ROTATIVIDADE DE FUNCIONARIOS

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FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Aluno: Elienai Castro da Silva dos Santos
ROTATIVIDADE DE FUNCIONARIOS EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO DE SUPERMERCADO EM VILHENA
PROJETO DE PESQUISA
VILHENA – RO
2015
ELIENAI CASTRO DA SILVA DOS SANTOS
ROTATIVIDADE DE FUNCIONARIOS EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO DE SUPERMERCADO EM VILHENA
VILHENA
2015
1 INTRODUÇÃO
A alta da competitividade, a globalização acelerada e a troca de informações que traz consigo grandes oportunidades, tem levado muitas empresas a buscar crescimento e maneiras para sobreviver a todo esse cenário. Para auxiliar as empresas na obtenção de sucesso a gestão de pessoas tem exercido um papel de grande importância dentro das empresas. Pois toda organização é feita de pessoas, com necessidades, objetivos e motivações diferentes. 
Para que seja uma organização alcance êxito em seus resultados ela precisa de pessoas, para Chiavenato (2014, p. 6): “As organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, energia, inteligencia, criatividade e racionalidade.” É um elo de reciprocidade onde uma parte depende da outra e geram beneficios mutuos. Os individuos tem dependencia da empresa para trabalhar e alcançar suas metas pessoais junto às organizações e também seus objetivos individuais. E hoje para crescer na vida e ser uma pessoa de sucesso quase sempre significa progredir dentro das organizações.
De igual modo, as organizações sujeitam-se direta e irrefutavelmente as pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, prestar atendimento a seus clientes, disputar os mercados e alcançar seus objetivos globais e estratégicos. Garantindo assim o sucesso e a continuidade da organização ao longo dos anos.
Para isso a gestao de pessoas estuda o comportamento do individuos dentro da organização, e auxilia o gestor na tomada de decisão de seleção de pessoas comprometidas e assim formando uma equipe mais solida. Auxilia no trabalho de unir todos esses aspectos para um objetivo de alcançar a qualidade no desempenho das funções e garantir a satisfação de seu funcionario, para que isso nao resulte em um elevado nivel de rotatividade dentro da empresa. 
A rotatividade de funcionários é a sequencia de entrada e saída de funcionários em uma organização, onde faz se necessário à entrada de pessoas para suprir a saída de outras (CHIAVENATO, 2014). 				As razões podem ser diversas, seja de forma voluntaria por vontade do funcionario ou da empresa contratante. E isso é um fator que demanda muita atenção e acompanhamento de um gestor dentro de uma organização. Seja em um nivel elevado, ou mesmo considerado baixo devem ser analisados os fatores que contribui para que isso aconteça. Pois impacta diretamente na organização seja na perda de capital intelectual, na estratégia, desempenho organizal e o impacto financeiro, dentre outros aspectos que tambem sao relevantes. 
Neste sentido o presente estudo visa responder o seguinte o questionamento: Quais são as causas da rotatividade de funcionários no setor de caixa de supermercados. E com isto objetiva identificar as causas que levam os funcionários a se desligarem da empresa e mensurar o turnover em uma empresa do segmento de supermercado, no período de julho a dezembro de 2015, a empresa possui um quadro de funcionarios numeroso, mas a análise será em específico no setor das atendentes do caixa. É uma pesquisa qualitativa e descritiva. O método de pesquisa será a entrevista semiestruturada e observação no local de trabalho à aplicação de questionários diretamente ao colaborador e responsáveis pelo departamento de Gestão de Pessoas, e através de dados disponibilizados pela empresa. 
A pesquisa parte do pressuposto que os motivos que causam o aumento da rotatividade é a busca por melhores oportunidades no mercado de trabalho, juntamente com busca por melhor remuneração, e descanso no final de semana, tendo em vista que o supermercado abre todos os dias inclusive aos feriados. E isso acaba prendendo as pessoas ao trabalho por um tempo muito longo durante a semana, e faz com que o funcionário trabalhe desmotivado e cansado com a rotina que não lhe traz uma oportunidade de melhoria. 
1.1 Problema de Pesquisa
Com a saída de um funcionário normalmente gera a contratação de outro que o substitua. E isso gera um custo para empresa ao selecionar e treinar o novo funcionário. Esse problema que as empresas vêm enfrentando fez com que fosse o motivo para o estudo desse projeto. Sendo assim, pretende-se responder o seguinte questionamento com esta pesquisa: Diagnosticar quais as causas que ocasionam a rotatividade no setor de caixa de um supermercado?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral 
Identificar as causas da rotatividade de funcionários no setor de caixa em Supermercados.
