GESTAO DE NEGOCIOS E ANALISES FINANCEIRA(1)

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INSTITUTO PEDAGÓGICO DE
MINAS GERAIS
Gestão de negócios e análises financeiras
Belo Horizonte
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 03
1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ................................................................. 05
1.1 Objetivos e metas....................................................................................... 09
1.2 Indicadores financeiros............................................................................... 16
2 TÉCNICAS PARA GERENCIAR PROJETOS .............................................. 28
2.1 Quadros de elementos envolvidos em projetos estratégicos ..................... 34
2.1.1 Elementos de avaliação .......................................................................... 34
2.1.2 Elementos de controle............................................................................. 35
2.2 Elementos do sucesso no gerenciamento de projetos estratégicos ........... 38
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS.......................................... 42
AVALIAÇÃO .................................................................................................... 44
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INTRODUÇÃO
Sejam bem vindos ao curso de Capacitação em GESTÃO DE NEGÓCIOS E MARKETING que discorre justamente sobre essa área e sobre a importância das análises financeiras, oferecido pelo Instituto Pedagógico de Minas Gerais – IPEMIG.
As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras, afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e provado pelos pesquisadores.
Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e melhorar nosso trabalho.
Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que: aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação dos nossos/ seus alunos.
Nesta apostila especificamente vamos discorrer sobre a administração gerencial e financeira dos processos de gestão e das técnicas para gerenciar projetos, tão importantes para qualquer negócio e, por conseguinte, para os profissionais que pretender atuar na área de projeto.
Ressaltamos que o material trata-se de uma reunião do pensamento de vários autores que entendemos serem os mais importantes para a disciplina.
Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico.
Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao final da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte para sanar dúvidas e aprofundar os conhecimentos.
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1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
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Devido o mercado estar cada vez mais competitivo, mutável e globalizado, as empresas precisam acompanhar as mudanças para ganhar competitividade tanto no mercado brasileiro quanto no mercado internacional. Isso pode ser feito buscando e utilizando ferramentas apropriadas para rever processos, analisar relatórios, reduzir/otimizar custos, formar preços, projetar e implementar estratégias adequadas o que contribuirá para a sobrevivência da empresa e também aumento da rentabilidade dos acionistas e investidores.
Partimos do entendimento que o gestor de projetos necessita conhecer os pontos estratégicos envolvidos na administração geral, portanto aqui focaremos a administração financeira.
Segundo Moreira (2011) a administração financeira visa a uma maior rentabilidade possível sobre o investimento efetuado pelos sócios ou acionistas, através da melhor utilização de recursos, de modo geral, escassos. Por isso, todos os aspectos de uma empresa estão sob a ótica da administração financeira, a qual pode ser muito complexa como veremos no capítulo que trata dos indicadores financeiros.
Por hora, trataremos de conceitos básicos que todo empreendedor individual, micro, pequeno empresário, enfim, profissionais que irão trabalhar com os “números” deve saber, levando também em conta que em muitas empresas em pleno funcionamento, não há um controle financeiro efetivo, o que tentaremos mostrar ser extremamente perigoso para seu proprietário.
Vamos começar nossas discussões pelo setor do estoque, o mais importante do ponto de vista econômico financeiro.
O estoque é tão importante que todo empreendimento deveria designar um funcionário específico para seu controle e administração. É nesse setor que os empreendimentos começam a encontrar problemas crônicos. Estes se refletirão no financeiro: capital de giro, contas a pagar, investimentos e depois na vida pessoal dos sócios.
Para que o estoque seja bem administrado é preciso que tenhamos a Curva ABC. Esta curva consiste em listar em ordem crescente ou decrescente (opção do gestor) os produtos que têm participações maiores, medianas e menores tanto em faturamento quanto em volume de vendas. Assim, nela encontraremos os produtos
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que respondem pelo maior volume de vendas e faturamento; estes não podem faltar. Com base nesses dados faremos as programações de compra e venda. Haverá sempre a necessidade de um estoque mínimo. Mas apenas o suficiente para a empresa suportar um possível atraso na entrega de seus fornecedores. Nada de comprar exageros (MOREIRA, 2011).
Alguns empreendedores acham que se o estoque estiver baixo isso é sinal de que o negócio vai indo mal. Não pega bem junto aos clientes. Ora, o estoque precisa de rígido controle, não necessariamente ser lotado até o teto. O que não pode acontecer é faltar aquele produto responsável pelo maior faturamento da empresa. A Curva ABC serve para dar esse norte para a empresa.
A compra de matérias primas ou produtos acabados em excesso traz diversos inconvenientes. Entre eles, o principal é o comprometimento do capital de giro. Afinal, estoque parado é dinheiro que não rende. E esse dinheiro “congelado” fará falta em algum outro momento (MOREIRA, 2011).
Com necessidades de caixa, o gestor buscará socorro junto a bancos, ou instituições financeiras, descontando cheques ou duplicatas. Mas o pior de tudo é quando usa o limite de cheque especial e de cartão de crédito, tanto de pessoa física como de jurídica, principalmente nesse momento, a situação dos juros está em patamares que há muito tempo não se observava. Com a chegada do desespero, é muito comum o empreendedor tomar medidas precipitadas, impensadas. Essas poderão levar péssimas consequências ao prosseguimento do negócio.
Outro ponto importante é a conciliação bancária, contas a pagar e a receber.
Tendo um controle aperfeiçoado sobre o fluxo de caixa, a empresa saberá com antecedência quando haverá sobra ou falta de dinheiro. Com isso, sua programação financeira será realista. Nunca se esquecendo de usar o princípio da prudência: pagará tudo e não receberá nada. Assim, o empreendimento deve contar com um volume tal de recursos que possa suportar todas suas despesas fixas. Além das variáveis (afinal, houve vendas) e com fornecedores (houve compras). Mas se houver excesso no estoque será problema.
A melhor maneira de um pequeno ou médio empreendedor se financiar a custo baixíssimo é através de seus fornecedores de produtos (matéria prima, produtos acabados, maquinários etc.). Não que as vendas a prazo não possuam juro
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embutido. Geralmente há. Entretanto, se houver diferença entre os valores à vista e a prazo, essa diferença será lançada como despesafinanceira, e não como custo.
Realmente temos que concordar com Moreira (2011) quando diz que Custos é uma arte.
De nada adianta uma produção otimizada, a melhor força de vendas, logística impecável, recursos humanos bem treinados e motivados se o preço praticado estiver com sua formação errada. Poderá estar vendendo muito e tendo até mesmo prejuízo, como vendendo abaixo do que poderia justamente porque o preço está superavaliado. Com isso não consegue ganhar mercado. Perdendo faturamento e lucro, que é o que um negócio deve gerar para seus sócios ou acionistas.
Muitos empreendedores compram determinado produto e colocam, por exemplo, um mark up de 2,00, ou seja, acrescentam 100% sobre o preço de custo. Isso apenas na intuição, mas o correto é fazer uma planilha de custos, onde devem ser colocados os custos fixos e variáveis acrescidos da margem de lucro desejada.
Entre os valores em percentuais que devemos lançar nessa planilha estão as despesas administrativas, comerciais, custos de produção (indústria) / comercialização (comércio e serviços), os impostos sobre a venda (ICMS, PIS/COFINS) e, é claro, a margem de lucro.
A fórmula é a seguinte:
preço = custos + despesas + lucro.
Assim, o preço alcançado será aquele que atende os objetivos da empresa. A partir daí, comparações com a concorrência poderão ser feitas.
Após a elaboração dos custos haverá o controle sobre o lucro, que se destina a corrigi-lo quando o mesmo é insatisfatório. Ou seja, se a meta não for alcançada, correções de rumo precisarão ser efetuadas. Sejam elas nos custos, nas despesas ou no lançamento ou extinção de produtos/serviços. Por outro lado, se o lucro desejado for atingido, a empresa deverá se esforçar ainda mais para que no próximo exercício financeiro esse resultado positivo se repita. O controle deverá ser ainda mais rigoroso na administração financeira do empreendimento. Afinal,
