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1 GESTÃO DE OPERAÇÕES 1 Sumário FACUMINAS ............................................. Erro! Indicador não definido. 1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 4 3. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE OPERAÇÕES E UM BREVE HISTÓRICO .................................................................................................... 8 4. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ............................................................................................... 13 6. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO .............. 21 8. OS 4 V´S DA PRODUÇÃO ........................................................ 26 10. PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO .................................... 28 12. PRODUTIVIDADE ..................................................................... 33 14. REFERÊNCIAS ......................................................................... 38 2 NOSSA HISTÓRIA A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 3 1. INTRODUÇÃO Comandar empresas e pessoas não é uma tarefa fácil. A vida de um empreendedor – seja um executivo, dono de uma pequena empresa, gestor de uma multinacional – é cercada de ‘gestão’, seja financeira, de pessoas, de estoque, de tempo, de equipe e não para por aí.. como parte desse ciclo, uma outra gestão imprescindível no crescimento de um negócio está na gestão de operações e processos. O que é isso? A gestão de operações e processos trata-se de um conceito que liga gestão de negócios e tecnologia da informação, buscando otimizar os resultados de uma organização por meio do aperfeiçomento dos processos, ou seja, é a interação entre várias atividades realizadas dentro uma empresa por diversos departamentos. A gestão de operações e processos é para rever, melhorar e padronizar as operações; é para garantir a participação efetiva dos envolvidos e promover o comprometimento com a qualidade que a gestão de processos deve ser adotada em sua empresa. Muitas empresas utilizam a gestão de processos a fim de rever, melhorar e estruturar a empresa como um todo. Pra isso, algumas estratégias são escolhidas para garantir a participação de todos os envolvidos. Em qualquer empresa, a gestão de operações desempenha um papel fundamental. O profissional da área é responsável por tomar decisões referentes a todos os recursos e processos que entram na empresa – como energia, trabalho, matérias-primas, capital e informação – que resultarão no produto final. Se a gestão de operações é negligenciada, o cliente é penalizado e a empresa corre risco de fechar as portas. Empresas que buscam inovação, eficiência e querem se manter competitivas, devem olhar para dentro e garantir que as decisões referentes às operações do negócio estão sendo tomadas de forma eficiente. Estudos na área 4 são enfáticos ao apontar que companhias que utilizam métodos e técnicas de gestão têm maior potencial de competitividade, independente do setor ou indústria de atuação. Gestão de Operações eficiente visa à integração entre as técnicas de gestão e as tecnologias disponíveis, com ênfase no alinhamento entre o posicionamento estratégico da organização e a estruturação de seus processos internos, a fim de garantir os diferenciais competitivos exigidos pelo mercado. Dessa forma, a concepção da Gestão de Operações torna-se uma ferramenta de suporte ao atendimento da demanda, na medida em que aprimora os critérios de desempenho, tais como velocidade de atendimento, confiabilidade, flexibilidade, preço e qualidade . Esse conjunto de técnicas para o gerenciamento de sistemas de produção atua tem como objeto elementos como processos de Planejamento e Controle da Produção, Logística, Supply Chain Management , além do aprofundamento nos conceito de APS (Advanced Planning Systems) 1.1- METODOLOGIA Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, colocando em diálogo diferentes autores e dados. Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. 5 Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, emocionais e intelectuais do estudante. A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das práticas para aqueles que delas compartilham. Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 2. GESTÃO DE OPERAÇÕES A literatura atinente a gestão de operações, de modo geral, apresenta inúmeras contribuições acerca do assunto competitividade. Para efeito de facilitar tanto a exposição quanto o entendimento do material coletado, foram utilizados basicamente conceitos enfocados nos modelos de competitividade propostos por BOLWIJN & KUMPE (1990), BRUNSTEIN (1994) e SLACK (1993).6 No tocante aos inter-relacionamentos das dimensões de competitividade das empresas com o comportamento do consumidor, os conceitos desenvolvidos e sugeridos por ENGEL (1993), que define as dimensões de necessidades do consumidor, foram considerados suficientes para balizar a análise. Quanto à gestão de negócios propriamente dita, foi adotado como ferramenta de trabalho o conceito de UEN - Unidade Estratégica de Negócios, tal como tratada nas pesquisas de FISCHMANN & SANTOS (1982) e FUSCO (1993). SLACK (1993) apresenta cinco objetivos de desempenho da manufatura: Qualidade Confiabilidade de entrega Velocidade do sistema Flexibilidade Custo BOLWIJN & KUMPE (1990) e BRUNSTEIN (1994), apresentam um conjunto de performance criteria bastante semelhante: Eficiência Qualidade Flexibilidade Inovação Se for considerado que inovação possui um significado conceitualmente próximo a flexibilidade definida em SLACK (1993) e CORREA & SLACK (1994), como sendo a capacidade que o sistema possui de gerar novidades, além de poder visualizar o custo como sendo uma outra maneira de avaliar a eficiência do sistema, tal como colocado por KUMPE (1990), fica mais ou menos óbvio que ambos os modelos estão tratando da mesma coisa utilizando enfoques bastante parecidos. No entanto, a proposta sugerida por BOLWIJN & KUMPE (1990) parece possuir "embutida" uma dinâmica maior, além de, como sugere o autor, procurar estabelecer um caminho lógico ou processo de aprendizagem, pelo qual as 7 empresas devem passar para atingir patamares mais elevados, e cada vez mais sutis, de competitividade. Apesar de reconhecer o caminho proposto como sendo verdadeiramente um processo de aprendizagem, é preciso dizer que, mesmo o significado de cada dimensão tem evoluído muito ao longo do tempo (FUSCO, 1995). Na realidade, sempre houve um mix de importância envolvendo os fatores ou aspectos ligados ao desempenho de um sistema de operações. Este mix, muda continuamente sua posição no ranking de importância, na medida em que muda a própria sociedade, seus valores e estilos de vida das pessoas. Utilizando a idéia de objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos, desenvolvida por HILL (1985), pode-se dizer que ao longo do tempo mudam os fatores e sua ordem de importância na formação do "espectro" competitivo das empresas. A própria sociedade, no final, é o árbitro maior do "quem é quem", e define vencedores e perdedores na arena competitiva onde se dão os negócios. O problema, então, reside em saber traduzir o que deseja a sociedade em coisas que tenham sentido prático para o sistema de operações que se está analisando, de modo que este consiga transformá-la em realidade. Uma visão sistêmica e estruturada, tal como a proposta por SLACK (1993), ou ainda aquela proposta por BOLWIJN & KUMPE (1990), auxilia bastante na realização desta tarefa. Nas conclusões do trabalho, são apresentados elementos estruturados, de modo a sedimentar de maneira mais sólida as premissas iniciais. São apresentadas evidências de que existe de fato uma relação de causa-efeito entre os fatores críticos de sucesso efetivamente reconhecidos pelos administradores das empresas e suas realidades de contexto concorrencial, o que se reflete de alguma forma na maneira como são tomadas as decisões de posicionamento estratégico de suas operações dentro dos respectivos objetivos de desempenho. 8 3. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE OPERAÇÕES E UM BREVE HISTÓRICO Gestão de operações tem a ver com a forma como as organizações geram seus produtos e serviços. Tudo que você veste, come, senta sobre, usa, lê chega até você graças aos gerentes de operações que organizam suas produções. Todo livro que você pega na biblioteca, todo atendimento que você recebe no hospital, todo atendimento que você tem nas lojas e toda aula a que você assiste na universidade — todos foram produzidos (CORRÊA, 2008, p. 24). A gestão de operações pode ser definida como o planejamento, a operação, o controle e a melhoria dos processos que transformam recursos em bens e/ou serviços. Tal como a função marketing induz ao desenvolvimento de produtos e a função financeira gerencia o capital, as operações são responsáveis pela geração do pacote de produtos e serviços vendido aos clientes. 3.1- IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE OPERAÇÕES Por meio da figura 1, pode-se observar a importância da área de operações do ponto de vista dos aspectos estratégicos, do aumento de escopo e da gestão de redes de suprimentos. A. Do ponto de vista estratégico, a área de operações deve estar alinhada com os objetivos estratégicos da companhia. B. Em termos de aumento de escopo, a cada dia surgem novas composições, pelas quais as empresas de serviços também oferecem produtos, na sua composição de mix, e as empresas de produtos oferecem serviços. C. Para atingir a competividade de mercado se faz nescessária a gestão de toda a rede (ou cadeia) de suprimentos, em que os consumidores agem diretamente com o fabricante (B2C) ou as empresas entre si (B2B). 