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2016
Escola de Negócios
Gestão de Projetos
O que estes eventos tem em comum?
Conceitos
O que é um Projeto?
• “Projeto é um esforço temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” 
(PMBOK)
Projetos e Operações Rotineiras
Conceitos
P2
P5
P1
P4
P3
P6
P7
P8P9
P10
Projetos Programas
Conceitos
É um grupo de projetos 
relacionados, 
subprogramas, 
gerenciados de forma 
coordenada para obter 
benefícios que não seriam 
possíveis de serem obtidos 
se esses elementos fossem 
gerenciados separadamente
Compartilham 
objetivos e recursos
Portfólio
um conjunto de projetos 
ou programas e outros 
trabalhos, agrupados 
para facilitar o 
gerenciamento eficaz 
desse trabalho a fim de 
atingir os objetivos de 
negócios estratégicos.
PMI,2013
OP1
OP2
• Critérios para seleção
• Avaliação, priorização
• Monitoramento ambiental
Múltiplos Projetos
AGENDAProjetos no contexto 
Organizacional
Qualquer estrutura (área, departamento, gerência, coordenação,
pessoa, equipe) que tenha como objetivo integrar e apoiar as
atividades de Gerenciamento de Projetos de uma organização, de
acordo com as suas metas, estratégias, prioridades e recursos.
PMO (“Project Management Office”)
Escritório de Projetos
Os profissionais estão 
desenvolvendo o 
trabalho da melhor 
forma ?
A organização possui ambiente e 
recursos suficientes e adequados? 
Gerente do projeto 
e equipe estão 
qualificados? 
Gerenciamento de 
Projetos
O Projeto
Patrocinador
Gerente 
do 
Projeto
Equipe de 
Gerência do 
Projeto
Outros 
membros 
da Equipe
Equipe do Projeto
Outras 
Partes 
Interessadas
Gerente 
de 
Portfólio
Gerente 
de 
Programas
Escritório 
de Gerência 
de Projetos
Gerência
de 
operações
Gerentes 
Funcionais
Fornecedores 
/ Parceiros
Cliente / 
Usuários
Partes Interessadas
Quem são as partes interessadas (stakeholders)?
Stakeholders - Partes Interessadas
Perfil adequado do gerente de projetos
Pro atividade bem aguçada.
Passividade como inimiga. 
Autoconfiança.
Mix de habilidades técnicas e interpessoais.
Vocês se lembram destes 
2 personagens?
"Oh céus! Oh 
vida! Oh azar! 
Este projeto não 
vai dar certo!”
PROJECT MODEL CANVAS
Como conceber projetos em uma única página 
e transformá-los em agentes de inovação 
e convergência na organização
01
• Premiado e reconhecido professor de Gerenciamento 
de Projetos do MBA da FGV Management
• Consultor de implantação de PMO e Portfólio em empresas 
líderes nos segmentos industriais e de serviços, como Natura, Ambev, 
McDonald’s, Roche e COB – Comitê Olímpico Brasileiro
• Por meio de oficinas e business games tem formado e educado gerentes 
de projetos adaptados à cultura específica de suas organizações, entre elas 
Petrobras, Bradesco, Votorantim, OAS, Andrade Gutierrez e Banco Central
• Trabalhou como executivo de projetos nas empresas Hewlett Packard, 
Deloitte Consulting, BASF e Novartis
• PMP (Project Management Professional), PMI-SP, PMI-RMP 
(Risk Management Professional), CCPM (Critical Chain Professional 
Management)
• Recebeu o PMI Professional Development Award do PMI-USA
• Autor de livros e artigos na área de gerenciamento de projetos
• Mestrado em Engenharia pela Escola Politécnica da USP, MBA em Finanças 
Corporativas pela FEA-USP, Pós-Graduado em Administração pela EAESP-FGV 
e Graduado pela Universidade Federal de São Carlos
José Finocchio Jr
02
O Criador da Metodologia 
•Índice
•Sumário Executivo
•Declaração de Escopo 
•EAP e Dicionário 
•Organização do Projeto (com papéis e responsabilidades)
•Cronograma Detalhado 
•Orçamento 
•Plano de gerenciamento do escopo do projeto 
•Plano de gerenciamento do cronograma
•Plano de gerenciamento de custos
•Plano de gerenciamento da qualidade
•Plano de gerenciamento das comunicações
•Plano de gerenciamento de pessoal
•Plano de gerenciamento de riscos
•Plano de gerenciamento de aquisições
•Controle Integrado de Mudança
•Sistema de gestão da configuração
•Aprovações e assinaturas
BUROCRÁTICO DEMAIS PARA SER ASSIMILADO
POR ALGUMAS ORGANIZAÇÕES….
