO 
MBA 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 12 
Gestão Estratégica 
Profª. Maria Cândida Sotelino Torres 
 
 
 
 
 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Diretor Clovis de Faro 
Direção Acadêmica Diretor Executivo Carlos Osmar Bertero e Diretora Adjunta Elisa Maria 
Rodrigues Sharland 
Central de Qualidade Coordenadora Prof Elisa Sharland 
Direção Executiva FGV Management Diretor Ricardo Spinelli de Carvalho 
 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
FGV Management 
 Diretor Executivo Ricardo Spinelli de Carvalho 
Superintendência de Núcleos 
 Rio de Janeiro Superintendente Mário Couto Soares Pinto e Superintendente Adjunto Márcio 
Pezzella Ferreira 
São Paulo Superintendente Paulo Mattos de Lemos 
Brasília Superintendente Silvio Roberto Badenes de Gouvea e Superintendente Adjunto Kleber 
Vieira Pina 
Superintendência de Rede Ricardo Spinelli de Carvalho 
Superintendentes Adjuntos: 
Magno Vianna e Maria Alice da Justa Lemos. 
MBA em Gestão de Pessoas 
Coordenador Acadêmico Ana Maria Viegas Reis 
CULTURA ORGANIZACIONAL EM 
AMBIENTE DE MUDANÇAS 
 
Alexandre Alberto Leite De Oliveira 
 
 
 ii 
Sumário 
 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1 
1.1 EMENTA 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 
1.3 OBJETIVOS 1 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2 
1.5 METODOLOGIA 2 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 3 
2. MATERIAL COMPLEMENTAR 4 
2.1 ESTUDO DE CASO 4 
2.1.1 O CASO DISTRIBUIDORA DE COMBUSTÍVEL LAM-UOL 4 
2.1.2 CASO DO PETRÓLEO 6 
2.2 ANÁLISE SWOT 8 
2.3 ANÁLISE SETORIAL 8 
2.4 QUESTIONÁRIO DE “PRÁTICAS DE POSTURAS DE GESTÃO” 9 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica 
1 
1. Programa da disciplina 
 
1.1 Ementa 
Conceituação de estratégia. Aspectos da evolução do pensamento 
estratégico.Administração estratégica e alinhamento estratégico. Definição de 
missão e visão, valores, política e diretrizes. Análise do ambiente externo: cenários 
prospectivos, oportunidades, ameaças. Analise competitiva. Análise do ambiente 
interno: recursos, capacidades e competências. Pontos fortes e fracos. A matriz 
SWOT e o desenvolvimento de estratégias. Objetivos estratégicos, desenvolvimento 
de estratégias e planos de ação. Balanced Scorecard (BSC). 
1.2 Carga horária total 
24 horas-aula. 
1.3 Objetivos 
Esta disciplina tem por objetivo transmitir conceitos para permitir aos participantes 
pensarem, agirem estrategicamente. Formulação de estratégias competitivas, no 
âmbito do Planejamento Estratégico e Financeiro. 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica 
2 
1.4 Conteúdo programático 
Análise do ambiente externo: cenários, 
oportunidades, ameaças e o ambiente 
competitivo 
Análise geral 
O ambiente setorial 
Desenvolvendo cenários 
Análise do ambiente interno Recursos, capacidades e competências 
essenciais 
Forças e fraquezas 
A matriz Swot e a avaliação estratégica 
 
Desenvolvimento de estratégias Visão de futuro 
Formulando estratégias 
Ajustes no processo da gestão 
estratégica competitiva 
O Balanced Scorecard Conceitos do modelo 
As perspectivas do balanced scorecard 
Objetivos e plano de ação Objetivos 
Plano de ação 
1.5 Metodologia 
A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates, estudos de caso. 
Criar situações onde os alunos poderão absorver o aprendizado de forma a 
exercitarem, vivenciando situações. 
1.6 Critérios de avaliação 
Prova sem Consulta................................... Peso 8,0 
Trabalhos em sala e final............................Peso 2,0 
1.7 Bibliografia recomendada 
JAMIL, Moyses Filho; TORRES, Maria Candida Sotelino; RODRIGUES, Murilo Ramos 
Alambert; David Menezes Lobato(coordenador). Estratégia de Empresas. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2003. Revisado 2009. 
 
SERRA, Fernando; FERREIRA, Manuel Portugual; TORRES, Maria Candida Sotelino. 
TORRES, Alexandre Pavan. Gestão Estratégica das Organizações Públicas – 
Florianópolis – Conceito Editorial, 2010. 
 
SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida Sotelino; TORRES, Alexandre Pavan. 
Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro Prático e casos. Rio de 
janeiro, 2003. Editora Reichmann& Affonso Editores. ESGOTADO. 
 
 
Gestão Estratégica 
3 
SERRA, Fernando. TORRES,Maria Candida. TORRES, Alexandre Pavan. 
Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro Prático e casos. 
Florianópolis, 2009. Editora Insular. 
 
TORRES, Maria Candida Sotelino. O Uso da Simulação em uma das 
Perspectivas do Balanced Scorecard. Tese de Mestrado. IME, 1998. 
 
TORRES, Maria Candida Sotelino; TORRES, Alexandre Pavan; SERRA, Fernando. O 
Balanced Scorecard. Curso a distância da Fundação Getúlio Vargas. FGVonline, 
2001. Revisado 2009. 
 
 
Curriculum vitae do professor 
 
Maria Candida Torres é Mestre pelo IME. MBA reconhecimento Universidade de 
Tampa - Flórida, EUA. Engenheira Industrial pelo CEFET. Coaching pelo ICI. Autora 
de cinco livros da área de gestão e ainda do curso a distância de BSC pelo 
FGVonline. Professora do Programa FGV Management da FGV e do Programa MBA 
da UFRJ. Consultora de empresas nas áreas de Gestão Empresarial e de Pessoas. 
Desenvolveu o Planejamento Estratégico e BSC para as seguintes empresas nos 
últimos anos: ID Logistics, CIAGA (Marinha); Base Almirante Castro e Silva 
(Marinha); Via Máxima (empresa de transporte de Fortaleza); IPLANRIO (Empresa 
Municipal de Informática); UNIMED Rio (Áreas de Imprensa e Conteúdo e 
Responsabilidade Social); Casa de Saúde São José e Bunge Alimentos. 
 