9 Origens da produção Faz parte da natureza humana transformar coisas. Desde tempos pré- históricos a civilização humana tem convertido matérias-primas em produtos acabados. Essas atividades exigiam um mínimo de coordenação e de controle. Gerenciar essas operações, mesmo que de forma primaria, também faz parte da natureza humana. As técnicas primitivas tiveram origem na descoberta da alavanca, no domínio do fogo, no polimento das pedras e no cozimento dos alimentos. A evolução da humanidade se processa de forma contínua, mas quando a humanidade está diante de grandes crises ou quando existe uma conjunção de fatores propícios, a evolução tem dado alguns saltos. Histórico • Por volta de 4.000 A.C., há uma revolução técnica, provocando mudanças culturais,basicamente pela introdução da agricultura, da domesticação dos animais, da modelagem cerâmica e da fabricação do vinho e da cerveja. • Sumérios, assírios, babilônios e acádios (antes de 2000 A.C.). • Os povos sumérios, originários do planalto do Irã, se fixaram ao sul da Mesopotâmia e criaram as primeiras cidades-estados: Kish, Ur, Uruk, Lagash, Eridu e Nippur. 10 • Por volta de 2.000 A.C: Os egípcios destacaram-se pelas formas e métodos de planejar as suas obras e a sua sociedade. Os chineses se destacaram pela maneira como estruturavam o seu sistema de governo em todos os níveis. Os romanos, por sua vez, criaram sistemas de governo (cobrança de impostos) altamente eficazes, bem como se tornaram exímios planejadores. • Revolução Industrial: Inicia-se no século XVIII, na Inglaterra. Tem como marco inicial a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1764. A força da máquina começa a substituir a força humana. Mecanização dos sistemas produtivos. • As pessoas-chave foram: Eli Whitney (fins do século XVIII) — Intercambiabilidade de partes: Criou um sistema de produção, que posteriormente seria conhecido como “sistema americano de produção”, em que trabalhadores pouco qualificados conseguiriam fazer um produto final com a mesma qualidade que um especialista sozinho, porém com uma velocidade muito maior. Este sistema se baseava na ideia de padronização dos produtos: um trabalhador seguia uma linha de montagem sempre idêntica e, auxiliado por máquinas (a maioria projetada pelo próprio Whitney), diminuiria incrivelmente o 11 tempo de produção. Bastava aprender a usar as máquinas e seguir o planejamento de produção previamente elaborado. Frederick Winslow Taylor (início do século XX) — Administração Científica Pai da Administração Científica, por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco eram a eficiência e a eficácia operacional na administração industrial.Criador do Taylorismo ou Administração Científica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina científica da Administração de Empresas. O taylorismo caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional. É considerado uma das vertentes da perspectiva administrativa clássica. Henry Ford (início do século XX) — Produção em massa A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como "linha de montagem", o qual gerava condições de fabricar um carro a cada 98 minutos, além de permitir oferecer altos salários a seus operários — notavelmente, o valor de cinco dólares por dia, adotado em 1914. Ele foi inovador também em termos de marketing; dele é a célebre frase: "O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto". As ideias de Henry Ford modificaram todo o pensamento da época. Foi a partir delas que se desenvolveu a mecanização do trabalho, a produção em massa, a padronização do maquinário e do equipamento, e por consequência dos produtos, a forte segregação do trabalho manual em relação ao trabalho braçal — o operário não precisava pensar apenas como fazer seu trabalho, mas também em efetuá-lo com o mínimo de movimentação possível. Além disso, ele revolucionou o tratamento dispensando aos trabalhadores, pois melhorou o salário deles; segundo Ford, ao mesmo tempo, pelo pagamento de um salário substancial para aqueles que trabalhavam com a produção e a distribuição, ocorria o aumento de poder de compra proporcionalmente, criando um 12 movimento econômico cíclico. Por esses motivos, pode-se dizer que Henry Ford tornou-se um grande marco, sendo hoje muito estudado nas áreas de administração. Alfred P. Sloan Jr. (década de 1920) Engenheiro automotivo, filantropista e executivo de negócios norte- americano, que entrou na história com o propósito de consertar algumas falhas na administração das empresas e não só as organizou como um todo como também finalizou o modelo de uma grande corporação. Presidente da GM (1923- 1937), a partir daí pôde pôr em prática seu estudo organizacional, que havia preparado anteriormente (1919), no qual defendia a descentralização e a delegação de autoridade. Criou divisões descentralizadas e as transformou em centros de lucro, e com isso resolveu os problemas que dificultavam a expansão da produção em massa. Histórico do século XX Longo ciclo de vida do produto: os produtos eram desenvolvidos para ter durabilidade, portanto o ciclo de vida dos produtos era longo, ao contrário dos dias de hoje, quando o ciclo de vida dos produtos é curto em razão das constantes exigências de inovação do consumidor. • Pouca diversidade do produto favorece a padronização: os produtos não possuíam muitas variáveis, o que possibilitava sua produção em massa de forma padronizada. • Foco no preço, com pouca atenção à qualidade: mediante a produção em massa, as empresas alcançavam