APOSTILA- GESTÃO LOGISTICA

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GRADUAÇÃO 
GESTÃO LOGÍSTICA 
GESTÃO LOGÍSTICA 
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CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS Núcleo de Educação a Distância 
 
 
GESTÃO LOGÍSTICA. 
DE ANDRADE, Prof°. Helmar Silva 
Foz do Iguaçu - PR 
83 p. 
 
Administração - EaD 
 
CDU: 658.7 
NEAD – Núcleo de Educação a Distância 
Av. Bartolomeu de Gusmão, 1324 - Centro – CEP: 85.852-130 
Foz do Iguaçu – Paraná / ead.udc.br / 3574-690 
GESTÃO LOGÍSTICA 
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APRESENTAÇÃO 
 
 
Prezado (a) Acadêmico (a), 
 
Bem-vindo (a) ao curso de Administração a modalidade a distância, ofertado 
pelo Centro Universitário Dinâmica das Cataratas – UDC. Sabemos que o seu 
percurso de aprendizagem necessita ser acompanhado e orientado, para que você 
obtenha sucesso nos estudos e construa um conhecimento relevante à sua 
formação profissional e acadêmica. 
Preparamos este material didático, possibilitando, assim, guiá-lo no 
autoestudo da disciplina e na realização das atividades. Além disso, você conta 
com o ambiente virtual de aprendizagem como espaço de estudo e de participação 
ativa no curso. Nele você encontra as orientações para realizar atividades e 
avaliações on-line, além de recursos que vão enriquecer a proposta deste material 
didático, tais como links para sites da Internet, vídeos gravados pelo professor e 
outros por ele sugeridos, textos, animações, ilustrações, dentre outras mídias. 
Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua própria 
autonomia de estudo. Isso inclui o planejamento do seu tempo de dedicação ao 
estudo individual e de participação colaborativa no ambiente virtual. 
Este material é o seu livro-texto e apoio importante no percurso de 
aprendizagem! 
 
 
Bom estudo! 
Reitoria UDC 
GESTÃO LOGÍSTICA 
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SUMÁRIO 
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................... 2 
UNIDADE I - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT..........................................................5 
1.1 SUPLY CHAIN – ORIGEM .................................................................................... 5 
1.1.1 Reversão dos Processos ................................................................................. 8 
1.1.2 Globalização ................................................................................................. 9 
1.1.3 Capacidade de Resposta ............................................................................... 10 
1.1.4 Vantagem Competitiva ................................................................................... 12 
1.1.5 Vantagem de Custo ........................................................................................ 12 
1.1.6 Vantagem de Valor ......................................................................................... 13 
1.2 LOGÍSTICA ......................................................................................................... 14 
1.2.1 Evolução do Conceito .................................................................................... 14 
1.1.3 Gestão da Logística Integrada ................................................................... 16 
1.1.4 Diferencial Competitivo .............................................................................. 18 
1.1.5 Pedido Perfeito ........................................................................................... 20 
1.3 PLANEJAMENTO DE REDES LOGISTICAS ................................................. 21 
1.3.1 Planejamento Estratégico .............................................................................. 22 
1.3.2 Planejamento Tático ....................................................................................... 22 
1.3.3 Planejamento Operacional ............................................................................ 23 
1.3.4 Planejamento Logístico ................................................................................. 23 
1.3.5 Número e Localização das Instalações ........................................................ 25 
1.3.6 Dados para o Planejamento de Rede ............................................................ 26 
UNIDADE II – PREVISÃO DE DEMANDA .................................................................... 28 
2.1 PREVISÃO DE DEMANDA ................................................................................. 28 
2.1.1 Características das Previsões ................................................................... 29 
2.1.2 Natureza da Demanda .................................................................................... 31 
2.2 ABORDAGENS DE PREVISÃO .......................................................................... 31 
2.2.1 Métodos de Previsão de Demanda ............................................................... 32 
2.3 GESTÃO DE ESTOQUES ................................................................................... 39 
2.3.1 Razões a favor dos Estoques ........................................................................ 40 
2.3.2 Gestão de Estoque ......................................................................................... 42 
2.4 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES – PVO ............................... 48 
2.4.1 Objetivos do PVO ........................................................................................... 49 
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2.4.2 Ferramenta para PVO ..................................................................................... 50 
UNIDADE III - LOGISTICA DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................... 53 
3.1 CANAL DE DISTRIBUIÇÃO ............................................................................... 54 
3.1.1 Estrutura do Canal De Distribuição .............................................................. 55 
3.2 TRANSPORTES ................................................................................................. 60 
3.2.1 Rodoviário ....................................................................................................... 60 
3.2.2 Ferroviário ....................................................................................................... 61 
3.2.3 Aéreo ............................................................................................................... 62 
3.2.4 Aquaviário ....................................................................................................... 63 
3.2.5 Fluvial/Lacustre (Hidroviário) ........................................................................ 63 
3.2.6 Marítimo .......................................................................................................... 64 
3.2.7 Cabotagem ...................................................................................................... 64 
3.2.8 Dutoviário ........................................................................................................ 65 
3.2.9 Intermodalidade e Multimodalidade.............................................................. 66 
UNIDADE IV – LOGISTICA INTERNACIONAL ............................................................ 68 
4.1 LOGISTICA E SEUS SERVIÇOS ........................................................................ 68 
4.1.1 Incoterms ........................................................................................................ 70 
4.2 TERCEIRIZAÇÃO ............................................................................................... 73 
4.2.1 Operador Logístico ........................................................................................ 74 
4.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA A LOGISTICA ............................ 76 
4.3.1 Etiquetas Inteligentes ................................................................................... 77 
REFERÊNCIAS .............................................................................................................82 
GESTÃO LOGÍSTICA 
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Estamos iniciando a disciplina Gestão Logística. Em um mundo 
globalizado, dinâmico, caracterizado por intensa concorrência, processos, tecnologias 
e filosofias se transformam rapidamente. A Logística acompanha este movimento 
e se modifica, tornando-se um conceito em constante evolução. 
A Gestão logística representa o elo integrativo entre as expectativas geradas 
pelas várias áreas, departamentos, setores de uma organização (Vendas, Finanças, 
Custos, Marketing, Produção, Pesquisa e desenvolvimento e todos os segmentos que 
somados visam o mesmo objetivo). 
Sendo assim, a Logística é um campo do conhecimento bastante amplo e 
abarca de maneira integrada diversas áreas técnicas, levando o profissional deste 
segmento a se deparar com a necessidade de constante busca pelo aprendizado. 
Nesta disciplina abordaremos os conceitos e ferramentas que favorecem a 
você compreender o ambiente atual e se sair bem frente às exigências de solução dos 
problemas logísticos, muitas vezes complexos e a escassez de profissionais 
qualificados atuantes na área. 
Durante a apresentação dos conteúdos é importante que você os aprofunde 
se valendo das leituras complementares indicadas e das atividades propostas. 
Na unidade I serão abordados os conceitos de logística, sua evolução até os 
tempos atuais e as perspectivas futuras. Nas unidades posteriores apresentarei as 
técnicas, ferramentas e conhecimentos usualmente aplicados pelos gestores 
logísticos no desempenho de suas atividades. 
 
1.1 SUPLY CHAIN – ORIGEM 
 
 
A vertente mais rica no atual pensamento em logística é sem dúvida o de 
Supply Chain Management. Ela conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo 
de materiais e informações dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que 
surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de 
redução de desperdício e agregação de valor. 
UNIDADE I - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
GESTÃO LOGÍSTICA 
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Ao lidar com os relacionamentos entre empresas, é natural que o pensamento 
logístico aborde uma questão afim – a das parcerias e alianças estratégicas logísticas. 
Essas estratégias colaborativas promovem a união de forças de empresas visando 
explorar as atividades logísticas em busca de vantagens mútuas. (FLEURY, 2009). 
A gestão da cadeia de suprimento abrange o planejamento e a gestão de 
todas as atividades envolvidas na seleção de fontes de fornecimento, na aquisição, 
na transformação e em todas as atividades de gestão logística. Inclui, também, a 
coordenação e a colaboração com parceiros que podem ser fornecedores, 
intermediários, prestadores de serviços (terceiros) e clientes. Em síntese, a gestão da 
cadeia de suprimentos integra suprimento e gestão da demanda, de forma linear e 
cruzada com outras empresas (CSCMP – Council of Supply Chain Management 
Professionals – www.cscmp.org). 
Segundo Ballou (2010) a logística/Cadeia de suprimentos é um conjunto de 
atividades funcionais que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual 
matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega 
valor ao consumidor. 
Uma vez que as fontes de matérias-primas, fábricas e pontos de venda em 
geral não têm a mesma localização e o canal representa uma sequência de etapas de 
produção, as atividades logísticas podem ser repetidas várias vezes até o produto 
chegar ao mercado. Então, as atividades logísticas se repetem à medida que produtos 
usados são transformados a montante no canal logístico. 
Na visão de Fleury (2009) e Ballou (2010), o conceito de Supply Chain 
Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. 
Enquanto este último representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain 
Management representa sua integração externa, incluindo uma série de processos de 
negócios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. A figura 01 
demonstra a cadeia de fornecedor de cereais. 
http://www.cscmp.org/
GESTÃO LOGÍSTICA 
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Figura 01: cadeia de fornecedor de cereais. 
Fonte: Adaptado de Handfield and Nichols – Prentice Hall - 2002 
 
