Tópicos integradores Gestão 01

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Sumário 
Introdução ............................................................................................................................. 1 
Estilos de Liderança ............................................................................................................. 2 
Perfil de comportamento: servidor ........................................................................................ 5 
Gestão virtual de times na pandemia ................................................................................... 8 
Considerações Finais ..........................................................................................................13 
Referências Bibliográficas ...................................................................................................14 
 
 
Introdução 
 
Car@ alun@, os Tópicos Integradores têm como objetivo desenvolver uma 
aprendizagem prática de conhecimentos adquiridos em disciplinas anteriores. Os 
Tópicos Integradores foram elaborados como conteúdo interdisciplinar relativos às 
disciplinas estudadas por você desde o início do curso. 
Neste conteúdo, preparamos uma coletânea de textos que auxiliaram no seu 
processo de aprendizagem. 
Então vamos lá? 
 
 
 
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Estilos de Liderança 
 
 Estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação 
aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, 
a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de 
comportamento para liderar. A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de 
liderança: autoritária, liberal e democrática. 
White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por três 
diferentes estilos de liderança em quatro grupos. A direção de cada grupo era 
desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, 
a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática. O Quadro 1 mostra as 
características desses estilos de liderança: 
1. Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao 
grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e 
agressividade, e nenhuma espontaneidade, iniciativa ou formação de grupos 
de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram 
satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a 
presença física do líder. Quando ele se ausentava, as atividades paravam e os 
grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de 
indisciplina e agressividade. 
2. Liderança liberal: o líder delegava totalmente as decisões ao grupo e 
deixava-o completamente à vontade e sem controle algum. Embora a atividade 
dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam 
ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões por 
motivos pessoais e não relacionados com o trabalho. Notou-se forte 
individualismo agressivo e pouco respeito ao líder. 
 
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3. Liderança democrática: o líder conduzia e orientava o grupo e incentivava a 
participação democrática. Houve formação de grupos de amizade e 
relacionamentos cordiais entre os trabalhadores. Líder e subordinados 
desenvolveram comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho 
mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se 
ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento 
pessoal, além de uma impressionante integração grupal dentro de um clima de 
satisfação. 
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior quantidade de 
trabalho produzido. 
Quadro 1 – Três estilos de liderança 
Autocrático Democrática Liberal (laissez-faire) 
O líder fixa as diretrizes sem 
qualquer participação do grupo 
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, estimulado e 
assistido pelo líder 
Há liberdade total para as decisões 
grupais ou individuais e mínima 
participação do líder 
O líder determina as providências 
para a execução das tarefas, cada 
uma por vez, à medida que se 
tornam necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo 
O grupo esboça as providências 
para atingir o alvo e pede 
aconselhamento do líder, que 
sugere alternativas para o grupo 
escolher. As tarefas ganham novas 
perspectivas com os debates 
A participação do líder é limitada, 
apresentando apenas materiais 
variados ao grupo, esclarecendo 
que poderia fornecer informações 
desde que as pedissem 
O líder determina a tarefa que cada 
um deve executar e o seu 
companheiro de trabalho 
A divisão das tarefas fica a critério 
do grupo e cada membro tem a 
liberdade de escolher seus 
companheiros de trabalho 
A divisão das tarefas e escolha dos 
colegas fica totalmente a cargo do 
grupo. Falta absoluta de 
participação do líder 
O líder é dominador e “pessoal” 
nos elogios e nas críticas do 
trabalho de cada membro 
O líder procura ser um membro 
normal do grupo, em espírito. O 
líder é “objetivo” e limita-se aos 
“fatos” nas críticas e nos elogios 
O líder não avalia o grupo nem 
controla os acontecimentos. 
Apenas comenta as atividades 
quando perguntado 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 127 
 
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Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à quantidade e qualidade. Com 
a liderança democrática, os grupos apresentaram um nível quantitativo de produção 
equivalente à liderança autocrática, com qualidade de trabalho surpreendentemente 
superior. 
Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, 
as pessoas e a tarefa a ser executada. Ele tanto pode mandar cumprir ordens, como 
consultar seus subordinados antes de uma decisão ou sugerir a maneira de realizar certas 
tarefas. O desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que 
circunstâncias e atividades. 
DICA 
Ênfase na liderança democrática 
Os autores da pesquisa fizeram ressalvas quanto às variáveis não controladas na 
experiência, ao fato de que o comportamento juvenil é diferente do comportamento 
adulto, à diferença das atividades escolares em relação às empresariais, ao curto 
período de realização da experiência e ao fato de não utilizarem incentivos 
salariais. Com base nessa experiência, passou-se a pesquisar o papel da liderança 
democrática comunicativa – compatível com o espírito americano da época –, que 
encoraja a participação espontânea do empregado, é justa e não arbitrária e se 
preocupa com os problemas do trabalho e das pessoas. Nas pesquisas 
posteriormente desenvolvidas, “os grupos dirigidos democraticamente mostraram-
se mais eficientes pelo fato de serem, no mínimo, tão produtivos quanto os outros 
e muito mais criativos” 
 