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segundo Moreira (2011) o novo ditado é “em time que está ganhando também se mexe”.
Eis que aqui podemos focar um pouco as micro e pequenas empresas que representam 98% das empresas em atividade, empregando 67% da mão de obra nacional, tendo participação de 20% do Produto Interno Bruto (PIB).
Segundo dados de uma pesquisa do SEBRAE/SP referente ao ano de 2004,
29% das empresas não chegam a concluir o primeiro ano, 42% não atingem o final do segundo ano, 53% encerram suas atividades antes do fim do terceiro ano, 56% não ultrapassam o quarto ano, percentual que se repete ao final do quinto ano.
Essa mesma pesquisa detectou como principais causas da mortalidade das empresas abertas na Junta Comercial do Estado de São Paulo entre 1999 e 2003:
	Características empreendedoras (conhecimentos, habilidades e atitudes insuficientes);
 Falta de planejamento antes da abertura;
	Falta de políticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crédito e de política de compras governamentais);
 Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrência forte);
	Problemas de saúde, particulares, com sócios, de sucessão e a criminalidade prejudicam o negócio; e,
	Deficiência na gestão do negócio, após a abertura (ex: aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio).
Os números apresentados nos levam a inferir que o sucesso pode decorrer e muito de uma boa administração financeira, daí a grande responsabilidade do profissional contratado para trabalhar justamente nessa área.
Introduzimos esse assunto falando em custos, estoques e afins para mostrar-lhes a quão importante é a administração financeira da empresa. Diríamos que ela é o pulmão, se as contas não fecharem o oxigênio falta e a empresa para.
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1.1 Objetivos e metas
Independente do tipo de organização, comércio, indústria, etc., certos princípios básicos são aplicáveis a todas como, por exemplo, o estabelecimento de linhas nítidas de autoridade e responsabilidade, o que possibilita o funcionamento eficaz, demarca responsabilidades, assegura que um indivíduo não seja subordinado a mais de uma pessoa e estabelece amplitudes adequadas de controle.
Segundo Gitman (2002) a administração financeira relaciona-se estreitamente com a Economia e a Contabilidade. No que tange à economia, o administrador financeiro deve estar atento às variações na atividade econômica do país, bem como nas mudanças da política econômica. Já em relação à contabilidade, há duas diferenças básicas: uma é relativa à ênfase sobre fluxos de caixa e a outra diz respeito à tomada de decisões. Nessa linha de pensamento, o administrador financeiro realiza análises e planejamentos financeiros; toma decisões de investimentos e de financiamentos.
Tradicionalmente, divide-se a área financeira de acordo com as funções mais importantes para cada organização e/ou natureza dos instrumentos que ela comporta. Entretanto, outros fatores também determinam o tamanho e a estrutura da área financeira:
 A realidade e características locais;
 O tamanho da organização;
 Os recursos físicos, financeiros e humanos disponíveis;
 O volume e a complexidade dos procedimentos e controles financeiros a serem mantidos;
 O grau de descentralização das responsabilidades e recursos (OLIVEIRA E GIUSTI, 2006, p. 226).
A gestão financeira corresponde a um conjunto de técnicas específicas, imprescindíveis para que a administração das organizações viabilize a perpetuação da entidade, a remuneração adequada dos fatores trabalho e capital e a excelência dos serviços prestados, ou seja, envolve o conjunto de funções administrativas
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(planejamento, organização, coordenação, direção e controle) que objetiva a obtenção e alocação de recursos capazes de viabilizar a realização das atividades (OLIVEIRA E GIUSTI, 2006).
Dessa definição pode-se, então, determinar a missão da área de administração e gestão financeira como sendo prover e gerenciar os recursos financeiros necessários à consecução das atividades e como objetivos, além daqueles inerentes à área:
1)Implantar um orçamento que consubstancie o planejamento estratégico da instituição, segundo uma metodologia que promova:
- a qualidade dos gastos;
- a correta aplicação dos recursos por projetos ou atividade, evitando cortes lineares de orçamento;
- um sistema de aferição de custos para fins de programação financeira, capaz de estabelecer uma correlação entre os investimentos e a despesa ou receita por eles gerada;
2)Alimentar um sistema de indicadores de desempenho;
3)Detectar falhas e inconsistências no sistema de apropriação contábil;
4)Apurar os determinantes do sistema de custos na administração das instituições e sua utilização, quais sejam:
- a identificação de cada atividade e seu custo correspondente;
- a alocação dos custos a cada atividade;
227).
- a identificação dos direcionadores de custos (OLIVEIRA E GIUSTI, 2006, p.
deve:
Como metas, o sistema de organização da administração e gestão financeira
 Atender às necessidades do processo de tomada de decisões;
 Facilitar a interação entre os participantes do processo orçamentário, assegurando-lhes a troca contínua e sistemática de informações;
 Contribuir para a integração das ações de saúde governamentais;
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 Propiciar o controle, a avaliação e o ajustamento constante dessas ações governamentais;
 Permitir a otimização do uso dos recursos existentes;
 Melhorar o processo orçamentário, estabelecendo uma mensuração adequada que propicie, em paralelo aos indicadores de execução orçamentária, indicadores de desempenho, gestão, resultados e satisfação da população;
 Tornar disponíveis indicadores de conformidade (orçamento versus execução);
 Valorar os produtos gerados em relação aos recursos consumidos;
 Estabelecer os indicadores adequados da efetividade da ação;
 Medir o benefício em relação ao custo, evidenciando o retorno social ocorrido na gestão dos recursos disponibilizados pelo Estadoao cidadão;
 Alcançar a gestão adequada (OLIVEIRA E GIUSTI, 2006, p. 228).
Não há dúvidas que a administração financeira é, na atualidade, de grande valia para os mais diversos tipos de organizações públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, objetivando não só a maximização das riquezas, como também o equilíbrio das entradas e saídas de valores, que garantem a liquidez das organizações.
De acordo com Faria (2008) uma forma de organizar as funções da administração financeira, é separá-las em duas grandes áreas: função de tesouraria e funções de controladoria, ou ainda, em funções de curto e longo prazo.
A tesouraria envolve a administração de caixa, de crédito e cobrança, do risco, do câmbio, do financiamento, decisões de investimento; planejamento e controle financeiro, proteção de ativos, relações com acionistas, investidores e bancos.
A controladoria envolve a administração de custos e preços; auditoria interna; contabilidade; orçamento; patrimônio; planejamento tributário; relatórios gerenciais; desenvolvimento e acompanhamento de sistemas de informações financeiras.
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Segundo Borba (2009, p. 1) na busca pela qualidade e produtividade nas empresas a ordem é reduzir custos e aumentar a lucratividade para financiar uma continuidade empresarial autossustentável. Para isso precisa-se de métodos, de tecnologias, de fontes alternativas de financiamentos e de treinamento envolvendo gestão de processos e gestão com pessoas.
A utilização dos recursos da informática é de vital importância para dar confiabilidade, velocidade e segurança na fluidez das informações para o processo de tomada de decisões.
Com a utilização de tais recursos, a controladoria tem reduzido a distância entre os analistas de sistemas, os programas e os usuários, criando novos conceitos: “ERP” (Enterprise Resource Planning – Sistema Integrado de Gestão Empresarial), “Tecnologia da Informação a serviço da gestão empresarial”, “Sistemas Integrados”, “Soluções em Gestão Empresarial” e “Sistemas de Informações e Tomada de Decisão”. É o redesenho das atividades departamentais, convertidas em processos e informatizadas, integrando todos os departamentos e setores e integralizando informações que fluem em tempo real.
Se tomarmos como exemplo o processo de gestão de um Hospital, desde o planejamento estratégico, passando pelos planos de ação, orçamentos, avaliação de performance dessas ações e consequente correções de seus cursos, todos dependem de um excelente sistema de controle gerencial, que se converge e se integra na controladoria hospitalar.
Para Faria (2008) a implantação da controladoria, sob qualquer modelo, depende exclusivamente da vontade dos gestores. Este é o desafio para quem pretende estar bem posicionado com a responsabilidade empresarial e social corporativa.
Até o momento foi realizada uma exposição minuciosa sobre a administração financeira, com vistas a voltar as análises para a Controladoria, entretanto, é preciso deixar claro que para falar em controle é preciso passar pelo planejamento.
Como diz Barreto (2008, p. 3) não se pode falar em controle sem haver um planejamento elaborado para verificar a ocorrência dos acontecimentos dentro da expectativa organizacional. Por conseguinte, não adianta elaborar um planejamento