A gestão da cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma série de 
maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em consequência, 
contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas 
de agregar valor aos produtos. No primeiro plano, estaria a redução de estoques, as 
compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de 
desperdícios. 
O valor, por outro lado, pode ser criado mediante prazos confiáveis, 
atendimentos nos casos de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço 
pós-venda, e desenvolvimento mais rápido de produtos (FLEURY, 2009). 
Para Ballou (2010) é muito difícil, em termos práticos, separar a gestão da 
logística empresarial do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ainda segundo o 
autor, há quem considere ser o gerenciamento da cadeia de suprimentos apenas um 
sinônimo da gestão integrada da logística empresarial. O limite entre os termos 
logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos é indistinto. 
Para um bom entendimento da gestão da cadeia de suprimentos, é importante 
avaliar a evolução da logística, desde a gestão baseada em funções, passando pela 
prática de processos, até alcançar o atual estágio de gestão da 
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cadeia de suprimentos. Essa evolução pode ser analisada por meio da figura 02: 
 
Figura 02: Evolução da Logística 
Fonte: Adaptado de Barbosa - (2013) - FGV-EAESP 
 
 
1.1.1 Reversão dos Processos 
 
 
Outra tendência ou mesmo preocupação na atualidade é a Logística Reversa 
dentro da cadeia, que envolve os processos de reciclagem (em que o material é 
coletado, selecionado e entregue a indústria de revalorização), reutilização (retorno 
para nova utilização das embalagens no processo) e retornos (devoluções causadas 
por problemas de especificação, prazos de entrega, avarias, etc.) (FARIA 2008). 
Para Leite (2002) a obsolescência e a descartabilidade crescentes dos 
produtos nesta última década têm-se refletido em alterações estratégicas 
empresariais, dentro da própria organização e principalmente em todos os elos de sua 
rede operacional. 
Estas alterações se traduzem por aumento de “velocidade de resposta” em 
suas operações desde a concepção do projeto do produto até sua colocação no 
mercado, pela adoção de sistemas operacionais de alta “flexibilidade operacional” que 
permitam, além da velocidade do fluxo logística, a capacidade de adaptação constante 
às exigências do cliente e pela adoção de” responsabilidade ambiental” em relação 
aos seus produtos após serem vendidos e consumidos, o que costuma 
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ser identificado como “EPR” (Extend Product Responsability) a chamada” Extensão 
de Responsabilidade ao Produto”. 
Ainda segundo Leite (2002) explica-se desta 
forma a crescente implementação da Logística Reversa 
em empresas líderes do mercado em diversos setores, 
constituindo-se parte integrante de suas estratégias 
empresariais. 
Para Novaes (apud FARIA, 2008), destacam- 
se, também, no momento atual, a utilização de 
tecnologia de informação, com intercambio de 
informação cada dia mais intenso entre os parceiros 
membros da cadeia, e, também a preocupação com o 
meio ambiente, que originou a chamada “Logística 
Verde”, que, em razão da globalização, visa a reduzir os 
impactos provocados pela Logística no meio ambiente, 
por exemplo, com transporte dos insumos e produtos. 
A cada momento a prática da logística reflete e 
alimenta o pensamento logístico, em uma criativa 
interação entre o meio acadêmico e o meio empresarial. 
E o que é pensamento logístico? São os conceitos e 
teorias que orientam o estudo e a pesquisa em Logística, 
influenciando o que se considera relevante e justificandoas soluções propostas para os problemas logísticos 
(FLEURY, 2009). 
 
1.1.2 Globalização 
 
 
Segundo Bowersox (2011), A globalização é o processo mundial de integração 
de economias e mercados nacionais, que envolve os fluxos monetários e de 
mercadorias, causando interdependência dos países e das pessoas, uniformizando 
padrões e envolvendo aspectos sociais e culturais. 
A globalização é consequência de muitos fatores, destacando-se: 
Obsolescência: 
Redução da vida útil de 
um equipamento por se 
lhe seguirem modelos 
tecnologicamente 
superiores 
Descartabilidade : 
Característica do que 
pode ser descartado, 
que é suscetível de ser 
jogado fora ou posto de 
lado 
Logística Verde: 
Visa atender 
princípios 
sustentabilidade 
ambiental como 
aos 
de 
 
o da 
produção limpa, onde a 
responsabilidade. 
Quem produz deve 
responsabilizar-se 
também pelo destino 
final dos 
gerados, de 
reduzir o 
produtos 
forma a 
impacto 
ambiental que eles 
causam.(Logística 
reversa) 
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➢ Crescimento e liberalização do comércio internacional 
➢ Desregulamentação dos mercados 
➢ Melhoria dos métodos de análise de custo total 
➢ Desenvolvimento e facilitação das comunicações 
➢ Evolução dos meios e métodos de transporte 
➢ Desenvolvimento da tecnologia de informação 
 
 
A globalização causa o crescimento da concorrência, o que força as empresas 
a buscar a redução extrema de seus custos e a concentrar parte substancial de seus 
esforços no serviço ao cliente. A logística, que tem o potencial de reduzir custos e 
viabilizar o serviço ao cliente exerce um importante papel na obtenção de um 
diferencial competitivo junto aos clientes 
Através do supply chain management, o relacionamento frouxo entre 
empresas torna-se um esforço coordenado com foco no cliente, centrado na melhoria 
da competitividade. A cadeia passa a operar como corporação estendida (virtual), 
utilizando recursos comuns de forma ideal e com sinergias. 
O resultado deve ser um produto/serviço de alta qualidade e baixo custo, 
entregue com presteza e que satisfaça ao cliente. 
A melhoria do desempenho da cadeia de abastecimento depende 
fundamentalmente da reavaliação e remodelagem da cadeia interna de cada membro 
da cadeia estendida e da colaboração entre os mesmos. A colaboração reduz os 
riscos e induz a melhoria da eficiência do processo logístico total e o compartilhamento 
de informações e de estratégicas. 
 
1.1.3 Capacidade de Resposta 
 
 
Na visão de Bowersox (2007), uma mudança de paradigma fundamental no 
pensamento estratégico ocorreu como impacto direto da tecnologia da informação. A 
conectividade das informações gera o potencial para desenvolver modelos de 
negócios reativos em contraste com modelos de negócios preventivos. 
Desde a revolução industrial, o modelo de negócios dominante (preventivo) 
vem requerendo antecipação do que os clientes demandarão no futuro. Visto que as 
informações acerca do comportamento de compra não estavam prontamente 
GESTÃO LOGÍSTICA 
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disponíveis e as empresas unidas por um vínculo fraco em um canal em um canal de 
distribuição não se sentiam compelidas a compartilhar seus planos. 
As operações empresariais eram impulsionadas por previsões. O 
fabricante típico fabricava produtos com base em uma previsão de mercado. Da 
mesma forma, os atacadistas, distribuidores e varejistas compravam estoques com 
base em suas previsões. Com previsões erradas existia uma considerável 
descontinuidade entre o que as empresas planejavam fazer e o que de fato realmente 
faziam, gerando estoques não planejados e elevando os custos. 
A diferença fundamental entre os arranjos de cadeia de suprimentos 
preventivo e reativo é o cronograma. 
O modelo reativo busca reduzir ou eliminar o apoio das previsões por meio 
do planejamento conjunto e da troca rápida de informações entre os participantes da 
cadeia de suprimentos. 
Modelo de negócios preventivo 
 
Modelo de negócios reativo 
 
 
 
A transformação de negócios preventivos em reativos é possível porque 
administradores de hoje dispõem de tecnologias para obter e compartilhar 
rapidamente informações de vendas exatas e exercer um melhor controle operacional. 
Quando todos os membros da cadeia de suprimentos sincronizam suas operações 
aparecem oportunidades de para reduzir o estoque geral e eliminar práticas 
duplicadas e dispendiosas. 
Extraído do livro Gestão da Cadeia de Suprimentos – Bowersox - 2006 
GESTÃO LOGÍSTICA 
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1.1.4 Vantagem Competitiva 
 
 
Um aspecto central a ser entendido nesta disciplina é que a condução eficaz 
do gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management) e da logística 
podem fornecer importante fonte de vantagem competitiva. Em outras palavras, uma 
posição de duradoura superioridade em relação aos concorrentes, em termos de 
preferência do cliente, pode ser obtida mediante o melhor gerenciamento da logística 
e das cadeias de suprimentos. 
Na visão de Christopher (2007), a fonte da vantagem competitiva está, em 
primeiro lugar, na capacidade da organização de se diferenciar, aos olhos do cliente, 
de seus concorrentes e em segundo lugar, em operar a um custo menor, portanto com 
maior lucro. 
Buscar uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem sido a 
preocupação de todo tipo de gestor que esteja consciente das realidades do mercado. 
Não é mais aceitável supor que bons produtos vendem por si mesmos nem é 
aconselhável imaginar que o sucesso de hoje estará garantido amanhã. 
Consideremos as bases do sucesso em qualquer contexto competitivo, 
fundamentalmente, o sucesso comercial deriva ou da vantagem de custo ou de uma 
vantagem de valor, ou, idealmente, de ambos. É simples assim – em qualquer setor, 
o concorrente que mais lucra tende a ser o produtor de custo mais baixo ou o 
fornecedor que entrega o produto com maior diferenciação percebida. 
 