 
 
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Perfil de comportamento: servidor 
James Hunter, com seu best-seller O monge e o executivo, tornou popular o 
modelo de liderança servidora, cujo ícone, modelo e exemplo de referência é Jesus 
Cristo. Partindo do que Hunter denomina “velho paradigma”, conforme ilustrado na 
Figura 1, a liderança segue a pirâmide hierárquica de poder e comando da empresa típica 
do século XX. Ou seja, o comando é top-down, exercido a partir da autoridade máxima 
(general, presidente, executivo, controlador, dono). 
Figura 1 – O velho paradigma de Hunter – O monge e o executivo 
 
Fonte: Hunter, 2004, p. 47 
N a pirâmide clássica da Figura 1. o clienteestá fora, na parte inferior da pirâmide. 
Ele não faz parte dela. O modelo de funcionamento do mercado para o século XXI tem 
o cliente como autoridade máxima: é ele quem determina o funcionamento do mercado. 
A empresa existe para servi-lo, como ilustrado na Figura 2. O modelo estratégico de 
inversão da cadeia de valores com foco no cliente, que se fundamenta nesta mesma tese: 
a empresa serve o cliente; a empresa fideliza o cliente; é o cliente quem lidera a 
moldagem do funcionamento do mercado. Os desdobramentos do aplicativo Uber 
 
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deverão mostrar se essa tendência é verdadeira. A inversão da posição do cliente, da 
base para o topo da pirâmide, faz com que toda a cadeia de relacionamentos se inverta. 
O mesmo acontece do ponto de vista do número de pessoas associadas a cada degrau da 
pirâmide. Com isso, temos na Figura 2 uma pirâmide invertida, ou seja, “de cabeça para 
baixo”. Se a Figura 1 mostra a liderança de cima para baixo, pela cadeia de poder, a 
Figura 2 a exibe sendo exercida pela cadeia de suporte, de baixo para cima: o papel do 
líder é servir sua equipe para que consiga atingir o melhor resultado, servindo seus pares 
e subordinados até alcançarem o cliente, servindo-o com o melhor produto e o melhor 
serviço. 
Figura 2 – O novo paradigma de Hunter – O monge e o executivo 
 
Fonte: Hunter, 2004, p. 50 
No modelo de Hunter, a liderança servidora é sustentada pela compaixão, ou seja, 
pela identificação com a necessidade do outro, que o autor traduz como amor, baseando-
se em Jesus Cristo. Mas o amor ao próximo no cristianismo, embora seja um 
mandamento, é voluntário, é uma opção pessoal. Dessa forma, o modelo de Hunter, 
conforme ilustrado na Figura 3, tem como seu mais profundo fundamento a vontade 
 
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própria do líder, ou seja, o desejo de servir. A ligação interior da vontade, gerando 
compaixão (amor), se traduz em ação – efetivo serviço (ou sacrifício) –, tocando então 
a autoridade, legitimando a liderança, que, neste caso, se torna liderança servidora. Se 
relacionarmos a maneira de trabalhar com a maneira de pensar, o líder servidor, tal como 
o líder comunicador, atingirá melhores resultados por meio da ética e do respeito, 
aplicando sua capacidade de analisar a diversidade, de entender o ponto de vista do mais 
fraco ou das minorias, de se colocar no lugar do outro e sentir, descrever e abordar as 
implicações das ações e reações, levando adicionalmente em consideração a diversidade 
cultural e de valores de seus liderados, de seus pares e do ambiente em que está inserido 
e com o qual interage. Pode parecer utópico, mas já é a realidade de inúmeras empresas 
de sucesso. No Brasil, a empresa Magazine Luiza tem adotado esse modelo, em que 
Luiza Trajano, sua presidente, exerce o papel de líder servidora. Como indicador, o 
Magazine Luiza seguidamente tem sido listado entre as melhores empresas para se 
trabalhar. 
Figura 3 – Modelo de liderança de Hunter – O monge e o executivo 
 