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sem uma sistemática estruturada de controle para acompanhar a execução do idealizado.
Planejamento e controle são processos inter-relacionados.
Planejar significa estabelecer os objetivos da organização, especificando a forma como serão atingidos. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir os objetivos alcançados. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras.
Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes adotadas são as mais compatíveis com o que a organização almeja. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens ditadas (FERREIRA et al, 1997, p. 24 apud BARRETO, 2008, p. 4).
Oliveira (1998, p.19) conceitua controle como o conhecimento da realidade e a comparação com o que deveria ser, como objetivo de constatar o mais rápido possível as divergências e suas origens e tomar as providências saneadoras, assim, pode-se inferir que o controle é uma função administrativa através da qual a organização busca garantir sua continuidade e integridade pela adoção em tempo hábil de medidas corretivas, em função dos desvios observados, e pela reestruturação das metas pretendidas, em decorrência de modificações observadas na dinâmica interna e no contexto externo.
Cabe, então, à Controladoria, “uma posição de prudência e cuidado, em relação a alguma informação que pareça fora dos padrões e que venha a comprometer os resultados da entidade” (BARRETO, 2008, p. 7).
A área financeira, incluindo tesouraria, faturamento, custos e contabilidade, com a implantação da controladoria passam a ser geridas sob essa perspectiva de controle de gestão contábil-financeira que integra também a perspectiva de gestão de processos operacionais da área assistencial, tornando um modelo holístico de gestão na organização de saúde (BORBA, 2009).
A proposta de controladoria técnico-operacional, na concepção do autor acima, não é meramente contábil-financeira, mas essencialmente de controle dos processos que possam racionalizar a prestação da assistência, reduzindo custos e
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melhorando a performance gerencial dos processos operativos. Ou seja, é uma proposta técnica no sentido amplo de controle do processamento e diretamente envolvida na execução dos trabalhos de prestação de serviços. Na realidade é um modelo de assistência gerenciada integrada com a gestão de controles contábeis e financeiros
A controladoria dentro dessa concepção ampla e integral das ações assistenciais e de gestão contábil e financeira, é instrumento essencial para implementação do Balanced Scorecard – BSC, que trabalha como núcleo de informações para consecução de todas as perspectivas, integrando gestão do conhecimento e aprendizado, com gestão de processos, gestão de clientes e gestão financeira que convergem nos resultados mensurados através de indicadores e que leva ao cumprimento da missão da organização, por meio de uma visão estratégica que conduz diretamente à consecução da perspectiva social da organização.
O controle da gestão por intermédio dos instrumentos da controladoria é como um painel de navegação, pelo qual o Comandante (gestor) com auxilio do navegador (controller) e dos mapas de navegação, conduz a instituição por rotas menos turbulentas. Portanto, os instrumentos da controladoria são mapas ou rotas para o curso da ação para gestão eficaz da organização.
Na verdade, um modelo de controle gerencial deve refletir, nos seus vários subsistemas, conceitos adequados para a mensuração de ativos, passivos, receitas, despesas e custos, produzindo informação valiosa e garantindo a continuidade da entidade. O controle deve associar coerentemente pessoas e recursos em torno de metas previamente negociadas, de forma que os resultados obtidos possam ser avaliados, gerando as condições de orientação necessárias à continuidade organizacional.
Embora a Controladoria seja por excelência uma área coordenada das informações sobre gestão econômica; no entanto, ela não substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do resultado econômico. Portanto, os gestores, além de duas especialidades, devem ter conhecimento adequado sobre gestão econômica, tornando-se gestores do negócio, cuja responsabilidade envolve as gestões: operacional, financeira, econômica e patrimonial das suas respectivas áreas.
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Se controlar é, essencialmente, acompanhar a execução de atividades da maneira mais rápida possível e comparar o desempenho efetivo com o planejado, isto é, o que tenha sido originalmente consideradodesejável, satisfatório ou viável para a organização e suas subunidades, qual vem a ser, então, a função do Controller?
Retrospectivamente, voltando na década de 1950, o controller nada mais era do que a pessoa encarregada de preparar as demonstrações contábeis.
Recentemente, com o aumento da complexidade na organização das empresas, criou-se a necessidade de um sistema mais adequado para um controle gerencial efetivo, ocorrendo o desenvolvimento de uma função diferenciada e assim, o controller passou a ocupar outras tarefas.
A verticalização, a diversificação e a expansão geográfica das organizações e o consequente aumento da complexidade de suas atividades, aliado às tendências de descentralização da gestão das empresas, exigiram a ampliação das funções do controller, bem como o surgimento dessa figura, também, nas diversas divisões da organização, além do lotado na administração central da companhia (SCHIMIDT,
2002, p. 20).
O controller exerce a autoridade de linha em seu próprio departamento, mas com a sua influência na organização “impele a administração rumo a decisões lógicas consistentes com os objetivos” (HORNGREN 1989, p. 30 apud BARRETO,
2008, p. 16).
A mesma autora ressalta que o controller não faz controle, no entanto, tem a responsabilidade de estabelecer sistemáticas de controle que auxiliarão os responsáveis pelas demais áreas a avaliarem o desempenho de suas atividades, podendo existir uma confusão com o papel do tesoureiro na organização, entretanto, existem pontos básicos que distinguem o papel de cada um.
1.2 Indicadores financeiros
A análise financeira de empresas é tarefa bastante complexa e de fundamental importância numa sociedade moderna. A análise é um processo de averiguação e de reflexão com determinado fim. Para se proceder à análise, é
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necessário decompor um todo em partes, examinando com minúcia cada uma das partes em busca de explicações ou do entendimento do todo, da parte, ou de alguma característica ou anormalidade que se pretende identificar. No caso de análise de empresas, as razões mais frequentes que nos levam a desenvolvê-la tendem a ser de caráter econômico-financeiro. (NUNES ET AL, 2002).
Segundo Ramos (1999) a análise financeira de uma empresa é geralmente baseada nas demonstrações financeiras da empresa em questão, sendo então os balanços publicados, uma das principais fontes de informações para os analistas.
As demonstrações financeiras
A análise das demonstrações financeiras de uma empresa inclui o estudo dos seus dados financeiros e das relações existentes entre estes dados numa determinada data ou ao longo do tempo. Várias técnicas de análise vêm sendo desenvolvidas e utilizadas no ambiente financeiro. Entre estas técnicas duas podem ser destacadas por sua facilidade e conveniência de utilização.
A primeira delas é a análise horizontal e vertical dos dados de cada conta dos balanços da empresa. Este método consiste em calcular o percentual de cada conta do balanço de uma determinada empresa e compará-los aos valores percentuais de uma outra empresa ou de seus próprios dados ao longo do tempo. Após feita a análise horizontal e vertical dos dados, surge como segunda ferramenta de análise o estudo das demonstrações financeiras através de índices (RAMOS,
1999).
Segundo Manix (1997 apud Ramos, 1999), os índices fornecem uma via rápida para monitorar as condições de uma empresa – apesar de permitirem um exame apenas superficial. Ele mesmo, como responsável por conceder empréstimos de um grande banco, utilizava índices como parte da análise de crédito, que lhe auxiliavam a decidir se o empréstimo deveria ou não ser concedido.
Quanto a utilização da análise dos índices financeiros, Gitman (2002, p. 102) afirma que a “análise por meio de índices financeiros é usada para comparar o desempenho e a situação de uma empresa com outras empresas, ou consigo mesma ao longo do tempo”.
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Ele acrescenta ainda que, além dos cálculos dos índices financeiros, o mais importante é a interpretação dos valores destes índices. E que os insumos básicos para a análise baseada em índices são a demonstração do resultado e o balanço patrimonial da empresa, referentes aos períodos a serem examinados.
No caso do Brasil, as quatro demonstrações financeiras principais requeridas segundo a Lei das Sociedades por Ações (Lei das S.A.), fontes de dados das empresas para os analistas financeiros são:
(1) a demonstração do resultado do exercício, (2) o balanço patrimonial,
(3) a demonstração dos lucros retidos, e,
(4) a demonstração dos fluxos de caixa (GITMAN, 2002, p.71).
Análise de índices financeiros
Lev (1974 apud Ramos, 1999) diz que os índices podem ser vistos de uma maneira geral como uma relação entre duas variáveis. No caso do ambiente financeiro, como a relação existente entre duas variáveis financeiras.