1.1.5 Vantagem de Custo 
 
 
Em muitas atividades haverá tipicamente aquele concorrente que será o 
produtor de baixo custo, e geralmente ele terá maior volume de vendas no setor. Há 
muitas evidencias indicando que, ao se tratar de vantagem de custo “quanto mais, 
melhor”. Isso se deve, em parte, às economias de escala, que permitem que os custos 
fixos sejam diluídos em um volume maior. 
Tradicionalmente, sugere-se que o principal caminho para redução de custos 
é com o ganho em maiores volumes de venda, e de fato não há dúvida quanto a intima 
relação entre participação de mercado e custos relativos.
GESTÃO LOGÍSTICA 
13 
 
 
 
1.1.6 Vantagem de Valor 
 
 
Há uma velha afirmação em marketing que diz que “clientes não compram 
produtos, compram benefícios” Dito de outra maneira, o produto é adquirido não por 
si mesmo, mas pela promessa daquilo que oferecerá. Ao se comprar uma broca o que 
se espera é que ela produza o buraco esperado. 
A broca é apenas o meio para se atingir o “benefício buraco”. Esses benefícios 
podem ser intangíveis (não têm existência física), isto é, relacionam-se a coisas como 
imagem ou serviço, ou pode ser visto como algo que supera seus rivais em algum 
aspecto funcional. 
 
 
AS NOVAS REGRAS DA COMPETIÇÃO 
 
Martin Christopher ( 2007 ) 
 
Entramos agora na era da “competição entre cadeias de suprimentos”. A 
diferença fundamental em relação ao modelo anterior de competição é que uma 
organização não pode mais agir como uma entidade isolada e independente 
competindo com outras organizações igualmente “isoladas”. Em vez disso, é 
necessário criar sistemas de fornecimento com valor agregado, que sejam mais 
responsivos a mercados em rápida transformação e mais consistentes e 
confiáveis na entrega de valor. Isso requer foco nas cadeias de suprimentos como 
um todo. 
No passado, as regras básicas para ter sucesso no mercado eram óbvias: 
marcas fortes apoiadas por grandes orçamentos para publicidade e vendas 
agressivas. Essafórmula agora parece ter perdido sua força. Em vez disso, 
argumenta-se que as empresas devam reconhecer que é por meio de suas 
capacidades e competências que elas competem. 
Basicamente, isso significa que as organizações criam valor para clientes e 
consumidores, gerenciando seus processos internos melhor que a concorrência. 
Esses processos internos abrangem atividades como o desenvolvimento de um 
novo produto, a melhoria dos fornecedores, o cumprimento dos pedidos e a 
gestão das relações com os clientes. 
Uma capacidade que a agora é vista por muitas empresas como fundamental 
para o sucesso no mercado é o gerenciamento da logística de suprimentos e 
distribuição. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
14 
 
 
. 
 
Para refletir 
 
1) Por que o movimento atual em direção ao estabelecimento de cadeias 
de suprimentos pode ser caracterizado como revolução? 
2) Quais os impactos da globalização na gestão da cadeia de 
abastecimento? Como isso afeta você? 
3) Em que se contextos os modelos de negócios preventivo e reativo se 
aplicam? 
Aprimore seus Estudos! 
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos. São Paulo: Learning, 2009. 
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J., Cooper M. Bixby. Gestão da 
Cadeia de Suprimentos e Logística. São Paulo: Elsevier, 2007 
 
1.2 LOGÍSTICA 
 
 
Nas palavras de Bowersox (2007), nenhuma outra área das operações de uma 
empresa envolve a complexidade ou abrange a geografia da logística. É difícil 
imaginar a realização de qualquer atividade de marketing, produção ou comércio 
internacional sem a logística. 
Para Ballou (2006), a logística é a essência do comércio. Ela contribui 
decisivamente para melhorar o padrão econômico de vida geral. É um paradoxo, 
sendo uma das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais 
mais modernos. 
 
1.2.1 Evolução do Conceito 
 
 
Diferentes autores vêm contribuindo para conceituar a Logística. Vários 
termos foram empregados tais como: Distribuição física administração de materiais, 
gerenciamento de transportes, logística, gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
GESTÃO LOGÍSTICA 
15 
 
 
 
entre outros. A conceituação mais adotada entre os profissionais relacionados a este 
processo é a do Conselho dos Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos. 
Etimologicamente, a palavra logística advém do grego logistikos, que derivou 
no termo em latim logisticus cujo significado é “cálculo e raciocínio no sentido 
matemático”. 
Pesquisadores relacionam o desenvolvimento da logística ao progresso das 
atividades militares, uma vez que estes estudam e desenvolvem sistemas logísticos 
visando operações eficientes e eficazes nos campos de batalha para enfrentamento 
de inimigos e obtenção de vitórias. Nestas situações as necessidades de 
planejamento, alojamento e deslocamento de tropas, com seus devidos suprimentos, 
armamentos, veículos, alimentos, medicamentos além da troca de informações é 
fundamental. 
No século 19 o general do exército Napoleônico, o francês Antoine Henri de 
Jomini já destacava a logística como um dos cinco pontos fundamentais para sucesso 
nas campanhas militares, e definiu logística como “a arte prática de movimentar 
exércitos”, considerando os mecanismos de transporte, mas também o suporte, 
preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligência envolvidos na 
movimentação e sustentação das forças militares. 
Segundo Christopher (2007), no período da Segunda Guerra Mundial (1941 - 
1945) a logística teve um impulso em evolução e refinamento. Até o seu final, a oferta 
de bens de consumo e de bens duráveis no mercado era menor do que a demanda. 
Assim, os preços eram calculados como: preço = custo + margem. 
A partir do final da guerra, para sobreviverem, as indústrias dedicadas à 
produção de bens militares tiveram que dedicar-se a produzir bens de consumo e bens 
duráveis. Dessa forma, a oferta cresceu muito nos mercados e estabeleceu-se 
 
“Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, 
implementa e controla, de forma eficiente e eficaz, a expedição, o fluxo 
reverso e a armazenagem de bens e serviços, assim como o fluxo de 
informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, 
com o propósito de atender às necessidades dos clientes” 
Council of Logistics Management - CLM 
GESTÃO LOGÍSTICA 
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uma concorrência, até então desconhecida, que aos poucos fez com que o cálculo se 
tornasse: margem = preço - custo. 
Como os preços tornaram-se um fator de competitividade, portanto limitados, 
reduzir custos passou a ser fundamental para que a empresa possa praticar preços 
competitivos, com margens positivas. O mercado que se caracterizava pela produção 
em massa com baixa capacidade de distribuição e despreocupação com custos, 
passa a partir de 1950 a preocupar-se com o custo total e ter foco nos canais de 
distribuição. 
 
1.1.3 Gestão da Logística Integrada 
 
 
Conforme nos explica Bowersox (2011), em termos de gestão, as empresas 
tradicionalmente se estruturavam em departamentos para facilitar o foco, o 
estabelecimento de rotinas, a padronização e o controle do trabalho. A maioria das 
medidas de desempenho concentrava-se em funções individuais, conforme 
preconizava Henry Fayol (teoria clássica da administração). 
O desafio da logística nas décadas posteriores aos anos 50 passa a ser 
redirecionar a tradicional ênfase na funcionalidade em esforço para se concentrar na 
realização de processos. 
 
Figura 03: Estrutura funcional e de processos 
Adaptado de Malamut 2005 - Visão Funcional x Visão de processos 
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Até então os executivos buscavam redução de custos funcionais, localizados 
e não de forma integrada. Tornou-se cada vez mais claro que as funções mais bem 
realizadas individualmente em grupo, não necessariamente se combinam ou se 
agregam para alcançar o menor custo total ou processos altamente eficazes. 
Uma empresa pode ser capaz de reduzir o custo total para atender um 
cliente como resultado de gastar mais em um transporte mais rápido e confiável 
porque o custo total do estoque associado ao processo pode ser reduzido a um valor 
maior que o valor gasto com um transporte de alta qualidade. O foco da gestão 
integrada é o menor custo total do processo, que não necessariamente significa atingir 
o menor custo para cada função incluída no processo. O maior custo no transporte 
foi compensado pelo menor custo no estoque. 
Christopher (1997) propõe a seguinte conceituação para logística: 
 
 
 
Bowersox (2006), avalia que hoje os mercados estão cada vez mais 
globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los, 
proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida mais 
curtos. E a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou 
a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 05: Ciclo de vida dos produtos 
Figura 04: Ciclo de vida das empresas 
Fonte: Bowersox 2011 
“A logística é o processo de gerenciar, estrategicamente, a aquisição, 
movimentação e armazenagem de materiais peças e produtos acabados 
(e os fluxos de informações correlatos) por meio da organização e seus 
canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades, 
presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.” 
GESTÃO LOGÍSTICA 
18 
 
 
 
Isso significa considerar como elementos ou componentes de um sistema 
todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de 
produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final, 
assim como os fluxos de informações que controlam e comandam os produtos em 
movimento. 
As atividades sejam em operações militares ou nas organizações, necessitam 
de gerenciamento voltado aos seus objetivos. A convicção de que um desempenhointegrado produz melhores resultados que funções gerenciadas individualmente, sem 
coordenação entre si, constitui o paradigma fundamental da logística. 
 