Princípios
Visual
Agrupamentos
Simplificações
Estabelecer base 
com stakeholders
Sequência 03
Metodologia
Conceber
Definição do projeto por meio 
de um fluxo de trabalho de 13 passos
Integrar
Agrupamento dos blocos 
para fazer as amarrações 
necessárias
Resolver
Encomenda de ações de 
balanceamento do projeto para 
equipe, clientes e patrocinadores
Compartilhar
Comunicação das 
informações do projeto 
(em grupos)
06
CONCEBER
07
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Pitch é uma frase pequena 
e rápida que consegue 
sumarizar o projeto.
Project Model Canvas 08
Project Model Canvas
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
04
Project Model Canvas
GP PITCH
POR 
QUE?
O 
QUE?
QUEM?
QUANDO
e 
QUANTO?
COMO?
05
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Project Model Canvas 09
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
Caçar a baleia 
cachalote branca 
conhecida como 
MD, que matou 17 
arpoadores e 
destruiu 3 barcos . 
de1851 a 1853
Maior segurança 
p trabalhadores 
da ind. pesqueira
Moby Dick 
Eliminada
A morte deve-
se dar por 
combate com 
arpoadores
Dono do Navio 
Pequod
Uma Baleia como 
MB pode ser morta 
com arpões de 2ª 
geração
O Navio deve 
ter ao menos 3 
botes de 
arpoadores
MD destruir o 
barco e matar a 
todos
• (1) 500k
• (2) 700k
• (3) 1.2mi
• (4) 900k
• (5) 400k
Custo base entre 3 e 
4 milhões 
Capitão Ahab Caçar e Eliminar Moby Dick
Melhoria da 
imagem do 
Capitão Ahab
Redução de 
custo 
associado a 
destruição de 
barcos
Deve existir 
inequívoca 
identificação 
que trata-se de 
Moby Dick
O Coração de 
Moby Dick 
deve ser 
extraído como 
troféu
A Baleia Moby 
Dick
O dono do barco 
concederá o 
barco para 
campanha de 
1852 do capitão 
Ahab
Os arpoadores 
selecionados 
precisam ter ao 
menos 10 anos 
de experiência
Furacão no 
pacifico destruir o 
navio
Dono do navio 
não conceder a 
embarcação
Moby Dick 
destrói ativos 
dos pescadores
Moby Dick 
ameaça vida 
dos 
trabalhadores
Imediatos
Gerente
de 
projeto
Arpoadores
Mari-
nheiros
Ferreiro
1 Navio
2 Selec. 
tripulação
3 Produzir 
Arpões
especiais
4 Busca
5 
Enfrent
a-mento
e morte
Project Model Canvas 21
INTEGRAR
11
STAKEHOLDER
externo
Autoridades
Alfandegárias do
Porto
PREMISSAS
Autoridades
Alfandegárias do
Porto Irão liberar 
peças em 3 dias úteis
RISCOS
Autoridades
Alfandegárias do
Porto podem entrar 
em greve e bloquear
Liberação de peças
RESTRIÇÕES
Peças críticas 
deverão ser 
importadas 
considerando 3 
semanas extras de 
lead time
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
• Implantar CRM no 
SAP na Unidade 
Tintas, com 
segmentação para 
800 top clientes até 
out/2013
• Aumento de 
receita com 
clientes A – 3%
(cross -selling)
• Processo de CRM 
funcional e 
operando na 
Unidade Tintas
• Deve integrar com 
o Business 
Intelligence atual 
• Revendedores 
(canais) • 80% revendas irão 
aderir ao novo 
modelo comercial
• A equipe não 
poderá testar ou 
implantar na alta 
temporada
• Revendas grandes 
podem atrasar a 
adesão
• (1) 500k
• (2) 700k• (3) 1.2mi
• (4) 900k
• (5) 400k
• Custo base entre 3 
e 4 milhões s
Finocchio SAP CRM em Tintas
• Redução de 5% da 
perda de receita 
para a 
concorrência
• Diminuição do 
custo total da 
operação de 
vendas (2%)
• Deve ter 
capacidade de 
análise preditiva 
segmentada
• Deve também 
capturar e 
integrar 
informações de 
mídias sociais
• Empresa SAP do 
Brasil
• A SAP do Brasil 
liberará função 
mídias sociais até 
jan/2013
• O GP tem que 
liberar key use r do 
projeto por uma 
semana durante o 
fechamento mensal
• SAP pode 
postergar o release
• Baixa qualidade 
dos dados mestres
• Informações sobre 
interações com 
clientes são 
perdidas
• Não possuímos 
segmentação para 
focar em novos 
serviços
• Consultor
Funcional
• Gerente
de projeto
• Consultor
de Negócios
Key User
• Progra-
mador
1 Estratégia
2 Processo
3 configu-
ração SAP
4 carga de 
Dados
5 Testes
Project Model Canvas 21
• Unidade de 
Negócia A
• Unidade de 
Negócia B
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
OBJETIVO SMART: 
Transportar a organização de um 
passado com problemas, para um futuro 
com benefícios e geração de valor.