Fonte: Hunter, 2004, p. 70 
 
 
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Gestão virtual de times na pandemia 
 
8 dicas para a gestão virtual de times na pandemia 
 
A pandemia causada pelo novo coronavírus tem se tornado um momento de 
reflexão e reinvenção em diversos sentidos. O isolamento social fez com que muitos 
modelos de negócios, que sempre funcionaram com os colaboradores atuando 
presencialmente, fossem substituídos por reuniões e produtividade em home-office. 
Portanto, as lideranças de equipes precisaram, em pouco tempo, mudar todo o 
sistema de gestão de pessoas. 
“Muitas equipes se tornaram virtuais de um dia para outro. Algumas sem 
preparação ou ferramentas apropriadas. Alguns líderes já tinham experiência na gestão 
de times virtuais, enquanto muitos outros não”, pondera a consultora, coach 
especializada em desenvolvimento de líderes e times e CEO da Sintonia Management 
Development and Consulting, Claudia Piereck da Cunha, que participou de uma live 
promovida pela GS1 Brasil, no dia 14 de maio. 
O encontro teve a mediação da GS1 e participação do CEO da GIC, Irineu 
Fernandes, e do diretor-presidente da inpEV, João Cesar M. Rando, além da interação 
do público. 
Claudia abordou o tema “Os desafios de liderar o mundo virtual – gestão de times 
virtuais”, fornecendo tanto dicas para os gestores que começaram a liderar times de 
maneira virtual recentemente quanto para os mais experientes, que tiveram a chance de 
aprimorar seus conhecimentos no assunto. 
Acompanhe, a seguir, os principais insights da consultora. 
 
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1. Aprenda a liderar sem ver 
O grande desafio de gerenciar times virtuais é que o líder não consegue ver e 
encontrar as pessoas para conversar no corredor, no café, ou ir até as suas estações de 
trabalho a qualquer momento. 
“Como saber o que está acontecendo com as pessoas, o que elas estão fazendo, 
de que apoio necessitam, como estão interagindo entre si? O líder de times virtuais deve 
ter em mente que não tem como controlar o que os integrantes estão fazendo durante o 
horário de trabalho”, analisa. 
Nesse sentido, é necessário ter mais estrutura e organização. “O líder deve buscar 
obter comprometimento, engajamento e cooperação através da comunicação e 
construção de confiança. Comunicação constrói confiança, que por sua vez melhora a 
comunicação”, resume. 
2. Promova uma comunicação eficaz 
Aliás, a comunicação é a habilidade mais importante para o sucesso da gestão de 
times virtuais, segundo a CEO da Sintonia. 
“Toda comunicação com os integrantes do time deve ser intencional, pois não 
acontece naturalmente. As pessoas estão remotas. O líder precisa fazer um esforço 
consciente para comunicar-se com frequência, agendar reuniões com o time; e, 
sobretudo, realizar periódicas individuais com cada integrante para checar como está, o 
progresso do seu trabalho, dar coaching e feedback, etc”. 
3. Use a tecnologia como aliada 
O uso de chamadas com vídeos na interação com o time ajuda na qualidade da 
comunicação e no entendimento. 
“Com essa solução, é possível perceber a linguagem corporal além do tom de voz 
de quem fala, aumentando a proximidade e diminuindo a sensação de distância”, destaca 
 
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Claudia, reforçando que o líder deve ter sistemas e processos para assegurar que está 
conectado com as pessoas. 
“É necessário ter ferramentas de comunicação que todos saibam usar e acordar 
com o time regras para uso de e-mails, mensagens de texto ou reuniões com vídeos”, 
mostra. 
Outra solução que pode ajudar é o Microsoft Teams, plataforma unificada de 
comunicação e colaboração que combina bate-papo, videoconferências, armazenamento 
de arquivos e integração de aplicativos no local de trabalho. 
Ações como essa podem proporcionar espaço em algumas reuniões, para as 
pessoas compartilharem assuntos pessoais e se conhecerem, ajudando no processo de 
desenvolvimento de confiança. 
4. Incentive a disciplina com flexibilidade 
É importante respeitar horários para a comunicação, que também devem ser 
combinados, principalmente se as pessoas estão em fuso horários diferentes. 
Além disso, atualmente muitas pessoas estão trabalhando em casa, às vezes sem 
ter um espaço adequado para home office e as crianças não estão na escola. 
“É fundamental ter flexibilidade para entender que o colaborador pode precisar 
lidar com assuntos domésticos, como cuidar das crianças durante o dia ou até no meio 
de uma reunião”,pondera Claudia. 
5. Tenha transparência nas informações 
Um aspecto importante que os líderes devem considerar é que, no atual momento, 
as pessoas estando trabalhando de forma isolada e remota, podendo ficar suscetíveis a 
boatos e desinformação. 
“Os líderes devem proporcionar informação constante, buscar conversar com os 
integrantes do time para saber o que estão pensando ou ouvindo, que dúvidas ou 
 