1.1.4 Diferencial Competitivo 
 
 
Segundo Bowersox (2011), é possível conseguir praticamente qualquer nível 
de serviço logístico se uma empresa estiver disposta a empenhar os recursos 
necessários. No ambiente operacional de hoje, o fator limitador é econômico, e não 
tecnológico. Por exemplo, um estoque exclusivo pode ser mantido em proximidade 
geográfica a um cliente importante. Uma frota de caminhões pode ser mantida em 
estado de constante prontidão para realizar entregas. 
A questão estratégica fundamental é como ter um desempenho melhor que 
os dos concorrentes, com uma boa relação custo benefício. Se um material específico 
não estiver disponível no momento em que é necessário para produção, isso pode 
causar a paralisação de uma fábrica resultando em custo significativo (perda de 
clientes, negócios, etc.). 
O impacto de tais falhas sobre o lucro pode ser significativo. Por outro lado, o 
impacto de um atraso de dois dias na entrega de produtos para reposição de estoque 
nos armazéns pode ser mínimo ou mesmo insignificante em relação ao impacto sobre 
desempenho operacional total. 
A criação e o desempenho logístico básico são medidos em termos de 
disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade. 
O termo serviço logístico básico descreve o nível de serviços que uma 
empresa presta a todos os clientes estabelecidos. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
19 
 
 
 
A disponibilidade é a capacidade de ter o produto em estoque no momento 
em que ele é desejado pelo cliente. Ela pode ser obtida de várias maneiras. A prática 
mais comum é armazenar estoque em antecipação aos pedidos dos clientes. A 
quantidade e a localização dos depósitos, assim como a política de estoque para cada 
uma, constituem questões básicas durante a fase do projeto do sistema logístico 
(Bowersox, 2010). Por exemplo, um cliente faz um pedido de 50 unidades e apenas 
47 unidades estão disponíveis, o índice de disponibilidade do pedido é de 94% (47/50). 
O desempenho operacional trata do tempo necessário para entregar um 
pedido feito pelo cliente. O desempenho operacional envolve a velocidade e a 
consistência da entrega. Naturalmente, a maioria dos clientes deseja uma entrega 
rápida. No entanto, a entrega rápida tem valor limitado se não for consistente com a 
entrega seguinte. Um cliente obtém poucos benefícios quando um fornecedor promete 
entrega no dia seguinte, mas frequentemente atrasa. 
A Flexibilidade para atender a solicitações incomuns e inesperadas aos 
clientes bem com a capacidade de se recuperar rapidamente de falhas são 
importantes. A falha refere-se à probabilidade de o desempenho logístico apresentar 
problemas (avarias, sortimentos incorretos, documentação imprecisa, etc.). Quando 
ocorre um mau funcionamento a competência logística de uma empresa pode ser 
medida em termos de tempo de recuperação. 
A confiabilidade do serviço envolve os atributos relacionados à qualidade 
da logística. A chave para esta qualidade é a medição precisa da disponibilidade e do 
desempenho operacional. Apenas por meio de uma medição abrangente do 
desempenho é possível determinar se as operações logísticas em geral estão 
atingindo os objetivos desejados em termos de serviço. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
20 
 
 
 
 
 
Figura 05: Medição do desempenho 
Fonte: Ballou – Gerenciamento da Cadeia de suprimentos – 2010 
 
A liderança logística se alcança combinando a competência operacional e o 
compromisso com o atendimento às expectativas e solicitações fundamentais dos 
clientes. Esse comprometimento com o cliente, em uma estrutura de custos exata, é 
a proposição de valores logísticos. 
Uma empresa típica busca desenvolver e implementar uma competência 
logística geral que satisfaça as expectativas dos clientes com um custo realista. 
Empresas líderes perceberam que um sistema logístico bem projetado e bem 
administrado pode ajudar a conquistar vantagem competitivas. Na verdade, como 
regra geral, empresas que obtém uma vantagem estratégica com base na 
competência logística estabelecem a natureza da concorrência no setor em que 
atuam. 
Quando uma empresa examina com detalhes os mercados, geralmente 
descobre que a diferentes “segmentos de valor”. Diferentes grupos de clientes 
no mercado inteiro atribuem importância diferente a diferentes benefícios. 
Eficiente meio de agregar valor ao cliente é o serviço. Cada vez mais os 
mercados tornam-se mais sensíveis ao serviço e isso, obviamente, traz desafios 
para o gerenciamento logístico. 
Martin Christopher (2007) 
 
 
1.1.5 Pedido Perfeito 
 
 
Definir os objetivos do serviço torna-se mais fácil se for adotado o conceito 
de pedido perfeito. O pedido perfeito é realizado quando as exigências de serviço 
GESTÃO LOGÍSTICA 
21 
 
 
 
são plenamente satisfeitas. É claro que tal definição é específica para cada cliente 
individualmente, mas em geral é possível agrupa-los em segmentos e então 
Identificar, as principais necessidades de serviços desses segmentos. O 
pedido perfeito só é alcançado quando cada uma dessas necessidades de serviço e 
satisfeita. 
A medida do serviço é, portanto, definida como a percentagem de ocasiões 
em que as exigências do cliente foram plenamente satisfeitas. Normalmente essa 
porcentagem seria medida em todos os clientes, durante certo intervalo de tempo. 
 
 
Para Refletir! 
a) De que forma o ciclo de vida mais curto dos produtos impacta a 
Logística? 
b) A gestão logística baseada em processos é mais eficiente do 
que a de gestão funcional? 
 
1.3 PLANEJAMENTO DE REDES LOGISTICAS 
 
 
Na visão de um dos maiores pensadores da área de gestão, Peter Drucker 
(1994), planejamento é entendido como o processo contínuo de, sistematicamente e 
com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que 
envolvam riscos; organizar as atividades necessárias à execução dessas decisões 
 
Exemplo: Se o desempenho em todos os pedidos nos últimos 12 
meses foi o seguinte: 
No prazo: 90% 
Completo: 80% 
Sem erros: 70% 
O verdadeiro indicador de alcance do pedido perfeito seria: 
90% x 80% x 70% = 50,4% 
GESTÃO LOGÍSTICA 
22 
 
 
 
e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado 
dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. 
De forma geral, o planejamento inicia-se com uma análise situacional. Os 
planejadores devem colher, interpretar e sintetizar todas as informações relevantes 
para a questão do planejamento em foco. Uma análise situacional abrangente estuda 
eventos passados, examina as condições atuais e tenta prever tendências futuras. 
 
1.3.1 Planejamento Estratégico 
 
 
O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que 
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a 
obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. 
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis 
mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção 
dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as 
condições externas e internas da empresa e sua evolução esperada. 
 
1.3.2 Planejamento Tático 
 
 
O planejamento tático tem por objetivo otimizar apenas uma determinada área 
de resultado e não a empresa num todo. Portanto, trabalha com a decomposição dos 
objetivos, estratégias e políticas pré-estabelecidas pelo planejamento estratégico. 
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, 
tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a 
consecução de objetivos previamente fixados. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
23 
 
 
 
1.3.3 Planejamento Operacional 
 
 
O planejamento operacional pode ser consideradocomo a formalização, 
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de 
desenvolvimento e implantação estabelecidas. 
Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos 
operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes 
homogêneas do planejamento tático. 
 
1.3.4 Planejamento Logístico 
 
 
O planejamento logístico busca responder às perguntas sobre o quê, quando e 
como, e se desenvolve nos níveis: estratégico, tático e operacional, respeitando 
horizonte de temporal de cada um deles. 
Figura 06: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Fonte: Extraído de Ballou - 2010 
GESTÃO LOGÍSTICA 
24 
 
 
 
A configuração da rede logística trata da especificação da estrutura ao longo 
da qual os produtos fluem desde os pontos de origem até os centros de demanda. 
Isso requer a determinação das instalações a serem usadas, se é que alguma será; 
quantas serão as instalações necessárias; onde localizá-las; os produtos e clientes a 
elas atribuídos; os serviços de transporte utilizados entre elas; os fluxos de produtos 
a partir da fonte; entre instalações e na distribuição aos clientes; os níveis de estoque 
mantidos nas instalações. 
 
 
Figura 07: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
Fonte: Extraído de Ballou - 2010 
 
Segundo Ballou, seja qual for o processo utilizado pelo profissional ou gerente 
de logística/cadeia de suprimentos para configurar a rede de instalações e definir o 
fluxo de produtos através dela, precisará de dados, ferramentas computacionais e um 
processo de análise capaz de conduzir a um projeto de eficiente de rede. 
Tempos e custos são os parâmetros chave para a análise comparativa de 
alternativas de configuração da rede e podem ser estimados via modelagem. 
Modelar uma realidade física corresponde a representá-la, de forma 
aproximada, através de equações matemáticas. Com modelos matemáticos razoáveis 
de uma ou mais operações, é possível utilizá-los na simulação das operações em 
questão. 
. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
25 
 
 
 
A simulação permite avaliar a resposta do sistema para diversos cenários de 
operação, de forma a identificar, a um baixo custo, as configurações mais adequadas 
para o sistema e realizar estudos de sensibilidade para variações de parâmetros. 
 
