Grupo 2 (Laranja Mecânica) - Starbucks (3)

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Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
PRO 3534 - Gestão de Operações em Serviços
Serviço Tradicional x Inovador: Starbucks
Relatório FINAL - Laranja Mecânica
Membros do grupo
Gabriel Barbieri - 10698860
Luan Rocha Moraes - 10771135
Otávio Araújo de Abreu - 10696614
Pedro Breda Chaves - 10771441
São Paulo
Junho 2022
Sumário
Sumário 1
1. Histórico da Empresa 2
2. Missão, visão e valores 2
2.1 Missão 2
2.2 Visão 3
2.3 Valores 3
3. Segundo os Clientes 3
3.1 Missão 3
3.2 Visão 3
3.3 Valores 3
4 Informações Gerais 3
4.1 Serviços 3
4.2 Público-alvo 4
5. Análise de Mercado 4
5.1 Análise das 5 Forças de Porter 4
6. Análise Interna 6
6.1 Às 5 P de Mintzberg 6
6.2 Principais Indicadores 6
6.3 Análise Interna/Externa (SWOT) 7
6.4 O modelo de negócios da Starbucks 7
6.5 Critérios Competitivos - Gaps 8
6.6 Análises e Técnicas de Portfólio 10
7. Transformação Digital 10
8 Pilares Estratégicos 12
9. Comparação do Serviço Tradicional vs Inovador 14
10. Conclusão 16
11. Referências 16
1
1. 1. Histórico da Empresa
A Starbucks teve sua primeira loja inaugurada em 1971 em Seattle, quando ainda a
maioria dos americanos utilizam café barato e de baixa qualidade, retirados de uma lata e
ainda por cima eram mal passados. Neste contexto, dois professores e um escritor se uniram
para criar uma das franquias mais famosas do mundo.
Durante uma década eram vendidos somente grãos e não somente de café mas de
outros produtos como feijões também, em particular os grãos de café faziam sucesso devido
ao processo de torra que fornecia um café mais encorpado. Uma década depois com o intuito
de começar a vender café coado a empresa conseguiu a atenção de uma empresa sueca de
utensílios domésticos, Schultz, o gerente da marca, visitou uma das lojas da Starbucks e se
surpreendeu pela qualidade do ambiente e dos cafés importados de todo o mundo, no ano
seguinte, 1982, este gerente se junto à franquia como diretor de operações de varejo e
marketing e no mesmo ano uma nova loja foi inaugurada onde vendiam café coado.
Contudo, em 1985, apenas 3 anos depois de adentrar na marca, o gerente da loja de
utensílios domésticos saiu da Starbucks pois identificou um novo mercado atrelado aos
cafés, servir cafés de excelência com a classe italiana em um local aconchegante. O sucesso
foi tão grande que logo em 1987 com ajuda de alguns investidores Schultz comprou as lojas,
a torrefação e a marca da Starbucks e em 1994 já tinham 425 lojas abertas na América do
Norte, neste mesmo tempo lançou seu IPO na Bolsa de Valores Nasdaq e chegou a valer
US$ 273 milhões ao final do pregão.
Continuando sua expansão em 1996 a marca começou a ofertar café em voos da
United Airlines, aumentando muito sua visibilidade, neste mesmo ano se deu início a
expansão internacional inaugurando uma filial no Japão. Desde então a Starbucks passou a
realizar diversas parcerias como com a Hershey’s e Jim Beam Brands Co. para fornecimento
de seus produtos nas lojas da marca. Além disso, promoveu inúmeras inovações no seu
serviço para manter seu ambiente muito convidativo para os seus consumidores, neste
âmbito surgiram o Wi-fi em suas lojas, programa de fidelidade, diversos novos produtos
entre outros pontos que foram adicionados à franquia.
2. 2. Missão, visão e valores
2.1 Missão
Inspirar e nutrir o espírito humano – uma pessoa, uma xícara de café e uma comunidade de
cada vez
2
2.2 Visão
Compreender as questões ambientais, desenvolver soluções inovadoras e flexíveis que
desencadeiam mudanças, incluindo todos nossos colaboradores no processo.
2.3 Valores
Criar uma cultura calorosa e de pertencimento, onde todos são bem-vindos Agir com
coragem, desafiando o status quo e encontrando novas maneiras de crescer nossa empresa e
uns aos outros
3. 3. Segundo os Clientes
3.1 Missão
Praticidade, agilidade, presença e serviços
3.2 Visão
Pouca inovação e alto impacto ambiental.
