Gestão da Qualidade e Processos 3

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Gestão por Processos
Uma forma de gerar valor para os clientes é por meio da otimização da utilização de recursos e das atividades dos indivíduos. Para tanto, é necessária a identificação dos processos e de seus componentes.
Classificação dos Processos
Conforme Harrington (1993), os processos organizacionais são divididos em três categorias básicas:
· processos de negócios – caracterizam a atuação da organização, e os resultados são, em forma de produtos ou serviços, recebidos por um cliente externo. São suportados pelos processos organizacionais internos. Exemplos vendas, distribuição, cobrança;
· processos organizacionais ou de integração organizacional - centralizados na organização, viabilizam o funcionamento coordenado dos variados subsistemas da organização, em busca do desempenho geral. Exemplos: planejamento estratégico, compras e recrutamento e seleção;
· processos gerenciais - são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. Exemplos: fixação de metas, Gestão Integrada e destinação de recursos.
Os processos ainda podem ter grau de complexidade diferentes, sendo que uns podem exigir um maior envolvimento de pessoas em relação a outros. Há, também, processos mais críticos e processos com mais detalhamento do que outros. É importante separar as atividades, para que se possa atuar de forma mais eficiente. Nesse sentido, Cruz (1998) as divide em:
· Principais – são as que têm participação direta na criação do bem ou serviço que é objeto do processo. Comumente, agrupam-se em logística, produção, vendas e serviços e são subdivididas em:
· atividades críticas: são todas as que têm papel crucial para a integridade do processo ou do resultado, sendo os predicados que a tornam crítica são: tempo de início, criticidade da matéria-prima, criticidade do equipamento, os tempos de produção e de término;
· atividades não críticas: são as que, embora imprescindíveis para que o processo possa alcançar o resultado esperado, não têm os predicados que as tornaram críticas, podendo ser realizadas conforme parâmetros e condições mais flexíveis. Costumam ser subdivididas de acordo com as suas características, como: paralelismo, exclusividade, tempo de início diverso e tempo de término diverso.
· Secundárias – são aquelas que não estão diretamente envolvidas com a produção do bem ou serviço que a organização oferta. Existem para permitir que as atividades principais possam ser executadas com o mínimo de pressão possível, além de providenciarem todas as condições de operacionalidade necessárias às atividades principais com antecedência. As atividades secundárias geralmente se subdividem em: infraestrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade.
· Transversais – é o conjunto de diversas especialidades, executadas em uma única operação, com a finalidade de resolver problemas, devendo ser de caráter temporário ou provisório, pois não agregam valor nenhum e consomem recursos variáveis.
É importante destacar, também, que há diferenças significativas entre os processos em serviços e os processos de produção. Os processos de serviços podem ser mais complexos.
A seguir, um exemplo de processos da IBM e da Xerox, conforme Hammer e Champy (1994):
Evolução para Organização por Processos
O processo de evolução das organizações que buscam atender às expectativas dos consumidores conduziu a novas formas organizacionais. As estruturas organizacionais na forma funcional e hierarquizada verticalmente, cujo objetivo era o controle e comando dos colaboradores, deu espaço a formas organizacionais mais dinâmicas, como a estrutura orientada por processos, com foco nas responsabilidades dos processos e na entrega de valor para o cliente.
Ressalta-se que, hoje, convivem muito bem modelos estruturais híbridos, nas empresas, em cada um dos níveis organizacionais, como os modelos matriciais ou mesmo formas estruturais diferentes.
Como o foco dos nossos estudos são os processos das organizações, independentemente de qual seja a estrutura organizacional, destaca-se o papel da cultura da empresa, que deve estar voltada para a gestão dos processos, evitando conflito de interesses internos nas organizações. Esse importante papel de transformação de cultura nas organizações tem grande contribuição da área de gestão de pessoas e dos principais líderes.
Essa nova forma de enxergar e gerir as operações com uma abordagem interfuncional – entre as funções ou departamentos de uma organização – é identificada como gerenciamento de processos de negócios, representada por BPM, que será foco de nossos estudos mais adiante.
Após alguns conceitos definidos sobre processos, é importante conhecermos ferramentas que nos ajudem a explicar o funcionamento dos processos.
Hierarquia dos Processos
Para diferenciar e melhor interpretar os elementos de um processo, Harrington (1993) estabelece uma hierarquia dos processos, conforme figura a seguir:
· Macroprocesso: geralmente, apresenta um conjunto de processos cuja operação tem impacto significativo na organização. Está no topo da organização. Exemplo: a definição de novos produtos pela empresa.