1.2.2 Objetivos Especificos
Identificar a taxa de rotatividade de funcionários no setor pesquisado.
Identificar as principais causas de processo de demissão no setor de caixa.
Propor sugestões de soluções que auxilie a empresa na redução da rotatividade com base no estudo realizado.
1.3 Hipóteses, Pressuposto e Suposições 
Diante da pesquisa proposta pretende-se alcançar o resultado de que as causas principais que ocasionam a rotatividade de funcionário no setor do caixa do supermercado é a oferta de melhores oportunidades de emprego, aliado a baixa remuneração oferecida pelo supermercado, e a jornada exaustiva de trabalho, tendo em vista que o supermercado abre aos domingos e feriados. 
1.4 Justificativa
Com clientes cada vez mais exigentes e um mercado cada dia mais competitivo, faz - se necessário que as empresas estejam com seus quadros de funcionarios qualificados, motivados e alinhados aos objetivos da empresa para que não deixe de realizar os trabalhos dentro da organização.
O controle da rotatividade de pessoal dentro do ambiente da organização é muito importante, pois possibilita que a organização tome medidas para manter o domínio sobre a rotatividade em um nível mais baixo possível o que torna o objetivo do desenvolvimento deste trabalho.
A empresa usada como base para o estudo possui um número considerável de funcionários e com isso pode - se perceber que o índice de rotatividade pode alcançar um nível indesejado. 
A princípio não se tem conhecimento de estudo nessa área na empresa selecionada por isso há necessidade de pesquisar sobre o assunto para que possa buscar informações que venha ser útil para a gestão da empresa com foco no setor de caixa, e assim diagnosticar as possíveis causas que pode resultar no alto índice de rotatividade. Com isso a empresa poderá tomar as medidas cabíveis para solucionar o problema com a rotatividade. 
As informações obtidas serão de fundamental importância para o desenvolvimento da empresa e irá proporcionar busca por melhorias incessantes. No que diz respeito à gestão de pessoas ajudará na retenção de talentos que faz parte do quadro de funcionários e reduzirá gastos concernetes a treinamentos e contratação de novos funcionários. 
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Serão abordadas nesta parte as referências teóricas e empíricas sobre a rotatividade de pessoal com base em autores que tratam o assunto como: Chiavenato, Marras, Vergara, Paiva e Araujo, e outros mais, de modo que venha enriquecer o estudo proposto que é diagnosticar quais as causas que ocasionam a rotatividade no setor de caixa de um supermercado para que se possa compreender a problemática deste trabalho. 
2.1 Gestão De Pessoas
No inicio do século XX a atenção da Administração Científica e Clássica estava voltada para a maximização de esforços, produtividade e racionalização do tempo onde as pessoas não eram vistas com grande importância dentro da organização, pois para o gestor somente a remuneração era considerado fator de motivação para seus colaboradores (MAXIMIANO,2012). 
Por volta de 1920 esse modelo de gestão foi mudando com o desenvolvimento de estudos de teóricos, e notaram-se que era indispensável considerar outros fatores como as necessidades, sentimentos de cada indivíduo no contexto de trabalho, pois era de grande importância, para que os colaboradores desenvolvessem iniciativas e assim aumentassem a produtividade e consequentemente a eficiência, e eliminação de conflitos, aumentando a motivação e satisfação para o desenvolvimento no trabalho. A partir dessa fase tivemos o início do conceito de capital humano como um recurso de potencial estratégico para as organizações (MARRAS, 2003). 
Segundo com Chiavenato (2014, p.13) “a gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos”. Os seis processos essenciais são:
Quadro 1: 6 processos básicos de Gestão de Pessoas.
	PROCESSOS
	CARACTERÍSTICAS
	Agregar Pessoas
	Incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
	Aplicar Pessoas
	Desenhar as atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho
	Recompensar Pessoas
	Incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 
	Desenvolver Pessoas
	Capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. 
	Manter Pessoas
	Criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais
	Monitorar Pessoas
	Acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
	Fonte: CHIAVENATO, 2014, p.13
	
Todos esses processos são projetados de acordo com as necessidades da organização para obter o melhor resultado entre si. 