 
Gestão Estratégica 
4 
2. Material Complementar 
 
2.1 Estudo de Caso 
 
2.1.1 O CASO DISTRIBUIDORA DE COMBUSTÍVEL LAM-UOL 
 
A LAM-UOL é uma empresa distribuidora de combustíveis de origem nacional, 
ocupando a 6ª posição no ranking das distribuidoras no Brasil com uma fatia de 
mercado de 8%. 
Até poucos anos a LAM-UOL experimentou um crescimento contínuo em seu ramo 
de atividade, conquistando para sua bandeira, postos de menor movimento que não 
recebiam atenção das outras distribuidoras. Nos últimos 12 meses, ao mesmo 
tempo em que o mercado tornou-se mais competitivo e exigente, começaram a 
surgir problemas, tais como: 
Queda na qualidade do atendimento aos clientes nos Postos com a bandeira LAM-
UOL, em especial durante o abastecimento dos automóveis, evidenciado pelo 
aumento em mais de 30% do número de reclamações recebidas de consumidores. 
Outra reclamação comum é que os postos têm apresentado um nível de limpeza e 
higiene abaixo da média dos demais postos concorrentes. 
Os frentistas têm oferecido produtos de outras bandeiras. 
O produto oferecido em si é de alta qualidade, mas, em muitos casos, tem sido 
identificado o “batismo” do combustível oferecido, o que acaba refletindo na 
imagem da distribuidora. 
Há alta rotatividade de funcionários. 
O presidente da LAM-UOL Dr. Márcio Fernandes y Fernandes tem repetido inúmeras 
vezes que essa situação representa um sério entrave aos planos da Empresa de 
crescer e aumentar a sua participação no mercado, alcançando o 2º ou 3º lugar no 
ranking dentro de 5 anos. Além disso, há também a intenção de expandir a atuação 
na distribuição para o mercado latino-americano a partir de 2017. 
A situação foi exaustivamente discutida na última reunião de diretoria, onde novos 
e importantes dados foram acrescentados ao cenário. 
A Diretora de Marketing e Vendas Luciana Tuma apresentou um gráfico mostrando 
que o total de pontos de venda com a bandeira LAM-UOL caiu no último ano, 
significando uma perda de mercado na distribuição de 9 para os 8% atuais. 
Enquanto isso, através de benchmarking e pesquisas de mercado foi demonstrado 
que os concorrentes têm modernizado as suas instalações com a abertura de lojas 
 
Gestão Estratégica 
5 
de conveniência e renovação dos tanques de armazenamento de combustível e 
design, o que tem ocasionado um diferencial de atendimento dos concorrentes. 
ODiretor Financeiro Luiz Orlando Oliveira lembrou que os problemas de 
comercialização têm sistematicamente causado penalidades financeiras em virtude 
do atraso ao atendimento às solicitações de reposição de combustível, o que tem 
ocasionado reclamações por parte dos donos de postos e aplicação de multas 
contratuais. Outro aspecto preocupante é a alta taxa de devolução de cheques, 
representando uma perda média de 5% da receita mensal dos postos de venda, 
com reflexo na distribuição dos combustíveis. 
A Diretora de Recursos Humanos e Qualidade Nívea disse que as necessidades de 
treinamento estão sendo identificadas e que existe a pendência de definir quem 
arcará com as despesas do treinamento dos frentistas, se os postos ou a LAM-UOL. 
Na opinião da Dra. Nívea, é necessário investir na qualidade do atendimento em 
todas as fases do processo, até ao atendimento do consumidor final. Isso implicaria 
em ações conjuntas e coordenadas de treinamento, benchmarking, melhoria de 
processos, documentação e comunicação. 
Dr. Márcio, após ouvir as informações do seu staff e refletir sobre todos os fatos 
apresentados, fez algumas ponderações que resumiram o espírito da gestão da 
LAM-UOL. 
Reafirmar a necessidade de aprimorar a aferição da satisfação dos seus clientes 
(postos) e dos consumidores finais, visando o direcionamento das futuras 
estratégias e ações da empresa. A partir do que for constatado nas pesquisas, será 
possível identificar a necessidade de mudanças nos processos para elevar o nível de 
satisfação dos seus clientes. 
Da mesma forma, a LAM-UOL deve retomar o crescimento sem comprometer a 
saúde financeira nem reduzir os padrões de qualidade. 
Deve ser perseguida a maximização do faturamento e do lucro. 
A LAM-UOL deve assumir um compromisso com a modernidade e ao mesmo tempo 
resgatar seus principais valores de garantir para o consumidor final um excelente 
serviço, com combustível de qualidade e preços competitivos. 
Apesar dos desafios apresentados, a mensagem final do Dr. Márcio foi positiva, 
reafirmando os planos de crescimento e o seu compromisso pessoal com a 
satisfação dos clientes e consumidores finais da LAM-UOL. 
Instruções para o Desenvolvimento do Estudo de Caso 
Com base nas informações disponíveis no caso acima você e seu time devem: 
 
1.Defina o negócio da LAM-UOL. 
2. Propor os enunciados da Visão de Futuro e Missão da LAM-UOL. 
3. Elaborar valores 
4. Fazer uma matriz SWOT – 2 forças, 2 fraquezas, 2 oportunidades e 2 ameaças. 
5. Fazer uma ação ofensiva, uma ação defensiva, uma para anular a debilidade e 
uma para anular a vulnerabilidade. 
6. Fazer as 5 Forças de Porter 
7. Selecionar 2 objetivos estratégicos para cada perspectiva do BSC. 
8. Construir o Mapa Estratégico 
9. Determinar os indicadores para cada objetivo estratégico selecionado. 
 