custos competitivos, em detrimento da qualidade. • Altos volumes e foco na economia de escala: o alvo da produção em massa era a redução do custo de produção (CPV), focando nos processos produtivos e buscando economias de escala. • As indústrias já não competiam com a produção artesanal, mas sim entre si. Histórico do século XXI 13 Com a expansão da indústria, o aumento da competitividade e a disponibilidade da informação (internet), o mercado se transforma, oferecendo diversas opções ao consumidor e trazendo uma nova situação de competição, que perdura até hoje. Novas características competitivas: produtos com ciclos de vida mais curtos e alta taxa de renovação de mix de produção; o consumidor busca maior variedade de produtos, modelos, cores, etc. Isso provoca a necessidade de constantes mudanças no mix de produção, alteração de máquinas e processos. Alta variedade de produtos: a pressão constante dos consumidores por variedade exige das empresas constantes investimentos em pesquisa e desenvolvimento e, em alguns casos, posicionamento estratégico diferenciado por segmentos ou “nichos”. Consumidores mais exigentes em termos de qualidade e atendimento rápido: o consumidor começa a diferenciar produtos que possuem qualidade e se torna mais exigente. Na área de serviços, ele exige ser atendido com rapidez e eficiência, não tolerando atrasos ou serviços desleixados; Aumento da oferta de artigos importados e preços altamente competitivos: como efeito da globalização, o consumidor tem na “vitrine virtual” (computador) uma gama infinita de opções de compra. Com a queda de barreiras alfandegárias, a importação se torna muito atraente em muitos casos e, com a produção massificada na China, os preços ocidentais, às vezes em detrimento da qualidade, deixam de ser interessantes. 4. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES O termo “produção” significa transformar alguma coisa em outra com maior valor. Martins e Laugeni1 ensinam que a Produção é entendida como um “conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade”. 14 Por sua vez, administração da produção é uma das principais atividades de qualquer organização e refere-se ao projeto, à direção e ao controle dos processos de transformação. SLACK afirma que “a administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”. Em outras palavras, a administração da produção é a atividade encarregada de gerenciar os recursos produtivos e da interação com os demais setores para que atendam às necessidades dos clientes externos e internos da organização. Essa atividade está presente em todos os setores de uma organização. Não é à toa que é o maior seguimento do mercado. Devemos compreender que a administração da produção tem natureza global, ou seja, não deve ser vista de forma isolada, mas sim como um conjunto de atividades complexas que atuam na produção de bens e serviços. Em administração da produção fala-se muito em “otimização de recursos”, alocação ótima de recursos”, “produzir mais com menos” etc. Isso porque os recursos são limitados. Creio ser de extrema importância registrar que a alocação ótima dos recursos visa à economicidade. Só que isso não quer dizer produzir o máximo com o mínimo ou economizar a todo custo. Na verdade, o custo é uma variável que deve ser aplicada dentro da cadeia produtiva. Pode ser o uso mínimo de matéria-prima, mínimo de tempo, mínimo de retrabalho, o mínimo de perdas, o mínimo de revisão etc. Imagine, por exemplo, se a Apple decidisse economizar nas telas do Iphone. Digamos que passassem a usar uma tela com menor tempo de vida útil. Isso acarretaria mais acionamento da garantia por parte dos 15 consumidores. Certamente o custo da troca geraria mais despesas do que se fizessem os smartphones com uma tela mais durável. Isso é otimizar o custo. Então, é nesse contexto que a administração da produção se encaixa. É uma subárea da Engenharia de Produção que é responsável pelo gerenciamento de recursos tanto da função de produção quanto da função de operações, de forma que esteja sistematizado com toda a organização. A essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou prestadora de serviços) é atender às necessidades de seus consumidores. As empresas atendem às necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vários produtos, que assumem a forma de bens ou serviços. A função produção é responsável pelas atividades e decisões relacionadas à produção e entrega desses produtos. Para Moreira (2014, p. 1), a Administração da Produção e Operações “diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço”. Assim, em empresas industriais costuma-se atribuira esta área o nome de produção, manufatura ou fabricação, enquanto nas empresas de serviços denomina-se de área de operações. Mas não se esqueça: independentemente se o que a empresa gera é um bem tangível ou um serviço, ambos são considerados produtos. E será a partir da oferta desses produtos ao mercado que as empresas atingirão seus objetivos. E o gerente de produção ou operações, o que eles fazem? Quais são as suas principais responsabilidades? O gerente de produção é o responsável por administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Além disso, é o responsável por planejar, organizar, dirigir e controlar todo o processo de transformação dos recursos básicos em produtos finais. Esses profissionais possuem responsabilidades diretas, indiretas e amplas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Explicando melhor, os gerentes de produção são responsáveis de forma direta por traduzir a direção estratégica da empresa em ação operacional. Eles projetam a operação, decidem quando e onde as atividades ocorrerão e melhoram o desempenho da operação com referência nos objetivos estratégicos da empresa. 