Gestão da qualidade e processos - Unidade 3

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GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE 
E DE PROCESSOSE DE PROCESSOS
Esp. Carlos Henrique de Blasi
IN IC IAR
1.00
introdução
Introdução
Você já deve ter ouvido dizer que o cliente está mais exigente quanto aos produtos e
serviços. Para serem mais competitivas no mercado, as empresas precisam entender
o percurso de seu produto, de ponta a ponta, para diminuir o gargalo e melhorar a
qualidade desse produto ou serviço, atendendo ao consumidor. Portanto, é
necessário que as empresas busquem pela melhoria da sua produtividade,
investindo em processos mais e�cientes.
Nessa perspectiva, torna-se muito importante tratar dos processos como ativos da
empresa, que precisam passar por melhorias a �m de manter a excelência. Mas
como atuar nos processos da empresa de forma a conseguir os resultados
desejados?
Nesta unidade, serão detalhados os conceitos fundamentais de processos e o uso da
ferramenta SIPOC, para descrever um processo.
Para contribuir para a gestão por processos, serão abordados a modelagem de
processamento Work�ow e como o uso da tecnologia da informação contribui para
uma gestão e�ciente, por meio de modelos como BPMS e SOA.
Ao �nal da unidade, você será capaz de desenvolver o mapeamento e a modelagem
de processos.
Uma forma de gerar valor para os clientes é por meio da otimização da utilização de
recursos e das atividades dos indivíduos. Para tanto, é necessária a identi�cação dos
processos e de seus componentes.
Classi�icação dos Processos
Conforme Harrington (1993), os processos organizacionais são divididos em três
categorias básicas:
processos de negócios – caracterizam a atuação da organização, e os
resultados são, em forma de produtos ou serviços, recebidos por um
cliente externo. São suportados pelos processos organizacionais internos.
Exemplos vendas, distribuição, cobrança;
processos organizacionais ou de integração organizacional - centralizados
na organização, viabilizam o funcionamento coordenado dos variados
subsistemas da organização, em busca do desempenho geral. Exemplos:
planejamento estratégico, compras e recrutamento e seleção;
processos gerenciais - são focalizados nos gerentes e nas suas relações e
incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Exemplos: �xação de metas, Gestão Integrada e destinação de recursos.
Gestão por ProcessosGestão por Processos
Os processos ainda podem ter grau de complexidade diferentes, sendo que uns
podem exigir um maior envolvimento de pessoas em relação a outros. Há, também,
processos mais críticos e processos com mais detalhamento do que outros. É
importante separar as atividades, para que se possa atuar de forma mais e�ciente.
Nesse sentido, Cruz (1998) as divide em:
Principais – são as que têm participação direta na criação do bem ou serviço
que é objeto do processo. Comumente, agrupam-se em logística, produção,
vendas e serviços e são subdivididas em: 
•   atividades críticas: são todas as que têm papel crucial para a integridade
do processo ou do resultado, sendo os predicados que a tornam crítica são:
tempo de início, criticidade da matéria-prima, criticidade do equipamento,
os tempos de produção e de término; 
•   atividades não críticas: são as que, embora imprescindíveis para que o
processo possa alcançar o resultado esperado, não têm os predicados que
as tornaram críticas, podendo ser realizadas conforme parâmetros e
condições mais �exíveis. Costumam ser subdivididas de acordo com as suas
características, como: paralelismo, exclusividade, tempo de início diverso e
tempo de término diverso.
Secundárias – são aquelas que não estão diretamente envolvidas com a
produção do bem ou serviço que a organização oferta. Existem para
permitir que as atividades principais possam ser executadas com o mínimo
de pressão possível, além de providenciarem todas as condições de
operacionalidade necessárias às atividades principais com antecedência. As
atividades secundárias geralmente se subdividem em: infraestrutura,
recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade.
Transversais – é o conjunto de diversas especialidades, executadas em uma
única operação, com a �nalidade de resolver problemas, devendo ser de
caráter temporário ou provisório, pois não agregam valor nenhum e
consomem recursos variáveis.