Gestão Estratégica 
6 
10. Fazer alvo (metas) e iniciativas para cada objetivo estratégico selecionado. 
11. Fazer um plano de ação com uma iniciativa 
 
2.1.2 CASO DO PETRÓLEO 
 
Os estudos de cenários surgiram após a Segunda Guerra mundial como um método 
de planejamento militar. A Força Aérea norte-americana tentava imaginar o que 
seus opositores poderiam fazer e preparava estratégias alternativas. 
Nos anos 60, Herman Kahn, que participava dos esforços da Força Aérea, 
aperfeiçoou os estudos de cenários para que se tornassem uma ferramenta nos 
prognósticos de negócios. Tornou-se o principal futurólogo norte-americano, 
prevendo a inevitabilidade do crescimento e prosperidade. Os estudos de cenários 
atingiram uma dimensão nova no início dos anos 70 com o trabalho de Pierre Wack. 
Em 1968, Wack era planejador no escritório de Londres da Royal Dutch-Shell, 
empresa internacional de petróleo, junto ao departamento recém formado 
denominado Planejamento em Grupo. 
Pierre e outros planejadores da Royal Dutch-Shell tentavam descobrir 
acontecimentos que pudessem afetar os preços do petróleo, que tinham estado 
mais ou menos estáveis desde a Segunda Guerra Mundial. 
O petróleo era, de fato, considerado uma commodity estratégica; os países 
consumidores fariam o possível para manter o preço baixo, visto que a 
prosperidade de sua economia dependia do petróleo. Porém, havia vários 
acontecimentos significativos no ar. Primeiro, os Estados Unidos estavam 
começando a exaurir suas reservas de petróleo. Enquanto isso, a demanda norte-
americana pelo produto crescia sem parar. E a emergente Organização dos Países 
Exportadores de Petróleo (OPEP) estava dando sinais da força de sua musculatura 
política. A maior parte desses países era islâmica, e estava bastante ressentida com 
o apoio do Ocidente a Israel após a guerra dos seis dias entre árabes e israelenses, 
ocorrida em 1967. 
Observando minuciosamente a situação, Pierre e sua equipe chegaram à conclusão 
que os árabes poderiam exigir preços mais altos para o petróleo. Havia todas as 
razoes para que o fizessem. A única incerteza era saber quando. Não se sabia com 
certeza, porém, parecia possível acontecer antes de 1975, quando os acordos 
antigos de preços do petróleo seriam renegociados. Eles elaboraram dois conjuntos 
de cenários – cada um era um conjunto completo de versões sobre o futuro, com 
tabelas de preços projetados. Uma versão apresentava o critério convencional da 
Royal Dutch / Shell: de alguma maneira, os preços ficariam estáveis. Para que isso 
pudesse acontecer, seria preciso um milagre; novos campos petrolíferos, por 
exemplo, poderiam aparecer em países não-árabes. O segundo cenário previa o 
futuro mais plausível – uma crise no preço do petróleo deflagrada pela OPEP. Os 
diretores da Shell ouviram com atenção a apresentação dos dois cenários 
formulados por Pierre. Eles entenderam as implicações: concluíram que deveriam 
promover uma mudança drástica na empresa. 
Pierre esperava uma mudança de comportamento na Royal Dutch / Shell, mas a 
mudança não veio. Foi aí que ele desenvolveu o processo de ruptura: cenários, 
 
Gestão Estratégica 
7 
como ele mais tarde colocou, deveriam ser “mais que água mole batendo em pedra 
dura”. 
Para serem realmente eficazes teriam que “mudar a visão da realidade de nossos 
diretores”. 
Nesse novo tipo de cenário, não havia versões simples de um futuro possível. Em 
vez disso, Pierre descreveu os desdobramentos globais de possíveis choques dos 
preços do petróleo. Tentou fazer as pessoas sentirem aqueles choques. 
“Preparem-se!”, disse para as refinarias e distribuidoras. “Vocês estão próximos a 
se tornaram uma indústria de baixo crescimento.” Avisou para as empresas 
perfuradoras e exploradoras que procuravam petróleo novo para se prepararam 
para a possibilidade dos países da OPEP conquistarem seus campos de petróleo. E 
ainda mais importante, Pierre descreveu, de maneira viva, as forças que operavam 
no mundo e que tipos de influência aquelas forças deveriam ter. Como 
conseqüência, ele ajudou os diretores a imaginar que decisões teriam que tomar. 
Seu pronunciamento veio na hora certa. Em outubro de 1973, após a guerra do 
Yom Kippur no Oriente Médio, houve um choque de preços do petróleo. A crise de 
energia eclodiu no mundo. De todas as principais empresas de petróleo, apenas a 
Shell estava preparada emocionalmente para a mudança. Os executivos da 
empresa reagiram rapidamente. Durante os anos seguintes, a prosperidade da 
Shell aumentou. De uma das mais fracas das Sete Irmãs – as sete maiores 
empresas globais de petróleo – tornou-se a segunda maior (abaixo da Exxon), e, ao 
que parece, a mais rentável. Pierre não estava mais preocupado com prognósticos; 
sua preocupação era com a mentalidade, a ideologia dos tomadores de decisões. 
Não foi acidente que um artigo seu sobre cenários publicado em 1985 na Harvard 
Business Review tivesse o título ”A delicada arte do reconsiderar”, em vez de 
“Como prever o futuro”. Para trabalhar em um mundo de incertezas, as pessoas 
precisam ter a capacidadede reconsiderar – questionar seus pressupostos sobre a 
maneira como o mundo funciona, de modo a vê-lo mais claramente. A finalidade 
dos cenários é ajudar você mesmo a mudar sua visão da realidade – para 
aproximá-la da realidade como ela é, e como será. 
O resultado final, entretanto, não é um quadro preciso do amanhã, mas melhores 
decisões sobre o futuro. Pierre Wack não estava interessado em prever o futuro. 
Sua meta era a liberação dos insights das pessoas. Seus métodos foram à 
inspiração para a arte de ver mais adiante, dedicando seu tempo à visão do futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica 
8 
2.2 Análise SWOT 
 
Preencha o quadro da análise SWOT para a empresa 
 
 
 
 
 
Oportunidades 
 
 
 
 
Ameaças 
Forças 
 
 
 
 
Ações Ofensivas Ações Defensivas 
Fraquezas 
 
 
 
 
Ações para anular a 
Debilidade 
Ações para anular a 
vulnerabilidade 
 
 
2.3 Análise Setorial 
 
Utilizando-se do modelo de análise das 5 forças de Porter, estabeleça a ação que 
cada uma dessas forças exercem sobre a empresa estudada 
 
Concorrentes________________________________________________________
________________________________________________________________ 
 
 
Novos 
Entrantes___________________________________________________________
________________________________________________________________ 
 
 
Fornecedores________________________________________________________
________________________________________________________________ 
 
 
Compradores________________________________________________________
________________________________________________________________ 
 
