Gestão da Qualidade e Processos 1

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Introdução à Gestão da Qualidade
Qualidade como Fator Estratégico
As grandes transformações tecnológicas, sociais e econômicas, ocorridas no início do século XX até a década de 1990, influenciaram bastante o consumidor e, consequentemente, a Ciência da Administração de Empresas na busca de novas ferramentas para atender a esse novo mundo do trabalho e a esse novo consumidor.
A partir de 1990, com o desenvolvimento da internet e da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), as mudanças aceleraram. A nova revolução tecnológica praticamente quebrou as barreiras do conhecimento e das distâncias geográficas, facilitando o relacionamento entre as empresas e um maior acesso do consumidor aos seus produtos. Fine (1998 apud OSTERWALDER, 2004) indica que essas mudanças tecnológicas provocaram novas competições mercadológicas e as seguintes alterações de cenários:
· ambiente mais dinâmico e muito mais complexo;
· crescimento exponencial de produtos e serviços: com mais ofertas e acessos de produtos e serviços aos consumidores;
· necessidade de aumento de produtividade: para melhor competitividade;
· vantagem competitiva temporal: do que hoje o consumidor gosta não significa dizer que se amanhã surgir algo novo ele não mudará de opinião. A perda de vantagem competitiva por uma empresa passa a ser mais fácil e de difícil controle das empresas líderes;
· perda de liderança por dificuldades às mudanças: muitas empresas não estão preparadas para as mudanças exigidas pelo mercado.
A consequência desse novo cenário mercadológico é que o consumidor passou a fazer suas escolhas muito mais pela relação qualidade-preço.
Na perspectiva de adaptar a esse novo cenário mercadológico, as empresas vêm se evoluindo. Oliveira (2011, p. 7-8) apresenta essa evolução das empresas em termos estratégicos e operacionais ao longo dos últimos anos:
· Qualidade total como Premissa, e não como Objetivo
A partir do momento em que todos atuarem na qualidade total ela deixa de ser vantagem competitiva;
· Redução do Ciclo de Vida dos Produtos
Aumento da exigência dos consumidores oportunizado pelo avanço tecnológico.
· Redirecionamento da Estrutura do Poder
Foco no consumidor final.
· Necessidade de Vantagens competitivas reais, Duradouras e Sustentadas
Com a gradativa redução de preços estabelecida pelo mercado, é no custo que se pode buscar margens financeiras melhores;
· Empresas Maiores não quer dizer que são Melhores
As empresas menores se apresentam com maior agilidade para atender às necessidades e expectativas dos consumidores.
· Globalização
Necessidade de qualificação das empresas, sejam elas pequenas ou grandes, tanto para enfrentar a concorrência interna quanto para competir no mercado internacional.
· Contexto Ecológico e Responsabilidade Social
Preocupação ambiental e social do consumidor como agente transformador da sociedade.
Portanto, ao analisarmos toda essa mudança no mercado consumidor e a evolução das empresas, percebemos que a qualidade está relacionada ao posicionamento estratégico da empresa perante o mercado.
Segundo Campos (2011, p. 2), “o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência de sua empresa”.
O sucesso da qualidade de um produto ou serviço está em gerenciar todos os processos da empresa de forma que se tenha excelência em todas as atividades. Esse é o segredo da longevidade das empresas.
Construção dos conceitos da qualidade. A evolução da qualidade.
A Ciência da Administração acompanhou todas as transformações tecnológicas, sociais e econômicas ocorridas ao longo dos tempos. Na questão da qualidade, não foi diferente. O quadro a seguir apresenta a evolução da qualidade no decorrer dos tempos, de acordo com Albrecht (2002, p. 19 apud OLIVEIRA, 2011, p. 196): 
	 PERÍODO
	 CARACTERÍSTICA
	
Anos 1920
	Simplificação e padronização do trabalho. Homem econômico. Administração científica de Taylor e as linhas de montagem de Ford.
	
Anos 1930
	Método de prevenção para garantir a qualidade do produto durante o processo de produção, e não mais, só no final. Walter Shewhart, nos laboratórios Bell, desenvolveu um método amplamente utilizado até hoje: o Controle Estatístico de Processos (CEP), método de prevenção para garantir a qualidade do produto durante o processo de produção.
	
Anos 1950
	Início do desenvolvimento da gestão da qualidade nos EUA. O controle de qualidade norte-americano era imitado pelos japoneses. Estudos e práticas da gestão da qualidade de Armand Vallin Feigenbaum, William Edwards Deming e Joseph Juran.
	
Anos 1960
	Japoneses impõem um controle de qualidade mais radical: o Controle de Qualidade Total (TQC), com Genichi Taguchi, e os círculos de qualidade, de Kaoru Ishikawa.
	
Anos 1970
	Consolida-se a administração por objetivos nos EUA. Prevalecem as ideias de Peter Drucker. Gestão para melhorar o desempenho da fabricação e das práticas de negócios com forte ênfase nos aspectos das relações humanas. Sucesso da qualidade na indústria japonesa. Contribuição de Philip Crosby.
	
