Quiz - LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES (16)

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TSGRHCAS3DA-2003-667656 2003-LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Quiz
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Usuário CRISTIANE GOMES LINARES MARTINS
Curso 2003-LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
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Iniciado 09/09/20 02:14
Enviado 16/09/20 09:15
Data de vencimento 16/09/20 23:59
Status Completada
Resultado da tentativa 10 em 10 pontos  
Tempo decorrido 175 horas, 0 minuto
Resultados exibidos Todas as respostas, Respostas enviadas, Respostas corretas, Comentários
Pergunta 1
Resposta
Selecionada:
a.
Respostas: a.
b.
c.
d.
Assinale a alternativa que completa de modo correto a afirmação a seguir.
Com relação ao feedback, podemos dizer que ele é menos eficaz quando...
... acontece apenas nas revisões periódicas de desempenho,
geralmente uma ou duas vezes ao ano.
... acontece apenas nas revisões periódicas de desempenho,
geralmente uma ou duas vezes ao ano.
... acontece em comentários periódicos frequentes e quando ocorrem
situações que jus�fiquem o feedback.
... acontece nas revisões periódicas de desempenho, em comentários
periódicos frequentes e quando ocorrem situações que jus�fiquem o
feedback.
... deixa claro como está sendo o desempenho do colaborador e qual
direção ele está seguindo em sua carreira na organização.
Sala de Aula Tutoriais
1 em 1 pontos
Terminar SessãoCRISTIANE GOMES LINARES MARTINS
https://senacsp.blackboard.com/webapps/blackboard/execute/courseMain?course_id=_131987_1
https://senacsp.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_131987_1&content_id=_5682120_1&mode=reset
https://www.ead.senac.br/
https://senacsp.blackboard.com/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_193_1
https://senacsp.blackboard.com/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_210_1
https://senacsp.blackboard.com/webapps/login/?action=logout
e.
Comentário
da
resposta:
... contém uma mensagem obje�va e direta sobre as necessidades de
desenvolvimento do colaborador.
O feedback que acontece apenas nas avaliações de desempenho deixa
uma margem de tempo muito grande para o colaborador repe�r
enganos, acertos ou comportamentos, sem o devido
acompanhamento, seja nega�vo ou de reforço.
Pergunta 2
Resposta
Selecionada:
d.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
Dentre as alternativas, assinale a que descreve o que são traços preditores de
liderança.
Traços preditores de liderança são alguns traços especiais de
personalidade que indicam que o indivíduo possa vir a ser um líder.
Traços preditores de liderança são as caracterís�cas dos líderes
carismá�cos.
Traços preditores de liderança são aquelas caracterís�cas que
asseguram que tais indivíduos serão grandes líderes.
Traços preditores de liderança são as caracterís�cas de personalidade
que os líderes transformacionais possuem.
Traços preditores de liderança são alguns traços especiais de
personalidade que indicam que o indivíduo possa vir a ser um líder.
Traços preditores de liderança são as caracterís�cas de personalidade
que os líderes transacionais possuem.
Existem traços de personalidade que são fortes preditores de
liderança, o que equivale a dizer que há indícios de que aquele
indivíduo possa ser um líder, mas obviamente não se pode garantir
que ele venha a ser, ou até que ele seja um líder eficaz.
Pergunta 3
João Carlos é um líder experiente e foi convidado a ser mentor de Júlio, um jovem
gestor da empresa onde trabalham.
Considerando a sua atuação de líder mentor, assinale a alternativa que descreve
a atitude correta que João deve ter em relação ao processo.
1 em 1 pontos
1 em 1 pontos
Resposta
Selecionada:
e.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
João deve focar suas conversas com Júlio nos aspectos de
trabalho e evolução na carreira, compar�lhando suas
experiências e conhecimento da cultura da empresa.
João deve ser um colega atencioso e procurar compreender as
dificuldades que Júlio está tendo em seu relacionamento familiar.
João deve marcar os encontros com Júlio de acordo com as
demandas prioritárias da agenda de ambos, para que o processo
não atrapalhe o andamento normal das a�vidades.
João deve ser bem claro com Júlio quando não concordar com
suas colocações, pois, na qualidade de mentor, é sua obrigação
impor suas convicções.
João deve ser humilde e sincero e abrir seu coração para Júlio,
para que se estabeleça uma relação de coleguismo e
camaradagem entre eles.
João deve focar suas conversas com Júlio nos aspectos de
trabalho e evolução na carreira, compar�lhando suas
experiências e conhecimento da cultura da empresa.