· Processo: divisões do macroprocesso, com objetivos específicos, organizado seguindo linhas funcionais.
· Subprocessos: grupos de atividades da organização que envolvem um ou mais departamentos, que contribuem para o objetivo do macroprocesso.
· Atividades: ocorrem dentro do processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento), para produzir um resultado particular. Constituem a maior parte do fluxograma.
· Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente está relacionada ao modo como um item desempenha uma incumbência específica.
Ferramenta de Processos SIPOC
Uma das formas que permite compreender melhor os processos de negócios é o mapeamento, e uma ferramentas muito utilizada para descrever formalmente esses processos é o SIPOC.
A ferramenta de processos SIPOC é utilizada para identificar os elementos básicos de um processo, podendo visualizá-lo ponta-a-ponta ou criar um diagrama de uma parte do processo. A grande vantagem é poder visualizar o processo e analisá-lo do início ao fim, num mesmo diagrama.
O SIPOC é acrônimo, segundo Rocha (2017), de:
· Supplier (fornecedor) - responsáveis pelas entradas do processo, como documentos e informações.
· Inputs (entradas) - recursos que serão transformados no processo, como documentos, materiais, serviços e pedidos.
· Process (etapas do processo) - é a análise do processo que será transformado, por meio de recursos, como métodos, equipamentos e pessoas.
· Output (resultados): é o resultado dos processos.
· Customers (clientes): são os que recebem os produtos gerados pelo processo.
Um diagrama simples SIPOC, cujo processo é a fabricação de pizza, é apresentado a seguir:
Após a confecção do diagrama SIPOC, identificam-se os processos críticos a serem atuados, com foco nas atividades principais.
Tecnologia da Informação e Gestão por Processos
A complexidade das informações e a necessidade de grande processamento dessas informações tornou fundamental a utilização de sistemas para gerir os processos. Não dá mais para geri-los de forma manual. Pavani e Scucuglia (2011 p. 106) apontam que “a automação dos processos é cada vez mais importante, principalmente para coordenar grupos geograficamente dispersos. A automação reduz tempo e custo”.
Nesse sentido, o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) passou a contar com o apoio de sistemas importantíssimos na gestão dos processos.
Pavani e Scucuglia (2011) apresentam as seguintes áreas de conhecimento da gestão por processos:
· gerenciamento de processos de negócios – refere-se aos conhecimentos básicos e fundamentais sobre processos;
· modelagem de processos – mecanismo utilizado para retratar a situação atual (AS-IS) e descrever a visão futura dos processos de negócios;
· análise de processos– conjunto de tarefas e técnicas usadas para funcionar como facilitador/interlocutor entre os diversos stakeholders (partes interessadas) de modo a entender a organização e seu respectivo modus operandi , possibilitando recomendações que facultem alcançar os propósitos;
· desenho de processos – criação de especificações para processos novos ou modificações para processos existentes, por meio de representação gráfica (modelagem TO-BE);
· gerenciamento de desempenho de processos – criação de parâmetros e pontos de controle para a manutenção de processos. Definição de KPI ( key performance indicators ) indicadores-chaves de performance ;
· transformação de processos – realização prática do desenho aprovado, incluindo as melhorias implementadas;
· organização e gerenciamento de processos – estruturas organizacionais voltadas para os processos;
· gerenciamento de processos corporativos – alinhamento macro entre os processos e as estratégias da empresa;
· tecnologias de gerenciamento de processos – sistemas informatizados, que suportam a gestão BPMS (Business Process Management Systems). Como exemplo, existem os softwares ERP, o formulário eletrônico, os sistemas BI e SOA.
Modelagem de Processamento workflow e Sistemas Integrados de Gestão
Em meados da década de 1990, enquanto as aplicações desenvolvidas até aquele momento automatizavam as atividades, o workflow surgiu, no Brasil, como uma ferramenta que permitiria não somente a automatização de atividades, mas a interação entre processos, sistemas e a colaboração entre as pessoas, inclusive de departamentos distintos (ARAÚJO, 2017).
Em conjunto, sistemas de workflow foram desenvolvidos para superarem a automação dos processos e permitirem as interações entres os participantes, interpretações das definições dos processos e o gerenciamento simultâneo de mais de um workflow , sistemas com forte utilização de recursos de TI.