É importante destacar, também, que há diferenças signi�cativas entre os processos
em serviços e os processos de produção. Os processos de serviços podem ser mais
complexos.
Quadro 3.1 – Comparativo dos processos entre serviços e produção 
Fonte: Silva (2011, p. 6).
A seguir, um exemplo de processos da IBM e da Xerox, conforme Hammer e Champy
(1994):
CARACTERÍSTICAS SERVIÇOS PRODUÇÃO
Proprietário (dono do
processo).
Tende a ser ambíguo,
tem múltiplos donos e
cruza áreas funcionais.
Geralmente bem
de�nida
Fronteiras Geralmente confusas Claramente de�nida
Pontos de controle
Geralmente
inexistentes,
encontramos em áreas
que tem TQM.
Claramente
estabelecida e de�nida
Medições
Geralmente
inexistentes,
encontramos em áreas
que tem TQM.
Fácil de de�nir e de
gerenciar
Ações corretivas
Geralmente reativas. A
revisão organizacional
ou uso de tecnologia é
solução comum.
Realizada durante e
depois do processo
Evolução para Organização por Processos
O processo de evolução das organizações que buscam atender às expectativas dos
consumidores conduziu a novas formas organizacionais. As estruturas
organizacionais na forma funcional e hierarquizada verticalmente, cujo objetivo era o
controle e comando dos colaboradores, deu espaço a formas organizacionais mais
dinâmicas, como a estrutura orientada por processos, com foco nas
responsabilidades dos processos e na entrega de valor para o cliente.
Figura 3.1 – Processos básicos da IBM e da Xerox 
Fonte: Hammer et al. (1994, p. 21).
reflita
Re�ita
Liste, mentalmente, um processo realizado na empresa na qual você
já trabalhou, ou que conheça, e identi�que as relações desse
processo com outros. Observe o quanto são complexas essas
relações.
Ressalta-se que, hoje, convivem muito bem modelos estruturais híbridos, nas
empresas, em cada um dos níveis organizacionais, como os modelos matriciais ou
mesmo formas estruturais diferentes.
Como o foco dos nossos estudos são os processos das organizações,
independentemente de qual seja a estrutura organizacional, destaca-se o papel da
cultura da empresa, que deve estar voltada para a gestão dos processos, evitando
con�ito de interesses internos nas organizações. Esse importante papel de
transformação de cultura nas organizações tem grande contribuição da área de
gestão de pessoas e dos principais líderes.
Essa nova forma de enxergar e gerir as operações com uma abordagem
interfuncional – entre as funções ou departamentos de uma organização – é
identi�cada como gerenciamento de processos de negócios, representada por BPM,
que será foco de nossos estudos mais adiante.
praticar
Vamos Praticar
Figura 3.2 - Evolução para organização estruturada por processos 
Fonte: Paim et al. (2009 apud PAVANI; SCUCUGLIA, 2011 p. 127).
Processo é “uma sequência de atividades organizadas que transformam as entradas dos
fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade”.
CARVALHO, M. M et al. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p.
213.
Sobre os conceitos iniciais de processos, analise as frases a seguir e assinale a alternativa
correta.
I - As atividades não críticas são aquelas secundárias, que não têm relação direta com a
produção do bem ou serviço que a organização oferta.
II - Ao analisarmos o mapeamento do �uxo de valor de um processo, devemos criar valor
apenas ao �nal do processo e não durante.
III - Os processos nos serviços diferem dos processos na área de produção de bens. Os
quesitos, como controle e medição, são mais fáceis de serem encontrados na produção de
bens do que nos serviços.
a) Somente I é verdadeira.
b) Somente II é verdadeira.
c) Somente III é verdadeira.
d) Somente I e II são verdadeiras.e) Somente I e III são verdadeiras.
Após alguns conceitos de�nidos sobre processos, é importante conhecermos
ferramentas que nos ajudem a explicar o funcionamento dos processos.
Hierarquia dos Processos
Para diferenciar e melhor interpretar os elementos de um processo, Harrington
(1993) estabelece uma hierarquia dos processos, conforme �gura a seguir: 
Figura 3.3 – Hierarquia dos processos 
Fonte: Harrington (1993 p.33).