3.3 Valores
Todos são bem-vindos com “restrições” (serviços higiênicos e internet) Expansão
latente (objetivo atingido, pode-se dizer) Atendimento adequado para o nível do negócio
(custo-benefício)
4. 4 Informações Gerais
4.1 Serviços
● Oferecer cafés com alta qualidade, além de chás, sucos, doces e lanches;
● Prestar um serviço autêntico e com qualidade;
● Ter equipe de funcionários atenciosa;
● Ser a 3ª casa do cliente;
● Ter um ambiente convidativo e acolhedor;
● Lojas com wi-fi e tomadas para notebook.
3
4.2 Público-alvo
Aproximadamente 60% da sua base é composta por pessoas entre 25 a 40 anos. Esses
clientes tendem a ser profissionais urbanos com renda relativamente alta. Outros ~40%
são jovens adultos entre 18 a 24 anos com focos em estudantes universitários
5. 5. Análise de Mercado
5.1 Análise das 5 Forças de Porter
Do ponto de vista da indústria dos cafés especiais, destacam-se os seguintes indicadores
Bom
negócio
1 2 3 4 5 Mau
Negócio
Barreiras de
entrada
BAIXA X ALTA
Substitutos NENHU
M
X VÁRIOS
Barganha de
fornecedores
FRACA X FORTE
Clientes FRACA X FORTE
Rivalidade PEQUEN
A
X GRANDE
● Barreiras de entrada para novos fornecedores (Média)
4
É possível abrir um negócio nesse ramo com capital relativamente pequeno se
sua cafeteria for pequena e não necessitar de cadeias de suprimento complexas.
Esses fatores possibilitam a entrada de novos empreendedores nesse ramo, que
podem competir com a Starbucks.
● Produtos substitutos – Variado (Alta)
Há muitos produtos que podem servir como substitutos no mesmo cenário de
consumo de café. Por exemplo, bebidas já prontas para consumo ou produtos em
pó podem ser obtidos em muitas lojas, supermercados, vending machines ou
ainda redes de fast food.
● Poder de barganha dos fornecedores (Moderada fraca)
O nível de operação global da Starbucks é enorme, portanto necessita de uma
elaborada cadeia de suprimentos com diferentes fornecedores. Além disso, o alto
nível de qualidade exige um certo padrão de fornecedores. No longo prazo,
oscilações no preço de mercado do café podem oferecer riscos para a operação.
● Poder de barganha dos clientes – Forte
Essa é a força que mais afeta o modelo de negócios da Starbucks. Existe a
necessidade de fidelizar clientes e apresentar novidades constantemente, visto
que há uma gama significativa de produtos que podem servir de substitutos e é
fácil para os clientes migrarem entre um concorrente ou outro. O seu programa
de fidelidade é considerado um dos cases mais famosos e bem sucedidos do
mercado. Através do Starbucks Rewards a empresa alcançou U$16 bilhões em
receitas e um valor de mercado que excede U$80 bilhões.
● Rivalidade entre clientes – Moderada grande
A Starbucks enfrenta concorrência desde pequenos investidores até grandes
empresas como Fran´s Café, Dunkin’ Donuts, McDonald's, Costa Coffee,
Caribou Coffe dentre outros. O que modera um pouco essa força é o cardápio
diferenciado que a empresa oferece, mas no longo prazo essa influência pode
diminuir se não houver novidades.
5
6. 6. Análise Interna
6.1 Às 5 P de Mintzberg
Dimensão Starbucks
Plano Proporcionar uma experiência única no consumo do café com um
ambiente aconchegante, arejado e com internet.
Padrão Lojas bem localizadas; atendimento exclusivo e de qualidade;
clientes com opção de personalizar suas bebidas; grande
variedade e constante lançamentos de novos produtos.
Posicionamento Foco na cultura do café; iniciativas de ações de âmbito social;
preocupação ambiental.
Ploy Abertura de novas lojas com frequência em vários países;
lançamento periódicos de novos produtos; parcerias com
empresas de outros sectores.
Perspectiva Aumentar o nº de lojas a nível internacional; contribuir para o
desenvolvimento sustentável; melhorar relações com
fornecedores; aumentar o reconhecimento da marca; garantir
satisfação de clientes e de funcionários.
6.2 Principais Indicadores
● Presença em 49 países;
● Com mais de 30 mil lojas em 80 mercados (em 30 de junho de 2019), a Starbucks é a mais
importante empresa mundial de torrefação e venda de café especial.