Anos 1980
	Ênfase no ambiente e tecnologia. Abordagem de sistema aberto. Início das ideias com foco nos clientes e nos serviços. Crescimento das ideias de Marketing de Philip Kotler e Michael Porter. Os EUA agora imitam o Japão nos métodos de qualidade de produção, criando a gestão de qualidade total. Motorola e Xerox são algumas das empresas líderes desse processo. Início das normas técnicas de modelo de gestão de qualidade: ISO 9000.
	
Anos 1990
	Ênfase no ambiente e tecnologia. Abordagem de sistema aberto. Consolidação do foco em serviços e clientes. Gestão globalizada de negócios. Consolidação das normas técnicas de modelo de gestão de qualidade: ISO 9000 e suas especificações Fusão de vários planos de qualidade na área produtiva. Exemplo: Fundação Nacional de Qualidade (FNQ).
	
Anos 2000 até a atualidade
	O processo de interação com os consumidores se consolida, inclusive com questões ecológicas e sociais. A qualidade se efetiva com uma premissa para o desenvolvimento das empresas, bem como a sustentação para toda e qualquer vantagem competitiva que seja real, sustentada e duradoura.
Oliveira (2011) resume em quatro grandes momentos a evolução da qualidade:
1ª Era da Inspeção – Anos 20: o controle é baseado na inspeção final do produto ou serviço e seu objetivo é evitar defeitos.
2ª Era do Controle Estatístico da Qualidade – Anos 30 e 40: o foco não era mais no final do produto, mas no processo pelo controle estatístico.
3ª Era da Garantia da Qualidade – Anos 50: baseada em processos, normas e procedimentos formais. Essa fase não se importava mais somente com a linha de produção, mas com tudo o que influenciava no produto final, por exemplo, fornecedores. Passa-se a se preocupar, então, com toda a cadeia de valor.
4ª Era da Qualidade Total – Anos 80: preocupa-se em atender às expectativas e necessidades do cliente. A qualidade passa a fazer parte da estratégia das empresas com participação de todos.
Para enfrentar o desafio de definir o conceito de qualidade, Paladini (2012, p. 6) apresenta alguns aspectos sobre a qualidade:
· pode-se considerar que qualidade seja algo abstrato, visto que nem sempre os clientes definem concretamente quais suas preferências e necessidades: nesse caso, a gestão da qualidade pode atuar de forma a indicar as prioridades e necessidades dos clientes;
· pode-se considerar que qualidade seja sinônimo de perfeição: nesse caso, a gestão da qualidade pode atuar na melhoria dos processos produtivos com maior eficiência, melhor produtividade e menores custos;
· pode-se considerar que a qualidade nunca se altere para certos produtos ou serviços: nesse caso, a gestão da qualidade pode atuar na consciência de itens que são efetivamente de agrado ao consumidor;
· pode-se considerar que o conceito de qualidade seja considerado um aspecto subjetivo e que varia de pessoa para pessoa: a gestão da qualidade pode atuar de forma a permitir que o cliente interfira na produção;
· pode-se considerar quequalidade seja capacidade de fabricação, a fim de que um produto ou serviço seja caracterizado exatamente conforme seu projeto: a gestão da qualidade pode atuar em processos produtivos mais confiáveis;
· pode-se considerar a qualidade como requisito mínimo de funcionamento em situações em que os produtos são extremamente simples: a gestão da qualidade pode atuar de forma a agregar itens que aumentam a qualidade do próprio produto ou serviço;
· pode-se considerar como qualidade a diversidade de opções que um produto ou serviço oferece: a gestão da qualidade pode atuar de forma a investir em um número maior de clientes, cujas preferências passariam a ser atendidas por essas novas alternativas;
· pode-se pensar também a área com base na qual todo o processo de “produção da qualidade” se desenvolve: a gestão da qualidade pode atuar no desenvolvimento da qualidade por toda a empresa a partir de um núcleo básico.
Paladini (2012) também aponta que nenhum dos itens anteriores, isoladamente, esgota o conceito de qualidade.
Assim, chega-se a alguns conceitos pertinentes como:
“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina” (Organização Europeia de Controle da Qualidade – EOQC, 1972).
“Qualidade é adequação ao uso” (JURAN; GRYNA, 1991, apud PALADINI, 2012).
“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” (JENKINS, 1971).
Campos (2004, p. 2) aponta que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Segundo Chiavenato (2004), enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal do escritório e do chão de fábrica até a alta cúpula, em um envolvimento total.
Podemos concluir, portanto, que a qualidade total é muito mais do que uma ferramenta de trabalho, mas ações em toda a empresa voltadas para a satisfação do consumidor e para a competitividade mercadológica.
A relação Empresa-cliente
A relação de consumo com o cliente é fundamental para a questão da qualidade nas empresas, pois a qualidade é definida pelo consumidor. Nesse sentido, faremos um breve histórico da relação empresa-cliente ao longo do tempo, dividido em três fases: cliente feudal ou cliente da Idade Média, cliente ignorado ou a Era do Produto, e o reencontro ou a Era do Cliente.
Segundo Almeida (1995), a relação histórica entre o cliente e fornecedor apresenta um processo evolutivo. Para Almeida, o papel do cliente tem três fases: o cliente feudal, a Era do Produto e a Era do Cliente.