Substitutos_________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
 
Gestão Estratégica 
9 
2.4 Questionário de “Práticas de Posturas de Gestão” 
 
Nome completo da Pessoa Avaliada:__________________________________ 
 
Leia com atenção cada uma das afirmações. Depois de tê-las lido, considere cada 
uma delas como uma prática, uma possível qualificação de você mesmo (ou da 
pessoa que você está avaliando). 
Dependendo da freqüência com que utilize cada uma das práticas (ou da freqüência 
com que a pessoa que você está avaliando as utiliza), coloque um número do lado 
de cada uma delas, de acordo com a seguinte tabela: 
5.  COM MUITA FREQÜÊNCIA 
4.  COM FREQÜÊNCIA 
3.  ÀS VEZES 
2.  POUCAS VEZES 
1.  RARAMENTE 
Não é necessário fazer hierarquização, podendo, portanto, haver mais de uma 
prática com o mesmo número ao lado. Procure responder da forma mais honesta 
possível e retratar o “ESTILO REAL” e não o estilo ideal do avaliado. Seja 
imparcial, nem excessivamente crítico, nem excessivamente tolerante, procure a 
isenção em sua avaliação. 
 
Avalie as práticas abaixo quanto à freqüência com que são empregadas 
pelo avaliado: 
 
____ 01. Mantém-se atualizado em face aos desenvolvimentos; 
____ 02. Olha e cria expectativas quanto ao futuro; 
____ 03. Cria atmosfera de confiança; 
____ 04. Deixa transparecer/explica de forma clara a sua filosofia de liderança; 
____ 05. Dá apoio material e emocional, estimulando os membros da equipe; 
____ 06. Desafia/questiona os processos estabelecidos; 
____ 07. Cria/desenvolve uma perspectiva positiva e otimista do futuro; 
____ 08. Estimula os outros para participar do planejamento; 
 ____ 09. Informa os outros sobre seus valores; 
 ____ 10. Reconhece a contribuição das pessoas, mesmo que, em situações 
adversas, os objetivos não tenham sido plenamente alcançados; 
____ 11. Busca oportunidades desafiadoras; 
____ 12. Transforma os desafios do futuro em oportunidades que vale a pena 
buscar; 
____ 13. Desenvolve relacionamento cooperativo; 
____ 14. Pratica consistentemente o que prega; 
____ 15. Relaciona as recompensas aos objetivos traçados e ao desempenho 
alcançado; 
____ 16. Procura formas inovadoras de fazer as coisas; 
 ____ 17. Aponta direções, formula estratégias e planos de ação para viabilizar a 
visão de futuro; 
____ 18. Consegue com que os outros superem divergências e abracem seu 
projeto; 
 
Gestão Estratégica 
10 
____ 19. Conquista adesões através do seu comportamento; 
____ 20. Divulga a todos as conquistas da equipe; 
____ 21. Pergunta “O que podemos aprender com o mercado e com os outros?”; 
____ 22. Compartilha os sonhos sobre o futuro; 
____ 23. Trata todos com respeito e consideração; 
____ 24. Deixa claro os objetivos e metas; 
____ 25. Desenvolve formas criativas para comemorar conquistas; 
____ 26. Avalia as conseqüências adversas e os riscos potenciais das suas 
decisões; 
____ 27. Descreve através de palavras, símbolos ou metáforas, um futuro comum 
quando compartilha os objetivos com a sua equipe; 
____ 28. Treina, desenvolve, delega responsabilidades e transfere poder aos 
membros da equipe; 
____ 29. Divide os planos e projetos em etapas visíveis e administráveis; 
____ 30. Elogia/agradece as pessoas pôr trabalhos bem feitos; 
____ 31. Experimenta e assume riscos; 
____ 32. Conquista adesões para uma visão comum; 
____ 33. Fortalece a auto-estima e a auto-confiança dos liderados; 
____ 34. Acompanha/avalia os resultados das etapas dos pontos e projetos; 
____ 35. Comemora as conquistas, realizações e vitória; 
____ 36. Pergunta “O que podemos aprender com os nossos erros?”; 
____ 37. Contagia e entusiasma sobre o futuro; 
____ 38. Cria condições para que os outros tomem decisões e se desenvolvam; 
____ 39. Evidencia/explicita os progressos alcançados no desenvolvimento dos 
planos, e os relaciona ao objetivo final; 
____ 40. Acompanha ativamente e torce pelo crescimento dos membros da equipe, 
bem como, para que eles alcancem resultados positivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica 
11 
QUESTIONÁRIO DE “PRÁTICAS DE POSTURAS DE GESTÃO” 
QUADRO DE TABULAÇÃO DE RESULTADOS 
 
Agora, transcreva os pontos atribuídos a cada uma das questões e totalize as 
colunas abaixo: 
 
 
 