● Sem pressa: é assim quea Starbucks quer crescer e expandir no Brasil em meio à pandemia da
Covid-19. A empresa, que já tem 128 lojas abertas no país, pretende abrir outras ao longo deste
ano, em especial no segundo semestre.
● Mais de 238.000 (2016) funcionários até o final de 2016;
● A Starbucks reportou lucro líquido de US$ 815,9 milhões no primeiro trimestre fiscal de 2022, o
que representa alta de 31% ante o mesmo período de 2021
● O lucro por ação foi de US$ 0,69 em 2022, ante os US$ 0,53 anteriores.
● As vendas globais cresceram 13%, impulsionadas pela alta de 10% nas vendas comparáveis e por
um avanço de 3% no tíquete médio dos pedidos.
6
6.3 Análise Interna/Externa (SWOT)
6.4 O modelo de negócios da Starbucks
O modelo de negócios da Starbucks é um aspecto que vem se desenvolvendo ao longo
das décadas. Atualmente a empresa foca em fazer com que o cliente se sinta em casa, como
sendo uma extensão de sua rotina passar por uma de suas franquias, ou até mesmo ficar por
um tempo e conversar com amigos ou até mesmo trabalhar. Para isso, a relação com os
clientes é importante e é feita, também, com a preparação das bebidas na vontade do cliente.
Além disso, a presença em um grande número de pontos dentro dos EUA e espalhados pelo
mundo é crucial. Então, a empresa preza tanto por lojas abertas pela própria companhia, como
por franquias abertas.
A companhia tem entre suas fontes de renda a venda de café, de alimentos, de produtos
com sua marca em supermercados, entre outros. O principal deles é a venda de café para
tomar, que gera a maior parte da receita, enquanto que o resto combinado não ganha da venda
de café em termos de faturamento. Uma das explicações para isso é que a empresa procura
atingir o público em geral, sem segmentar clientes. Isso ocorre através de grande investimento
em marketing, que inclui a divulgação da marca já estabelecida como sinônimo de qualidade e
conveniência, mas ela não deixa de inovar com variedade de bebidas e outros produtos.
Para conseguir atender à sua clientela, é necessário que a Starbucks tenha parceria com
produtores de café, fornecedores, lojas em geral e fabricantes de equipamentos. Em termos
operacionais, é importante que ela foque não só em marketing, mas também no atendimento
ao cliente, na produção em si, no desenvolvimento de novos produtos e outras atividades. Seus
principais custos são os de operação, instalações, administração e marketing.
Em suma, pode-se dizer que a Starbucks é como se fosse o McDonald 's do café,
atingindo um elevado número de clientes de todo o mundo e distribuindo não só café, mas
uma experiência para o cliente se lembrar e se fidelizar com a companhia.
7
A seguir, o Business Model Canvas da Starbucks:
Business Model Canvas: Starbucks
6.5 Critérios Competitivos - Gaps
Para construção da matriz de Importância x Desempenho, temos que primeiro
definir o que é importante para a concorrência eficaz do Starbucks. O grupo definiu os
critérios competitivos baseado nas competências essenciais da empresa e nos critérios
mais comumente associados às mais diversas empresas, de forma a avaliar sua
importância no Starbucks. Os critérios definidos pelo grupo foram:
1. Design e ambiente interno das lojas;
2. Qualidade dos produtos oferecidos;
3. Diversidade e inovação nos produtos de café oferecidos;
4. Reconhecimento da marca na sociedade;
5. Atendimento exemplar;
6. Rapidez na entrega do pedido;
7. Preço;
8. Impacto ambiental da marca;
9. Impacto social da marca.
Agora, conforme as escalas de importância e desempenho (CARVALHO,
2010), o grupo quantificou os dados necessários para a realização da matriz, conforme
a tabela 1.