Mentoring é uma relação que tem foco no trabalho e na carreira e que
obje�va o reconhecimento de experiências passadas, a preservação e
disseminação da cultura e incen�va a inovação e a cria�vidade.
Pergunta 4
Resposta
Selecionada:
a.
Respostas: a.
Benê participou da premiação de melhor sugestão para a melhoria de processos
na empresa, uma proposta que ele testou exaustivamente, afinal ele queria que a
liderança reconhecesse sua capacidade. Também a premiação prometida era um
bônus especial que viria em boa hora.
Após seis meses, sua sugestão foi finalmente a escolhida como a melhor dentre
tantas outras. Foi uma festa com reconhecimento geral da empresa. Porém,
devido a questões orçamentárias internas, o bônus foi substituído por uma
premiação simbólica: um jantar com acompanhante na melhor churrascaria local.
Segundo a Teoria da Expectativa, Benê, provavelmente se sentiu:
parcialmente mo�vado porque conseguiu sua meta pessoal de
impressionar a liderança, porém ficou decepcionado já que o prêmio
que recebeu estava desalinhado com sua expecta�va pessoal de
recompensa.
1 em 1 pontos
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
parcialmente mo�vado porque conseguiu sua meta pessoal de
impressionar a liderança, porém ficou decepcionado já que o prêmio
que recebeu estava desalinhado com sua expecta�va pessoal de
recompensa.
desmo�vado porque se dedicou demais para pensar na sugestão, e o
prêmio que recebeu foi muito pouco.
desmo�vado porque precisava muito do dinheiro do bônus e não o
recebeu.
totalmente mo�vado porque conseguiu demonstrar sua capacidade
para a liderança e vai usar o prêmio para comemorar.
desmo�vado porque a empresa vai gerar resultado com sua sugestão
e ele não foi recompensado à altura.
Segundo a teoria da expectativa, o grau em que recompensas
organizacionais satisfazem metas pessoais, necessidades do
indivíduo e atração que essas recompensas potenciais exercem
sobre ele são os fatores de motivação.
Pergunta 5
Resposta
Selecionada:
c.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Comentário
Das alternativas a seguir, qual delas não descreve uma atitude obrigatória de um
líder eficaz de uma equipe de alto desempenho?
Estabelecer um relacionamento interpessoal com os membros da
equipe que vá além da organização.
Manter abertos os canais de comunicação com os membros da
equipe, de forma clara, direta e obje�va.
Apoiar a equipe em sua autossuficiência e autonomia para a�ngir seus
obje�vos de desempenho.
Estabelecer um relacionamento interpessoal com os membros da
equipe que vá além da organização.
Par�cipar como membro da equipe da definição de propósitos e
metas comuns, agregando seu conhecimento e experiência.
Dar espaço e apoio para que cada membro possa se desenvolver e se
sen�r seguro para trazer o seu melhor desempenho para a equipe.
1 em 1 pontos
da
resposta:
Estabelecer um relacionamento interpessoal com os membros da
equipe que vá além da organização pode ser tanto um fator positivo
como negativo para a liderança de uma equipe de alto
desempenho.
Pergunta 6
Resposta
Selecionada:
a.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
Identificação, desenvolvimento e acompanhamento do quadro de talentos para
sucessão são essenciais para a sustentabilidade e perenidade das organizações.
Aponte a alternativa que não se refere a uma característicade um profissional
identificado como talento.
Capacidade de aprender em profundidade o que seu próprio trabalho
implica, sem se ocupar do que se trata o trabalho de seu chefe ou do
chefe de seu chefe.
Capacidade de aprender em profundidade o que seu próprio trabalho
implica, sem se ocupar do que se trata o trabalho de seu chefe ou do
chefe de seu chefe.
Talento para entender o negócio e fazer relações com outros negócios
e ocorrências.
Mo�vação para dominar novas habilidades e cuidar do próprio
aprendizado con�nuo.
Tendência natural para desenvolver relacionamentos duradouros e
para mobilizar os outros colaboradores para a realização do trabalho.
Capacidade de absorver rapidamente o conhecimento e transmi�-lo a
outros membros da equipe e da organização.
A capacidade de aprender e de se interessar pelos processos de
trabalho de toda a estrutura da organização é uma das
características de indivíduos identificados como talentos para
sucessão.
Pergunta 7
Resposta a.