16 Suas responsabilidades indiretas incluem o trabalho conjunto com outras áreas do negócio, e suas responsabilidades amplas envolvem a compreensão do impacto sobre a operação, da globalização, da responsabilidade social, de novas tecnologias e da gestão do conhecimento. Mas toda empresa possui gerente de produção? Sim, mas em muitos casos, com nomes diferentes. Acompanhe na tabela 1.1, alguns tipos de empresas e os seus chamados “gerentes de produção”. Podemos verificar então que a função produção é central para as organizações, porque produz os bens e serviços que são a razão de suas existências. Mas não é a única, nem necessariamente a mais importante. É, entretanto, uma das três funções centrais de qualquer organização, conforme apresenta a figura 1.1 (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 17 A seguir encontram-se as principais atribuições da função produção, organizadas em três grandes blocos: Para Martins e Laugeni (2005, p. 6), “as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender aos seus objetivos de curto, médio e longo prazos se inter-relacionam, muitas vezes, de forma extremamente complexa”. E nem 18 sempre agregam valor ao produto final já que, na tentativa de transformar insumos em produtos, podem consumir mais recursos do que o necessário. Assim, é objetivo da Administração da Produção e Operações realizar a gestão eficaz de todas as atividades que dizem respeito à produção de um bem ou ao oferecimento de um serviço, com vistas a aumentar a eficiência e a produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2005). 5. FUNÇÃO PRODUÇÃO Existe, dentro da administração da produção, a chamada “função produção”. É algo abstrato (ou seja, você não consegue tocar). Esta, é a atividade central em qualquer empresa. Em linhas gerais, podemos entender que é aquela que coordena os recursos que são destinados à produção de bens e serviços de uma organização. SLACK se refere à função produção da seguinte forma: Produção, é o PROCESSO em si. Em linhas gerais, significa a TRANSFORMAÇÃO DE ALGO em ALGUMA COISA COM MAIOR VALOR AGREGADO. Isso envolveria o conjunto de fatores de produção, ou seja, capital, trabalho, espaço físico e recursos. Esses processos, em conjunto dentro de um processo de produção, geram o produto em si. Já a FUNÇÃO PRODUÇÃO está ligada à coordenação desses recursos, ou seja, a quantidade de recursos destinados à produção de determinada quantia de bens e serviços em determinado tempo. É oportuno dizer que, apesar de ser o cerne dos negócios, não é a única e nem obrigatoriamente a mais importante dentre elas. Basicamente, ainda conforme SLACK (2002), as organizações possuem cinco funções organizacionais: 19 Vejamos cada um em separado: Função Marketing – Aqui está incluso a função vendas. Preocupa- se em analisar e comunicar o mercado acerca dos produtos e serviços oferecidos, bem como gerar pedidos dos clientes. Função Desenvolvimento de Produto – Cria ou modifica os produtos/serviços de modo a atender às necessidades presentes e futuras dos clientes. Função Produção (sob o prisma das funções organizacionais) – É o coração das organizações. Gerencia os recursos destinados à operação. Basicamente fornece produtos para as organizações e para os clientes, satisfazendo suas necessidades. Função Contábil-Financeira – Trata das finanças da organização. Busca a eficaz utilização dos recursos financeiros, incluindo a maximização do lucro por meio do fornecimento de informações econômico-financeiras. Função Recursos Humanos – Cuida da gestão de pessoas e busca, além de recrutar bons profissionais, melhorar as capacidades dos colaboradores, bem como incentivar sua permanência na organização. Como a administração da produção trata de funções interdependentes, é inviável descrever todas elas, pois diferentes empresas/produtos podem ter funções diferentes, mas quase todas terão as funções centrais. Dizer que as funções são interdependentes significa que uma depende da outra. Por exemplo, se a empresa investir mais em marketing, aumentará a demanda por seus 20 produtos. Isso irá refletir na função produção e, consequentemente, na função de recursos humanos e por aí vai. Por isso, é necessário geri-las de forma sistêmica. Infere-se que a função produção é um termo usado para conceituar as atividades que envolvem a tomada de decisões acerca da alocação de recursos (total ou parcial de