A Era do Cliente Feudal
Na Idade Média, a relação entre o produtor e o cliente era muito próxima, pois quem produzia vendia diretamente ao consumidor. Esse contato produtor/cliente permitia que o fornecedor conhecesse as necessidades do cliente com maior precisão e, consequentemente, proporcionava maior oportunidade de atender às suas expectativas.
“O Cliente Feudal é aquele que consome o que é oferecido pelas mãos de um artesão. A unidade industrial típica da Idade Média [...] um mestre como empregador em pequena escala, trabalhando lado a lado com seus ajudantes. E não só esse mestre artesão produzia os artigos que tinha de vender, como também era ele mesmo que realizava a venda. Numa parede da oficina costumava haver uma janela para a rua, onde se penduravam os artigos à venda e se realizava a venda mesma (HUBERMAN, 2010, p. 63).”
À medida que a produção evoluía de artesanal para industrial, a distância entre o consumidor/produtor aumentava. As atividades de mercador e comércio deixaram de ser atribuição do produtor e passaram a ser atribuição do intermediário: o comerciante.
Para resolver o problema de escoamento da produção, vários intermediários surgiram no processo e, por conseguinte, surgiu outro grande problema: o distanciamento entre cliente/produtor. Segundo Almeida, (1995) as empresas se distanciavam cada dia mais de seus clientes consolidando-se, até hoje, a relação de consumo na forma fornecedor/cliente, com forte presença do intermediário. No apogeu desse cenário, entra a Era do Produto.
A Era do Produto
A Era do Produto é marcada pelo início do séc. XX, com o advento da produção em massa industrial e das Grandes Guerras Mundiais (1914 a 1918 e 1939 a 1945). O seu apogeu foi no pós-guerra da Segunda Guerra Mundial, conforme Almeida (1995).
No período das guerras, além de a produção ter sido direcionada para equipamentos e produtos bélicos, como roupas para o exército, botas, armas e munições, havia também uma dificuldade muito grande de deslocamento da produção. A consequência disso foi um desabastecimento geral de mercadorias.
Assim, no pós-guerra, tudo o que se fabricava vendia. As empresas não se preocupavam com a qualidade, e sim com a quantidade. Não interessava se o produto era bom ou ruim: o necessário era abastecer e o cliente passou a ficar em segundo plano. É nesse mesmo período que surge a famosa frase de Henry Ford: “As pessoas podem comprar o Modelo T de qualquer cor, contanto que seja preto.”
Mas, por volta da década de 1970, a situação começou a mudar. Os japoneses, que, após a Segunda Guerra Mundial, impulsionaram a sua indústria pela gestão de qualidade total, passaram a distribuir produtos no mundo inteiro a custos baixos e com qualidade. Entramos, então, na Era do Cliente.
A Era do Cliente
Em meio à era do descaso com o consumidor, alguns fatores contribuíram para uma mudança na relação fornecedor/cliente: o mundo vivia uma grande instabilidade financeira com a crise do petróleo, abalando e estrutura do comércio em geral e diminuindo o poder de compra do consumidor; a indústria japonesa passou a fornecer ao mundo produtos industriais com mais qualidade e menores preços pela sua gestão de qualidade, totalmente guiados, em especial, pelos especialistas de qualidade Dr. Deming e Dr. Juran; além do aumento da globalização nos negócios. Nesse cenário, o consumidor foi o mais beneficiado na relação fornecedor/cliente, pois passou a ter disponíveis mais produtos e com mais qualidade e menores preços, segundo Huberman (2010). O consumidor volta ao centro das atenções nas empresas.
A partir da década de 1990, o poder do consumidor ganha mais força ainda com o mundo mais aberto no campo político, facilitando o comércio internacional e o desenvolvimento das tecnologias da comunicação. Esse comércio sem barreiras caminha para uma guerra comercial internacional, conforme aponta Huberman (2010).
Nesse cenário de múltiplas opções de consumo, o consumidor passou a incluir em sua cesta de exigências, além da qualidade no produto, que as empresas passassem a ter melhores serviços prestados e um melhor atendimento aos anseios da sociedade nas questões sociais e ambientais.
Portanto, o papel do consumidor é de ser cada vez mais preponderante na relação fornecedor/cliente e perdura-se até os dias de hoje.
Contribuição dos Gurus da Qualidade
Vimos que as transformações tecnológicas, sociais e econômicas ocorridas ao longo dos tempos influenciaram também os processos de qualidade e sua gestão. Muitos profissionais e estudiosos do assunto contribuíram para essa evolução. Assim, serão apresentados, agora, os principais gurus da qualidade, seus conceitos e suas contribuições para o desenvolvimento da qualidade total.
Nasceu nos EUA. Físico, engenheiro e estatístico. PHD em Física pela Universidade da Califórnia. Trabalhou em empresas como a Western Electric e na Bell Telephones. É considerado o “pai” do controle estatístico da qualidade.
Na companhia Bell, Shewhart se destacou com os controles estatísticos de processos ao sugerir à direção a utilização da carta de controle desenvolvida por ele. Tal ferramenta é utilizada até hoje para controles de processos. Antes da sua invenção, os controles da indústria eram feitos após a fabricação. A partir da carta de controle, podem-se controlar os processos evitando a produção de peças defeituosas.Entre as contribuições de Shewhart para o controle da qualidade destacam-se:
· a carta de controle, com os seguintes benefícios: controle do processo antes do fim da produção; desenvolvimento da ideia dos “intervalos de tolerância”, sinalizando quando o processo está sob controle; ações de correção em tempo;
· publicação do livro “Controle econômico de qualidade de produção de manufatura”: princípios básicos de controle da qualidade de produção com foco em métodos estatísticos.
· modelo de inspiração para a ferramenta PDCA – partindo da ideia de controle de produção de Taylor – especificação, produção e inspeção: Shewhart propõe os mesmos passos do modelo anterior; no entanto, de forma cíclica, como um sistema de contínuo aprendizado. Posteriormente, evoluiu tal modelo em mais etapas mantendo o caráter cíclico. Deming adaptou esse modelo cíclico às necessidades japonesas com muito sucesso, com pequenas melhorias, popularizando-o e transformando-o no que conhecemos hoje como ciclo PDCA.
Nasceu nos EUA. PhD em Matemática. Professor, consultor em várias empresas e autor de vários livros. Após diversos estudos e contribuições na área da Estatística, e inspirado nos estudos do Controle Estatístico de Processos, Deming começa a desenvolver estudos na área da qualidade também. Na década de 1950, Deming vai ao Japão para realizar um trabalho para o censo japonês e passa a frequentar o Japão constantemente, dando palestras e conferências a empresários. Seus princípios de Administração e métodos para controle de qualidade levam o Japão a um sucesso tão grande que ele é considerado o pai do milagre japonês.
Deming transformou os conceitos sobre a gerência e adotava a abordagem humana na organização, onde o papel do gerente é focar nos aspectos que contribuem para a motivação da equipe centrada em um ambiente mais favorável ao trabalho, como citado nos seus 14 princípios da qualidade.
Segundo Pearson (2011 p. 6), “as posições de Deming podem ser analisadas a partir de três crenças básicas: constância de finalidade; melhoria constante; conhecimento profundo”. Essas crenças são demonstradas nas sete doenças mortais de uma organização, por exemplo, a ênfase nos lucros a curto prazo e a avaliação focada apenas em resultados financeiros e em seus 14 pontos da qualidade citados a seguir:
1. Criar constância de propósito para melhorar os produtos e serviços.
2. Adote a nova filosofia – a filosofia da qualidade.
3. Cessar a dependência da inspeção em massa.
4. Acabar com a aprovação de orçamentos baseada apenas no preço.
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Instituir treinamentos para que os funcionários em geral e a administração em especial conheçam toda a empresa.
7. Adotar e instituir a liderança que deve ajudar as pessoas e máquinas a desempenharem melhor suas funções.
8. Afastar o medo.
9. Romper a barreira entre os diversos setores.
10. Eliminar slogans, exortações e metas de produtividade, pois geram frustrações.
11. Suprir nas cotas numéricas de mão de obra, porque não respeita o ritmo de produção de cada um.
12. Romper as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho.
13. Estimular a formação e o autoaprimoramento.
14. Concretizar a transformação, abraçando cada um dos 13 princípios anteriores.
Nasceu na Romênia e, em 1912, migrou com a família para os Estados Unidos, onde construiu toda a sua vida. Engenheiro eletricista, trabalhou como executivo industrial, consultor de qualidade da área industrial, administrador do governo e professor. Doutorou-se em Direito.
Precursor da qualidade total ao tratá-la junto com a estratégia empresarial. Desenvolveu a tão conhecida Trilogia de Juran: a gestão da qualidade dividida em três pontos: planejamento, melhoria e controle de qualidade, conforme figura a seguir:
Segundo Juran, a qualidade permeia dois conceitos em destaque:
· a qualidade está relacionada à satisfação do cliente;
· a qualidade está relacionada à ausência de defeitos.
Juran (1992, p. 6 apud PEARSON, 2011, p. 17) complementa que “é plenamente possível que um produto não tenha deficiências e ainda não tenha boas vendas porque algum outro produto concorrente tem um desempenho melhor”.
Juran ainda destaca a questão do custo da qualidade, expondo uma representação gráfica dos valores das categorias do Custo da Qualidade – COQ. Nesse gráfico, destaca-se que:
· há três custos na não qualidade: custos da falha (interna e externa); custo de avaliação; custo de prevenção; e que os custos das falhas serão reduzidos à medida que se aumentam os custos com avaliação e prevenção;
· há um ponto ótimo de esforço da qualidade: até onde os investimentos da qualidade são menores do que o retorno obtido. A partir desse ponto, os custos associados à melhoria da qualidade seriam muito superiores aos benefícios obtidos.
Podemos acrescentar, ainda, outras contribuições de Juran para a qualidade:
· responsável por transformar a indústria japonesa em potência mundial, junto com Deming;
· autor do Manual de Controle da Qualidade: referência mundial;
· popularização do Diagrama de Pareto, transformando-o em uma aplicação imprescindível na gestão da qualidade. O gráfico mostra a ordem de prioridades que um gestor deve utilizar para resolver as causas.