Tabela 1: Quantificação da importância e do desempenho dos critérios competitivos
Na figura 1 abaixo, a matriz de importância/desempenho completa:
8
Critérios Importância Desempenho
Design e ambiente
interno das lojas
1 1
Qualidade dos produtos
oferecidos
2 3
Diversidade e inovação
nos produtos de café
oferecidos
3 2
Reconhecimento da
marca na sociedade
2 1
Atendimento exemplar 5 5
Rapidez na entrega do
pedido
5 5
Preço 9 9
Impacto ambiental da
marca
7 4
Impacto social da marca 7 4
Figura 1: Matriz de importância x desempenho
Analisando a matriz, percebemos que os critérios 1, 2, 3, 4, 8 e 9 estão dentro da zona
apropriada, atingindo um limite mínimo de desempenho. Dessa forma, a manutenção da
atividade atual e avaliação frequente desses critérios e da concorrência são a recomendação do
grupo para estes critérios. Contudo, os 3 critérios restantes (atendimento, rapidez e preço)
estão na zona de melhoria. Assim, o grupo recomenda a elaboração de um plano de ação para
9
abordar estes critérios.
6.6 Análises e Técnicas de Portfólio
Para a análise de portfólio, foram identificados quatro grupos de produtos no catálogo
da empresa: café, comestíveis, mercadorias e bens empacotados. No parágrafos a seguir cada
uma dessas categorias é estudada visando a análise.
1. Café. Os cafés da Starbucks são os produtos mais populares da empresa e quiçá os
cafés mais populares vendidos ao amplo público, justificando as margens altas obtidas.
Entretanto, não existe muito potencial de expansão inerente ao produto.
2. Comestíveis. Os lanches e biscoitos comprados com os cafés, além de produtos para
viagem (como bolos) estão cada vez mais presentes nas lojas e ganham força se
apoiando no nome da empresa. Em especial, vale notar que a empresa dá enfoque
especial para produtos de alta proteína e snacks saudáveis, conhecidos por sua grande
taxa de crescimento nos últimos anos.
3. Mercadorias oficiais. Produtos sazonais como camisas, canecas e copos da Starbucks
representam uma maneira de demonstrar status e suporte pela marca vendem rápido,
mostrando que ainda há espaço para crescimento. Entretanto, ainda falta muito para
que a marca possa se igualar à outras competidoras em vestuário e acessórios
premium, como Supreme e alguns Nike, que provam a atratividade do mercado
através de suas receitas.
4. Bens empacotados. Os chamados “bens empacotados" são os produtos que a
Starbucks produz para o amplo mercado debaixo de seu nome, como pó de café
starbucks, para que o comprador possa reproduzir o mesmo café vendido nas
cafeterias em casa. Produtos análogos existem para outras bebidas e comestíveis
vendidos em lojas. Esses produtos se inserem timidamente para uma grande categoria
de bens empacotados, um mercado de baixo crescimento.
7. 7. Transformação Digital
A empresa é pioneira na transformação digital nessa indústria e utiliza tecnologias
tanto em seus produtos como em seus serviços principalmente para melhorar suas operações e
a experiência dos usuários. Um dos projetos é o Mobile Order & Pay, que permitiu os clientes
a fazerem os pedidos pelo celular além de realizar o pagamento no dispositivo, diminuindo
filas de espera. Além disso, também foi criado o Digital Loyalty Program, que engaja os
clientes por meio de promoções e “ranking de fidelidade”.
Em adição ao Mobile Order & Pay, também foi desenvolvida uma parceria com a
empresa Postmates para realizar entregas dentro dos grandes centros urbanos. Outra inovação
foi o oferecimento de Wi-Fi grátis em suas cafeterias, algo que ainda não ocorria na época em
10
grande parte dos estabelecimentos. Em 2008, a Starbucks comprou uma pequena empresa
conhecida por sua cafeteira conhecida como "Clover". O Clover usa tecnologia de precisão e
um algoritmo calculado para preparar café na sua temperatura ideal e produzir o sabor ideal.
Ele também controla por quanto tempo os solos e a água interagem e o fluxo de fermentação
da água. As unidades do Clover são conectadas via Ethernet para que a rede Starbucks possa
gerenciar os diagnósticos e detalhes de cada unidade.
Um ponto interessante é a missão de empregar novas tecnologias que não substituem
os seres humanos, mas os auxiliam a facilitar as tarefas mais mecânicas e fornecem mais
espaço para criar conexões com os clientes. Além disso, a empresa também utiliza diversas
tecnologias para análise de dados emaior eficiência dos processos, como blockchain, AI, data
analytics, IoT e cloud computing. Isso possibilita a obtenção de um grande volume de dados
em tempo real, mantendo um contato próximo com os clientes, seja por aplicativo ou nas lojas
físicas. Por meio da análise desses dados, é possível criar experiências mais positivas aos
usuários e entender suas dores e perfil de consumo.