Project Model Canvas 12
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Verificar se o produto do projeto está 
claro e se as necessidades do cliente 
estão traduzidas em requisitos.
Project Model Canvas 13
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Pesquisar o ambiente fora do controle 
na busca de premissas.
Project Model Canvas 14
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
As entregas somente podem ser 
produzidas pelos membros da equipe. 
Project Model Canvas 15
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Conferir se as restrições limitam o trabalho 
(entregas) realizado pela equipe.
Project Model Canvas 16
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
TODA PREMISSA GERA UM RISCO.
Verificar se os principais riscos 
associados às premissas e as entregas 
foram relacionados.
Project Model Canvas 17
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
A espinha dorsal do cronograma 
deve ser as entregas.
Project Model Canvas 18
CUSTOSRESTRIÇÕES
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
EQUIPE
PRODUTO
BENEFÍCIOS
Futuro
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
O orçamento deve ser quebrado 
na mesma estrutura de entregas. 
Project Model Canvas 19
RESOLVER
20
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
• Implantar CRM no 
SAP na Unidade 
Tintas, com 
segmentação para 
800 top clientes até 
out/2013
• Aumento de 
receita com 
clientes A – 3%
(cross -selling)
• Processo de CRM 
funcional e 
operando na 
Unidade Tintas
• Deve integrar com 
o Business 
Intelligence atual 
• Revendedores 
(canais)
• 80% revendas irão 
aderir ao novo 
modelo comercial
• A equipe não 
poderá testar ou 
implantar na alta 
temporada
• Revendas grandes 
podem atrasar a 
adesão
• (1) 500k
• (2) 700k
• (3) 1.2mi
• (4) 900k
• (5) 400k
• Custo base entre 3 
e 4 milhões s
Finocchio SAP CRM em Tintas
• Redução de 5% da 
perda de receita 
para a 
concorrência
• Diminuição do 
custo total da 
operação de 
vendas (2%)
• Deve ter 
capacidade de 
análise preditiva 
segmentada
• Deve também 
capturar e 
integrar 
informações de 
mídias sociais
• Empresa SAP do 
Brasil
• A SAP do Brasil 
liberará função 
mídias sociais até 
jan/2013
• O GP tem que 
liberar key use r do 
projeto por uma 
semana durante o 
fechamento mensal
• SAP pode 
postergar o release
• Baixa qualidade 
dos dados mestres
O cliente não 
consegue listar 
requisitos
O projeto não possui 
benefícios significativos 
identificados
• Informações sobre 
interações com 
clientes são 
perdidas
• Não possuímos 
segmentação para 
focar em novos 
serviços
• Consultor
Funcional
• Gerente
de projeto
• Consultor
de Negócios
Key User
• Progra-
mador
1 Estratégia
2 Processo
3 configu-
ração SAP
4 carga de 
Dados
5 TestesA equipe técnica não consegue 
identificar todo o trabalho a ser 
feito
Project Model Canvas 21
COMPARTILHAR
22
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
DEFINIÇÃO DO PROJETO
Project Model Canvas 23
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
QUALIDADE E 
REQUISITOS
Project Model Canvas 24
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
ORGANIZAÇÃO
Project Model Canvas 25
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
ESCOPO
o trabalho a ser feito 
e as condições na qual será feito
Project Model Canvas 26
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
RISCOS
Project Model Canvas 27
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
PROGRAMAÇÃO 
TEMPO/CUSTO
Project Model Canvas 28
30
Detalhando o Grupo de Entregas - Cronograma
Festa
Convidados Comida Local Logística
SaladasBebidas
EAP 
(usar substantivos)
Lista de
Atividades
(usar verbos)
Pratos quentes
Definir tipos de bebidas
Definir quantidade de bebidas
Comprar itens no supermercado
Grupo de 
Entregas
Estimar os Recursos da Atividade
 Quais os recursos 
(material, pessoas, 
equipamentos ou 
suprimentos);
 Disponibilidade dos 
recursos;
 Onde eles estão 
localizados;
 Por quanto tempo eles 
podem estar disponíveis.