Nasceu no Japão. Formou-se em engenharia química e posteriormente tornou-se professor. Atuou com destaque na Nissan e participou ativamente da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros – JUSE. Obteve as primeiras noções de qualidade com os norte-americanos quando eles atuaram no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, na recuperação do país, sendo um dos grandes tradutores das teorias norte-americanas para a realidade da cultura japonesa. Respeitadíssimo em seu país pelas contribuições na qualidade, recebeu diversos prêmios, como a medalha de 2ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuída pelo imperador japonês.
Principais contribuições para o controle da qualidade:
· criação, em conjunto com os membros da JUSE, dos círculos de controle de qualidade – CQC. Segundo Pearson (2014, p. 22), “os CQC são pequenos grupos de funcionários que conduzem, de forma voluntária, procedimentos de controle de qualidade de uma empresa.” O CQC estimula a criatividade dos trabalhadores na solução dos problemas. Criação do Diagrama de Causa e Efeito, que passou a se chamar Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe, ferramenta de fácil manuseio, cuja utilização visa promover a melhoria dos processos e resolver problemas, encontrando as causas-raízes;
· reunião e divulgação das sete ferramentas da qualidade, que, juntas, tinham a capacidade de resolver 90% dos problemas existentes no controle da qualidade. São elas: histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, carta de controle, fluxograma de processos, Diagrama de Dispersão, folha de verificação;
· difusão da “revolução do pensamento”, trazendo novas ideias sobre a qualidade japonesa, que, antes, era toda americanizada. Essas ideias mudaram o patamar do Japão para excelência em qualidade.
Nasceu nos EUA. Foi doutor em Ciências pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). Foi diretor mundial de produção da General Electric (GE) e vice-presidente da American Society for Quality Control. Atuou como empresário na organização fundada por ele mesmo: a General Systems Company, onde atuou até a morte. Dedicou toda a sua vida às questões da qualidade. Entre seus prêmios, destacam-se a Medalha Nacional de Tecnologia e Inovação, entregue pelo presidente americano da época, Bush, e o prêmio francês Georges Boreal, por proeminência em qualidade. Autor de vários livros, entre os quais podemos destacar “Total Quality Control” (Controle Total da Qualidade), no qual se ressalta o novo conceito defendido por Feigenbaum sobre a qualidade: toda a organização deve estar engajada para garantir a qualidade; todas as áreas e todas as funções devem garantir a qualidade do seu trabalho. Feigenbaum trouxe o conceito da qualidade total como responsabilidade de todos da organização.
Segundo ele, o controleda qualidade total é:
“[...]um sistema eficaz para integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e de melhoria da qualidade dos vários grupos em uma organização, de modo a permitir produtos e serviços com níveis mais econômicos que permitam a plena satisfação do cliente (PALADINI, 2012).”
Portanto, suas principais contribuições foram:
· conceito de que qualidade é o que o cliente acha que é;
· a responsabilidade pela qualidade na empresa é de todos, desde o chão de fábrica à direção;
· fábrica oculta: a falta de métodos para reduzir custos e despesas geram prejuízos enormes às fábricas;
· custo da falta da qualidade, demonstrado em números por ele: o investimento em qualidade total pode ser superado pelas diminuições consideráveis dos custos nos retrabalhos, reclamações, refugos e custos da inspeção.
O desenvolvimento do controle total da qualidade proposto por Feigenbaum colaborou para que outros estudiosos pudessem desenvolver mais sobre o assunto e também para a aplicabilidade em várias empresas.
Nasceu nos Estados Unidos. Foi engenheiro, consultor, empresário e escritor (publicou 13 livros) com forte contribuição para a gestão e métodos da gestão da qualidade. Começou a trabalhar na qualidade como técnico e posteriormente passou a atuar na gestão da qualidade na empresa Martin-Marietta. Em 1965, foi vice-presidente da International Telephone & Telegraph – ITT – onde trabalhou por 14 anos. Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates – empresa de consultoria e treinamento de qualidade – e lançou o seu mais famoso livro sobre a qualidade: “Quality is Free”.
Uma de suas características nos estudos da qualidade era a de que ela vinha da prática nas empresas no seu dia a dia.
Principais heranças de Crosby:
· o “zero defeito”: o conceito de fazer certo à primeira vez;
· a iniciativa da qualidade deve começar na liderança;
· os 14 passos para a melhoria da qualidade;
· os quatro absolutos de Crosby:
· o qualidade significa conformidade com as exigências do cliente;
· o desempenho padrão é igual a zero defeito;
· o os resultados da qualidade vêm da prevenção;
· o a qualidade é medida pelo custo da não qualidade;
· os seis Cs de Crosby: compreensão, compromisso, competência, comunicação, correção, continuação.
Algumas frases de Crosby ajudam-nos a entender o que ele pensava sobre a qualidade e o conceito de zero defeito:
“Fazer o trabalho direito logo da primeira vez.” (CROSBY, 1990, p. 15 apud RODRIGUES, 2014, p. 19)
“Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade. Tudo o que envolve a não execução correta, logo de saída, de um trabalho.” (CROSBY, 1990, p. 15 apud PEARSON, 2014, p. 20).