ATIVIDADES ENVOLVIDAS EM REDES 
▪ Transporte. 
▪ Armazenagem, incluindo: 
 
 
➢ Carregamentos e descarregamentos de veículos. 
➢ Consolidação e desconsolidação de cargas. 
➢ Gestão de estoques. 
➢ Manuseio e movimentação de cargas. 
➢ Armazenagem. 
➢ Separação e embalagem de pedidos. 
➢ Emissão de documentos. 
➢ Expedição 
 
 
1.3.5 Número e Localização das Instalações 
 
 
A caracterização do número, da localização e do dimensionamento de fábricas 
e Centros de distribuição (CD´s) é função: 
➢ Da necessidade de atingir o nível desejado de serviço ao cliente e minimizar 
custos logísticos 
➢ Da distribuição geográfica do mercado 
➢ Do tipo de produto em questão 
➢ Das vias de acesso 
➢ De eventuais incentivos fiscais. 
 
 
Para minimizar os custos na rede deve-se encontrar a combinação mais 
adequada entre os custos de transporte e de armazenagem, caracterizados pela 
localização e produção das fábricas e pelo número, localização, porte e tecnologia 
utilizada nos CD´s. Exemplo: um maior número de CD’s reduz os custos de 
GESTÃO LOGÍSTICA 
26 
 
 
 
transporte e aumenta os custos de armazenagem e vice-versa, conforme gráfico a 
seguir: 
 
Figura 08: Administração dos custos 
Fonte: Extraído de Ballou - 2010 
 
 
 
1.3.6 Dados para o Planejamento de Rede 
 
 
O planejamento de rede pode necessitar de um poderoso banco de dados 
com ramificações em inúmeras fontes. Embora alguns dados sejam, por natureza, 
específicos de um determinado problema de configuração de rede, grande parte da 
base de dados pode ser genérica. Ela pode incluir: 
➢ Uma relação de todos os itens da Linha de produtos 
➢ Localização de clientes, pontos de estocagem e pontos de origem 
➢ Demanda de cada produto conforme a localização dos clientes 
➢ Tarifas ou custos dos transportes 
➢ Tempos de viagem, tempos de transmissão de pedidos e tarifas de 
atendimento de pedidos. 
➢ Tarifas ou custos de armazenagem 
➢ Custos de produção/compra 
➢ Tamanhos de embarques por produto 
➢ Níveis de estoques por local por produto e os métodos para controlá-los 
➢ Padrões de pedidos por frequência, tamanho, sazonalidade e conteúdo 
➢ Custos de processamento de pedidos e os pontos em que ocorrem 
GESTÃO LOGÍSTICA 
27 
 
 
 
➢ Custo de capital 
➢ Metas de serviço aos clientes 
➢ Equipamento e instalações disponíveis, com os respectivos limites de 
capacidade 
➢ Padrões de distribuição da realização das vendas 
 
 
Para saber mais! 
 
Livro: Análise e projeto de Redes Logísticas / Alain Martel, Darli 
Rodrigues Vieira. 2ed.rev. e atual. São Paulo: Saraiva. 2010 
GESTÃO LOGÍSTICA 
28 
 
 
 
 UNIDADE II – PREVISÃO DE DEMANDA 
 
 
2.1 PREVISÃO DE DEMANDA 
 
 
Na origem da maioria das decisões de negócios está o desafio de prever a 
demanda do cliente. É uma tarefa difícil porque a demanda por serviços e bens pode 
variar muito. Previsões são projeções de valores e quantidades que provavelmente 
serão produzidas, vendidas e expedidas. 
Na da área de logística, por exemplo, a previsão de entregas semanais ou 
mensais, de um produto, a partir de determinado centro de distribuição é uma previsão 
típica. As previsões orientam o planejamento e a coordenação de sistemas de 
informação logística (Bowersox, 2011). 
Previsões precisas permitem equilibrar as demandas por recursos e minimizar 
onerosos picos, tanto de capacidade, quanto de estoque. As previsões aumentam a 
eficácia da logística, pois favorecem o intercâmbio e a coordenação de informações. 
As tecnologias de comunicação avançadas oferecem muitas oportunidades para 
compartilhamento de previsões com clientes e usuários de previsões dentro das 
empresas. (Bowersox, 2011). 
Nas organizações, em especial nas áreas relacionadas diretamente com a 
produção de bens e de serviços, é fundamental que se procure maneiras de prever 
demandas, mesmo que estas sejam decorrentes de variáveis complexas, 
Realizar previsões para planejar operações é atividade essencial, mesmo que 
se saiba, de antemão, que erros irão ocorrer. 
Componentes da demanda 
 
➢ Nível de venda, 
➢ Fatores sazonais, 
➢ Tendência de crescimento ou 
queda, 
➢ Fatores cíclicos, 
➢ Promoções 
➢ Fatores aleatórios 
GESTÃO LOGÍSTICA 
29 
 
 
 
2.1.1 Características das Previsões 
 
 
Closs (2007) nos diz: As empresas e os gerentes da cadeia de suprimentos 
devem estar atentos para as seguintes características de previsões: 
1. Erro. As previsões estão sempre erradas e devem, por isso, incluir o valor 
esperado e uma média de erro de previsão. Para compreender a importância 
do erro das previsões, vamos considerar dois revendedores de carros. Um 
deles espera que suas vendas variem entre 100 e 1900, enquanto o outro 
espera que suas vendas variem entre 900 e 1.100. Mesmo que ambos 
antecipem uma média de vendas de 1000, as políticas adotadas para cada 
revendedor devem ser muito diferentes em virtude da diferença na precisão de 
suas previsões. Assim, o erro de previsões (ou incerteza de demanda) deve ser 
informação crucial na maioria das decisões da cadeia de suprimentos. 
2. Precisão. As previsões a longo prazo são normalmente menos precisas que 
as de curto prazo, ou seja, as previsões a longo prazo possuem um desvio 
padrão maior que as de curto prazo. A Eleven do Japão (cadeia de lojas de 
conveniência) explorou isso para melhorar seu desempenho. A empresa 
instituiu um processo de reabastecimento que lhe permite atender a um pedido 
em algumas horas. Por exemplo, se o gerente de uma loja emite um pedido de 
abastecimento às 10 horas da manhã, o pedido será entregue às 19 horas do 
mesmo dia.Assim, o gerente da loja deve prever o que será vendido naquela 
noite com 12 horas de antecedência ao momento da venda real. A previsão, 
nesse caso, será provavelmente mais precisa do que se ele tivesse de prever 
a demanda com uma semana de antecedência. 
3. Agregação. Por meio do agrupamento de vários serviços ou produtos 
semelhantes em um processo chamado agregação as empresas podem obter 
previsões mais precisas, ou seja, as previsões agregadas são normalmente 
mais acertadas que as previsões desagregadas. 
No exemplo hipotético a seguir, extraído de Corrêa (2011) observamos no 1º 
quadro previsões de venda de sanduiches realizadas de maneira desagregada, ou 
seja, previsões de venda para cada tipo de sanduiche para um determinado horizonte 
de tempo. No 2º quadro observamos as vendas efetivamente realizadas no 
GESTÃO LOGÍSTICA 
30 
 
 
 
período estimado. Percebe-se que o erro na previsão agregada (todos os sanduiches) 
é de 2,4%; já na previsão desagregada (por tipo de sanduiche) a médio é de 20,8%. 
 
 
 
Apesar da redução de erros de previsão de venda ser maior na previsão 
agregada, em algum momento será necessário tratar o futuro com uma visão 
desagregada. Por exemplo, na compra de queijo, que dependendo do tipo de 
sanduiche vendido terá maior ou menor consumo. 
Ou seja, para compra dos ingredientes do sanduiche a desagregação será 
necessária, mas para uma a expansão da lanchonete a desagregação deste tipo de 
informação não é tão necessária. Em outras palavras, só é possível desenhar 
adequados processos de previsão, a partir do eu se fará dessas previsões, ou melhor, 
quais decisões as previsões vão apoiar, só então se poderá definir qual o nível de 
agregação de dados será necessário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Hoje Horizonte futuro (tempo) 
 
Figura 09: Previsão de demanda 
Fonte: Correâ (2011) 
Quadro 1 – Previsão desagregada 
Fonte : Bowersox 2011 
Quadro 2– Vendas realizadas 
Fonte : Bowersox 2011 
 
A
gregação gradualm
ente m
aior 
dos dados faz erros gradualm
ente 
dim
inu
irem
 
P
re
vi
sã
o 
de
 
de
m
an
da
 / e
rr
o 
GESTÃO LOGÍSTICA 
31 
 
 
 
2.1.2 Natureza da Demanda 
 
 
Previsões de demanda podem ser classificadas como dependentes ou 
independentes 
 
2.1.2.1 Demanda Dependente 
 
 
A demanda dependente caracteriza-se por uma sequência interligada de 
atividades de compra e produção. Está presente nos casos em que um determinado 
produto exige um número conhecido de itens para sua montagem. 
Exemplo: indústria automobilística – os carros possuem uma lista de materiais 
e o planejamento estabelece a quantidade de veículos de determinado modelo que 
serão produzidos durante um certo tempo. Está relacionada à produção puxada. 
 