O quadro a seguir apresenta a estrutura de um sistema de workflow:
Com o desenvolvimento tecnológico e a necessidade de suprir as novas demandas dos novos processos de negócios, surgem os sistemas ERPs (Enterprise Resource Planning) – Sistemas Integrados de Gestão, que passa a integrar, em uma mesma base de dados, diversos sistemas atendendo a vários processos de negócios. Com isso, sistemas de áreas como recursos humanos, marketing, jurídico, administração, produção, dentre outras, passam a se integrar, proporcionando novas perspectivas sobre a gestão do negócio.
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Modelos de Processamento BPMS e SOA
Os sistemas de apoio a processos são softwares utilizados para desenhar fluxogramas, processos, documentar, interagir e compartilhar informações. Muitos podem, inclusive, criar os cenários e simular os processos. Tal simulação permite identificar pontos de melhoria e maximizar o processo. Exemplos: Corporate Modeler, SmartDraw, Igrafx Process 2000, ProcessModel e WorkDreaw.
A categoria de software de gerenciamento que tem como objetivo atender o ciclo completo da Gestão de Processos é chamado BPMS.
Na figura a seguir, que apresenta o Ciclo de BPM, é possível verificar não somente as atividades essenciais, mas a necessidade de todos os envolvidos no processo estarem bem informados e retroalimentados sobre os processos.
Posteriormente, é necessário fazer a interação dos processos com a informação.
A figura seguinte demonstra essa interação:
Para um melhor entendimento, explicaremos os elementos indicados na figura, conforme destaca Cruz (2012):
· hardware – parte física da computação, que inclui computadores, modems, impressoras e periféricos;
· infraestrutura - cabeamento, fios, antenas de transmissão. É a estrutura da tecnologia da informação;
· sistemas de relacionamento com o cliente – O CRM (Customer Relationship Management Systems) são sistemas que ajudam a otimizar os resultados e a promover melhorias nas vendas por meio de informações geridas nas pesquisas e relacionamentos com os clientes;
· sistemas de planejamento, gestão, recursos e controle de recursos da organização – mais conhecidos como ERP (Planejamento de Recursos Empresariais). Segundo Meirelles (2016, p. 83), “trata-se de um sistema de computador ( software ) composto de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar os dados transformando-os em informações decorrentes”;
· sistemas especialistas para integração de dados e informações (sistemas como BI e Data Warehouse) – combinam muitos dados e informações em análises de negócios. Utilizados pela gestão da empresa, para decisões sobre os negócios;
· sistemas especialistas para gerenciamento de conteúdo e para gerência de conhecimento – reúnem, de forma organizada, tanto o gerenciamento de documentos como o aprendizado e conhecimento desenvolvido na empresa;
· sistemas de apoio a processos – os sistemas de apoio aos processos são o foco de nossos estudos, por isso, abordaremos de maneira especial.
Segundo Cruz (2012), BPMS é o
“[...] conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da informação cujo objetivo é o de possibilitar a implantação do modus operandi Business Process Management, integrando em tempo real clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam,queiram ou tenham que interagir por meio da automatização dos processos de negócio (CRUZ 2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012. p. 149).”
Valle e Oliveira (2012) ainda destacam:
· São diversas as tecnologias integradas ao BPMS, como as ferramentas para modelagem de organização, modelagem de processos, estatísticas, ferramentas para gerenciamento de ambiente workflow, ferramentas de outros softwares, como SOA e EAI, e aplicações e software, como BI, ERP, CRM.
· É utilizado para qualquer tipo de processo, com raríssimas exceções.
· Serve para documentação, desenho, redesenho, modelagem dos processos de negócios, simulação da operação dos processos por meio de cenários e automatização de qualquer processo.
Para facilitar a integração entre os sistemas da web e das organizações, surgiu, em TI, um conceito de arquitetura orientada a serviços: o Service Oriented Architecture (SOA).
Note que SOA não é um software nem uma tecnologia e, sim, um conceito. A ABPMP Brasil (Association of Business Process Management Professionals Brazil), entidade internacional atuante e muito respeitada no ambiente BPM, define SOA como “uma abordagem de arquitetura corporativa para vincular recursos sob demanda, permitindo a criação de serviços de negócio interoperáveis que podem ser reutilizados e compartilhados entre aplicativos” (GUIA PARA..., 2013, p. 386).
Segundo Valle e Oliveira (2012), a adoção do SOA proporciona muitos benefícios, como a identificação da interação entre usuários, negócios e dados, e a criação da arquitetura SOA em camadas, que possibilitam a integração de múltiplos sistemas.