Existem vários outros personagens que auxiliaram para a qualidade, por exemplo, Ohno, Garvin, Shingo, Taguchi. Em relação a Shingo e Taguchi, podemos ressaltar:
· Shigeo Shingo (1909 a 1990): desenvolveu sistemas que minimizavam o erro humano e forneciam qualidades ao maquinário para uma montagem precisa, utilizados na Toyota com muito sucesso; colaborou, também, com o Poka Yoke, sistema que garante a qualidade de um produto, impedindo que ele seja usado ou operado de maneira errada, além de outras contribuições;
· Taguchi (1924 a 2012): famoso por desenvolver uma metodologia para melhorar a qualidade e reduzir custos, conhecida nos Estados Unidos como Métodos de Taguchi. Entre várias contribuições, Taguchi propunha que, em vez de procurar produzir em função de um intervalo de especificações, passasse-se a pretender produzir para valores-alvo específicos e precisos.
TQC: Total Qualit Control
A necessidade imperativa de atender às solicitações dos clientes obriga as empresas a buscarem a qualidade de seus produtos. Dessa forma, estaremos estudando a abordagem gerencial TQC, peça fundamental nesse contexto.
Conceitos TQC
A qualidade de um produto ou serviço é de extrema importância para a sobrevivência de uma empresa. Além disso, engloba toda a organização. A grande questão é: como a empresa garantirá que o sucesso da qualidade em seus produtos e serviços cheguem ao consumidor?
Nesse cenário, é que surge o TQC (Controle de Qualidade Total). Historicamente, o TQC foi usado pela primeira vez por Armand Feigenbaum, em 1956, preconizando que a qualidade é o resultado do conjunto de todos, e não de uma área específica. Abordaremos, portanto, esse conceito de TQC japonês, apesar de terem outros vieses do conceito aplicados principalmente nos EUA e na Alemanha.
Conforme Campos (2004, p. 16), os princípios básicos de TQC são:
· produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às necessidades do cliente;
· garantir a sobrevivência da empresa por meio do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade;
· identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade;
· falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
· gerenciar a empresa ao longo do processo, e não por resultados;
· reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento de suas causas fundamentais;
· o cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos;
· procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
· nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;
· definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa.
Segundo Campos (2004, p. 15), “TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas”. Campos (2004) salienta, ainda, que o objetivo maior do TQC é garantir a qualidade do produto para o seu cliente interno e externo. E, para isso, é necessário controlar as dimensões abordadas na Figura 1.3 a seguir.
Campos (2014) prossegue afirmando que essas dimensões têm os seguintes significados:
· qualidade : ligada diretamente à satisfação do cliente interno e externo. Em relação ao cliente interno, são medidos os resultados finais e/ou intermediários dos processos da empresa, como a qualidade dos treinamentos, qualidade da informação, qualidade das operações do chão de fábrica e administrativas, entre outros. Sobre o cliente externo, é medida a qualidade do produto e/ou serviço (ausência de defeito e características que vão agradar o consumidor).
· custo : custo final e intermediário dos produtos e/ou serviços, como os custos de treinamentos, vendas e preços, que também refletem a qualidade. Cobra-se pelo valor agregado.
· entrega : medidas de qualidade das entregas tanto final quanto intermediária. Índices de atraso e entregas erradas.
· moral : qualidade da satisfação dos funcionários. Medida pelo índice de turnover e absenteísmo, entre outros.
· segurança : avalia-se a qualidade da segurança tanto para os empregados quanto para os usuários dos produtos e serviços da empresa. A segurança interna é medida por índices, como número de acidentes do trabalho, e a segurança dos usuários, pela responsabilidade civil pelo produto.
A fim de que se possa atuar de forma a garantir toda essa qualidade proposta pela organização, é necessário que haja um controle de todas essas atividades. Assim, o princípio da abordagem gerencial do TQC indica que todos os empregados devem saber utilizar e praticar os métodos de qualidade que vão em direção aos objetivos da empresa. J. M. Juran aponta para a necessidade de um comitê para a qualidade total e um departamento de administração da qualidade em tempo integral (JURAN; GRYNA, 1991:212, apud PALADINI, 2012).
Tais métodos de controle de qualidade, utilizados por todos da organização, servem para sustentar que cada empregado possa assumir as próprias responsabilidades garantindo, portanto, a gestão participativa. São exemplos desses métodos o Diagrama de Causa e Efeito, MASP - Método de Análise e Solução de Problemas - , as sete ferramentas da qualidade e vários modelos de processos que serão estudados adiante.
CWQC – ou TQC na visão japonesa
Carvalho e Paladini (2012) apresentam quatro períodos distintos relacionados ao controle da qualidade no Japão, conforme tabela a seguir:PERÍODO
	CENÁRIO
	PRÁTICAS DO CONTROLE DA QUALIDADE
	