2.1.2.2 Demanda Independente 
 
 
A demanda independente é aquela que está ligada a ocorrências de natureza 
aleatória e, por essa razão, é objeto de estudos que têm produzido diversos métodos, 
estatísticos ou não, voltados para sua previsão. 
Exemplo: indústria de alimentos, que depende de fatores passados e futuro, 
estes relacionados à economia, à capacidade financeira dos consumidores, a políticas 
tributárias e a outros fatores aleatórios. Está relacionada à produção empurrada. 
 
2.2 ABORDAGENS DE PREVISÃO 
 
 
De “cima para baixo” 
A abordagem de “cima para baixo”, ou abordagem analítica, parte de uma 
previsão de unidades em nível nacional para em seguida, decompor o volume total 
por diversas localidades, proporcionalmente às vendas históricas. 
Considerando uma previsão nacional de 10.000 unidades como exemplo, e 
assumindo que a empresa tenha 4 centros de distribuição com participação histórica 
GESTÃO LOGÍSTICA 
 
 
 
de 40%, 30%, 20%, 10% as previsões para cada centro são: 4.000, 3.000, 2.000 e 
1.000. 
 
 
Figura 10: Centro de distribuição 
Fonte: Bowersox 2011 
 
 
De “baixo para cima” 
 
A abordagem de “baixo para cima “é descentralizada do ponto de vista 
organizacional, pois a previsão de cada centro de distribuição é feita separadamente. 
Assim cada previsão pode identificar e considerar com mais rigor flutuações de 
demanda em mercados específicos. 
 
2.2.1 Métodos de Previsão de Demanda 
 
 
2.2.1.1 Qualitativos 
 
 
Envolvem intuição, experiência e julgamento, feitos individualmente ou por um 
grupo de pessoas. Em muitas situações, sofisticadas e dispendiosas técnicas 
baseadas em dados objetivos podem ser substituídas, muitas vezes com vantagens, 
por processos que consideram a experiência acumulada de profissionais atuantes em 
determinada área. 
Um desses métodos é o Delphi, que tem sido empregado como uma das mais 
poderosas ferramentas subjetivas para realizar previsões. Consiste em reunir um 
grupo de pessoas especializadas no objeto cuja previsão deverá ser feita, e aplicar ao 
mesmo um processo não identificado de iteração controlada. Cada componente é 
submetido a uma entrevista estruturada (baseada em um 
32 
GESTÃO LOGÍSTICA 
33 
 
 
 
questionário-padrão) sem que possa comunicar-se com os demais integrantes do 
grupo. 
As informações recebidas são tabuladas, sintetizadas e retornam para 
conhecimento de cada componente. Cada integrante do grupo é estimulado a 
comparar as suas previsões com o que seria a opinião média do grupo. Poderá, então, 
modificar (ou não) a sua previsão inicial. O processo poderá ser repetido uma ou mais 
vezes até que um resultado próximo ao consenso seja alcançado. 
O método do Júri de executivos, procura captar a opinião de pequenos 
grupos, em geral, de executivos de nível alto, sobre alguma variável que se pretenda 
prever. É frágil no sentido de permitir viés. 
O uso da Força de vendas consiste em solicitar diretamente à força de 
vendas que forneça a estimativa de vendas em cada uma das regiões de atuação. 
Estas estimativas são agregadas em um composto que passa a representar a previsão 
global de vendas. De forma geral, a equipe de vendas é composta por: gerentes e 
supervisores de vendas, representantes comerciais, prepostos de representantes, 
vendedores etc. 
É necessário, mais uma vez, que a empresa tenha o cuidado de evitar a 
manipulação de previsões. A previsão estabelecida independentemente pelos 
diversos membros da equipe de vendas normalmente acaba sendo transformada em 
meta de vendas. 
A experiência demonstra duas tendências de comportamento que originam 
vieses, quando é adotada esta forma de previsão: um possível comportamento, por 
parte do quadro de funcionários da empresa, é subestimar as previsões como forma 
de se proteger de metas audaciosas que possam vir a ser impostas em decorrência 
de previsões otimistas; outro possível comportamento, típico de representantes 
comerciais, é superestimar as vendas, para garantir que não faltem mercadorias, caso 
as vendas sejam boas, principalmente considerando-se que quem vai amargar o 
prejuízo dos estoques encalhados, no caso de o cenário favorável não se configurar, 
será a empresa e não os seus canais de venda. 
No método da Pesquisa de Mercado, solicita-se diretamente dos possíveis 
clientes ou consumidores sua intenção de compra futura. 
O método da analogia histórica, procura identificar produtos similares dos 
quais se possuem dados para, por analogia, melhor estimar, por exemplo, um produto 
novo. Quando a GM faz previsões de consumo de peças sobressalentes 
GESTÃO LOGÍSTICA 
34 
 
 
 
para um modelo recentemente lançado, ela prevê que a demanda de retrovisores será 
x em função dos modelos anteriores para os quais já tem a informação. Ou seja, o 
retrovisor da direita estraga mais devido no Brasil o condutor estar situado na 
esquerda. 
 
Para refletir 
Qual a importância estratégica da previsão de demanda para uma 
organização? 
 
2.2.1.2 Quantitativos 
 
 
São aquelas baseadas em séries de dados históricos, nas quais se 
procura através de análises, identificar padrões de comportamento para que estes 
sejam então projetadosno futuro. Isso é realizado ajustando-se graficamente os 
dados em relação a uma variável independente (o tempo, por exemplo), 
extrapolando-se a curva obtida para um período futuro desejado. 
 
Tendência: É a 
orientação geral, para 
cima ou para baixo, dos 
dados históricos. 
Ciclicidade: São 
padrões de variação 
dos dados de uma 
serie que se repetem a 
cada 
intervalo 
Vendas 
determinado 
de 
que 
concentram 
tempo. 
se 
nos 
últimos dias do 
são exemplos 
mês 
de 
ciclicidade. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
35 
 
 
 
 
 
 
 
2.2.1.3 Modelos Quantitativos para demanda estável 
 
1) Média móvel Simples 
 
Trata-se de uma média aritmética, calculado período a período, de uma série de 
dados, com a substituição, a cada período, do dado mais antigo, substituído pelo mais 
recente. O número de dados para a determinação da média móvel é constante. O 
conceito pode ser representado, matematicamente, pela fórmula a seguir: 
 
 
 
 
Vendas reais Média móvel de 3 períodos 
de copos MM3 
Janeiro 154 
Fevereiro 114 
Março 165 
Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3 
Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7 
Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3 
Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0 
Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3 
Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0 
Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0 
Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0 
Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7 
 
 
Fonte: Ex.de média móvel retirado do Livro Administração de produção e operações de Correa – 
2ª Ed.- 2006. 
 
 
1) Média móvel ponderada 
 
Este é uma variação da média móvel simples. A diferença é que agora se 
considera um peso maior para o último período de demanda, um peso ligeiramente 
GESTÃO LOGÍSTICA 
36 
 
 
 
menor para o penúltimo período e assim por diante até o último período que se vá 
utilizar para a estimativa. 
 
 
Vendas reais Média móvel de 3 períodos 
de copos ponderada com pesos 3, 2 e 1 
Janeiro 154 
Fevereiro 114 
Março 165 
Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2 
Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0 
Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2 
Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0 
Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5 
Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3 
Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8 
Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3 
Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8 
 
Fonte: Retirado do Livro Administração de produção e operações de Correa – 2ª Ed.- 2006 
 
 
2) Ajustamento exponencial 
 
É um método semelhante ao da média móvel, com cálculos simples, apesar de 
uma conceituação matemática complexa. A vantagem do justamento exponencial é 
que ele pode ser ampliado, considerando-se, por exemplo, situações de demandas 
com tendência e mesmo demandas sazonais. A formulação se baseia na última 
previsão realizada (xt-1), na demanda atual (Dt) e em um coeficiente (com valor entre 
0 e 1) semelhante ao n da média móvel, porém com valor inverso. O cálculo da nova 
média xt consiste em aplicar esses valores, de acordo com a seguinte equação: 
ou descrito de outra forma: 
 
 
 
 
Previsão = [(demanda real do ultimo período) x ()] + [última previsão x (1 - )] 
GESTÃO LOGÍSTICA 
37 
 
 
 
 
 
Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial 
de copos 0,1 0,8 
 
última previsão (feita em dezembro) 
 
Janeiro 154 150 150 
Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2 
Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8 
Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4 
Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9 
Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4 
Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5 
Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7 
Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5 
Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9 
Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2 
Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8 
 
Fonte: Retirado do Livro Administração de produção e operações de Correa – 2ª Ed.- 2006 
 
 
Observando o exemplo da figura anterior, verifica-se a utilização de diferentes 
valores para . Quanto maior os valores atribuídos à constante de suavizamento , 
maior “peso “relativo na geração das previsões terá o último valor de venda real e, 
consequentemente, maior será a taxa segundo a qual os pesos de ponderação 
diminuirão exponencialmente, quanto mais antigos forem os dados. 
 