pessoas, tarefas, insumos etc.), de forma que sejam utilizados o mais eficientemente possível, dentro da persecução dos objetivos da empresa (que vale lembrar, nem sempre é o lucro). Para entender bem, precisamos saber o que é uma organização. Organização é o conjunto de pessoas realizando determinadas tarefas visando atingir um objetivo comum por meio da eficaz aplicação dos recursos disponíveis. Como explica Chiavenato3, o objetivo pode ser o lucro ou então o atendimento de determinadas necessidades da sociedade sem a preocupação com o lucro. Mas as empresas sempre existem para produzir algo. A tomada de decisões segue a linha de existência das organizações: gerar lucro, ou, no caso das não lucrativas, maior eficiência em sua atividade. Por isso a função produção (ou função de operações nas empresas de serviços) existe em qualquer organização, e representa a figura do gestor de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Essa atividade é administrada pelo “gerente de produção”, embora, diversas vezes, não seja conhecido por esse nome. Nas empresas sempre existe a figura daquele que tem uma visão holística da organização, decidindo sobre como melhor alocar o conjunto de pessoas e otimizar a utilização dos recursos disponíveis para determinadas tarefas. Na loja de roupas, é o gerente de vendas; Na distribuidora, é o gerente de transportes; No supermercado, é o gerente de loja; No escritório, é o gerente administrativo e por aí vai. Também, independentemente do tamanho das empresas, a função produção está presente. Todavia, em empresas de grande porte ela é mais perceptível. Isso porque essas têm recursos para destinar profissionais 21 específicos para desempenhar essa função, o que não ocorre nas empresas de pequeno e médio porte. Há também um outro aspecto a ser ressaltado. Essa é uma função que está se desenvolvendo no mercado. As organizações vêm entendendo que, aplicando os princípios da administração da produção, podem agregar valor à sua atividade, diminuindo custos e aumentando a receita, além de possibilitar que bens e serviços possam ser produzidos de forma mais eficiente. Inclusive, atualmente, a maioria das organizações é um misto de função operação e função produção,pois oferecem, concomitantemente, produtos e serviços. O exemplo clássico é o restaurante. O produto é a comida e o serviço é o atendimento. Além disso, as organizações que fabricam bens, quase em sua totalidade, oferecem serviços, tais como manutenção, assistência técnica, atualizações etc. Nesse contexto, produtos podem ser materiais, serviços ou mesmo um conjunto formado por materiais e serviços. 6. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Quando analisamos o processo evolutivo pelo qual passaram as organizações, percebe-se que ocorreu um processo de evolução na forma de organização das empresas e na teoria da administração. A prática administrativa não é nenhuma novidade, documentos tanto da China como da Grécia antigas revelam uma preocupação com a coordenação e direção habilidosa de empreendimentos públicos. Os venezianos, no período medieval, padronizaram a produção de navios, por meio de uma linha de montagem, armazéns e estoques (MAXIMIANO, 2004). Mas é importante observar que a forma como os povos da antiguidade produziam produtos era diferente dos métodos de produção atuais. A 22 administração da produção evoluiu com influência das circunstâncias de cada momento histórico. Chiavenato (2005) identifica e apresenta as principais fases desse processo de evolução: 23 A figura abaixo ilustra que a administração da produção é resultado do arranjo das teorias do passado e de novas formas de gerir sistemas produtivos. 7. FATORES QUE AFETAM A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES A trajetória histórica pela qual passou a Administração da Produção e Operações foi, ao longo do tempo, tornando o processo de gestão dessa área 24 cada vez mais complexo. Para Gaither e Frazier (2005), alguns dos fatores que afetam diretamente a Administração da Produção e Operações são: Atender à demanda do mercado com rapidez, baixo custo e qualidade faz parte dos objetivos de toda cadeia de suprimentos e resume a natureza do serviço ao cliente (BOWERSOX, 2007). Um melhor nível de serviço é uma arma concorrencial, por outro lado um serviço em nível deficiente pode comprometer a posição de uma empresa no mercado. 25 26 8. OS 4 V´S DA PRODUÇÃO As operações produtivas, embora possam parecer similares entre si na forma de transformar seus inputs em outputs (bens e serviços), apresentam diferenças em quatro aspectos importantes. Esses aspectos dizem respeito ao volume, à variedade, à variação da demanda e à visibilidade, que chamamos de 4 V’s da produção, ou dimensões da produção. Denominamos de efeito volume-variedade a relação inversamente proporcional que existe entre essas duas dimensões. Operações que processam altos volumes, naturalmente, tendem a processar uma variedade menor. O inverso também é válido. Cabe a empresa identificar quem é seu público-alvo e que tipo de estratégia ela deve adotar. Por exemplo, uma estratégia de diferenciação estaria mais associada a uma capacidade de oferecer um portfólio com mais variedade ao passo que uma estratégia baseada em custo tenderia a se relacionar com a capacidade de processar grandes volumes para manter os custos unitários menores. 