Entre alguns dos exemplos de relacionamento entre variáveis temos a relação existente entre a demanda e o preço de um determinado produto, ou os custos de produção em função do volume produzido.
O que acontece na prática é que os analistas procuram fazer com que cada uma destas duas variáveis possua o maior número de informações possíveis, de forma que, através de um número índice se consiga analisar de maneira rápida e objetiva o maior número de informações possíveis de uma empresa.
Foster (1986 apud Ramos, 1999), diz que os índices financeiros são a forma mais resumida de se analisar as demonstrações financeiras de uma empresa. Diz ainda que, as principais razões para se estudar dados em forma de índices são:
1. O controle da variável “tamanho” entre a comparação de diferentes
empresas numa determinada data ou ao longo do tempo.
2. Tornar os dados mais consistentes através do uso de ferramentas de análises estatísticas, como por exemplo, análises de regressão.
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3. Provar uma determinada teoria onde o índice é a variável de interesse.
4. Explorar uma regularidade empírica observada entre os índices financeiros e a estimação ou predição de uma variável de interesse, como por exemplo, o risco de uma ação ou a probabilidade de uma empresa declarar falência.
Foster (1986 apud Ramos, 1999), destaca ainda o controle da influência do tamanho de uma empresa, como a maior razão citada para a análise de dados em forma de índices financeiros.
O exposto acima são apenas algumas boas razões para estudar os índices financeiros. Vamos tratar agora de estudar algumas formas de comparar estes índices.
A metodologia de análise de índices financeiros é a técnica de análise mais largamente utilizada e difundida no ambiente financeiro (FOSTER, 1986 apud RAMOS, 1999).
Para responder questões como se os valores dos índices estão altos ou baixos, se são bons ou ruins, é necessário ter uma base de comparação. Dois tipos de comparação entre os índices financeiros podem ser feitas.
Gitman (2002), classifica estas comparações como: análise cross-sectional e análise série-temporal e as define como:
“Análise cross-sectional é a comparação de índices financeiros de diferentes empresas em um mesmo instante; envolve a comparação de índices da empresa com os correspondentes da principal empresa do setor ou com as médias da indústria” (GITMAN, 2002, p.103).
“Análise série-temporal é a avaliação do desempenho financeiro da empresa
ao longo do tempo, utilizando a análise financeira baseada em índices” (GITMAN,
2002, p.105).
Uma possível combinação destes métodos é também sugerida pela maioria dos autores como uma outra forma de análise. “Uma visão combinada permite avaliar a tendência do comportamento do índice com relação a tendência da industria” (GITMAN, 2002, p.105).
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O objetivo da análise cross-sectional é conseguir retirar informações necessárias para a tomada de decisões pela comparação dos índices investigados com índices padrões (LEV, 1974 apud RAMOS, 1999).
Estes índices padrões são baseados geralmente nos índices médios da indústria ou encontrados em publicaçõesespecializadas.
Para uma melhor análise, alguns autores sugerem que os dados a serem escolhidos deveriam possuir algumas restrições.
1. Os dados pertençam a empresas de uma mesma indústria;
2. As empresas possuam tamanho similar;
3. A contabilidade das empresas envolva os mesmos métodos de cálculo;
4. As empresas estejam localizadas em uma mesma área geográfica.
Caso contrário é quase unânime entre vários autores que as relações encontradas não serão de muita confiabilidade.
Lev (1974 apud RAMOS 1999) destaca que quando os dados pesquisados são referentes a empresas pertencentes a indústrias ou setores diferentes, a análise financeira será fraca e inconsistente. E diz que há um acordo entre os pensamentos da maioria dos autores que antes de uma análise, há a necessidade de classificação das empresas em segmentos homogêneos.
Para o mesmo autor, o problema principal da análise entre empresas pertencentes a segmentos diferentes é a alocação de seus custos, que como sabido, podem ser arbitrárias e até mesmo manipuladas pelos gerentes financeiros para melhorar a performance dos números da empresa, portanto vale falar sobre algumas precauções em relação aos índices financeiros sugeridas por Gitman (2002).
1. Um único índice financeiro não fornece informações suficientes para se julgar o desempenho global de uma empresa. Somente quando um grupo de índices for avaliado é que se poderá fazer julgamentos razoáveis. Se o objetivo da análise for examinar apenas certos ambientes específicos da situação financeira de uma empresa, então um ou dois índices poderão ser suficientes.
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2. As demonstrações financeiras quando comparadas, devem ser da mesma data ou mês de encerramento; caso contrário, os efeitos de sazonalidade podem levar a conclusões e decisões errôneas.
3. É preferível usar demonstrações financeiras auditadas para fins de análise de índices financeiros. Se as demonstrações não forem auditadas, não há razão para se crer que os dados ali contidos reflitam a verdadeira situação financeira da empresa.
4. Os dados financeiros que estão sendo comparados devem ter sido elaborados com os mesmos critérios. O uso de tratamentos contábeis diferentes – especialmente com relação a estoques e depreciação – pode distorcer os resultados das análises por índices financeiros, independentemente do tipo de análise utilizado, se cross-sectional ou série temporal.
5. Quando os índices financeiros de uma empresa são comparados com os de outra ou com os da própria empresa ao longo do tempo, os resultados podem ser distorcidos devido a inflação. Esta pode fazer com que os valores contábeis dos estoques e dos ativos depreciáveis sejam muito diferentes dos seus verdadeiros valores. Adicionalmente, as baixas contábeis do custo dos estoques e da depreciação podem diferir dos seus valores verdadeiros e assim, distorcer os lucros. Estes efeitos inflacionários geralmente tem maior impacto, quanto maiores forem as diferenças nas idades dos ativos das empresas que estão sendo comparadas. Sem ajustes, a inflação tende a fazer com que as empresas mais antigas (ativos mais antigos) pareçam ser mais eficientes e lucrativas que as empresas mais novas (ativos mais novos). Obviamente, deve-se tomar cuidado ao comparar índices de empresas mais antigas com mais novas ou da própria empresa em um longo período de tempo.
Os grupos de índices financeiros
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Os índices financeiros podem ser subdivididos em quatro grupos ou categorias básicas segundo a literatura estudada. São eles:
1. os índices de liquidez;
2. os índices de capital de giro ou de atividade;
3. os índices de endividamento e,
4. os índices de rentabilidade ou lucratividade.
Os três primeiros índices, segundo Gitman (2002) medem fundamentalmente risco enquanto os índices de rentabilidade medem retorno.
Os tipos de análise
De um modo geral, quando quer se avaliar o curto prazo, procura-se avaliar os índices de liquidez, índices de capital giro e índices de rentabilidade, uma vez que estes índices fornecem informações que são críticas ao curto prazo. “Se a empresa não puder sobreviver no curto prazo, não é preciso preocupar-se com as perspectivas a longo prazo” (GITMAN, 2002, p. 107)
A utilidade dos índices de endividamento só são fundamentalmente validados segundo este autor, quando o analista tiver certeza que a empresa sobreviverá no curto prazo.
Como regra geral, os elementos necessários para uma boa análise financeira incluem no mínimo, a demonstração do resultado e o balanço patrimonial.
A análise de liquidez
A liquidez de uma empresa tem haver com as condições de pagamento das obrigações da empresa no curto prazo. Segundo GITMAN (2002) liquidez é capacidade de uma empresa para satisfazer suas obrigações no curto prazo, na data do vencimento.
A liquidez refere-se à solvência da situação financeira global da empresa, ou seja, a facilidade com que ela pode pagar suas contas.
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Foster (1984 apud RAMOS, 1999), refere-se a liquidez como sendo a habilidade de uma empresa honrar seus compromissos de curto prazo quando estes vencem.
As três medidas básicas de liquidez são:
 o capital circulante líquido;
 o índice de liquidez corrente; e,
 o índice de liquidez seco.
O índice de liquidez corrente
O índice de liquidez corrente é um dos índices financeiros mais comumente citados. Geralmente ele mede a capacidade da empresa para satisfazer suas obrigações de curto prazo. É expresso por:
Índice de liquidez corrente = 
Geralmente segundo GITMAN, um índice de liquidez corrente de 2,0 é mencionado como aceitável, mas esta aceitabilidade do valor do índice depende, em grande parte, da indústria na qual a empresa opera.
O índice de liquidez seca
O índice de liquidez seca é parecido com o índice de liquidez corrente, com a única diferença que este índice exclui os estoques do ativo circulante da empresa, por ser geralmente "o ativo de menor liquidez" (GITMAN, 1997, p.110).
Este índice pode ser expresso como:
Índice de liquidez seca = 