Sem pessoas não existiria organizações e gestão de pessoas, afirma Chiavenato (2014, p. 11). “As pessoas constituem o principal ativo da organização”. A gestão de pessoas entra nesse cenário a partir da década de 1980 com um grande destaque voltado para satisfação e para viabilizar aos funcionários um ambiente de motivação, onde ele se sinta como fator principal para que as organizações alcancem suas metas e objetivos.
Conforme Vergara, (2012) a gestão de pessoas é uma questão de maior relevância dentro de uma organização. Pois é no centro das organizações que passamos a maior porção de nossas vidas. Desse modo as organizações podem ser tudo, mas nada alcançarão se não houver pessoas que defina a visão e o objetivo, que escolha as estruturas e táticas, que realize esforços de marketing, que possa gerir recursos financeiros, designar metas de produção, estabelecer preços e muitas outras decisões e ações. As empresas não surgem do nada, elas são criadas a partir de esforços multiplos formando uma construção social, onde só há desenvolvimento de atividades se houver colaboração humana. 
A Gestão de pessoas é uma das áreas que tem suportado muitas modificações e transformações nesses últimos anos. É imcubida pela excelência das organizações de sucesso e pela contribuição de capital intelectual que representa, mais que tudo, o valor do fator humano. (CHIAVENATO, 2014). 
O ser humano é de grande valor dentro de uma organização e segundo Xavier (2006), para uma boa gestão de pessoas é necessário confiar e incentivar o desenvolvimento do potencial das pessoas, para que cada um contribua com o melhor de si, e assim alcancem os padrões de desempenho esperado e manter uma postura que preserva um elo emocional benéfico com as pessoas baseado em respeito, apoio e orientação. 
Quando o colaborador sente que a organização o reconhece pelo que ele faz, respeita, se importa e acredita no seu potencial ele desenvolve melhor suas funções. Ele passa a ter mais compromisso e responsabilidade ao desempenhar seu papel dentro da organização. Um funcionário satisfeito apresenta um maior interesse por um atendimento adequado ao cliente. E cabe a gestão de pessoas transmitirem esse sentimento de importância para o colaborador, e criar um ambiente onde permita que os colaboradores possam alcançar suas metas e se manter junto à organização motivados. Pois é de vital importância para alcançar sucesso que a empresa mantenha o seu capital intelectual, que são as pessoas que formam a estrutura intelectual da organização. 
Consoante Paiva (1999) o conhecimento tornou-se um diferencial competitivo, para as empresas que sabem adquiri-lo, mantê-lo e utilizá-lo de forma eficiente e eficaz. A riqueza intelectual tornou-se tão ou mais importante que a riqueza financeira. Na era do conhecimento as atividades executadas deixaram de ser manuais e brutas e a maior parte passou a ser intelectual, onde não é requisito principal força braçal, mas sim o uso da mente da inteligência. E percebe-se que a cada dia a busca pelos melhores profissionais aumenta no mercado em geral, e reter os melhores do segmento na empresa onde atuamos dará a nossa organização uma maior vantagem competitiva. Como concorda Stewart (1998, p.13) “capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva”.
Gestão de pessoas não é simplesmente o processo de agregar e definir atividade das pessoas vai muito além. Procura desenvolver meios para que os indivíduos tenham suas necessidades satisfeitas desde ambientais a psicológicas na empresa em que trabalha. Desenvolve o potencial, ajuda a manter as pessoas com a finalidade de reduzir a rotatividade dentro da organização e acompanha os resultados obtidos. Seu objetivo é sempre agregar valor à organização.
2.2 Rotatividade 
A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com a entrada e saída de funcionários empregados de uma organização num determinado período de tempo (ARAUJO, 2006). E para Chiavenato (2014, p. 82) “a rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no trabalho”. Para Pelissari et al (2010) a rotatividade é a conduta do indivíduo em relação a sua condição de componente da organização, isto é, o estudo da movimentação dos indivíduos com relação às organizações às quais fazem parte. 
 A rotatividade é empregada para definir a flutuação de pessoal entre a organização e o ambiente, é determinado pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Essa rotatividade é mensurada por meio de uma comparação percentual entre as admissões realizadas e os desligamentos, com relação à soma média de colaboradores da organização no decorrer de certo período de tempo, onde pode ser mensurado através de índices que pode ser mensais ou anuais, para realizar comparações, que podem ser usados para desenvolver diagnósticos, tomar providencias, ou fazer previsões.