Erros de previsão 
 
Segundo Correa (2011) é sempre importante acompanhar dois tipos de erros de 
previsão: a “amplitude”, ou “tamanho” dos erros e o chamado “viés” dos erros. O viés 
ocorre quando os erros ocorrem sistematicamente (tendenciosamente) para 
um lado só: ou quando as previsões são sistematicamente superdimensionadas ou 
subdimensionadas. Isso em geral ocorre por alguma causa “identificável”, ou seja, 
pela influência de alguma variável deixada fora do modelo de previsão cuja influência 
singular está influenciando significativamente os erros de previsão. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
38 
 
 
 
Para refletir 
 
A DISNEY E SUA VISÃO SOBRE A IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE 
DEMANDA 
 
Uma operação que processa os próprios consumidores, como é o caso da Disney, 
precisa saber, com a máxima precisão, qual será a sua demanda, dia após dia. 
Existem inúmeros fatores que contribuem para que o número de visitantes seja 
bastante variável ao longo do tempo, mas a maior parte desses fatores possui 
comportamento cíclico ou sazonal, que pode ser modelado. 
A empresa investe muitos recursos em previsão e planejamento por acreditar que 
respostas para perguntas do tipo: “quantas pessoas virão?”, “quanto tempo vão 
ficar?” e “o que pretendem fazer enquanto estiverem aqui?” são vitais para o seu 
negócio. Previsões são feitas para os próximos 5 anos, dia a dia. Neste plano de 5 
anos, são levadas em conta projeções econômicas, questões demográficas, feriados, 
calendários escolares (de mais de 3000 escolas dos EUA) e histórico dos anos 
anteriores. 
Esta previsão é utilizada principalmente para definir grandes incrementos de 
capacidade nos parques, como a implantação de novos brinquedos principais. Uma 
previsão mais detalhada é feita com um ano de antecedência, também com 
discriminação diária. Para esta previsão, a tolerância é de 5%. 
Ou seja, se houver discrepância superior a 5% entre o público que foi previsto há um 
ano para um determinado dia e o que realmente visitou o parque, as pessoas 
envolvidas na previsão precisarão rever o seu modelo e, possivelmente, terão que se 
explicar para o chefe. 
Por fim, há previsões de curto prazo e a verificação do que está ocorrendo na prática. 
Todos os dias, às 11 horas da manhã é feita uma reunião da equipe de planejamento, 
já com os dados referentes ao número de pessoas que estão nos parques, para fazer 
os últimos ajustes de capacidade para o dia. 
Mas prever com antecipação a quantidade de pessoas que vai visitar os parques em 
um determinado dia de nada adiantaria se a operação não dispusesse de flexibilidade 
para se ajustar às flutuações da demanda, que pode variar em até 4 vezes entre um 
dia de grande movimento nas férias de verão e um dia calmo no meio do ano escolar. 
Em suas medições da satisfação dos clientes, a empresa percebeu que os visitantes 
ficam satisfeitos depois de terem experimentado, em média, 10 atrações em um dia. 
Como a capacidade instalada é rígida, no curto prazo, isto é, não é 
GESTÃO LOGÍSTICA 
39 
 
 
 
 
possível construir e colocar novas atrações em funcionamento da noite para o dia, é 
importante fazer boas previsões de demanda (forecasting) para o longo prazo. 
No curto prazo, é importante decidir quais brinquedosserão paralisados para 
manutenção preventiva, e em que dias e horários. Com base nas previsões de 
demanda e na apuração do número de pessoas que passaram pelas catracas de 
entrada dos parques, a gerência pode optar ainda por expandir o número de horas 
durante as quais os parques permanecerão abertos em dias de movimento 
particularmente elevado, para permitir que as pessoas visitem mais atrações (ao 
menos as 10 que as deixarão satisfeitas) e saiam do parque com a sensação de que 
a experiência valeu a pena e justificou o dinheiro gasto com o ingresso. 
Fonte: as informações contidas neste texto, extraído de um artigo do Prof. Alexandre 
R. Graeml sobre as operações da Disney, foram fornecidas por membros do staff 
daquela empresa durante o 12o Encontro Anual da Sociedade de Gestão da 
Produção e Operações (Production & Operations Management Society), que se 
realizou em março de 2001, na cidade de Orlando, na Flórida. Particularmente 
relevantes foram as palestras, coordenadas por Lee Cockerell, Vice-Presidente 
Executivo de Operações da empresa: 
• “Forecasting in the Service Sector” proferida por Mark Haskell, Gerente de 
Pesquisa do Walt Disney World; 
• “Service Standards and Measurement for Quality” proferida por Brad Rex, Vice- 
presidente de Estratégias e Métricas de Operação; 
• “The Walt Disney Company Supply Chain Activities” proferida por Ken Mercer, 
Vicepresidente de Serviços de Compras; • “Supply Chain Management at Walt 
 
 
Para saber mais 
 
CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu. G. N.; CAON, Mauro. 
Planejamento Programação e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2011. 
PEINADO, Jurandir; GRAEML, A. R. Administração da Produção (operações 
industriais e de serviços). Curitiba: Centro Universitário Positivo – UnicenP, 
2007 
 
 
2.3 GESTÃO DE ESTOQUES 
 
 
A gestão de estoques é um elemento gerencial essencial na administração de 
hoje e do futuro. Segundo Ballou (2010), estoques são acumulações de matérias- 
primas, suprimentos, componentes, materiais em processos e produtos acabados que 
surgem em numerosos pontos do canal de produção e logística das empresas. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
40 
 
 
 
Estoques figuram normalmente em lugares como armazéns, pátios, chão de fábrica, 
equipamentos de transporte e em armazéns das redes de varejo. 
O custo de manutenção desses estoques pode representar de 20% a 40% do 
seu valor ano. Por isso mesmo, administrar cuidadosamente o nível dos estoques é 
economicamente sensato. São inúmeros os motivos que justificam a presença de 
estoques em um canal de suprimentos. 
Nas organizações menos ortodoxas, não voltadas para a produção e 
comercialização de bens, o conceito de estoques pode ser ampliado a livros de uma 
biblioteca, imóveis, dinheiro em um banco, conhecimentos de pessoas e assim por 
diante. 
 
2.3.1 Razões a favor dos Estoques 
 
 
2.3.1.1 Melhorar o serviço ao cliente 
 
 
Os estoques proporcionam um nível de disponibilidade de produtos ou 
serviços que quando pertos dos clientes, acabam satisfazendo as altas expectativas 
destes em matéria de disponibilidade. Dessa disponibilidade muitas vezes acaba 
resultando não apenas a manutenção como também o aumento do nível de vendas. 
As oficinas de manutenção de automóveis são forçadas a manter milhares de 
peças de reposição para uma imensidão de carros de diferentes modelos e anos. Um 
automóvel pode ter até 15 mil peças. A fim de proporcionar o giro mais ágil, as oficinas 
conservam um estoque limitado das peças mais procuradas, como velas de ignição, 
correias de ventilador e baterias. 
O fabricante de automóveis mantém uma segunda linha de estoque em 
depósitos regionais a partir dos quais peças requisitadas são despachadas por frete 
aéreo. Há casos em que as peças chegam as oficinas de manutenção no mesmo dia 
do pedido. Torna-se desta forma possível apresentar máxima disponibilidade de 
peças com um mínimo de estoque no local. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
41 
 
 
 
2.3.1.2 Reduzir os Custos 
 
 
Embora a manutenção de estoques implique em custos adicionais, sua 
utilização acaba indiretamente reduzindo os custos operacionais em outras atividades 
do canal de suprimentos de tal modo que pode mais do que compensar o custo de 
manutenção. 
A existência de estoques incentiva economias em compras e transporte. Um 
departamento de compras faz aquisições ocasionais que superam as necessidades 
imediatas da empresa quando isso proporciona descontos de preços exatamente em 
função da quantidade. O custo da manutenção de estoques é compensado pela 
redução de preços obtida. De maneira similar, consegue-se reduzir os custos do 
transporte despachando em quantidades maiores que requerem menos manuseio por 
unidade. 
A inconstância dos prazos necessários à produção e transporte de 
mercadorias ao longo do canal de suprimentos pode provocar incertezas com provável 
impacto sobre os custos operacionais e também sobre os níveis de serviço ao cliente. 
Os estoques são seguidamente usados em muitos pontos do canal para reduzir o 
impacto desta inconstância. 
 
2.3.1.3 Razões contrárias à manutenção de estoques: 
 
 
A manutenção de estoque implica riscos de investimento, de possibilidade 
de obsolescência, perda além de ocuparem espaço muitas vezes valioso. O 
investimento em estoque não pode ser usado alternativamente para obter mercadorias 
ou outros atrativos destinados à melhoria de desempenho da empresa, ou seja, 
empatam muitas vezes considerável quantidade de capital. 
Esses fatores e o valor relativo do estoque determinam o nível de risco a que 
a maioria das empresas está exposta. Esse risco depende da posição da empresa no 
canal de distribuição. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
42 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.2 Gestão de Estoque 
 
 
A ideia toda de gestão de estoque é a partir de informações de previsão de 
demanda e níveis de estoques atuais, determinar o que, quando e quanto comprar. O 
objetivo é atender níveis de serviços pré-determinados. 
 
 
TIPOS DE ESTOQUE 
Segundo Ballou (2006), existem cinco categorias nas quais situar os 
estoques. Abaixo relacionamos estas categorias. 
Estoque de canal: São estoques em trânsito entre os elos do canal de 
suprimentos. Onde a movimentação é lenta e/ou as distâncias longas ou há 
muitos elos na cadeia. 
Estoque de especulação: São estoques mantidos para especulação, mas 
continuam fazendo parte da base a ser administrada. (Matérias primas como 
ouro, cobre, prata, etc.). 
Estoque regular ou cíclico: São estoques necessários para suprir a 
demanda média durante o tempo transcorrido entre sucessivos 
reabastecimentos. 
Estoque de segurança: Quantidade extra, acréscimo ao estoque normal 
necessário para suprir as condições da demanda média e do prazo de entrega 
médio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11: Níveis de Serviços 
Fonte: Reis, Catinni, Sampaio ( 2013) - FGV-EAESP 
GESTÃO LOGÍSTICA 
43 
 
 
 
2.3.2.1 Objetivos do Gerenciamento de estoques 
 
 
• Máximo Nível de Serviço ao Cliente – Atendimento no prazo e quantidades 
solicitadas 
• Redução do custo de operação – Através dos ganhos de eficiência e 
produtividade. 
• Mínimo investimento (financeiro) em estoques. 
 