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Ocasionalmente, "é recomendado um índice de liquidez seco igual ou maior que 1,0. Mas da mesma forma que para o índice de liquidez corrente, um valor aceitável depende muito da indústria analisada." (GITMAN, 1997 p.111).
A análise do giro
Estes índices são utilizados para medir a rapidez com que algumas contas são convertidas em vendas ou em caixa (GITMAN, 1997 p. 112).
Os índices mais comumente utilizados são:
1. giro dos estoques;
2. prazo de cobrança;
3. prazo de pagamento;
4. giro do ativo permanente e,
5. giro do ativo total.
O índice de giro de estoques
"O giro dos estoques geralmente mede a atividade, ou liquidez, dos estoques da empresa" (GITMAN, 1997 p. 112).
Giro de estoques = 
Segundo GITMAN, o giro dos estoques é significativo somente quando comparado ao de outras empresas pertencentes ao mesmo setor. Este índice de giro, quando dividido por 360 (número aproximado de dias do ano), resulta no número médio de dias de venda que a empresa tem em estoque.
Giro do ativo total
"O índice do ativo total indica a eficiência com a qual a empresa usa todos os seus ativos para gerar vendas." (GITMAN, 1997 p. 115). Geralmente, quanto maior o
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valor absoluto deste índice, mais eficientemente a empresa parece utilizar os seus ativos. O giro do ativo total pode ser calculado como:
Giro do ativo total = 
A análise do endividamento
O endividamento de uma empresa tem relação geralmente com os recursos de terceiros. "A situação de endividamento de uma empresa indica o montante de recursos de terceiros que está sendo usado, na tentativa de gerar lucros." (GITMAN,
1997 p. 115).
De formal geral, quanto mais recursos de terceiros a empresa utiliza em relação ao seu ativo, maior será a sua alavancagem financeira, termo utilizado para descrever a ampliação do risco e do retorno ocasionada pelo uso de financiamento a custos fixos,como dívida e ações preferenciais. Em outras palavras, "quanto maior o endividamento a custos fixos, ou alavancagem financeira, de uma empresa, maior serão o seu risco e retorno esperados." (GITMAN, 1997 p. 116).
Os índices mais utilizados como medidas de endividamento são:
1. índice de endividamento geral;
2. índice exigível a longo prazo-patrimônio liquido;
3. índice de cobertura de juros e,
4. índice de cobertura de pagamentos fixos.
Índice de endividamento geral
"O índice de endividamento geral mede a proporção dos ativos totais da empresa financiada pelos credores." (GITMAN, 1997 p. 117). De forma geral, quanto maior for este índice, maior será o montante de capital de terceiros, que vem sendo utilizado para gerar lucros. Este índice é calculado como:
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Índice de endividamento geral =
Este índice é geralmente representado de maneira percentual. Um índice de endividamento geral, por exemplo, de 40%, indica que a empresa financia 40% dos seus ativos com capital de terceiros.
Índice de cobertura de juros
"O índice de cobertura de juros mede a capacidade da empresa para realizar pagamentos contratuais." (GITMAN, 1997 p. 118). Geralmente, quanto maior for este número índice, maior é a capacidade da empresa para liquidar suas obrigações com juros. Este índice é geralmente calculado como:
Índice de cobertura de juros = 
Como regra geral, GITMAN sugere que este índice possua um valor mínimo de 3,0 e de preferência, próximo a 5,0.
A análise de rentabilidade
Existem muitas formas de se avaliar a rentabilidade de uma empresa. Cada uma delas se relaciona a um tipo de retorno da empresa, por exemplo, às vendas, aos seus ativos, ao seu patrimônio liquido, ou ao valor das suas ações. Como um todo, "essas medidas permitem a quem analisa, avaliar os lucros da empresa em confronto com um dado nível de vendas, um certo nível de ativos, o investimento dos proprietários, ou o valor da ação." (GITMAN, 1997 p. 120).
Alguns dos índices mais comumente encontrados na literatura são:
1. margem bruta;
2. margem operacional;
3. margem líquida;
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4. taxa de retorno sobre o ativo total (ROA);
5. Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido (ROE);
6. lucro por ação e,
7. índice preço/lucro (P/L).
Margem operacional
"A margem operacional mede o que, com frequência, se denomina lucros puros, obtidos em cada unidade monetária de venda. O lucro operacional é puro, no sentido de que ignora quaisquer despesas financeiras ou obrigações (juros ou impostos de renda) e considera somente os lucros auferidos pela empresa em suas operações." (GITMAN, 1997 p. 122). Este índice pode ser calculado como:
Margem operacional = 
Margem líquida
"A margem líquida mede a porcentagem de cada unidade monetária de venda que restou, depois da devolução de todas as despesas, inclusive o imposto de renda." (GITMAN, 1997 p. 122). Esta margem líquida é um dos índices mais utilizados pelos analistas, por ser este, o índice que revela o sucesso da empresa em termos de lucratividade sobre vendas. Este índice pode ser calculado como:
Lucro líquido = 
Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido
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"A taxa de retorno sobre o patrimônio líquido (ROE), mede o retorno obtido sobre o investimento (ações preferenciais e ordinárias) dos proprietários da empresa." (GITMAN, 1997 p. 123). Este índice é calculado como:
ROE = 
Obs: o valor deste número índice é geralmente dado em percentagem.
Após dadas as definições dos índices financeiros e apresentados alguns dos índices mais utilizados, esperamos que seja de fácil entendimento os cálculos a serem realizados.
2 TÉCNICAS PARA GERENCIAR PROJETOS
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Estudos de Asrilhant, Dyson e Meadows (2004) mostram que existe um amplo espectro de técnicas disponíveis para auxiliar os gerentes na condução de seus projetos.
Antes de apresentarmos tais técnicas, vamos determinar o termo “técnica”
que genericamente é um termo que inclui modelos e métodos.
As técnicas são aplicadas por tomadores de decisão no gerenciamento de um projeto ou de uma carteira de projetos, de modo a ajudá-los a lidar com as complexidades inerentes ao processo de gerenciamento de projetos. Segundo a área de gestão do conhecimento, técnicas são definidas como conhecimento individual explícito (COOK E BROWN, 1999 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004).
As técnicas podem ser divididas em tradicionais e modernas. As técnicas tradicionais incluem:
1) Medidas contábeis e financeiras, e a análise de sensibilidade;
2) Técnicas que incorporam a incerteza; e,
3) Técnicas que lidam com certo grau de complexidade matemática, conforme é apresentado nos parágrafos a seguir.
Medidas contábeis e financeiras abrangem o retorno sobre o investimento, receita líquida, tempo de retorno, taxa interna de retorno – TIR – e valor presente líquido – VPL, análise custo-benefício, VPL alavancado – combinação de VPL com capital próprio e VPL com capital de terceiros e Human Resource Accounting – HRA
–, ou seja, o valor das pessoas em termos financeiros (Bontis et al., 1999 apud
ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004).
As medidas contábeis e financeiras desconsideram o papel da incerteza (Hertz, 1964; Hertz e Thomas, 1983; Dixit e Pindyck, 1994 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004). A incerteza, por sua vez, tem sido considerada um tópico-chave na avaliação de projetos e é incorporada por algumas técnicas tradicionais.
As técnicas tradicionais que introduzem a incerteza incluem o VPL ajustado ao risco – VPL descontado a uma taxa ajustada ao risco (Brealey e Myers, 1996 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004) –, árvore de decisão, análise de
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risco – distribuição de probabilidades de uma medida financeira (Hertz, 1964 apud
ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004) –, métodos de previsão (Bunn e Salo,
1993 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), análise de cenários (Schnaars, 1998 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), análise de contingências (MacNulty, 1977 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004) e simulação – distribuição de probabilidades de uma variável técnica (Schoemaker,
1995 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004).
Algumas técnicas tradicionais lidam com certo grau de complexidade matemática e estão associadas a alocação de recursos, a gestão de e a implementação de estratégias (Simons, 1995 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004). Essas técnicas incluem a otimização – o uso mais efetivo de capital que gere resultados ótimos sob o enfoque de carteira de projetos, o nivelamento de capital e de recursos humanos (Miller, 1963; Chapman et al., 1987 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), a gestão de custos – por exemplo, Activity Based Costing – ABC, a execução de cronogramas – por exemplo, gráficos Gantt, Project Evaluation and Review Technique-Critical Path Method – PERT-CPM
– e Graphical Evaluation and Review Technique – GERT e a medição de progresso
– por exemplo, Curva “S” e monitoramento do desempenho financeiro (Kaplan e
Norton, 1992; Lock, 2000 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004).
De acordo com Slater et al. (1998 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS,
