Exercício de Fixação - Tema 5

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Reflexos da análise e descrição 
de cargos para a organização
Viviane De Tomasi
Introdução
O processo de gestão de cargos e salários precisa ser planejado e, assim, a análise e a descrição de cargos devem
acompanhar as mudanças atuais por meio de um processo dinâmico das definições de um cargo e a utilização de
métodos e instrumentos que facilitem o mapeamento pela área de gestão de pessoas. Quais as influências e
reflexos na análise e descritivo de cargo para a organização? Como definir competências que agregam ao negócio
da empresa? Como mapear as competências para um descritivo de cargos? Esses são alguns assuntos que vamos
abordar no tema!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender a importância da descrição e análise de cargos para a estruturação do processo de gestão 
estratégica.
Influência da análise e descrição na organização
Ao entendermos qual o objetivo da análise e da descrição de um cargo é possível definir seus reflexos para uma
organização e identificar as formas mais modernas de atuação na área de ARH com os planos de cargos e salários.
Os objetivos de uma descrição e análise de cargos, segundo Knapik (2012, p. 229), envolvem principalmente:
• treinamento e desenvolvimento de pessoal – auxilia no levantamento de necessidades de 
treinamentos na organização, nos programas de integração de novos colaboradores e de capacitação de 
pessoas novas ou transferidas de outras áreas;
• recrutamento e seleção – fornece informações com relação ao perfil profissional exigido ao candidato, 
dando um rumo para o processo de seleção;
• – fornece dados para definição de faixas salariais e estabelece base para definição de salários
requisitos para promoções e aumentos de salários;
• avaliação de desempenho – auxilia na definição dos indicadores de desempenho, metas e resultados a 
serem alcançados dentro de cada área;
• higiene e segurança do trabalho – sinaliza as condições de trabalho e periculosidade para realização 
de programas de prevenção.
Leme (2012, p. 16) reforça que além desses objetivos a análise e o descritivo pode, ainda:
• organizar as atividades do setor – definir as atribuições de cada indivíduo com clareza para evitar 
sobreposições de tarefas e falta de definição de quem cobrar;
• definir os níveis de autoridade e responsabilidades – delimitar até que ponto vai a responsabilidade 
e as alçadas do ocupante do cargo;
• ser útil na área de medicina do trabalho – por meio do PCMSO (Programa de Controle Médico de 
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• ser útil na área de medicina do trabalho – por meio do PCMSO (Programa de Controle Médico de 
Saúde Ocupacional - NR7), e a emissão do PPP (PERFIL PROFISSIOGRÁFICO PREVIDENCIÁRIO) – 
documentos de controles de doenças ocupacionais e o documento utilizado na aposentadoria.
Figura 1 - Doenças ocupacionais e os descritivos de cargos
Fonte: otnaydur, Shutterstock, 2019.
O programa avalia questões individuais e coletivas quanto ao ambiente de trabalho e tem caráter de prevenção,
rastreamento e diagnóstico precoce dos possíveis danos à saúde relacionadas ao trabalho e as conhecidas
doenças ocupacionais.
Ao definir que a empresa vai atuar com gestão por competências, ela realiza as descrições de todas as funções
mapeando as competências, principalmente as técnicas. Na análise e descrição de cargos por competências é
feita uma análise das competências necessárias para os objetivos do planejamento estratégico da organização.
O mapeamento das competências é a forma de identificar as competências que vão ao encontro da missão, da
visão, dos valores e das estratégias da empresa, sendo as competências dos cargos e as entregas realizadas,
intensidade e seus indicadores que devem constar no descritivo de cargo (KNAPILK, 2012).
Assim, a adoção de um modelo de gestão por competências visa à gestão estratégica na empresa, facilitando o
gerenciamento dos negócios. Knapik (2012, p. 164) destaca que “[...] é importante que a área de gestão de
pessoas tenha clareza sobre sua visão empresarial e sobre os resultados que pretende alcançar, para que defina
as competências que a regam valor aos negócios.”
A gestão por competências teve seus primeiros passos voltados a cada competência elaborando uma escala para
definir o grau de necessidade da competência para cada cargo avaliando o ocupante com essa escala. Dessa
forma, também podem ser verificados os critérios de aumento de salários vinculados à competência no máximo
da necessidade e no topo da grade salarial (LEME, 2012).
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As competências podem ser divididas em competências básicas, que são os pré-requisitos para a manutenção e a
realização das atividades, e em , que são as que fazem o diferencial da empresa.core competencies
Figura 2 - Competências e a realização das atividades
Fonte: marekuliasz, Shutterstock, 2019.
Segundo Knapik (2012, p. 168), as consistem na capacidade de interagir e transformarcore competencies
recursos em produtos e serviços, garantindo uma vantagem competitiva, além de serem consideradas recursos
intangíveis e obedecerem a três critérios:
• oferecem reais benefícios aos consumidores;
• são difíceis de serem imitadas;
• oferecem acesso aos diferentes mercados.
Ao definir as competências dos cargos, são esses três critérios que devemos considerar, pois de nada adianta ter
um plano de cargos e salários e não pensar efetivamente na gestão estratégica dos cargos.
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre a gestão por competências, sugere-se a leitura do livro “Gestão por
competências: ferramentas para avaliar e mapear perfis” (GRAMIGNA, 2017). No capítulo 2 –
Competência universais – você vai conhecer 10 competências universais com as quais, de
forma detalhada, é possível avaliar competências e identificar os potenciais da organização.