27 9. MODELO DE TRANSFORMAÇÃO Mesmo havendo diferença entre bens e serviços, ambos são compostos por processos produtivos. É certo que os sistemas produtivos variam em virtude da natureza de cada operação, e isso impacta em diferentes atividades da produção e em diferentes Modelos de Transformação. Qualquer atividade produtiva tem três partes básicas: Entradas (inputs), processos e saídas (outputs). 28 Em outras palavras, o sistema produtivo do tipo input-transformação- output utiliza os recursos (entradas), processa-os e os transforma em produtos (saídas). Os inputs, também conhecidos como insumos, são os primeiros itens que entram no processo de transformação. “A entrada de um sistema é tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior”. Os recursos de entrada podem ser tangíveis, tais como pessoas, materiais e equipamentos, ou intangíveis, como a informação ou o tempo (CHIAVENATO, 2011, p. 418). Os processos representam a essência dos sistemas de operações e são empregados para transformar os inputs em outputs, que podem ser bens ou serviços. É nessa parte que a organização converte a matéria-prima aplicando seus conhecimentos e ferramentas. Quando se fala em serviços, não há exatamente um processo de transformação. Em verdade, o serviço é criado. Quanto aos outputs, são o resultado do processo de transformação. É o “produto final” que, não necessariamente, precisa ser um produto acabado. Podem ser peças, componentes ou mesmo o produto já finalizado, como TV, computador etc. 10. PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO Os processos que têm produtos como resultado são conhecidos como processos de conversão, pois transformam a matéria-prima. Já os processos que têm como resultado um serviço, são chamados de processos de transferência, pois há aplicação de tecnologia, de habilidades etc O escopo do processo de transformação está intrinsecamente ligado com a natureza de suas operações. 29 Operações diferentes requerem recursos de transformação diferentes. Os recursos (entradas) são divididos em dois tipos: os recursos a serem transformados e os de transformação. Recursos de Transformação Vamos pegar o exemplo de um banco e de um frigorífico. De fora, ambos são bem parecidos. Estão em prédios e pessoas entram e saem. Só que, no caso do banco, a natureza dos funcionários é diferente das necessidades do frigorífico, pois, no banco, presta-se serviços “intelectuais”, sendo necessário pessoas com maior capacidade técnica para executar as tarefas. De outro lado, para o frigorífico, as instalações são mais importantes do que para o banco. Isso, porque o valor investido para montagem da fábrica é muito maior do que a da instalação de agências bancárias. Ademais, no frigorífico preocupa-se muito mais com o tamanho das instalações, a sua localização para receber e distribuir seus produtos etc. Eu quero que você anote aí os dois tipos de recursos de transformação: Recursos a serem transformados Os recursos a serem transformados são os materiais, as informações e os consumidores. Materiais – Quando falamos em processamento de materiais logo vem à cabeça a ideia de transformação de suas características físicas. Isso ocorre nas operações com manufatura. Porém, uma transportadora também processa materiais. Ao transportar as entregas de um local para o outro, processou o material por meio da mudança de sua localidade ou as lojas de varejo que mudam a posse da coisa. Outro exemplo são as operações de processamento de materiais que estocam e que acomodam os materiais. 30 Informações – quando se processa informações, modifica-se suas propriedades informativas. O exemplo clássico são os contadores. Pegam informações, analisam-nas e as apresentam transformadas em informações claras e tempestivas. A informação também pode ser estocada. É o caso das bibliotecas e arquivos. A informação também pode ser transportada. É o que fazem as empresas de comunicação. Consumidores - Os consumidores também podem ser processados. Dá uma olhada nos principais aspectos: Dessa forma, nosso “modelo de transformação” fica da seguinte maneira: Os dois tipos principais de outputs gerados por um processo de transformação são os bens e serviços, ou ainda um composto dos dois. A tabela abaixp apresenta as principais diferenças entre os bens e serviços: 31 Você deve perceber ao seu redor que muitas empresas produzem apenas bens, enquanto outras, apenas serviços. Mas existe uma parcela grande de empresas que produz um composto dos dois, ou seja, bens e serviços em conjunto. Por exemplo: quando umaempresa produz um bem e também oferece assistência técnica ou treinamento para o uso do produto. Observe pela figura abaixo as operações produtivas e os seus outputs gerados. Veja que na maioria delas a produção é uma combinação de bens e serviços. 11. DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS COMO OUTPUTS Atualmente, a maioria das operações produz tanto produtos quanto serviços. Um outro ponto que é fundamental estudarmos são as características 32 dos bens físicos e serviços. Na visão de SLACK et al, cada um tem peculiaridades próprias: TANGIBILIDADE - Ser tangível é algo corpóreo, concreto, que pode ser tocado. Os bens físicos são tangíveis, porque geralmente eles podem ser tocados. Por outro lado, os serviços são abstratos e intangíveis, mas nem sempre. Como são processos, os resultados podem ser percebidos direta ou indiretamente, deixando impressões no consumidor. ESTOCABILIDADE – Como os bens são tangíveis, podem ser estocados. Já os serviços geralmente não são estocáveis, por isso têm como característica a perecibilidade. TRANSPORTABILIDADE – Em razão de sua tangibilidade, os bens físicos podem ser transportados. Em contraste, apesar dos meios de produzir serviços possam ser transportados, os serviços em si não o são. SIMULTANEIDADE – Também conhecido como inseparabilidade, os bens físicos são produzidos antes de o consumidor adquirir. São fabricados, estocados, mais tarde vendidos e, por fim, consumidos. Os serviços, por sua vez, são produzidos simultaneamente com o seu consumo. Se um empregado presta serviços, ele é parte do serviço. Quando ele, eventualmente, comete um erro, o cliente já recebe o serviço defeituoso por conta da simultaneidade. CONTATO COM O CLIENTE – Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente e pressupõem uma relação de contato direta entre empresa/consumidor. Não é o caso das operações de bens físicos que, em geral, tem baixíssimo nível de contato com os clientes QUALIDADE – Sob a perspectiva do cliente, a percepção da qualidade dos serviços é maior do que as dos produtos físicos. Um exemplo é a aquisição de uma casa. Se você a compra pronta, preocupa-se apenas com o conjunto da obra. Já se você a constrói, preocupa-se com o tipo do tijolo, a marca dos canos, tipo de fio elétrico, enfim, com a qualidade dos materiais empregados. Como a Engenharia de Produção é integrada com outras ciências, há mais algumas diferenças: 33 Acerca desse assunto, as questões de prova tendem a perguntar sobre as características exclusivas dos bens e serviços resultantes de um processo de transformação: 12. PRODUTIVIDADE A produtividade pode ser compreendida como a relação entre o valor do produto (bem ou serviço) e o custo dos insumos para produzi-lo (MARTINS; LAUGENI, 2005). Quanto mais produtiva é uma empresa maior é valor que ela consegue gerar dado um determinado conjunto de insumos que ela utiliza. O mesmo vale para um processo ou uma etapa do processo produtivo: quanto 34 maior é o valor que um processo gera com o nível de insumos que utiliza, mais eficiente este processo é. Portanto, a produtividade se apoia essencialmente da relação entre os outputs gerados (numerador) e os inputs utilizados (denominador). Para Martins e Laugeni (2005), vários são os fatores que exercem impacto sobre a produtividade de uma empresa, como por exemplo: 35 Em especial, é de interesse a seguinte classificação das medidas de produtividade (MOREIRA, 2014): Índices parciais: é a relação entre o produzido e o consumo de um dos insumos utilizados. Por exemplo, a produtividade da mão de obra é um indicador de produtividade parcial. Índices globais: levam em conta dois ou mais insumos como inputs e podem ser divididos em: Produtividade total dos fatores (PTF), quando os insumos considerados englobam a mão de obra e o capital. Produtividade Múltipla dos Fatores (PMF), quando outros insumos (matérias-primas, energia etc.), além da mão de obra e do capital são considerados. 36 37 13. CONSIDERAÇÕES FINAIS Na medida em que as empresas, produtos e consumidores tornam-se cada vez mais alvos móveis, é de suma importância que os responsáveis pelo management tenham efetiva capacitação (skill) gerencial, para um movimento mais fluido dos negócios, não só no sentido de acompanhar tendências, mas também de atuar como vetor de criação de novos desafios, principalmente tendo a concorrência como alvo. O primeiro passo para isso, consiste no entendimento dessa dinâmica, os pressupostos e variáveis envolvidas, bem como das leis de formação do comportamento das organizações Empresas com resultado econômico mais significativo, considerando o critério de faturamento por funcionário, trabalham fortemente a ge:;tão sistêmica do sistema de operações, o que parece configurar uma virtual tendência a ser seguida pelas outras. 38 REFERÊNCIAS AUGUSTO; Flávio.NGestão de operações: 5 fatores para um desempenho otimizado. 07/12/2016. Acessado em: 06 de agosto de 2020. Disponível em:<https://meusucesso.com/artigos/gestao/gestao-de-operacoes-5- fatores-para-um-desempenho-otimizado-1456/#:~:text=Se%20a%20gest%C3 %A3o%20de%20opera%C3%A7%C3%B5es,sendo%20tomadas%20de%20for ma%20eficiente. >. GRAEML; Alexandre Reis. PEINADO; Jurandir. A prática da gestão de operações nas organizações. Acessado em: 06 de agosto de 2020. 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