Para manter sua predominância no mercado, o Starbucks vem liderando iniciativas de
pesquisa e imersão em seus laboratórios em Seattle (Starbucks Roastery Reserve), de modo a
criar e testar novos sabores e combinações para seus produtos - como o Nitro Cold Brew, uma
infusão de nitrogênio por meio de uma torneira especial, criando uma bebida com textura
suave e cremosa que dispensa a adição de gelo, já que o nitrogênio proporciona a temperatura
perfeita para degustação.
Outro fato importante sobre o uso de tecnologias e criação de novos produtos foi a
criação do Tryer Center, complexo no qual os funcionários reúnem-se para discutir novas
ideias e testá-las nos laboratórios. Essas criações vão desde a formulação de novas máquinas
de café em impressoras 3D até novos métodos de entrega dos produtos. Segundo o CEO da
empresa, o principal ponto é criar um mindset de encontrar um problema, pensar em uma
solução, tirar do papel e testá-la de forma rápida (alguns protótipos foram criados 5 dias após
a primeira formulação da hipótese). Qualquer colaborador pode realizar estes testes, dando
vida às suas ideias.
A pandemia da COVID-19 também impactou o rumo das inovações em relação aos
serviços nesse mercado, como na alteração dos hábitos de consumo diários dos clientes, visto
que no home office o consumo de bebidas quentes não se deu predominantemente nos
11
horários de pico, mas sim em diversas horas do dia - criando uma necessidade de flexibilidade
por parte das empresas. Além disso, pela alteração demográfica das cidades, muitos coffee
shops estão se adaptando para receber reuniões informais ou pequenos espaços de trabalho.
8. 8 Pilares Estratégicos
A empresa acredita no desenvolvimento constante, diante disso é importante que a estratégia
esteja clara e acessível a todos os níveis da organização. Assim, ferramentas como a Balanced
Scorecard (BSC) são utilizadas como uma forma de mapear as diversas perspectivas e
trazendo indicadores do desempenho da estratégia que está sendo implementada. Sobre a
BSC, temos a divisão na perspectiva financeira, do cliente, dos processos internos e de
aprendizado & crescimento, esta diversidade de visões será explorada nesse texto.
Dentro da perspectiva de aprendizado & crescimento podemos citar:
● Objetivos:
○ Reduzir o tempo de preparo das bebidas
■ Indicadores:
● Tempo de preparo das bebidas.
■ Meta:
● Reduzir em 20% o tempo de produção.
■ Iniciativa:
● Realizar treinamento e capacitação dos funcionários;
● Automatização de parte do processo de preparo.
Processos internos:
● Objetivos:
○ Aumentar o número de lojas com drive-thru
■ Indicadores:
● Número de novas lojas neste novo formato;
● Número de clientes que visitam a nova loja;
● Tempo de espera do pedido do cliente na nova loja.
■ Meta:
● 30% das lojas da rede com sistema drive-thru.
■ Iniciativa:
● Implementar de forma progressiva nas lojas da rede.
○ Melhoria no controle de qualidade
■ Indicadores:
● % de grãos obtidos por agricultores que estão de acordo
com os padrões de qualidade da Starbucks.
■ Meta:
● 100% dos grãos devem ser obtidos de agricultores
selecionados.
■ Iniciativa:
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● Criação do programa CAFE (Coffee and Farmer Equity)
que consiste em acordo de compra de 100% de cafés nos
padrões da empresa dos agricultores que atenderem às
exigências.
Cliente
● Objetivos:
○ Aumenta vendas por aplicativos
■ Indicador:
● % de vendas por aplicativo.
■ Meta:
● 5 milhões de novos clientes “digitais”.
■ Iniciativa:
● Programa de recompensa para compras feitas pelo
aplicativo.
○ Melhorar a experiência do cliente
■ Indicador:
● aumento em % na taxa de retenção.
■ Meta:
● Aumentar os lucros em X%.
■ Iniciativa:
● Personalização em todo momento de interação.
Financeiro
● Objetivos:
○ Aumentar o Market Share
■ Indicador
● % do Market Share.
■ Meta
● Implementar três novos produtos em mais de 30 lojas
dos Estados Unidos e China.
■ Iniciativa
● Acelerar inovações de produto.
○ Aumentar a responsabilidade social e sustentabilidade
■ Indicador:
● Número de novas lojas remodeladas até 2025.
■ Meta
● 10 mil lojas no conceito “greener”.
● Redução de custo de 50 milhões de dólares na próxima
década e de 30 milhões anuais em custo de operação.