1 2 3 4 5 
 
 
6 7 8 9 10 
 
 
11 12 13 14 15 
 
 
16 17 18 19 20 
 
 
21 22 23 24 25 
 
 
26 27 28 29 30 
 
 
31 32 33 34 35 
 
 
36 37 38 39 40 
 
 
Total de cada coluna 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica
Gestão EstratégicaGestão Estratégica
Profa. Maria Candida Torres, Doutoranda
mariacandidatorres@bookstrat.com.br
Programa
• A visão sistêmica da organização
• O planejamento estratégico
• Gerenciando a estratégia com o 
Balanced Scorecard (BSC)
• Colocando a estratégia em ação
12
Gestão Estratégica
A Visão 
Sistêmica
da Organização
ONDE
ESTAMOS?
ONDE
QUEREMOS
CHEGAR?
COMO CHEGAR?COMO CHEGAR?
Estratégia: abordagem intuitiva
Menos de 10% das 
estratégias 
formuladas com eficácia foram 
executadas com êxito
Revista Fortune
Na maioria dos fracassos, o problema 
verdadeiro não é má estratégia e sim má 
execução
Porque os CEOs fracassam, Revista Fortune
Das 18 empresas visionárias do best-seller Feitas para Durar de Jim 
Collins e Jerry Porras, apenas 6 conseguiram se manter acima do índice 
Dow Jones nos últimos 10 anos. Entre as outras 12 empresas estão 
empresas como a Disney, Motorola, Ford, Nordstrom e Sony
The Quest for Resilience, Gary Hamel
13
Gestão Estratégica
O Planejamento
Estratégico
O Capitão que veleja sem um objetivo 
sempre alega que os ventos sopraram das 
direções erradas Sêneca
O Objetivo
14
Gestão Estratégica
Planejamento 
Estratégico
Inovações
Transformações
Flexibilidade 
Organizacional
Estratégia
Tecnologia
-Perceber
-Compreender
-Determinar
-Otimizar
-Usar
-Atuar
Ciclo do Processo Estratégico
Análise do ambiente,
definição da visão e
objetivos
estratégicos
Revisão da
estratégia,
mapas e 
indicadores
Implementação da estratégia
e desenvolvimento de 
um sistema de avaliação
do resultado
Medição do 
e análise dos 
resultados
15
GestãoEstratégica
TECNOLOGIA EDUCACIONALTECNOLOGIA EDUCACIONAL
Nada podes ensinar a um homem, podes somente
ajudá-lo a descobrir as coisas dentro de si mesmo.
Galileu
O homem instruído é aquele que aprende a aprender; a se
adaptar para mudar, de modo que o processo da procura
do conhecimento proporcione uma base para a segurança.
Carl Rogers
Avaliação
• Prova sem consulta - 80%
• Trabalhos - 20%
mariacandidatorres@bookstrat.com.br
• (21) 981489349
16
Gestão Estratégica
Quais são as 
nossas
fraquezas?
Que ameaças 
devem
ser 
transformadas
em 
oportunidades?
Quais são os
fatores críticos de
Sucesso no 
negócio?
Estratégia e Objetivos Estratégicos 
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
Como atrair e 
reter os 
clientes?
O que os 
nossos 
concorrentes 
estão 
fazendo para 
criar 
o futuro?
Definição do negócio (DN = CA + CB)
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
17
Gestão Estratégica
Qual é o nosso negócio? ... A questão é que 
raramente perguntamos e respondemos de 
forma clara e direta esta pergunta... raramente 
dedicamos um estudo e uma reflexão adequada 
a este assunto, que pode ser, talvez, a mais 
importante causa do fracasso dos negócios. . 
A definição de negócio de uma empresa visa 
determinar o seu âmbito de atuação.
Definição do negócio
Na fábrica produzimos cosméticos, nas 
lojas vendemos esperança . 
Charles Revlon - Revlon
Definição do negócio: Revlon (CB)
18
Gestão Estratégica
Qual o negócio da Kopenhagem?
CB restrito = Visão restrita : Chocolate
CB amplo= Visão ampla : Presentes 
Conseqüências práticas:
� Preço
� Embalagem 
� Localização
� Atendimento
� Horário de funcionamento
� Competidores definidos
Definição do negócio: 
Kopenhagem (CB)
Visão restrita : Petróleo
Visão ampla : Energia 
... e o negócio da Shell?
Definição do negócio: Shell (CB)
19
Gestão Estratégica
Qual o Negócio da Danone?
Qual o Negócio da L’oreal?
Definição do negócio (Danone, CB)
20
Gestão Estratégica
Definição do negócio: Danone (CB)
Definição do negócio: Danone (CB)
21
Gestão Estratégica
Definição do Negócio
Algumas perguntas importantes: 
� O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no 
futuro? 
� O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no 
futuro? 
� O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer
para criarmos nosso futuro? 
� O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes 
garantirão o sucesso no futuro? 
� Quem são e serão nossos clientes?
Futuro Imaginado (Visão de Futuro)
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
22
Gestão Estratégica
Futuro Imaginado (Petrobras 2015)
A Petrobras será uma empresa 
integrada de energia com forte 
presença internacional e líder na 
América Latina, atuando com foco na 
rentabilidade e na responsabilidade 
social e ambiental.
Seremos uma das cinco maiores 
empresas integradas de energia do 
mundo e a preferida pelos nossos 
públicos de interesse .
Futuro Imaginado (Petrobras 2020)
23
Gestão Estratégica
Futuro Imaginado (Petrobras 2030)
Seremos uma das cinco maiores 
empresas integradas de energia do 
mundo* e a preferida pelos nossos 
públicos de interesse .
* Métrica: uma das cinco maiores produtora de 
petróleo, dentre toas as empresas , com ou sem 
ações em bolsa.
Futuro Imaginado (Bob’s)
Ser reconhecido como a melhor 
escolha entre os restaurantes de fast 
food no Brasil, com os produtos mais 
gostosos e com um serviço 
diferenciado.
24
Gestão Estratégica
Propósito Essencial (Missão)
“O propósito 
essencial é a 
razão de ser da 
organização. 
Embora o 
propósito em si 
não mude, ele 
inspira a 
mudança”
não limita 
descrever os 
objetivos da 
empresa em 
termos de 
produtos e 
clientes; ele 
capta a alma da 
organização
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
Propósito Essencial (Missão)
Missão da Petrobras:
Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nas atividades
da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos seus
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos países onde atua.
25
Gestão Estratégica
Propósito Essencial 
Missão da Petrobras: Atuar na indústria de
petróleo e gás de forma ética, segura e
rentável, com responsabilidade social e
ambiental, fornecendo produtos adequados ás