Na sequência, analisaremos esse conceito de arquitetura em camadas e sua relação com os outros softwares, por meio da figura a seguir:
Com relação ao BPMS, Valle e Oliveira (2012) acrescentam:
“Todos os especialistas em BPMS falam dele como um conjunto de tecnologias cuja finalidade é de facilitar a construção de sistemas que integrem completamente o ambiente de negócio de qualquer organização. Talvez seja por isso que a arquitetura (framework) do BPMS foi construída com tecnologias emprestadas de outros ambientes, pois salvo as linguagens nenhuma foi inventada especificamente para o BPMS (VALLE; OLIVEIRA, 2012, p. 150).”
Mapeamento e Modelagem de Processos
A modelagem e a análise de processos fazem parte das áreas de conhecimento da Gestão de Processos. Para que se possa ter sucesso na modelagem e na análise dos processos, é necessário o uso de metodologias e de técnicas, como as que serão apresentadas a seguir.
Modelagem de Processos
Conforme Valle e Oliveira (2012, p. 39), a modelagem de processos “visa criar um modelo de processos por meio da construção de diagramas operacionais sobre seu comportamento”.
Para Hunt (1996), o mapeamento ou modelagem do processo consiste em mapear o estágio atual da organização(AS-IS), identificar o problema, modelar como deverá ser (TO-BE) e apresentar o mapa de como o problema ou o novo processo serão resolvidos.
Apesar de ter de ser de fácil entendimento, são inúmeros os elementos a serem apresentados num modelo de processos:
“[...] a funcionalidade e o comportamento da empresa em termos de processos, atividades, operações básicas e eventos que os iniciam; os processos, fluxo e pontos de decisão que têm que ser tomadas; os produtos, suas lógicas e ciclos de vida; os componentes físicos ou recursos, como máquinas, ferramentas, dispositivos de armazenagem e movimentação, podendo apresentar seus layouts, capacidades etc.; as aplicações, softwares, em termos de suas capacidades funcionais; os dados e informações, seus fluxos na forma de ordens e documentos e dados discretos, arquivos de dados ou base de dados complexas; conhecimento e know-how da empresa, regras específicas de decisão, políticas de gerenciamento interno, regulamentação etc.; indivíduos, especialmente suas qualificações, habilidades, regras, papéis e disponibilidades;• responsabilidade e distribuição de autoridade sobre cada um dos elementos aqui descritos, ou seja, sobre as pessoas, materiais, funções etc.; eventos excepcionais e políticas de reação a eles; e tempo, porque a empresa é um sistema dinâmico (ROZENFELD et al., 2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012 p. 42).”
Pozza (2008 apud VALLE; OLIVEIRA 2012) destaca que os erros mais comuns na modelagem são os de mapear todos os detalhes e esquecer-se do objetivo final, sem determinar como serão medidos, e usar fluxogramas e modelagens de outras empresas.
Pozza (2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012) destaca, ainda, que os princípios que geram bons resultados são: determinar quais valores criar para os clientes do processo; mapear as ferramentas, competências e informações e determinar as métricas de medição, juntamente com o processo, e engajar o pessoal.
Serão apresentados, a seguir, dois tipos de notação mais comumente utilizados para modelagem de processos, tanto para as modelagens AS-IS como para TO-BE.
O Business Process Modeling Notation (BPMN) é uma técnica de modelagem desenvolvida baseada na necessidade que possuem diversas empresas de criar uma linguagem única e padronizada. Possui um único modelo de diagrama, o DPN (Diagrama de Processos de Negócios), suficiente para o desenho dos mais diversos tipos de modelagem.
Os símbolos mais usados na notação BPMN podem ser verificados a seguir:
O Unified Modeling Language (UML) é uma linguagem de representação gráfica especificada e controlada pelo Object Management Group (OMG, 2005 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012). Uma de suas características é possuir uma estrutura própria. É usado independentemente da metodologia de modelagem de processos utilizada, sendo tão somente uma notação padrão. A seguir, podemos visualizar a estrutura hierárquica da UML:
Considerando que a modelagem precisa ser de fácil leitura e entendimento para os stakeholders , são cruciais, para o sucesso da modelagem, a utilização de métodos, técnicas e ferramentas adequadas.
Para o levantamento do estágio atual da empresa, por meio da Modelagem (AS-IN), serão apresentadas quatro técnicas: brainstorming , fluxograma, entrevista e mapa de processos.
· Brainstorming (tempestade de ideias). Consiste em reunir as pessoas que estão diretamente ligadas ao processo, para que possam se posicionar e dar ideias, comprometendo-se com as soluções. Apesar de ser usada em qualquer momento, é mais adequada em situações que necessitam de soluções imediatas.