■ Iniciativa
● Construção da primeira loja com certificação “verde”.
13
9. 9. Comparação do Serviço Tradicional vs
Inovador
O serviço da Starbucks possui sua centralidade na experiência do usuário. Por isso,
muitos dos diferenciais observados no serviço da Starbucks quando comparado a uma
cafeteria tradicional estão na jornada do usuário, como observa-se na imagem a seguir.
Essa jornada do usuário, no Starbucks, é pensada nos mínimos detalhes, considerando
o conforto do local, volume do barulho, tamanho de filas, aroma da loja, experiência de
compra, entre tantos outros. De forma geral, reunimos esses fatores todos e montamos um
quadro comparativo com os diferenciais do Starbucks.
14
Fica evidente, portanto, que o Starbucks possui um foco 100% no cliente, fazendo que
a experiência vá muito além de consumir um café. E a prova final disso está nas avaliações
que alguns consumidores fazem de suas experiências, conforme observa na imagem abaixo.
15
10. 10. Conclusão
A vertiginosa expansão da Starbucks firmou-se no contato humano entre seus clientes,
funcionários, parceiros e comunidade locais. A Starbucks soube trabalhar seu composto de
marketing, criando uma marca líder internacionalmente. Suas lojas tornaram-se pontos de
encontro e seus produtos símbolo de qualidade, o que a diferencia das cafeterias tradicionais.
11. 11. Referências
A Starbucks troca de mãos. https://www.istoedinheiro.com.br/a-starbucks-troca-de-maos/. Acesso em:
07/2022.
Café do Ponto. http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/caf-do-ponto-paixo-por-caf.html.
Acesso: 07/2022.
Fran’s Café pretende crescer 25% em número de lojas em 2016.
https://www.suafranquia.com/noticias/alimentacao/2016/03/frans-cafe-pretende-crescer-25--em-numer
o-de-lojas-em-2016/. Acesso em: 07/2022.
Fran's Café - Vila Mariana.
https://www.ifood.com.br/delivery/sao-paulo-sp/frans-cafe---vila-mariana-vila-mariana. Acesso em
07/2022.
16
https://www.istoedinheiro.com.br/a-starbucks-troca-de-maos/
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/caf-do-ponto-paixo-por-caf.html
https://www.suafranquia.com/noticias/alimentacao/2016/03/frans-cafe-pretende-crescer-25--em-numero-de-lojas-em-2016/
https://www.suafranquia.com/noticias/alimentacao/2016/03/frans-cafe-pretende-crescer-25--em-numero-de-lojas-em-2016/
https://www.suafranquia.com/noticias/alimentacao/2016/03/frans-cafe-pretende-crescer-25--em-numero-de-lojas-em-2016/
https://www.ifood.com.br/delivery/sao-paulo-sp/frans-cafe---vila-mariana-vila-mariana
https://www.ifood.com.br/delivery/sao-paulo-sp/frans-cafe---vila-mariana-vila-mariana
Grão Espresso Mooca.
https://www.ifood.com.br/delivery/sao-paulo-sp/grao-espresso-mooca-vila-prudente. Acesso em
07/2022.
Grão Espresso: Sobre. http://www.graoespresso.com.br/sobre. Acesso em: 07/2022.
Estratégia Empresarial - Análise Starbucks
https://www.academia.edu/39656929/Estrat%C3%A9gia_Empresarial_An%C3%A1lise_Starbucks.
Acesso em 07/2022.
O MODELO DE NEGÓCIO DA STARBUCKS E A SUA APLICAÇÃO AO CASO PORTUGUÊS.
https://docplayer.com.br/57403109-O-modelo-de-negocio-da-starbucks-e-a-sua-aplicacao-ao-caso-port
ugues.html. Acesso em 07/2022
17
https://www.ifood.com.br/delivery/sao-paulo-sp/grao-espresso-mooca-vila-prudente
https://www.ifood.com.br/delivery/sao-paulo-sp/grao-espresso-mooca-vila-prudente
http://www.graoespresso.com.br/sobre
https://www.academia.edu/39656929/Estrat%C3%A9gia_Empresarial_An%C3%A1lise_Starbuckshttps://docplayer.com.br/57403109-O-modelo-de-negocio-da-starbucks-e-a-sua-aplicacao-ao-caso-portugues.html
https://docplayer.com.br/57403109-O-modelo-de-negocio-da-starbucks-e-a-sua-aplicacao-ao-caso-portugues.html