O aumento das saídas ou redução de recurso humanos é um transtorno que vem pertubando os executivos da área de gestão de pessoas, pois isso gera a necessidade de realizar novas contratações para remediar os desligamentos de pessoal, só assim será possivel manter o padrão do recursos humanos em dimensão apropriada sem que haja interrupção do sistema (CHIAVENATO, 2002).
Uma organização bem estruturada de modo geral, normalmente possui um baixo percentual de entradas e saídas de funcionários, de modo que gera uma rotatividade fácil de ser controlada. 
Quando em alto percentual e de maneira frequente, causa uma grande preocupação na organização, pois vem aimpactar de forma significativa no planejamento da organização. E isso merece atenção especial por parte da organização. 
É normal que em uma organização saudável tenha um baixo índice de rotatividade, pois isso ocasiona simplesmente uma manuntenção do sistema. Quando a rotatividade acontece nesse sentido de fomentar o sistema com a entradas de recursos novos, de modo que seja as entradas superior as saídas estimula as operações com o propósito de aumentar os resultados, mas quando as saídas são superiores as entradas o objetivo é diminuir as operações, diminuir os resultados (CHIAVENATO, 2002). Essa rotatividade pode sair do controle da organização quando acontece o aumento desses desligamentos por parte dos funcionários. 
Pois para repor um funcionário requer tempo e dinheiro, o que vem a causar um custo elevado no caso de ter um nível alto de rotatividade, seja com recrutamento, seleção e treinamento (ROBBINS, 2005). Isso revela que tem algo de errado que precisa ser melhorado dentro da organização. Nesse caso a organização deve identificar rapidamente as causas que tem provocado esse aumento e atuar sobre esses motivos, tomando medidas que contribua para a redução desse indice, antes que venha se tornar um problema para a organização. 
As causas podem ser diversas, pode ser tanto por parte da empresa, quando é do interesse da organização, como do funcionário, nesse caso a organização não tem interesse na perda do colaborador do quadro de funcionários.
Os desligamentos por parte do colaborador acontece quando ele decide por razão pessoais ou profissionais, terminar a relação trabalhista com a organização. Pode ser por insatisfação com o trabalho, ou por visualizar fora da organização melhores oportunidades. Quando é por iniciativa da empresa (demissão) pode ser para substituir por um profissional mais capacitado que seja adequado a suas necessidades, ou para reparar problema na seleção realizada, como também para diminuir a força de trabalho (CHIAVENATO, 2014).
Para auxiliar a empresa no conhecimento das variaveis que podem ser internas e externas é possivel obter informações através das entrevistas de desligamento, realizada com os funcionários depois de efetivado o desligamento, justamente para evitar qualquer omissão por parte do funcionário enquanto ainda faz parte do quadro de funcionários, desse modo evita compromisso pessoal. Essa entrevista normalmente é feita por uma pessoa especializada em gestão de pessoas ou o gerente responsável pelo setor. A entrevista abrange muitos aspectos dentre eles os seguintes: 
Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do colaborador). Opinião do colaborador a respeito da empresa, do gerente e dos colegas. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho. Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas. Opnião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho. (CHIAVENATO 2014, p. 83).
De acordo com Chiavenato (2014) todas as informações colhidas na entrevista de desligamento serão registradas para que possam servir de base para indices estatísticos sobre a causa da rotatividade dentro da organização. É fundamental para o desenvolvimento da empresa que ela saiba o que pensam as pessoas em relação a sua organização e prinicipalmente as pessoas que saem. Isso vai ajudar para corrigir erros e distorções e melhorar o desempenho. 
2.3 Cálculos Do Índice De Rotatividade 
O calculo é feito de forma simples e pode variar de acordo com a necessidade da empresa, pode ser aplicado por setores, departamentos, linhas de produção, sempre visando alcançar uma taxa que seja ideal para o desenvolvimento da organização. “O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entrada e saída de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais”. (CHIAVENATTO, 2002, p.180). Segundo o autor, quando o índice de rotatividade de pessoal é mensurado para efeitos de planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equação:
FIGURA 1: Equação do índice de rotatividade de pessoal
Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2009).