necessidades dos clientes e contribuindo para
o desenvolvimento do Brasil e dos países onde
atuamos.
Propósito Essencial (nova missão)
Missão da Petrobras:
Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e serviços adequados às
necessidades dos clientes e contribuindo para
o desenvolvimento do Brasil e dos países onde
atua.
26
Gestão Estratégica
Missão da Engepack:
Produzir e comercializar embalagens
PET, visando atender as expectativas
do mercado e proporcionando
rentabilidade consoante às
expectativas dos acionistas.
Propósito Essencial (Missão)
Valores Essenciais
“Os valores 
essenciais 
incorporados ao 
nosso credo talvez 
sejam um 
vantagem 
competitiva, 
porém esse não é 
o motivo para a 
sua preservação”
“Os valores 
essenciais
não exigem 
justificativa 
externa, eles têm 
relevância e 
importância 
intrínsecas”
“Nós o mantemos 
porque eles definem 
o nosso significado”
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
cicero.santos@fgv.br (011) 3799-3734
Rosemeire Silva – rosemeire.silva@fgv.br (011) 3799-7931
Responsável: Elaine Sampaio Teles
cicero.santos@fgv.br (011) 3799-3734
Rosemeire Silva – rosemeire.silva@fgv.br (011) 3799-7931
Responsável: Elaine Sampaio Teles
27
Gestão Estratégica
Valores Essenciais (ex.: Tupy)
Análise SWOT
Quais são as 
nossas
fraquezas?
Que ameaças 
devem
ser 
transformadas
em 
oportunidades?
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
28
Gestão Estratégica
ANÁLISE 
INTERNA
ANÁLISE 
INTERNA
ANÁLISE 
EXTERNA
ANÁLISE 
EXTERNA
ANÁLISE
SWOT
FORÇAS
(Strengths)
FRAQUEZAS
(Weaknesses)
AMEAÇAS
(Threats)
OPORTUNIDADES
(Opportunities)
Análise SWOT
FORÇAS OPORTUNIDADES
S02 P&D Produto
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes
T02 Mudança de preçosW02 MP importada
Análise SWOT
ANÁLISE 
INTERNA
ANÁLISE 
INTERNA
ANÁLISE 
EXTERNA
ANÁLISE 
EXTERNA
ANÁLISE
SWOT
29
Gestão Estratégica
FORÇAS OPORTUNIDADES
S02 P&D Produto
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes
T02 Mudança de preços
DEBILIDADE
DEFENSIVA
OFENSIVA
VULNERABILIDADE
W02 MP importada
Análise SWOT
S02 P&D Produto
FORÇAS OPORTUNIDADES
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
OFENSIVAS01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
Possibilidade de ação ofensiva:
A01 (S02/O01,O02)
Desenvolver produtos para linha automotiva
S02 P&D ProdutoS02 P&D Produto
Análise SWOT
30
Gestão Estratégica
FORÇAS
S01 Qualidade
T02 Mudança de preços
S02 P&D Produto
S01 Qualidade
AMEAÇAS
T01 Novos concorrentes
T02 Mudança de preços
DEFENSIVA
T01 Novos concorrentes
S02 P&D Produto Possibilidade de ação defensiva:
Df01 (S01/T02)
Diminuir o ciclo de vida do produto 
(obsolescência programada)
Análise SWOT
OPORTUNIDADES
O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
FRAQUEZAS
W01 SIG (info. gerenciais)
DEBILIDADE
W02 MP importada
W01 SIG (info. gerenciais)
O02 Novos mercadosPossibilidade para anular a debilidade:
Db01 (W01/O02)
Contratar pessoas conforme competências 
definidas
Análise SWOT
31
Gestão Estratégica
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes
T02 Mudança de preços
VULNERABILIDADE
W02 MP importadaW02 MP importada
T01 Novos concorrentes
T02 Mudança de preços
Possibilidade para anular a vulnerabilidade:
V01 (W02/T01,T02)
Desenvolver fornecedoresnacionais e comprar reservas em países vizinhos
Análise SWOT
FORÇAS OPORTUNIDADES
S02 P&D Produto
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes
T02 Mudança de preços
DEBILIDADE
DEFENSIVA
OFENSIVA
VULNERABILIDADE
W02 MP importada
Análise SWOT
32
Gestão Estratégica
Análise Setorial (Forças de Porter)
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
Como atrair e reter os clientes?
O que os nossos 
concorrentes estão 
fazendo para criar o futuro?
EMPRESA
Análise Setorial
concorrentes
novos concorrentes
clientes
fornecedores
substitutos
33
Gestão Estratégica
A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada 
a mais significativa das cinco forças. Aqui, os aspectos 
mais importantes são:
a atividade;
a agressividade dos concorrentes;
as ferramentas de competição para conseguir mais 
mercado ou os melhores pedidos vindos de clientes.
Análise Setorial (concorrentes)
Condições que podem determinar esta rivalidade dos 
concorrentes:
Tecnologia
� expertise em pesquisa cientifica;
� tecnologia especial;
� expertise em uma dada tecnologia;
� capacidade para o uso da internet e para conduzir 
diversas atividades de negócios.
Produção
� eficiência em produção de baixo custo;
� qualidade de produção; alto uso de ativos fixos;
� fábricas em locais de baixo custo;
� alta produtividade de mão de obra;
� baixo custo de projeto de produto;
� flexibilidade para fazer uma certa variedade de 
produtos.
continua...
Análise Setorial (concorrentes)
34
Gestão Estratégica
...continuação:
Distribuição
� forte rede de distribuidores;
� ganho de espaço junto aos varejistas;
� baixos custos de distribuição; rapidez de envio.
Marketing
� assistência técnica rápida e precisa;
� serviço cortês;
� preenchimento preciso de pedidos;
� habilidades de merchandising;
� estilo atraente;
� garantias para os clientes;
� propaganda inteligente.
continua...
Análise Setorial (concorrentes)
...continuação:
Habilidades
� mão-de-obra com talento superior;
� know how em qualidade;
� expertise em projeto;
� habilidade para desenvolver novos produtos;
� rapidez na colocação de novos produtos disponíveis 
no mercado.
Capacidade 
organizacional
� sistemas de informação superiores;
� resposta rápida às mudanças do mercado;
� internet nos negócios;
� experiência e know how de gestão.
continua...
Análise Setorial (concorrentes)
35
Gestão Estratégica
...continuação:
Outros
� imagem e reputação junto aos compradores;
� baixo custo geral; localização privilegiada;
� mão de obra especializada;
� acesso a financiamento;
� proteção por patentes.
Fonte: THOMPSON, A., STRICKLAND, A. Crafting and Executing Strategy. Boston: Mc 
Graw-Hill, 2001.
Análise Setorial (concorrentes)
Os clientes têm poder quando:
Concentram a compra em grandes quantidades;
Os produtos a serem comprados são padronizados e não 
diferenciados
Os lucros do setor forem reduzidos
O insumo não for fundamental para a existência, a 
produtividade ou a qualidade dos produtos ou serviços 
do comprador;
Não houver benefício econômico para o comprador;
Os próprios compradores podem passar a fabricar ou a 
executar o que compram.
Análise Setorial (clientes)
36
Gestão Estratégica
Os fornecedores têm poder quando:
O setor for dominado por poucas empresas 
fornecedoras;
Os produtos forem exclusivos ou diferenciados;
Se for custoso para o comprador trocar de fornecedor;
Se o setor de negócios não for um cliente importante 
para os fornecedores.
Análise Setorial (fornecedores)
O poder dos Produtos ou Serviços Substitutos será 
maior quando:
Oferece vantagem de preço em relação aos existentes;
Proporciona vantagem de desempenho (custo/benefício) 
evidentes.
Análise Setorial (substitutos)
37
Gestão Estratégica
Principais barreiras à entrada de Novos Concorrentes:
Economia de escala;
Diferenciação do produtos/serviço;
Capital necessário;
Vantagem do custo independente do tamanho (curva de 
aprendizagem, tecnologia exclusiva, acesso a fontes 
materiais, etc..);
Acesso aos canais de distribuição;
Política governamental (restrições, acesso aos insumos, 
regulamentação, padrões de meio ambiente, etc..).
Análise Setorial (novos concorrentes)
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
Cenários (variáveis do macroambiente)
38
Gestão Estratégica
Mercado de Produtos
Política
Tecnologia
Economia
Capital / Trabalho
QUAIS SÃO AS TENDÊNCIAS?
QUAIS SÃO AS OPORTUNIDADES?
QUAIS SÃO AS AMEAÇAS?
…e os objetivos estratégicos?
39
Gestão Estratégica
Quais são as 
nossas
fraquezas?
Que ameaças 
devem
ser 
transformadas
em 
oportunidades?
Quais são os
fatores críticos 
de
Sucesso no 
negócio?
Estratégia e Objetivos Estratégicos 
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
- Aumento dos 
custos logísticos;
- Meio-ambiente;
- BRIC.
Como 
a organização 
deve lidar com 
estes 
fatores?
Como atrair e reter 
os clientes?
O que os nossos 
concorrentes estão 
fazendo para criar o 
futuro?
Objetivo Conceito Definição
Estreitar 
parcerias com 
clientes chave
Estreitar 
parcerias
Ter um 
relacionamento 
ganha-ganha 
com nossos 
clientes, voltado 
para a oferta de 
soluções.
Estabelecer, com 
os clientes que 
têm alto 
potencial de 
geração de 
receitas e que 
estejam 
posicionados nos 
mercados em 
que queremos 
atuar, um 
relacionamento 
ganha-ganha, 
voltado para a 
oferta de 
soluções.
Cliente-chave
Clientes de alto 
potencial de 
geração de 
receita e 
posicionados nos 
mercados em 
que queremos 
atuar
Objetivos Estratégicos (exemplo)
40
Gestão Estratégica
Gerenciando a 
Estratégia com o 
Balanced 
Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard
é um sistema de medição de 
desempenho
e gestão estratégica baseado em 
indicadores financeiros e não financeiros 
organizados em quatro perspectivas.
41
Gestão Estratégica
CLIENTES
PARA ALCANÇARMOS A 
NOSSA VISÃO COMO 
DEVERÍAMOS SER VISTOS 
PELOS STAKEHOLDERS?
O I A I
BSC
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PARA ALCANÇARMOS A 
NOSSA VISÃO COMO 
SUSTENTARÍAMOS A 
NOSSA CAPACIDADE DE 
MUDAR E MELHORAR?
O I A I
FINANCEIRA
PARA SERMOS BEM-
SUCEDIDOS 
FINANCEIRAMENTE, COMO 
DEVERÍAMOS SER VISTOS 
PELOS NOSSOS 
ACIONISTAS?
O I A I
PROCESSOS INTERNOS
PARA SATISFAZERMOS 
NOSSOS STAKEHOLDERS 
EM QUE PROCESSO DE 
NEGÓCIO DEVERÍAMOS 
ALCANÇAR A 
EXCELÊNCIA?
O I A I
Balanced Scorecard
1996 2004 2006 20082000
Artigo
Measures
That Drive
Performance
1992
Artigo Putting the
Balanced Scorecard to 
Work
1993
Artigo Using the Balanced
Scorecard as a Strategic
Manangement System
42
Gestão Estratégica
Balanced Scorecard (BSC)
Alinhamento
Feedback estratégico
Operacionalização da estratégia
Gestão da estratégia
Aprendizado estratégico
Remuneração por objetivos
Comunicação da estratégia
Construção do
mapa estratégico
43
Gestão Estratégica
RETER
CLIENTES-ALVO
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTFOLIO DE
SERVIÇOS
DESENVOLVER
PESSOAS
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO
AUMENTAR
O LUCRO
CRESCER DE
FORMA
SUSTENTÁVEL
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
CONSOLIDAR
PARCERIAS
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
F
IN
CAPTAR TALENTOS
HUMANOS
AUMENTAR A
EFICIÊNCIA NOS
PROJETOS
CRESCER
SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS
ONDE A EMPRESA
ATUA
SATISFAZER OS
CLIENTES
C
LI
P
I
A
&
C
Objetivos Estratégicos (exemplos)
SELEÇÃO DOS 
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PRIORITÁRIOS
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
ANÁLISE DO AMBIENTE
E DEFINIÇÃO DA 
ESTRATÉGIA
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
AUMENTAR
O LUCRO
DESENVOLVER
PESSOAS
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
CONSOLIDAR
PARCERIAS
F
IN
CRESCER
SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS
ONDE A EMPRESA
ATUA
C
LI
P
I
A
&
C
Construindo o mapa estratégico
ANÁLISE DO AMBIENTE
E DEFINIÇÃO DA 
ESTRATÉGIA
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
CAPTAR TALENTOS
HUMANOS
RETER
CLIENTES-ALVO
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHOAUMENTAR A
EFICIÊNCIA NOS
PROJETOS
SATISFAZER OS
CLIENTES
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
CRESCER DE
FORMA
SUSTENTÁVEL
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTFOLIO DE
SERVIÇOS
44
Gestão Estratégica
Existe uma relação do tipo causa-efeito
entre os objetivos?
Relações causa-efeito
Balanced Scorecard
TREINAR OS
COLABORADORES
MELHORAR A 
QUALIDADE
DOS PROCESSOS
RETER
DE CLIENTES
AUMENTAR O 
RESULTADO
FINANCEIRO
AUMENTAR A 
SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES
MELHORAR
EFICÁCIA DO 
CICLO DE SERVIÇO
CAPTAR CLIENTES
TRIMESTRE 1
TRIMESTRE 2
TRIMESTRE 3
45
Gestão Estratégica
RETER
CLIENTES-ALVO
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTFOLIO DE
SERVIÇOS
DESENVOLVER
PESSOAS