2.3.2.2 Classificações 
 
 
a) Classificação ABC 
É um procedimento que tem por objetivo identificar os produtos em função dos 
valores que eles representam e, com isso, estabelecer formas de gestão apropriadas 
à importância de cada item em relação ao valor total dos estoques. 
Na composição do custo do estoque a parcela mais significativa, na maioria 
das vezes é o custo de aquisição. Por este motivo é comum diferenciar os itens de 
estoque de acordo com o custo de aquisição (Consumo x custo unitário). 
Podemos aplicar a lei de Pareto ou a regra 80/20, para nos auxiliar nessa 
diferenciação. A lei enuncia: “Um pequena parcela dos itens de estoque (20%) é 
responsável por uma grande proporção (80%) do valor total do estoque” 
Tabulação dos dados 
 
Prepareuma tabela com seis colunas, assim discriminados: Ordem, Item, 
Valor, R$, Valor acumulado, R$, % Acumulada de itens, % Acumulada em 
valor, R$. A seguir, insira o valor total de cada item, acumule-o e faça os 
cálculos de percentagem completando a tabela. 
Relação dos itens 
 
A partir do inventário físico ou da previsão de demanda, multiplique a 
quantidade de cada item por seu custo unitário, obtendo o valor total da 
existência ou da demanda provável. 
Roteiro para elaboração da curva ABC 
 
1. Obter a relação dos itens e de seus valores totais correspondentes. 
2. Tabular os dados. 
3. Elaborar a curva ABC. 
4. Separar em classes A, B e C. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Valor 
R$ 
 
 
 
 
Itens / quantidade 
 
Importante observar que a classificação 
sugerida não é rígida e poderá se alterar em 
função do perfil da curva ABC. 
 
Itens Classe A: Itens cujo custo de aquisição representa 80% do 
estoque, pela lei de pareto esses itens representariam 20% do total 
de itens. 
Itens Classe B: Itens de valor médio que representam 10% do 
custo total do estoque, esses itens representam cerca de 30% do 
total de itens. 
Itens Classe C: Itens de baixo valor que representam os outros 
10% do custo total do estoque, em números de itens estariam nessa 
classe os 50% restantes. 
Elaboração da curva ABC 
 
Considere as duas últimas colunas da tabela (% de itens acumulados e % de 
valores acumulados) e plote os pares de dados em eixos de coordenadas 
cartesianas (quantidades na abscissa e valores na ordenada). Una os pontos 
formados e terá a curva ABC. 
GESTÃO LOGÍSTICA 
45 
 
 
 
b) Classificação XYZ 
Tem como critério o grau de criticidade ou imprescindibilidade do material para 
as atividades onde eles estarão sendo utilizados 
Itens Classe X: Materiais de aplicação não importante, com possibilidade de 
uso similar existente na empresa. 
Itens Classe Y: Materiais de importância média, com ou sem similar na 
empresa 
Itens Classe Z: Materiais de importância vital sem similar na empresa, cuja 
falta acarreta a paralisação de uma ou mais fases operacionais. 
Ao contrário do que ocorre com a curva ABC que pode ser feita de forma 
automática por um sistema de controle de estoques, a classificação XYZ deve ser feita 
de maneira individual para cada um dos itens da empresa conforme ilustra a figura 
abaixo. 
Figura 12: Classificação XYZ 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 
c) Controle 
O controle dos estoques está associado a dois métodos clássicos 
relacionados à produção: 
Procedimento puxado (pull) – A produção está relacionada diretamente à 
demanda. É a demanda que acarreta o início de uma fabricação, montagem, etc. É a 
forma concreta de se trabalhar dentro da filosofia JIT (Just-in-time), ou seja, com o 
GESTÃO LOGÍSTICA 
46 
 
 
 
suprimento de materiais à medida que as demandas ocorrem. Na maior parte dos 
casos, essa forma de produção puxada está relacionada à demanda dependente. Um 
bom exemplo é a construção civil moderna, na qual o canteiro de obras é “limpo”, 
porque os materiais somente são entregues quando realmente ocorre o momento da 
sua utilização. 
Outro exemplo é o das montadoras de veículos que trabalham com o conceito 
aprofundado de JIT, ou seja, o JIS (Just-in-sequence) – os componentes entram na 
linha de produção alinhados com a sequência de montagem. Essa forma de atuar 
reduz a quantidade dos materiais em processamento, com a consequente diminuição 
dos custos de estocagem. 
Procedimento empurrado (push), - A produção ou montagem são realizados 
a partir de uma previsão de demanda. Ainda não ocorreu a demanda real, no entanto, 
há uma expectativa de que o mercado vá utilizar tais materiais e estes deverão estar 
disponíveis para fornecimento. É o caso, por exemplo, das siderúrgicas que produzem 
aço para construção em função das previsões feitas quanto à demanda da construção 
civil. O mesmo ocorre com fábricas de cimento, produção de pedras e assim por 
diante. O método empurrado de produção tende a manter elevados estoques de 
produtos nos diversos níveis da cadeia de suprimentos, partindo de montante para 
jusante. 
Sistema de Revisão Continua - Nesse sistema, quando um determinado 
nível de estoque de um determinado item for atingido, sinaliza-se a necessidade de 
reposição de certa quantidade de material. Ou seja, um determinado nível de estoque 
funciona como gatilho para aquisição de material. Este modelo de revisão é válido 
para situações de demanda regular. 
 
Figura 13: Sistema de Revisão Continua 
GESTÃO LOGÍSTICA 
47 
 
 
 
Sistema de Revisão Periódica – Neste sistema, o estoque de cada item é 
revisto em intervalos fixos. Uma vez que a demanda é uma variável aleatória e oscila 
entre os intervalos determinados para revisão do estoque, a quantidade a ser resposta 
é variável. Dito de outra forma, a quantidade a encomendar em cada revisão de 
estoque poderá ser diferente; a única variável constante é o período entre as revisões 
do estoque. Sistema utilizado para itens de valor elevado e passíveis de 
descontinuidade de uso. É o caso, por exemplo, dos materiais classificados como A 
no método de Pareto. 
 
Figura 14: Sistema de Revisão Periódica 
 
 
2.3.2.3 Giro de estoque 
 
 
Este Indicador evidencia o desempenho de um estoque. Medi de uma forma 
padronizada, a qualidade de um estoque. É aplicável a qualquer tipo de estoque, 
independente da sua complexidade ou tamanho. O resultado apresentado pelo giro 
de estoque, representa a quantidade de vezes que cada um dos itens, foi renovado 
dentro de um determinado período. 
Dizer que o giro de um estoque foi 1, durante um mês, significa dizer que tudo 
que tinha no estoque foi vendido e o estoque foi reposto por produtos novos. O cálculo 
do giro de estoque é simples, durante um determinado período, somamos tudo o que 
foi expedido, então, divide pela média de estoque, assim, se tivermos em média um 
estoque de 4 mil itens s, vendemos 2 mil e compramos outros 2 mil, tivemos um giro 
de 0,5; isto é, metade do estoque foi renovada. O resultado final do 
GESTÃO LOGÍSTICA 
48 
 
 
 
giro de estoque, deve ser interpretado caso a caso, porém, de uma forma geral, 
podemos dizer que quanto maior for o giro, melhor. 
 Para aprofundar o conhecimento 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - planejamento, 
organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J., Cooper M. Bixby. Gestão da Cadeia de 
Suprimentos e Logística. São Paulo: Elsevier, 2011. 
 
2.4 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES – PVO 
 
 
Segundo Correa (2011), um dos conceitos centrais na gestão de operações é 
o de planejamento. Mais do que uma simples função do processo de planejamento de 
operações, o planejamento de vendas e operações pode e deve exercer uma 
função importante dentro do processo de gestão da empresa. Parte deste papel 
refere-se à integração vertical entre níveis de decisão diferentes, visando garantir que 
o que foi decidido estrategicamente, com uma perspectiva de longo prazo, seja 
efetivamente realizado através das decisões operacionais. 
Representa o elo entre o planejamento estratégico da alta direção e as 
decisões gerenciais do dia a dia da produção. Refere-se também a integração 
horizontal entre decisões de mesmo nível, mas de diferentes funções da empresa – 
Marketing, Manufatura, finanças, entre outros. 
S&OP é uma ferramenta para promover este alinhamento interfuncional 
 
Figura 15: S&OP 
GESTÃO LOGÍSTICA 
49 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Gianesi, Correa e Caon (2007) 
O PVO é um processo de planejamento que procura identificar como a visão 
de determinado horizonte de futuro, juntamente com o conhecimento da situação 
atual, pode influenciar as decisões que estão sendo tomadas agora e que visam a 
determinados objetivos. É um processo de planejamento