2004), os gerentes têm sido expostos a técnicas modernas de apoio ao gerenciamento de projetos que incluem opções reais, Economic Value Added – EVA, Balanced Scorecard – BSC e capital intelectual e podem ser integradas a técnicas complexas, tais como as funções utilidade e a teoria dos jogos (Smit e Ankun, 1993 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004).
Entretanto, conforme exposto por Dyson e Foster (1980), Bontis et al. (1999) e Mooraj et al. (1999 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), por um lado, as técnicas têm importância e uso relativos ao se considerarem os elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos. Para Becker (1983), a maioria dos elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos é multidisciplinar e nem sempre quantificável. Já para Schnaars (1998 apud
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ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), as técnicas tendem afocar nos aspectos que são facilmente quantificáveis.
Por outro lado, quando as firmas adotam técnicas modernas para gerenciar seus negócios, os gerentes são forçados a adquirir conhecimento prático dessas técnicas. Entretanto, tais técnicas não são frequentemente utilizadas por algumas razões: os gerentes resistem a adotar novos procedimentos; as técnicas modernas são usualmente complexas; e não há evidências científicas de uma análise custo- benefício positiva proveniente da aplicação dessas técnicas.
Amram e Kulatilaka (1999 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004) comentam sobre a diferença que existe entre o que os gerentes desejam das técnicas modernas e o que elas têm a oferecer. Os gerentes reconhecem as limitações das análises quantitativas, usam técnicas tais como o VPL, como sendo um mero “ritual organizacional” e adicionam seus julgamentos e intuição (Ward e Grundy, 1996 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004).
À medida que tal diferença aumenta, as técnicas são excluídas e os gerentes costumam tomar decisões subjetivas, às vezes como “desculpa para se confiar na própria intuição ou em atos de fé” (Ward e Grundy, 1996, p. 326). Como resultado, os gerentes associam o sucesso de um projeto a suas habilidades pessoais, e o fracasso do projeto a má sorte (McGrath, 1999 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004).
De acordo com Buckley (1998) e Amram e Kulatilaka (1999 apud ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004), o gerenciamento de projetos estratégicos é um processo complexo e de criação de valor para a empresa.
Assim sendo, existe uma demanda por técnicas que facilitem a criação de valor e que estejam alinhadas com as necessidades gerenciais de aplicação dessas técnicas. A questão levantada aqui é: “Quais são os elementos envolvidos e qual é o papel das técnicas no gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos?”.
De modo a responder a essa questão, Asrilhant, Dyson, Meadows (2004), realizaram um estudo onde inicialmente buscaram identificar e definir os elementos envolvidos, respectivamente, na avaliação e no controle de projetos estratégicos, bem como examinar se tais elementos têm suporte teórico e são gerais e
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abrangentes, além de verificar até que ponto as técnicas consideram, em termos teóricos, esses elementos, conforme discutido a seguir.
A fase inicial da pesquisa foi composta de nove entrevistas semi- estruturadas, que foram aplicadas a um grupo diversificado de gerentes de uma empresa do setor de exploração e produção (E&P). Esse setor foi selecionado por ser um domínio de aplicação interessante, que envolve alto nível de incerteza, legislação ambiental restritiva, regulamentações proibitivas e um intenso grau de competição.
Para Dyson e Foster (1980, 1983), a efetividade de um processo é atingida caso se escolha um conjunto suficiente de elementos. Entretanto, é difícil determinar tal nível de suficiência. Uma alternativa é identificar um grupo necessário de elementos que represente o conjunto suficiente de elementos. Ademais, os autores argumentam que, de modo a gerar o conjunto necessário de elementos, é essencial examinar o nível de importância de cada um, de forma que os elementos não pertinentes sejam excluídos e os elementos-chave sejam mantidos. As listas dos elementos relevantes envolvidos, respectivamente na avaliação e no controle de projetos estratégicos, e suas definições operacionais obtidas por meio das entrevistas são vistas nos Quadros 1 e 2.
Como as listas de elementos emergiram do mundo dos negócios, e as características do setor de E&P exerceram alguma influência na seleção desses elementos, torna-se necessário examinar se os elementos têm suporte teórico e até que ponto eles são gerais e abrangentes, como apresentado a seguir.
De modo a examinar se os elementos obtidos nas entrevistas têm suporte teórico, é necessário procurar uma correspondência entre os elementos e a teoria. O conjunto de elementos de avaliação e controle proposto tem uma correspondência entre diferentes – às vezes conflitantes – paradigmas teóricos, e é citado por um amplo espectro de autores.
Além dos elementos terem suporte teórico, é importante também investigar, se os elementos examinados são multidisciplinares. O caminho escolhido para investigar se os elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos são gerais e abrangentes foi alocá-los por meio de uma estrutura, descrita a seguir.
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Os elementos propostos são distribuídos em quatro perspectivas – financeira, ambiente externo, ambiente interno, e aprendizado e inovação –, apresentadas pelo BSC que refere-se a um conjunto balanceado de medidas – ou resultados – associadas a múltiplas perspectivas que levam a empresa na direção do sucesso.
Neste estudo, a noção de “balanço” é transferida do BSC para um conjunto balanceado de elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos. A ideia é de que um processo de gerenciamento balanceado é necessário para assegurar o sucesso por meio de um conjunto igualmente balanceado de medidas de desempenho. O conceito de resultados balanceados sugerido pelo BSC foi, portanto, não somente associado aos resultados do gerenciamento de projetos estratégicos, mas também estendidos aos elementos de processo envolvidos nesse gerenciamento.
Além de alocar os elementos nas perspectivas sugeridas pelo BSC, estes foram também classificados em três categorias: elementos de contexto, elementos de conteúdo e resultados. Os conjuntos balanceados de elementos envolvidos na avaliação e no controle de projetos estratégicos são apresentados, respectivamente, nos Quadros 3 e 4.
Tendo sido apresentados os conjuntos de elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos, será examinado agora até que ponto as técnicas, em termos teóricos, consideram tais conjuntos de elementos ao se conectarem aos elementos (ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004)
Os resultados obtidos indicam que não há um ajuste perfeito entre as técnicas e o conjunto proposto de elementos. As técnicas não são individualmente suficientes para considerar todos os elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos. Elas levam separadamente a soluções parciais, em que uma combinação de técnicas tradicionais e modernas considera a grande maioria dos elementos.
Embora as técnicas sejam insuficientes per se em considerar todos os elementos de avaliação, a combinação de algumas delas é capaz de considerar um grande número de elementos. Enquanto medidas financeiras, tais como VPL e TIR, consideram basicamente o mesmo grupo de elementos, técnicas tradicionais que
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incorporam a incerteza, com destaque para a análise de cenários, consideram outro domínio de elementos.
As técnicas são também individualmente insuficientes para considerar os elementos de controle em sua totalidade. Entretanto, elas consideram de forma abrangente os elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos. Uma explicação possível seria que as técnicas envolvem tanto uma abordagem tradicional e prescritiva baseada em medidas objetivas e quantificáveis, incluindo técnicas como o nivelamento de capital e o monitoramento do desempenho financeiro, quanto uma abordagem prescritiva e descritiva, incluindo técnicas como o BSC e o capital intelectual. Caso somente as técnicas tradicionais, usualmente adotadas pelas organizações para controlar seus projetos, fossem levadas em consideração, a maioria dos elementos não teria sido considerada.
Entretanto, é insuficiente identificar, definir e validar o conjunto de elementos relevantes envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos e verificar até que ponto as técnicas consideram esses elementos em termos teóricos. Acima de tudo, é essencial que se verifique o subconjunto de elementos envolvidos no gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos e até que ponto as técnicas são aplicadas na prática.
2.1 Quadros de elementos envolvidos em projetosestratégicos
2.1.1 Elementos de avaliação
Quadro 1 - Elementos de avaliação e definições operacionais
 (
42
)
 (
42
)
2.1.2 Elementos de controle
Quadro 2 - Elementos de controle de definições operacionais
Quadro 3 - Elementos de avaliação por meio de diferentes perspectivas e características
	