O Índice de rotatividade de pessoal revela um valor percentual de empregados que circulam na organização, em relação ao número médio de empregados. Assim, se o Índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 10%, isto significa que a organização pode contar com apenas 90% de sua força trabalho naquele período. Para poder contar com 100%, a organização precisaria planejar um excedente de 10% de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal(CHIAVENATO, 2002). 
Quando é utilizado para analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se leva em consideração o número de admitidos, considera somente os desligamentos, seja por parte do colaborador quanto do empregador, conforme a equação: 
FIGURA 2: Equação para analisar as perdas de pessoal
Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2009).
Para conhecer a taxa de desligamentos por iniciativa dos empregados, não se leva em consideração as saídas provocadas pela organização, conforme a equação:
FIGURA 3: Equação para analisar desligamentos por iniciativa dos empregados
Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2009).
A rotatividade de pessoal pode ser medida também por áreas ou departamentos. Desse modo considera o número de colaboradores vindos de transferência de outras áreas ou departamentos e os transferidos.
Conforme afirma Chiavenato (2012) alcançar um nível de rotatividade próximo de zero não é considerado ideal, pois seria resultado de uma grande rigidez na empresa. Mas também um nível muito elevado mostraria que a organização não consegue reter seus talentos, e gerir de forma correta seus recursos humanos. O ideal seria manter um nível onde a empresa possa manter seu pessoal que possui boa qualidade de desempenho, de modo que gere somente uma retroalimentação, onde só seja necessário substituir as pessoas de baixo desempenho que tenha condutas que são difíceis de mudar e vão contra os objetivos da empresa. Não existe um índice ideal para cada organização, pois a rotatividade depende de vários fatores que devem ser levados em consideração como os internos de domínio da organização, como também os externos que estão fora do controle dela. E muda de acordo com o segmento de atuação da empresa, as condições da economia entre outros fatores.
3 METODOLOGIA
Para alcançar os objetivos apresentados nesta pesquisa, faz-se necessário designar o tipo de estudo a ser realizado. Nesta pesquisa, serão utilizados diferentes meios para se chegar a uma resposta mais precisa no problema informado, onde o método de pesquisa ideal foi escolhido de forma que se possa atingir o resultado esperado.
No que se refere a sua abordagem é caracterizada como descritiva e qualitativa. Faz uso da abordagem qualitativa, que trata os dados de forma a mostrar a melhor compreensão do problema através de informações obtidas pelas opiniões e conceitos levantados no decorrer da pesquisa, que visa apresentar os resultados expressos em descrição e narrativas para interpretar atribuir significados aos dados. 
A abordagem qualitativa possui a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisa a interação de certas variáveis, compreende e classifica processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresenta contribuições de determinado grupo e permiti, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos. (OLIVEIRA, 2001, p. 117).
A partir do exposto, a pesquisa qualitativa é uma forma de avaliação formativa, ela procura desenvolver detalhadamente os acontecimentos para poder aplicar o método de qualidade para o serviço que deseja melhorar.
Descritiva, pois uma de suas caracterisiticas é a utilização de métodos padronizadosde coleta de dados, que inclui questionários e observação sistematica, analise documental e conforme Gil (2011, p. 28): 
As pesquisas deste tipo têm como objetivo a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de relações entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação. As pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática. 
 
Quanto aos procedimentos técnicos da pesquisa será utilizada análise documental como dados de contratações e desligamentos anteriores para comparar com os que forem obtidos durante a pesquisa. Questionários (APENDICE A) aplicados aos responsáveis pelo setor de gestão de pessoas e também aos funcionários e entrevistas de desligamentos, com perguntas fechadas e abertas para obter dados mais precisos, onde os indivíduos expressarão sua opinião a respeito do assunto proposto.
Segundo Santos (2013), os questionários não são meramente questões colocadas sem nenhum proposito ou objetivo, ele é um mecanismo de coleta de dados, e tem por objetivo avaliar algo, por isso se faz necessário um esforço intelectual para a realização da análise dos dados por parte da pessoa responsável por essa verificação. Esse procedimento visa detalhar as causas e razões que ocasiona o problema e busca através dos dados uma solução do mesmo.