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO
AUMENTAR
O LUCRO
CRESCER DE
FORMA
SUSTENTÁVEL
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
CONSOLIDAR
PARCERIAS
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
F
IN
CAPTAR TALENTOS
HUMANOS
AUMENTAR A
EFICIÊNCIA NOS
PROJETOS
CRESCER
SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS
ONDE A EMPRESA
ATUA
SATISFAZER OS
CLIENTES
C
LI
P
I
A
&
C
Construindo o mapa estratégico
DESENVOLVER
PESSOAS
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO
AUMENTAR
O LUCRO
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
CAPTAR TALENTOS
HUMANOS
RETER
CLIENTES-ALVO
CRESCER
SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS
ONDE A EMPRESA
ATUA
SATISFAZER OS
CLIENTES
CRESCER DE
FORMA
SUSTENTÁVEL
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTFOLIO DE
SERVIÇOS
CONSOLIDAR
PARCERIAS
AUMENTAR A
EFICIÊNCIA NOS
PROJETOS
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
F
IN
C
LI
P
I
A
&
C
Construindo o mapa estratégico
46
Gestão Estratégica
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
DESENVOLVER
PESSOAS
CAPTAR 
TALENTOS
HUMANOS
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTIFÓLIO 
DE SERVIÇOS
CONSOLIDAR
PARCERIAS
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
AUMENTAR
A EFICIÊNCIA
NOS
PROJETOS
SATISFAZER
OS CLIENTES
CRESCER SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS ONDE
A EMPRESA ATUA
RETER
CLIENTES-ALVO
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
AUMENTAR
O LUCRO
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
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70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
F
IN
C
LI
P
I
A
&
C
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
CRESCER DE 
FORMA 
SUSTENTÁVEL
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
DESENVOLVER
PESSOAS
CAPTAR 
TALENTOS
HUMANOS
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTIFÓLIO 
DE SERVIÇOS
CONSOLIDAR
PARCERIAS
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
AUMENTAR
A EFICIÊNCIA
NOS
PROJETOS
SATISFAZER
OS CLIENTES
CRESCER SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS ONDE
A EMPRESA ATUA
RETER
CLIENTES-ALVO
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
AUMENTAR
O LUCRO
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
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100
30
10
80
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0
20
40
50
60
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100
30
10
80
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0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0,94
0,
86
F
IN
C
LI
P
I
A
&
C
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
CRESCER DE 
FORMA 
SUSTENTÁVEL
47
Gestão Estratégica
Painéis
Estratégicos
OBJETIVOS 
ESTRATÉGICOS
INDICADORES ALVOS
INICIATIVAS / 
PROJETOS 
ESTRUTURADORES
São derivados da 
estratégia e 
definem o que a 
organização deseja 
alcançar.
Sinalizam o 
desempenho da 
organização para 
cada um dos 
objetivos 
apresentados na 
coluna anterior (um 
objetivo pode estar 
associado a mais de 
um indicador).
São as metas dos 
objetivos com base 
nos indicadores 
definidos na coluna 
anterior (determinam 
o nível de 
desempenho 
esperado em cada 
indicador). 
Projetos ou ações 
propostas que 
contribuam para o 
alcance dos objetivos.
EXEMPLO PARA A PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS
Satisfazer os 
clientes
Total de clientes 
satisfeitos / total de 
clientes pesquisados
Obs: total de clientes 
satisfeitos = 
avaliação superior a 
9,0
85% (até o final do 
primeiro ano)
90% (até o final do 
segundo ano)
93% (até o final do 
terceiro ano)
Ampliar os canais de 
atendimento ao cliente
Reduzir o tempo de 
entrega
Obs: a realização de 
pesquisas satisfação, por 
exemplo, não contribui 
para o alcance da meta
Painel Estratégico
48
Gestão Estratégica
Painel Estratégico (exemplo)
INDICADOR
VALOR
ATUAL
ALVOS
INICIATIVAS
15 16 17 18
76 90 95 98 98
1.Definir responsável 
para o relacionam. com 
o cliente
2.Desenvolver ações pós-
venda e 
acompanhamento dos 
clientes
EXEMPLO: Satisfazer os clientes
SC = x 100
total de clientes pesquisados
∑ graus de satisf. dos clientes
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
90%
76%
90%
76% Desempenho atual
Desempenho desejado
Indicadores de Desempenho
49
Gestão Estratégica
Indicadores
“Não se gerencia o que não se mede...
não se mede o que não se define…
não se define o que não se entende…
não há sucesso no que não se gerencia”.
W.E.Demming
Indicadores
Os indicadores estão presentes no cotidiano de cada
pessoa, e com bastante frequência.
50
Gestão Estratégica
SATISFAZER OS CLIENTES
Indicadores de Resultados (exemplos)
SC = x 100
∑
total de clientes pesquisados
graus de satisfação dos clientes
SC = x 100 = 76%
50
38
Qual é o desempenho desejado?
Ex: 90% até o final do ano 2015.
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
90%
76%
Exemplo:
A direção de call-center de uma empresa estipulou o 
tempo máximo de atendimento em 5 minutos. Porém 
foi observado que, para alcançarem a remuneração 
pelo alcance das metas, muitos atendimentos eram 
encerrados sem que o cliente fosse devidamente 
esclarecido.
Metas e indicadores (cuidados)
51
Gestão Estratégica
Colocando a estratégia
em ação
INDICADOR
VALOR
ATUAL
ALVOS
INICIATIVAS
15 16 17 18
76
9
0
9
5
9
8
9
8
1.Definir responsável para 
o relacionam. com o 
cliente
2.Desenvolver ações pós-
venda e 
acompanhamento dos 
clientes
OBJETIVO: Satisfazer os clientes
SC = x 100
total de clientes pesquisados
∑ graus de satisf. dos clientes
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
9090%
76%
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
9090%
76%
PLANO DE AÇÃO
52
Gestão Estratégica
� � �
CLIENTE
DESEMPENHO DOS
PROCESSOS
DESEMPENHO
PESSOAL
DESEMPENHO DA
ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
Adaptado de Rummler & Brache
Improving Performance, 1995
Gerenciando os três níveis de desempenho
53
 
 
 
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