PERSPECTIVAS CATEGORIAS
	
FINANCEIRA
	
AMBIENTE EXTERNO
	
AMBIENTE INTERNO
	
APRENDIZADO E INOVAÇÃO
	
Contexto
	
Tempo
Capacitação financeira
Alavancagem financeira
Incerteza do mercado financeiro
	
Competição
Incerteza econômica
Incerteza social
Incerteza política
Incerteza ambiental
Incerteza geológica
Incerteza tecnológica
	
Alinhamento corporativo
Alinhamento de competências
interdependência
	
	
Conteúdo
	
	
	
Viabilidade Prazo Durabilidade Flexibilidade
	
	
Resultado
	
Fluxo de caixa
Medidas financeiras
	
Impacto ambiental
Impacto social Impacto político Fatia de mercado
	
Impacto organizacional
	
Quadro 4 - Elementos de controle por meio de diferentes perspectivas e categorias
	
PERSPECTIVAS CATEGORIAS
	
FINANCEIRA
	
AMBIENTE EXTERNO
	
AMBIENTE INTERNO
	
APRENDIZADO E INOVAÇÃO
	
Contexto
	
Restrições orçamentárias
	
Monitoramente de mercado
Monitoramento econômico
Monitoramente ambiental
Monitoramente político
	
Monitoramento dos marcos
Monitoramento do produto
Interação gerencial
Aplicação de recursos
	
Inovação de rotina
Inovação tecnológica
	
Conteúdo
	
	
	
	
	
Resultado
	
Metas financeiras
Metas de prazo
	
Satisfação do cliente
Metas ambientais
Posição de mercado
	
Alinhamento corporativo
Satisfação do empregado
Comunicação organizacional
	
Desenvolvimento do empregado
Desenvolvimento tecnológico
Adaptação organizacional
2.2 Elementos do sucesso no gerenciamento de projetos estratégicos
Quadro 5 – Elementos de avaliação e controle (análise univariada)
	
ESTÁGIO/TIPO DE ELEMENTO
	
AVALIAÇÃO
	
CONTROLE
	
Relevante e frequentemente considerado
	Viabilidade;
Prazo; Durabilidade; Alinhamento Corporativo;
Alinhamento de Competências; Capacitação Financeira; Tempo;
Incerteza Geológica; Incerteza de Mercado Financeiro;
Incerteza Ambiental; Incerteza Tecnológica; Fluxos de Caixa; Medidas Financeiras; Impacto Ambiental
	Monitoramento de marcos;
monitoramente de produto; interação gerencial; aplicação de recursos; restrições orçamentárias; Monitoramento do Mercado Financeiro; Monitoramento
Ambiental; Metas Financeiras; Metas de Prazo; Metas Ambientais
	
Relevante mas ocasionalmente considerado
	
Flexibilidade; interdependência; incerteza econômica; impacto organizacional.
	
Aprendizado;
Monitoramento do Alinhamento
Corporativo;
Alinhamento Corporativo; Desenvolvimento Tecnológico; Comunicação Organizacional;
Adaptabilidade Organizacional; Desenvolvimento do Empregado;
Inovação Tecnológica
	
Indiferente e ocasionalmente considerado
	
Alavancagem financeira; competição; incerteza política; incerteza social; impacto político; fatia de mercado e impacto social
	
Monitoramento Político; Monitoramento Econômico; Monitoramento de Mercado; Inovação de Rotinas; Satisfação do Empregado; Satisfação do Cliente; Posição de Mercado
Quadro 6 – Elementos de sucesso da avaliação e do controle (análise
multivariada)
	
ESTÁGIO/TIPO DE ELEMENTO
	
AVALIAÇÃO
	
CONTROLE
	
Relevante e frequentemente considerado
	Viabilidade;
Prazo; Durabilidade; Alinhamento Corporativo;
Alinhamento de Competências; Capacitação Financeira
	Monitoramento de Marcos;
Monitoramento de Produto; Interação Gerencial; Aplicação de Recursos
	
Relevante mas ocasionalmente considerado
	
Flexibilidade; interdependência
	Aprendizado; Comunicação
Organizacional;
Adaptabilidade Organizacional; Desenvolvimento do Empregado; Inovação Tecnológica.
	
Indiferente e ocasionalmente considerado
	
Alavancagem financeira
	Monitoramento Político;
Monitoramento
Econômico; Monitoramento de Mercado; Inovação de Rotinas; Satisfação do Empregado.
Quadro 7 – Conjunto de técnicas de avaliação
	
FASE DA ANÁLISE
	
TÉCNICAS RECOMENDADAS
	
Concepção
	
Análise de Risco – i.e., perfil de risco do VPL
	
Planejamento
	Balanced Scorecard – para estabelecer objetivos
e medidas
Análise de Cenários; Métodos de Previsão – para considerar incertezas do mercado financeiro e econômicas
Execução de Cronogramas – por exemplo, gráficos Gantt e GERT
	
Valoração
	Medidas Contábeis – lucro líquido e retorno
sobre investimento
Medidas Financeiras – VPL e TIR Medidas Não-Financeiras – custo de desenvolvimento por barril e R/P
Análise de Sensibilidade – por exemplo, preço do óleo, custos e reservas
Análise de Risco – para considerar incertezas geológicas, ambientais e tecnológicas
Opções Reais – i.e., o valor da postergação adicionado ao VPL
Otimização – i.e., para medir o efeito combinado
– por exemplo, VPL – de uma carteira de projetos
Quadro 8 – Conjunto de técnicas de controle
	
FASE DA ANÁLISE
	
TÉCNICAS RECOMENDADAS
	
Condução
	Balanced Scorecard – para calibrar objetivos e
medidas
Análise de Cenários; Métodos de Previsão – para considerar monitoramento ambiental Nivelamento de Capital – limites para os fluxos de caixa
Execução de Cronogramas – por exemplo, gráficos Gantt e Gert
	
Revisão
	Monitoramento do Desempenho Contábil – EVA Monitoramento do Desempenho Financeiro – VPL e TIR
Monitoramento do Desempenho Não financeiro –
custo de desenvolvimento por barril e R/P Análise de Sensibilidade – por exemplo, preço
do óleo, custos, reservas, questões tecnológicas e ambientais
Análise de Risco – para considerar o monitoramento ambiental e tecnológico
Opções Reais – i.e., o valor da expansão;
contração; abandono adicionado ao VPL
	