	 Os dados serão coletados no período de julho a dezembro e a análise será feita através das informoções obtidas através documentos fornecidos pela empresa e entrevista com os responsáveis pelo setor de gestão de pessoas, para obeter informações a respeito do quadro de funcionários, processo de seleção, recrutamento, e admissão e demissão. Logo após a aplicação do questionário (APENDICE A) composto por 18 perguntas com resposta objetivas e dissertativas, aos funcionários do setor de caixa, para que se possam obter informações a respeito das causas de rotatividade na empresa.
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 9ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações – 3.ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6 eds.4.reimpr. São Paulo:Atlas,2011.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
LOPES, Tomás de Vilanova Monteiro. Problemas de Pessoal da Empresa Moderna. 4 ed. ver. e aum. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, serv. De Publicações, 1973.
MARRAS, J.P. Administração de Recursos Humanos. 7ª Ed. São Paulo: Futura, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de Administração: Manual compacto para as disciplinas TGA e Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2012.
OLIVEIRA, S. L. de. Tratado de Metodologia Científica projetos de pesquisas, TGI, TCC, Monografias, Dissertações e Teses. São Paulo: Pioneira, 2001.
PAIVA, Simone Bastos. O capital intelectual e a contabilidade: o grande desafio no alvorecer do 3° milênio. Revista Brasileira de Contabilidade. Brasília, ano 28, n. 117, p. 76-82, maio/jun. 1999.
PELISSARI, Anderson Soncini Revista Cesumar Ciências Humanas e Sociais Aplicadas, v.16, n.2, p. 355-388, set./dez. 2011. 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. - São Paulo: Pearson Hall, 2005.
STEWART, Tomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TURÉ, Cadi Gomes. Revista de Ciências Empresariais, v. 8, n.2, - p. 38-47, jul./dez. 2011.
VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 11º Ed. São Paulo: Atlas, 2012.
XAVIER, Ricardo. Gestão de pessoas na prática: Os desafios e as soluções. São Paulo, editora Gente, 2006.
APENDICE A - Questionário a ser aplicado aos colaboradores da empresa Supermercado Pato Branco
1) Gênero
( ) Masculino 
( ) Feminino 
( ) Outro ________________
2) Estado Civil
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Viúvo
( ) Separado
( ) Outros ________________
	
3) Qual a sua idade:
( ) menor aprendiz a 19 anos
( ) de 20 à 30 anos
( ) de 31 a 40 anos
( ) de 41 a 50 anos
( ) de 51 a 60 anos
4) Qual seu grau de escolaridade?
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo	
5) Tem noção de informática?
( ) Sim ( ) Não
6) Quanto tempo você atua na empresa?
( ) menos de 6 meses
( ) de 6 meses a 2 anos
( ) de 2 anos a 3 anos
( ) de 3 anos a 5 anos
( ) de 5 anos a 7 anos
( ) de 7 anos a 10 anos
( ) mais de 10 anos
7) Você já atuou em outras empresas do mesmo segmento?
( ) sim ( ) Não
8) Quanto ao salário você está:
( ) Satisfeito ( ) Parcialmente satisfeito 
( ) Insatisfeito Comente: ________________
9) Você se sente reconhecido e valorizado pelo seu trabalho?
( ) Sim ( ) Às vezes ( ) Não
Comente: ________________
10) Você se considera satisfeito com a função desempenhada na empresa.
( ) Sim ( ) Às vezes ( ) Não
Comente: ________________
11) Você está satisfeito com os benefícios oferecidos pela empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
Apresente benefícios que a empresa poderia implantar. ________________
12) Você sairia da empresa por qual motivo:
( ) Salário 
( ) Relação com colegas 
( ) Relacionamento com superior
( ) Carga horário de trabalho
( ) Outros. Quais? ________________
13) Ao ingressar na empresa você foi bem informado quanto as suas atribuições?
( ) Sim ( ) Não
14) Você recebeu treinamento adequado para exercer a sua função?
( ) Sim ( ) Não
15) Você acha necessário realizar treinamentos periódicos?
( ) Sim ( ) Não
Comente: ________________
16) No seu setor de trabalho havia companheirismo e bom entendimento entre as pessoas?
( ) Sim ( ) Não
( ) Sim, entre alguns
( ) Não, em partes
17) Você concorda que a rotatividade na empresa prejudica o desenvolvimento de suas atividades
( ) Sim ( ) Não
Explique: ________________
18) Qual é a sua sugestão para a empresa para reduzir o índice de rotatividade na empresa?
_______________________________________________________________