· Fluxograma: diagrama de fácil entendimento. Facilita a elaboração das atividades e tarefas.
“[...] é uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta a sequência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias. Utiliza símbolos padronizados que facilitam a representação dos processos (MARSHALL JUNIOR et al, 2005, p. 97,98).”
· Entrevista: segundo Ballestero e Alvarez (1997, p.174), a entrevista é definida como um “processo de comunicação fundamental entre as pessoas que se caracteriza pela relação direta, face a face, que se estabelece entre o profissional (mapeador) e o usuário”. Os autores destacam a necessidade de a entrevista ser feita com os executores das tarefas.
· Mapa de processos: segundo Barnes (1992 apud PINHO et al., 2007, p. 3), o mapa de processos “é uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos padronizados como operações, transportes, esperas e estoques”. Para a construção do mapa de processos, segundo Corrêa et al. (2005), são necessários os seguintes passos:
1. identificação dos produtos e serviços e seus respectivos processos. Os pontos de início e de fim dos processos são identificados nessa etapa;
2. reunião de dados e preparação;
3. transformação dos dados em representação visual: gargalos, desperdícios, demoras e duplicação de esforços.
Corrêa e Corrêa (2004) destacam que as informações de todo mapa de processo devem ter clareza e fidelidade.
Sobre o levantamento de dados, Harrington (1993) destaca a necessidade de utilizar não somente os dados internos, mas os coletados com os clientes. Assim, é necessário: entender as necessidades dos clientes; analisar a importância dos processos que geram impacto no cliente; identificar o grau de aperfeiçoamento que possa ser feito em cada processo e selecionar o processo crítico, aquele que tem a maior importância e oportunidade de aperfeiçoamento.
A matriz para escolher a prioridade de processos a aperfeiçoar é reproduzida a seguir:
Um fator importante no mapeamento do processo é a construção da equipe que conduzirá o processo de modelagem. A equipe será responsável por todas as etapas desse projeto, desde o levantamento do estágio atual à apresentação do novo processo. O grupo deve eleger o líder, que será responsável pelo gerenciamento desse processo. Caberá, ao líder, formar uma equipe bem informada e treinada, documentar todas as ações realizadas e fazer o elo com o comitê diretor da organização (ALMEIDA, 1993).
Análise de Processos
O papel da análise de processos é avaliar os gargalos, os gaps, as interações internas e externas, os pontos vulneráveis do processo, os resultados-alvo e variações apresentadas pelos indicadores.
Para a análise dos processos, será utilizado um roteiro apresentado por Valle e Oliveira (2012), baseado na metodologia proposta por Bitzer e Kamel (1997 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012).
· Fase I – preparação para a análise dos processos. 
Consistem em identificar a necessidade de melhoria; obter o patrocínio da alta administração que dará apoio e poderes de decisão; formar a equipe que conduzirá o processo; escolher as ferramentas com as quais trabalhará, nivelar todos acerca dos trabalhos desse projeto e implementar o programa gerencial de mudanças.
· Fase II – seleção do processo a ser otimizado.
Selecionar o processo a ser analisado (priorizá-lo, conforme a importância e oportunidade) e definir as medidas de desempenho.
· Fase III – identificação das melhorias a serem implementadas.
Identificar os requisitos dos clientes, determinar o nível de melhoria a ser atingido, avaliar o desempenho, comparando com outras organizações ( benchmarking ), implementar, no escopo do processo, as melhorias identificadas e simular as novas propostas de melhoria.
· Fase IV – Implantação do processo otimizado.
Disponibilizar a estrutura necessária: materiais, pessoas e treinamento, implantar a nova estrutura e definir seu monitoramento.
As análises de processos podem ser feitas, também, por meio de abordagens diferentes, como afirmam Pavani e Scucuglia (2012):
· abordagem no processo – comparar o real ao desejável, é o diagnóstico de um desvio;
· abordagem sobre o processo – o foco é questionar acerca da melhor maneira de fazeras coisas, sem ter um parâmetro interno de comparação de como deva ser feito. Novas práticas e serem testadas;
· abordagem fora do processo – o foco é buscar, em outros modelos específicos, o jeito de fazer determinadas atividades. Inspira-se em modelos consagrados, como as normas de Gestão ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e PNQ.
O importante, na análise, é ser o mais assertivo possível, pois desencadeará uma nova modelagem de processos para a empresa.