Detalhando o Grupo de Entregas - Cronograma
Estimar as Durações da Atividade 
 Estimativa Análoga (histórico)
 Estimativa Paramétrica (metro 
linear, instalação) , etc.)
 Análise de Reservas 
(contingências)
Desenvolver o Cronograma
43
Diagrama 
de Rede
Duração das 
atividades
Disponibilidade 
dos recursos
Calendários
Restrições
Premissas
Antecipações 
e esperas
Riscos
Lista 
das atividades e 
seus atributos
Detalhando o Grupo de Entregas - Cronograma
IMC
IMC
IMC IMC IMCIMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Término
18 dias
B
3 dias
F
2 dias
D
3 dias
A
7 dias
C
6 dias
G
3 dias
E
3 dias
H
2 dias
Qual o Caminho Critico? (Folga=0)
_ _A
A – C – G – H (18 dias)
Método do Caminho Crítico
Detalhando o Grupo de Entregas - Cronograma
Ferramenta Elaboração
 Ferramentas automatizadas  aceleram o processo de desenvolvimento do 
escopo e cronograma 
 Use ferramentas adequadas... Editor de texto não serve!
Desenvolver o Cronograma 
Exemplo de Cronograma
30
Detalhando os Custos- Orçamento
Atividades Descrição Duração 
(semanas)
Custo dos 
recursos 
materiais ($)
Custo dos 
recursos 
humanos ($)
Despesas de 
viagem ($)
Custo total dos 
recursos por 
atividades ($)
A Selecionar 3 500 1.000 600 2,100
B Criar 5 2.000 2.000 1.000 5,000
C Determinar 3 200 800 800 1,800
D Projetar 4 1.000 2.000 1.800 4,800
E Reformar 8 15.000 7.000 10.000 32,000
F Selecionar 2 200 600 200 1,000
G Contratar 4 2.000 500 300 2,800
H Mudar 2 3.000 2.000 2.000 7,000
I Abrir 5 1.000 2.000 1.000 4,000
J Treinar 3 10.000 5.000 15.000 30,000
K Comprar 3 800 200 500 1,500
TOTAL $ 35.700 $ 23.100 $ 33.200 $ 92,000
Define os
recursos
materiais
Define os
recursos
humanos
Define 
necessidade 
de viagens
48
Detalhando os Riscos – Gestão de Riscos
49
Como descrevermos os riscos?
“ Como consequência de ( Causa do Risco ),
( Risco - Evento incerto ) poderá ocorrer, o que poderá /
conduzirá / levará ao ( Efeito ) “
 Evitar identificação muito genérica do risco prejudica a análise e a 
resposta adequada. Utilizar o formato CRE: Causa –Risco –Efeito
Detalhando os Riscos – Gestão de Riscos
Identificar os Riscos
30
1. Saída de um membro importante da equipe do projeto
2. Má alocação dos recursos disponíveis
3. Não aprovação da proposta do projeto
4. Utilização de parcerias com outros órgãos
Detalhando os Riscos – Gestão de Riscos
Identificar os Riscos
51
Avaliar os os Riscos
Detalhando os Riscos – Gestão de Riscos
52
Detalhando os Riscos – Gestão de Riscos
Tratar os os Riscos
Riscos negativos Riscos positivos 
Evitar Explorar 
Transferir Compartilhar 
Mitigar Melhorar 
Aceitar 
 
53
Detalhando os Riscos – Gestão de Riscos
Tratar os os Riscos
Risco P I P x I Estratégia Resposta
ao Risco
Custo da 
Resposta
(US$)
1- Possível greve da receita
federal, que pode atrasar a
liberação das peças.
M 
(0.5)
A 
(0.9)
0.45 Aceitar
(ativa-
mente)
Deixar em prontidão 
mais recursos 
humanos (max. de 5 
por 10 dias) para 
acelerar montagem e 
testes; em último 
caso trabalhar fins de 
semana 
RH: Siamy; 
Armazenagem no 
porto:
US$ 2.000 /dia
2 – Peças chegarem com
defeito
B 
(0.1)
A 
(0.9)
0.09 Mitigar Testar a conformidade 
das peças antes do 
embarque 
Siamy Tokyo
Probabilidade(P) ou 
Impacto(I): Alto=0.9 -
Médio=0.5 - Baixo=0.1
Estratégia: Aceitar – Transferir – Mitigar - Evitar
Para Refletir…
“No começo de um projeto podemos fazer tudo, mas não 
sabemos nada. No final do projeto sabemos tudo, mas não 
podemos fazer mais nada”.
Autor Desconhecido
Conclusão
Muito Obrigado
profjosefernandojr@gmail.com
José Fernando Pereira Jr