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Leme (2012) define que existem dois grupos de competências as técnicas e as comportamentais. As 
 são todos os conhecimentos específicos ou ferramentas que o colaborador precisacompetências técnicas
conhecer e dominar para realizar as atribuições inerentes a sua função, como conhecimento de legislação, 
, metodologias, idioma etc.softwares
As são as atitudes de um profissional que impactam nos seus resultados ecompetências comportamentais
desempenho. Elas constituem o diferencial competitivo de cada profissional.
EXEMPLO
Quando falamos em gestão por competências podemos citar as , que são modelos destartups
negócios é que geram valor. Um dos modelos de negócios do Google é cobrar por cada clique
nos anúncios mostrados nos resultados de busca, o que ocorre também pelo Buscapé.com. São
formas de transformar recursos, como a internet, como capacidade de interagir e trazer
vantagem competitiva.
FIQUE ATENTO
As competências técnicas são atualizadas como requisitos para os cargos por meio do próprio
descritivo. Assim, a exigência de uma nova habilidade, novo curso ou capacitação pode ser
acrescida em uma revisão de cargos pela área de gestão de pessoas.
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Figura 3 - Comportamento – diferencial competitivo
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2019.
As ou se relacionam aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes quecompetências individuais funcionais 
orientam as equipes de trabalho assim ao realizar as atividades de forma eficaz existe como parâmetro o
planejamento estratégico, o norte da empresa (KNAPIK, 2012).
Destaca-se, também, que o fato de uma empresa possuir o CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes) não
garante que o indivíduo terá a capacidade de entregar-se à empresa que deve organizar, na sua gestão de cargos
e salários, uma perspectiva mais adequada para avaliá-lo e orientar seu desenvolvimento estabelecendo as
formas de recompensas.
Assim, a área de gestão de pessoas deve criar condições para obtenção de um certo equilíbrio entre as tarefas e
os requisitos do cargo, um valor de salário adequado e a capacitação profissional baseados no CHA.
Knapik (2012, p. 167) destaca que “[...] a gestão de pessoas deve influenciar o desempenho da empresa,
tornando-se parte integrantedo processo de implementação das estratégias da organização [...],” logo as práticas
de recursos humanos devem estar alinhadas com as competências organizacionais.
O profissional da área de recursos humanos, ao realizar a descrição e a análise de cargos da organização de
forma estratégica, (RESENDE, 2002, p. 104) deve:
• antecipar fatos e problemas atuando de forma planejada e organizada – rever, atualizar ou ajustar os 
planos e políticas de cargos e salários, desenvolver a melhor forma de interação com todas as áreas da 
organização utilizando recursos tecnológicos para sincronizar a empresa com as demandas de mercado;
• estar atento às novas realidades das organizações e às mudanças ambientais, sendo flexível, prático e 
diversificado nas soluções de adversidades;
• dedicar-se a pesquisas e diagnósticos visando às causas de desmotivação por motivos de salários, efeitos 
das decisões empresariais e pressões, ou seja, discernir problemas de natureza realmente salarial de 
outros;
• atuar juntamente com responsáveis pelas relações trabalhistas já que as remunerações estão sempre em 
pauta das reivindicações e reclamações;
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• acompanhar as movimentações de pessoal possibilitando acompanhar a gestão de carreira dos 
indivíduos;
Figura 4 - Gestão estratégica relaciona-se à gestão de carreira
Fonte: 3D_creation, Shutterstock, 2019.
• estudar, pesquisar elaborar e propor novas formas de remuneração variável e indireta, com ousadia e 
criatividade, como bônus, programas de melhorias etc.;
• realizar a manutenção dos planos de cargos e salários e benefícios, mantendo a atualização com o 
negócio e o mercado;
• transformar descrições de cargos em perfis de cargo, para que esse instrumento tenha utilidade para a 
gestão de pessoas e outras áreas.
Assim, na gestão mais moderna por competência para a realização de análise e descritivos de cargos, o
profissional de gestão de pessoas precisa ter o seu papel como idealizador e acompanhar as influências na
organização desses planos.
FIQUE ATENTO
O papel do profissional de gestão de pessoas é de assessorar quem decide, quem negocia e
quem informa sobre as questões de remuneração e cargos nas relações trabalhistas visto que,
muitas vezes, situações abordadas nas reclamatórias partem de um descritivo de cargo e suas
competências elencadas.
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Fechamento
Este tema proporcionou a oportunidade de compreender a relevância da análise e da descrição de cargos, como
essa análise impacta na organização além das formas mais atuais de realizá-la. Vimos também como se organiza
a gestão por competências para uma gestão estratégica voltada ao negócio e o papel do profissional que vai
implantar, acompanhar e manter os programas na organização. As competências técnicas podem sofrer
alterações nos descritivos, conforme o que acontece no meio interno e externo da organização e as competências
comportamentais trazem o diferencial para o profissional.
Referências
GRAMIGNA, M. R. : ferramentas para avaliar e mapear perfis. São Paulo: Alta Books,Gestão por competências
2017.
KNAPIK, J. . Curitiba: Intersaberes, 2012.Gestão de pessoas e talentos
LEME, R.; HUCZOK, R. : cargos e salários ou competências? Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.Remuneração
RESENDE, E. : novos paradigmas conceituais e práticos. São Paulo: Summus, 2002.Cargos, salários e carreira
	Introdução
	Influência da análise e descrição na organização
	Doenças ocupacionais e os descritivos de cargos
	Competências e a realização das atividades
	Comportamento – diferencial competitivo
	Gestão estratégica relaciona-se à gestão de carreira
	Fechamento
	Referências