Silvana foi admitida como engenheira mecânica em uma multinacional do setor de
autopeças e foi promovida recentemente para gerenciar o setor de qualidade. Ela
precisa se aprimorar para desempenhar as novas funções relativas à
1 em 1 pontos
1 em 1 pontos
Selecionada:
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
profissão de gestor, que requer conhecimentos, habilidades e técnicas
específicas de gerenciamento de pessoas.
profissão de gestor, que requer conhecimentos, habilidades e técnicas
específicas de gerenciamento de pessoas.
profissão técnica específica, que requer conhecimentos, habilidades e
técnicas de gerenciamento de pessoas.
profissão de gestor, que requer conhecimentos técnicos da
especialidade que exerce.
profissão técnica específica, que requer conhecimentos técnicos da
especialidade que exerce.
profissão de gestor, que requer conhecimentos, habilidades e técnicas
avançadas de liderança de pessoas.
Para ser gestora de pessoas, Silvana necessita desenvolver
conhecimentos, habilidades e técnicas específicas de
gerenciamento de pessoas, pois já possui a habilidade técnica
específica.
Pergunta 8
Resposta
Selecionada:
b.
Respostas: a. 
b.
c. 
d. 
e. 
Existimos para servir nossos clientes.
Buscamos a excelência empresarial.
Ousadia e inovação são a nossa marca.
Atuação global é a nossa fronteira.
Construímos um futuro sustentável.
A Embraer é uma empresa nacional mundialmente conhecida e respeitada. Sua
atuação está pautada nas seguintes afirmações:
 Nossa gente é o que nos faz voar.
 Assim, podemos dizer que essas afirmações:
São valores compar�lhados em sua cultura organizacional.
São artefatos de sua cultura organizacional.
São valores compar�lhados em sua cultura organizacional.
São pressupostos básicos de sua cultura organizacional.
É um reflexo de seu comportamento organizacional.
São prá�cas e polí�cas organizacionais.
1 em 1 pontos
Comentário
da
resposta:
Valores compartilhados são a parte da cultura organizacional que
define como seus membros se identificam e buscam atuar
conjuntamente.
Pergunta 9
Resposta
Selecionada:
d.
Respostas: a.
b. 
c. 
d.
e.
Comentário
da
resposta:
O poder da recompensa está baseado na capacidade de uma pessoa distribuir
“bondades” que podem vir na forma de tarefas menos penosas, escalas de
trabalho mais favoráveis, horários, salários ou benefícios diferenciados. Quando
as recompensas não estão muito bem estabelecidas nas normas, políticas e
regras da organização, frequentemente esse tipo de exercício de poder causa um
sentimento desmotivador nos demais colaboradores não recompensados.
Nesse sentido, cabe ao líder:
Garan�r que a distribuição de recompensas seja feita com o maior
sen�do de jus�ça, contemplando os melhores desempenhos e
a�tudes.
Garan�r a igualdade na concessão de recompensas para todos os
colaboradores.
Consolar os colaboradores que se sintam perseguidos.
Abrir mão de seu poder de dispor das recompensas.
Garan�r que a distribuição de recompensas seja feita com o maior
sen�do de jus�ça, contemplando os melhores desempenhos e
a�tudes.
Trabalhar para mo�var os empregados com outras formas de
reconhecimento e com elogios.
Somente ter clareza da justiça na concessão de recompensas faz
com que os colaboradores se esforcem para também merecê-las.
Pergunta 10
Resposta
Selecionada:
c.
As recentes mudanças no ambiente do trabalho reacenderam o interesse e a
preocupação das organizações com os gestores e a construção da confiança nas
relações.
Assinale a alternativa que não diz respeito à construção de confiança entre líder e
liderado:
1 em 1 pontos
1 em 1 pontos
Quarta-feira, 16 de Setembro de 2020 09h16min27s BRT
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
A desconfiança vem quando há segredo entre as pessoas. Seja aberto
para compar�lhar confidências que foram feitas a você por membros
da equipe.
A desconfiança vem de não saber o que esperar. Previsibilidade e
consistência ajudam a construir relações de confiança.
Promessas feitas devem ser cumpridas. É necessário manter a palavra
e não prometer o que não está certo cumprir para construir confiança.
A desconfiança vem quando há segredo entre as pessoas. Seja aberto
para compar�lhar confidências que foram feitas a você por membros
da equipe.
A desconfiança vem do que as pessoas não sabem (e deduzem). Diga a
verdade para construir confiança.
A desconfiança vem quando não há equidade e imparcialidade nas
relações.
Manter confidências que lhe foram feitas é um dos pilares da
construção de confiança. Ninguém confia em quem não é discreto e
compartilha informações que não são suas para serem
compartilhadas.
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