1945 - 1955
	
Japão pós-guerra, revitalização da indústria (produção de 10% do nível antes da guerra).
	Busca de uma inspeção mais eficiente; seleção de produtos aceitáveis do restante; introdução dos princípios do controle de qualidade e aprendizado sobre os métodos estatísticos disseminados por Deming.
	
1945 - 1965
	
Esforços de reconstrução da indústria.
	Inserção de qualidade nos processos (prevenção); introdução dos círculos de controle da qualidade (CCQ) e de procedimentos para especificação da produção e de padrões operacionais; além de capacitação dos funcionários.
	
1965 - 1975
	
Crescimento industrial moderado desacelerado pela crise do petróleo na década de 1970.
	Melhora da qualidade; promoção da conscientização ambiental e contribuição com responsabilidade social; desenvolvimento de métodos para redução de custos; surgimento do CWQC, parte vital do TQC; e introdução do gerenciamento pelas diretrizes.
	
1975 - 1988
	
Crescimento industrial acentuado, ameaça para a indústria americana e europeia em vários setores.
	Disseminação dos princípios do TQC, advindos da indústria manufatureira para outros setores industriais; disseminação no mundo por meio de conferências; introdução de diversos cursos de capacitação (pela Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE), destacando‑se cursos básicos e avançados sobre TQC e outros métodos e técnicas.
	
1988 até os dias de hoje
	
	Busca de maior competitividade em face das respostas de outras nações, particularmente dos Estados Unidos. As normas internacionais de garantia da qualidade (série ISO 9000) e normas setoriais (TL 9000, do setor de telecomunicações; QS 9000; e ISO TS 16949, do segmento automotivo); introdução do prêmio japonês da qualidade (Japan Quality Award) em 1995.
Paladini (2012) ainda destaca as contribuições de japoneses nesse processo de TQC japonês, como à de Kaoru Ishikawa, que considera o controle da qualidade como o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços com o melhor custo‑benefício para que os clientes venham a adquirir os produtos com satisfação.
Segundo Carvalho e Paladini (2012), muitos autores traduzem o TQC japonês como o compromisso total da empresa com a qualidade total, enaltecendo o papel da cultura da qualidade nas empresas.
Vários programas, sistemas, estratégias e técnicas de administração de processos utilizadas até hoje se originaram da gestão da qualidade japonesa. Elencamos quatro deles:
· Just in time: segundo Oliveira (2011), é a guerra total contra o desperdício. Em cada etapa do processo, devem-se produzir quantidades necessárias, no tempo exato e na qualidade esperada. Seu objetivo é eliminar tudo o que não gera valor ao produto, como inspeções e estoques exagerados. Algumas características importantes nesse processo são a flexibilidade na produção, célula de produção formada por grupos de trabalhos multifuncionais com autonomia para atuação na qualidade e a redução de desperdícios.
· Kanban: para Paladini (2012), o kanban utiliza dispositivos em forma de cartões ou placas para sinalizar quantidades e tipos de materiais e serviços em produção, em deslocamento, em montagem, em espera, em acabamento ou transformação, fazendo o controle do fluxo de materiais dos produtos acabados até a matéria-prima. Esse sistema de “puxar” a mercadoria tende a levar o estoque a zero.
· Kaizen: processo de pequenas melhorias do qual o funcionário da empresa participa com sugestões constantes.
· Método 5S: surgido no Japão no fim da década de 1960, aproveitado tanto nos processos produtivos quanto nos escritórios, e utilizado na vida profissional e na pessoal. Compreende cinco fases: Seiri (utilidade); Seiton (arrumação); Seiso (limpeza); Seiketsu (higiene); Shitsuke (disciplina).
Aplicação do TQC nas Organizações
Para a implantação dos controles, é necessário que sejam definidas anteriormente as metas, os métodos e os indicadores do que se quer medir. Então, vejamos:
A fábrica de doces “Gosto Especial” precisa aumentar sua produtividade na fabricação de doces para atender à uma nova demanda de mercado. Ela tem de ultrapassar as 1000 unidades por hora, fabricadas atualmente, para 1500 unidades por hora, em 10 dias. Desse modo, segue quadro com os controles de produção, considerando a data inicial 20/07/2019:
	OBJETIVO
	META
	DIRETRIZES
	INDICADORES
	O que se pretende alcançar.
	Quantifica o objetivo.
	Imposição ou restrições ao método, à maneira de fazer.
	Mostra como o colaborador, a equipe, o setor, a empresa estão se saindo frente aos objetivos.
	