Re-concepção
	
Análise de Risco – i.e., perfil de risco do VPL
O resultado mais interessante do estudo em questão (que vale ser comparado por vocês) é o de alertar os gerentes sobre a diferença entre os elementos aos quais eles prestam bastante atenção no gerenciamento de projetos estratégicos – elementos financeiros – e os que explicam o sucesso desses projetos
– elementos relacionados ao ambiente interno da organização. Os gerentes tendem a se concentrar nos sintomas ao invés de nas causas. Como um gerente de planejamento observou, “trabalhei para uma empresa onde tal diferença existia [e não foi percebida], o que levou ao desaparecimento da empresa”.
De acordo com a pesquisa, os elementos do processo explicam o sucesso de um projeto estratégico mais do que seus resultados. Tal conclusão parece ser controversa, já que o sucesso de um projeto é diretamente avaliado por meio de seus resultados financeiros. Os resultados, entretanto, registram o sucesso de um projeto, mais do que o explicam.
A cultura do mundo ocidental tende a supervalorizar a perspectiva financeira, e seus gerentes são inclinados a concentrar a atenção em aspectos financeiros e nos relacionados ao meio ambiente. Ademais, a perspectiva do ambiente interno explica o gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos. Em princípio, a convergência de aspectos financeiros, ambientais e internos é uma direção saudável para o gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos do setor de E&P. No caso de situações específicas, o ambiente externo – por exemplo, aspectos sociais, políticos e econômicos – também deve ser considerado (ASRILHANT, DYSON E MEADOWS, 2004).
Baseando-se nos resultados da pesquisa, foram propostos e validados conjuntos de técnicas para o gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos do setor de E&P analisado. Apesar de os conjuntos de técnicas serem instrumentos efetivos no gerenciamento bem-sucedido de projetos estratégicos, eles não são uma garantia de sucesso. Discussões, reuniões, rede de comunicação eletrônica, peer reviews – grupos de revisão – e auditorias, bem como o fator humano e as questões organizacionais, a visão gerencial, o julgamento, a experiência, a intuição e um time de projeto bem treinado, complementam as técnicas no atingimento do sucesso da firma.
Os estudos de Asrilhant,Dyson e Meadows (2004) terminam recomendando futuras direções de pesquisa, que incluem revisar os elementos envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos e das técnicas de gerenciamento de projetos, testar a metodologia para o setor de E&P de outros países, com destaque ao Brasil, ou para outras indústrias, além de examinar o relacionamento entre o sucesso do projeto estratégico e o sucesso da firma e adequar para outros setores.
Finalmente, como os resultados aqui apresentados são exclusivos da realidade do Reino Unido (país onde foram realizados os estudos), a metodologia descrita pode servir como modelo para a realização de pesquisa similar no Brasil, de modo a proporcionar uma base de reflexão e mudanças a serem implementadas pelas empresas do setor de E&P sediadas no Brasil e facilitar o sucesso do gerenciamento de seus projetos estratégicos (ASRILHANT, DYSON E MEADOWS,
2004).
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS
ASRILHANT, Boris; DYSON, Roberto G.; MEADOWS, Maureen. Projetos estratégicos no setor de exploração e produção de petróleo. Revista ERA eletrônica, jan/mar. 2004, n. 83.
BARRETO, Maria da Graça Pitiá. Controladoria na gestão: a relevância dos custos da qualidade. São Paulo: Saraiva, 2008.
BORBA, Valdir Ribeiro. Controladoria Hospitalar: instrumento para o desenvolvimento financeiro e técnico-assistencial. Disponível em:
<http://www.mvsistemas.com.br/noticias.shtml> Acesso em: 20 mar. 2011.
CROZATTI, Jaime. Planejamento estratégico e controladoria: um modelo para potencializar a contribuição das áreas da organização. ConTexto, Porto Alegre, v. 3, n. 5, 2º semestre 2003.
FARIA, Luiz Henrique Lima. Administração Financeira e Controle orçamentário
Empresarial. Apostila, 2008.
FIGUEREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo C. Controladoria: teoria e prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 7 ed. São Paulo: Harbra,
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GUERREIRO, Reinaldo. A teoria das restrições e o sistema de gestão econômica: uma proposta de integração conceitual. Tese de livre docência apresentada à FEA/USP. São Paulo: 1995.
INDICADORES ECONÔMICOS CONSOLIDADOS. Disponível em:
http://www.bcb.gov.br/?INDECO
MOREIRA, José Henrique Garcia. Conceitos básicos de Administração Financeira. Disponível em: http://www.algosobre.com.br/administracao/conceitos-basicos-de- administracao-financeira.html Acesso em: 21 abr. 2011.
NUNES, Maurício Simiano ET AL. O uso de índices financeiros: um estudo de caso para o setor de telecomunicações no Brasil. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR30_0691.pdf Acesso em:
13 jun. 2011.
OLIVEIRA, Luis Martins de. Controladoria: conceitos e aplicações. São Paulo:
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PELEIAS, Ivan Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São
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RAMOS, José Paulo de Lucca. O Uso de Índices Financeiros:
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SCHIMIDT, Paulo. (Org.) Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto
Alegre: Bookman, 2002.
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AVALIAÇÃO
1)Em qual dos setores abaixo começam os problemas crônicos de uma empresa que irão refletir no financeiro?
a)estoque
b)recursos humanos c)vendas d)marketing
2)Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I – A compra de matérias primas ou produtos acabados em excesso traz diversos inconvenientes. Entre eles, o principal é o comprometimento do capital de giro.
II – Para que o estoque seja bem administrado é preciso que tenhamos a Curva ABC. Esta curva consiste em listar em ordem crescente ou decrescente (opção do gestor) os produtos que têm participações maiores, medianas e menores tanto em faturamento quanto em volume de vendas.
III – Tendo um controle aperfeiçoado sobre o fluxo de caixa, a empresa saberá com antecedência quando haverá sobra ou falta de dinheiro. Com isso, sua programação financeira será realista.
a)As afirmativas I e II estão erradas
b)As afirmativas I e III são as únicas corretas c)Todas as afirmativas estão corretas d)Todas as afirmativas estão erradas
3) A um conjunto de técnicas específicas, imprescindíveis para que a administração das organizações viabilize a perpetuação da entidade, a remuneração adequada dos fatores trabalho e capital e a excelência dos serviços prestados, ou seja, envolve o conjunto de funções administrativas (planejamento, organização, coordenação,
direção e controle) que objetiva a obtenção e alocação de recursos capazes de viabilizar a realização das atividades dá-se o nome de:
a)Administração financeira b)Administração de pessoal c)Administração de capitais d)Administração de materiais
4) Segundo Ramos (1999) a análise financeira de uma empresa é geralmente baseada nas demonstrações financeiras da empresa em questão, sendo então os balanços publicados, uma das principais fontes de informações para os analistas. Qual o primeiro tipo de análise feita?
a)somente análise horizontal b)somente análise vertical c)análise horizontal e vertical
d)estudo das demonstrações financeiras
5) Facilitar a interação entre os participantes do processo orçamentário, assegurando-lhes a troca contínua e sistemática de informações. Permitir a otimização do uso dos recursos existentes. Valorar os produtos gerados em relação aos recursos consumidos dentro outros são metas da:
a)Administração de pessoal b)Administração financeira c)Administração de capitais d)Administração de materiais
 (
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)
6) Lev (1974 apud Ramos, 1999) diz que os índices podem ser vistos de uma maneira geral como uma relação entre duas variáveis. No caso do ambiente
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financeiro, como a relação existente entre duas variáveis financeiras, entretanto, algumas precauções em relação aos índices financeiros são sugeridas, exceto:
a) Os dados financeiros que estão sendo comparados não precisam ter sido elaborados com os mesmos critérios. O uso de tratamentos contábeis diferentes – especialmente com relação a estoques e depreciação – não altera os resultados das análises por índices financeiros, independentemente do tipo de análise utilizado, se cross-sectional ou série temporal.
b) É preferível usar demonstrações financeiras auditadas para fins de análise de índices financeiros. Se as demonstrações não forem auditadas, não há razão para se crer que os dados ali contidos reflitam a verdadeira situação financeira da empresa.
c) As demonstrações financeiras quando comparadas, devem ser da mesma data ou mês de encerramento; caso contrário, os efeitos de sazonalidade podem levar a conclusões e decisões errôneas.
d) Um único índice financeiro não fornece informações suficientes para se julgar o desempenho global de uma empresa. Somente quando um grupo de índices for avaliado é que se poderá fazer julgamentos razoáveis. Se o objetivo da análise for examinar apenas certos ambientes específicos da situação financeira de uma empresa, então um ou dois índices poderão ser suficientes.
7)Existem índices que medem riscos e índices que medem retorno. Qual das opções nos mostra um índice que mede retorno?
a)liquidez b)capital de giro c)endividamento d)rentabilidade
8) O índice de liquidez corrente é um dos índices financeiros mais comumente citados e geralmente ele mede a capacidade da empresa para satisfazer suas obrigações de curto prazo. A sua fórmulacorreta é:
a)passivo circulante / ativo circulante
b)ativo circulante – estoques / passivo circulante c)ativos circulante / passivo circulante
d)custo dos produtos vendidos / estoques
9)Analisando o quadro 1 – elementos de avaliação e definições operacionais é correto afirmar que:
a)a definição operacional para o alinhamento corporativo é a aderência do projeto estratégico a missão e objetivos corporativos.
b)os fluxos de caixa tem como definição operacional custos e benefícios ao longo do tempo.
c)a durabilidade é o mesmo que a vida econômica do projeto estratégico. d)todas as relações acima são pertinentes com o quadro analisado.
10)São técnicas recomendadas para a fase de análise de valoração em relação a avaliação:
a)Balanced Scorecard b)Análise de cenários c)Execução de cronogramas d)n.r.a.
GABARITO
Nome do aluno: 		 Matrícula: 	
Curso: 	 Data do envio: /_ / .
Ass. do aluno: 	
	
	GESTÃO DE NEGÓCIOS E ANÁLISES FINANCEIRAS
	
	1) 	
	2) 	
	3) 	
	4) 	
	5) 	
	6) 	
	7) 	
	8) 	
	9) 	
	10)