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perguntas têm e, sobretudo, construir um ambiente de confiança para que as pessoas se 
sintam à vontade para compartilhar informações com o líder”, ensina Claudia. 
6. Construa uma relação de confiança 
A construção de confiança começa com o líder que, mesmo de forma remota, 
deve continuar servindo de exemplo para todo o time. “Ele precisa confiar na equipe 
para que as pessoas tenham confiança nele e entre si”, diz. 
Assim, é importante que os gestores acreditem que as pessoas têm boas intenções 
e que estão fazendo o melhor possível, já que não pode controlar o que fazem de forma 
remota. 
“O que o líder pode fazer é usar ferramentas como Excel para acompanhar a 
execução das tarefas onde cada membro do time completa ao executar determinadas 
tarefas”, sugere. 
7. Incentive o espírito de equipe 
Como as pessoas estão separadas fisicamente, é fácil perderem o espírito de time. 
Por isso, a recomendação é a de que a liderança reforce o propósito comum para que a 
equipe não perca a sua identidade. 
“Papéis e responsabilidades devem estar claros para fomentar a cooperação entre 
os membros. Todos devem saber quem é responsável pelo que, como podem se ajudar 
e a quem procurar quando necessitarem”, recomenda a CEO da Sintonia. 
8. Considere as questões emocionais da equipe 
Outra recomendação é que o líder faça reuniões com o único propósito de 
teambuilding, como happy hours, alguma atividade lúdica e troca de experiências 
pessoais para que as pessoas possam dar apoio umas às outras. 
 
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“O líder deve colocar atenção na saúde emocional do time, em especial em 
momentos de muitas incertezas. As pessoas não estão fisicamente próximas, portanto, 
a interação entre elas tem de ser intencional e incentivada pelos gestores”, alerta. 
 
Por fim, gerenciar times virtuais é um aprendizado e pode gerar alguns efeitos 
bastante positivos. 
 
Disponível em: <https://noticias.gs1br.org/8-dicas-para-a-gestao-virtual-de-times-na-pandemia/>. 
Acesso em 29 de maio de 2020. 
 
 
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Considerações Finais 
Uma gestão de qualidade deve considerar além de preceitos destacados nos tópicos 
acima, muitos outros. A gestão deve ser colaborativa, saber escutar os colaboradores 
permite a construção e desenvolvimento do negócio. Saber tomar decisões e quando 
tomar, também se apresenta como um ponto importante para que o negócio tenha um 
direcionamento. As empresas são formadas por pessoas, e precisam ser lideradas para 
atingirem resultados positivos. Assim, se torna tão importante a gestão no sentido de 
conduzir as pessoas para o resultado produtivo, mas principalmente em um clima 
organizacional saudável e criativo. 
Vivemos em um momento delicado, e as pessoas precisam confiar em seus gestores 
para atender aos anseios das organizações, exercendo atividades no qual foram 
contratadas. Viver esse novo normal, em época de pandemia, não é tarefa fácil para os 
gestores e equipes, mas a preparação adequada pode ser uma boa alternativa para o 
sucesso. 
O uso da tecnologia associada a liderança pode aproximar as pessoas, em um 
momento de distanciamento, mantendo a alta performance do time. 
 
 
Obrigado e Bons Estudos! 
Prof. Wagner Assunção 
 
 
 
 
 
 
 
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Referências Bibliográficas 
 
CHIAVENATO, Idalberto – Introdução à teoria geral da administração / Idalberto 
Chiavenato. – 9. ed. – Barueri, SP : Manole, 2014. 
FRANCO Junior, Carlos. Administração moderna: integrando estratégia e coaching diante 
das mudanças/Carlos Franco Jr. –-São Paulo: Saraiva Educação, 2018. 
Oito dicas para gestão virtual de times na pandemia. Associação Brasileira de 
Automação. Disponível em: <https://noticias.gs1br.org/8-dicas-para-a-gestao-virtual-de-
times-na-pandemia/>. Acesso em 29 de maio de 2020.