Elevar a produtividade.
	
De 1.000 u/h de doces para 1.500 u/h de doces até 30/07/2019.
	Treinar os confeiteiros.
Contratar mais uma máquina que faz doces até 30/07/2019.
	Percentual (%) de confeiteiros treinados até 30/07/2019.
Efetivação da contratação da máquina de fazer doces até 30/07/2019.
Repare que, ao ser medido o percentual de confeiteiros treinados e verificada a contratação de mais uma máquina para fazer doces, estamos controlando o processo, e não o resultado direto do aumento da produtividade. A elevação da produtividade será consequência dos resultados dos processos.
Uma maneira de verificar se, da forma como as coisas estão andando, você vai atingir os objetivos é controlar os resultados alcançados comparando-os com os previstos.
A Indústria 4.0
Historicamente, a indústria é marcada por quatro grandes momentos evolutivos, conforme a figura seguinte:
· Indústria 1.0 (1760 a 1840): substituição do trabalho manual por máquinas e ferramentas. Uso da energia a vapor. Crescimento da indústria têxtil e de ferro. É lançada a primeira locomotiva a vapor.
· Indústria 2.0 (1860 a 1945): avanços na indústria química, elétrica, de petróleo e de aço, que permitem invenções como o navio a vapor, a prensa móvel, a energia elétrica, o telefone e a produção em massa de bens de consumo.
· Indústria 3.0 (1950 a 2000): revolução digital, automação e robotização das linhas de produção são as palavras desse período. Grandes transformações tecnológicas, sendo a internet a mais importante delas.
· Indústria 4.0 (2000 aos dias atuais): o conceito da indústria 4.0 foi criado pelos alemães em 2011 e difundido na Europa e nos EUA. Ele se refere às chamadas fábricas inteligentes, que reúnem inovações tecnológicas da informação para aprimorar o processo da manufatura, impulsionado pelo avanço das tecnologias de comunicação e informação.
Conforme a Agenda Brasileira para a Indústria 4.0 (Ministério da Indústria, Comércio e Serviços, 2019), “as principais tecnologias que permitem a fusão dos mundos físico, digital e biológico são a Manufatura Aditiva, a IA, a IoT, a Biologia Sintética e os Sistemas Ciberfísicos (CPS)”. A Agenda Brasileira para a Indústria 4.0 também define tais tecnologias como:
· Manufatura Aditiva ou Impressão 3D: adição de material para fabricar objetos, formados por várias peças, constituindo uma montagem.
· Inteligência Artificial: segmento da computação que busca simular a capacidade humana de raciocinar, tomar decisões, resolver problemas, dotando softwares e robôs de uma capacidade de automatizar vários processos.
· Internet das Coisas: representa a possibilidade de que objetos físicos estejam conectados à internet podendo, assim, executar de forma coordenada uma determinada ação. Um exemplo seriam carros autônomos que se comunicam entre si e definem o melhor momento (velocidade e trajeto, por exemplo) de fazer um cruzamento em vias urbanas.
· Biologia Sintética: convergência de novos desenvolvimentos tecnológicos nas áreas de química, biologia, ciência da computação e engenharia, permitindo o projeto e à construção de novas partes biológicas tais como enzimas, células, circuitos genéticos e redesenho de sistemas biológicos existentes.
· Sistemas Ciberfísicos: sintetizam a fusão entre o mundo físico e digital. Dentro desse conceito, todo objeto físico (seja uma máquina ou uma linha de produção) e os processos físicos que ocorrem em função desse objeto são digitalizados.Ou seja, todos os objetos e processos na fábrica têm um irmão gêmeo digital.
Com esse novo cenário tecnológico, acredita-se que tenhamos mais interação e informação por parte do consumidor, além de mais facilidade de customização de produtos e serviços, acrescidas de uma maior produtividade e eficiência nas organizações. Verifica-se, também, uma mudança na relação das formas de trabalho com maior interação entre máquinas e gestão voltada à inovação.
E o controle da qualidade?
Com toda essa tecnologia, os desvios já são previstos pelas próprias máquinas e corrigidos ou sinalizados automaticamente durante o processo produtivo, o que configura, cada vez mais, a qualidade na fabricação dos produtos. Um bom exemplo disso é a utilização da impressão em 3D para produção de peças: uma peça é impressa em 3D, tamanho real, e pode testar a sua qualidade, aumentando a precisão na produção. Alguns estudiosos do assunto preveem a chegada da Indústria 5.0 em breve, com novas alterações nos processos produtivos; conceito ainda muito a evoluir.