Gestão por ProcessosGestão por Processos
Macroprocesso: geralmente, apresenta um conjunto de processos cuja
operação tem impacto signi�cativo na organização. Está no topo da
organização. Exemplo: a de�nição de novos produtos pela empresa.
Processo: divisões do macroprocesso, com objetivos especí�cos,
organizado seguindo linhas funcionais.
Subprocessos: grupos de atividades da organização que envolvem um ou
mais departamentos, que contribuem para o objetivo do macroprocesso.
Atividades: ocorrem dentro do processo ou subprocesso, geralmente
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento), para
produzir um resultado particular. Constituem a maior parte do �uxograma.
Tarefa: é uma parte especí�ca do trabalho, ou melhor, o menor
microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um
subconjunto de uma atividade. Geralmente está relacionada ao modo como
um item desempenha uma incumbência especí�ca.
Ferramenta de Processos SIPOC
Uma das formas que permite compreender melhor os processos de negócios é o
mapeamento, e uma ferramentas muito utilizada para descrever formalmente esses
processos é o SIPOC.
A ferramenta de processos SIPOC é utilizada para identi�car os elementos básicos de
um processo, podendo visualizá-lo ponta-a-ponta ou criar um diagrama de uma
parte do processo. A grande vantagem é poder visualizar o processo e analisá-lo do
início ao �m, num mesmo diagrama.
O SIPOC é acrônimo, segundo Rocha (2017), de:
Supplier (fornecedor) - responsáveis pelas entradas do processo, como
documentos e informações.
Inputs (entradas) - recursos que serão transformados no processo, como
documentos, materiais, serviços e pedidos.
Process (etapas do processo) - é a análise do processo que será
transformado, por meio de recursos, como métodos, equipamentos e
pessoas.
Output (resultados): é o resultado dos processos.
Customers (clientes): são os que recebem os produtos gerados pelo
processo.
Um diagrama simples SIPOC, cujo processo é a fabricação de pizza, é apresentado a
seguir: 
Quadro 3.2 - Diagrama SIPOC 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Após a confecção do diagrama SIPOC, identi�cam-se os processos críticos a serem
atuados, com foco nas atividades principais. 
praticar
Vamos Praticar
Para identi�car os elementos básicos de um processo, pode ser utilizado o SIPOC (técnica
de identi�cação dos elementos básicos do processo), que tem como vantagem a
consolidação de diversos processos em uma única planilha, permitindo a visualização geral
dos processos que quisermos analisar.
ROCHA, H. M. Mapeamento e controle de processos. Porto Alegre: Sagah, 2017.
Sobre o SIPOC, analise as a�rmativas a seguir:
I. São vantagens da técnica SIPOC a fácil visualização e possibilidade de utilização em
diversas áreas da organização.
II.  A técnica SIPOC, por ser utilizada internamente, não identi�ca elementos relacionados
aos clientes.
SUPPLIER –
Fornecedor
INPUTS –
Entradas
PROCESS –
Etapas do
processo
OUTPUT –
Resultados
CUSTOMERS
- Clientes
Processamento
de atendimento
a pedidos
Fornecedor de
materiais
Pedidos
via redes
sociais
Pedidos
na loja
Fabricar
pizza
Pizzas
Processos de
entrega
Cliente �nal
III. São cinco elementos utilizados na técnica SIPOC: SUPPLIER – fornecedor; INPUTS –
entradas; PROCESS – etapas do processo; OUTPUT – resultados; CUSTOMERS – clientes.
É verdadeiro o que se a�rma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) II e III, apenas.
A complexidade das informações e a necessidade de grande processamento dessas
informações tornou fundamental a utilização de sistemas para gerir os processos.
Não dá mais para geri-los de forma manual. Pavani e Scucuglia (2011 p. 106)
apontam que “a automação dos processos é cada vez mais importante,
principalmente para coordenar grupos geogra�camente dispersos. A automação
reduz tempo e custo”.
Nesse sentido, o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) passou a contar
com o apoio de sistemas importantíssimos na gestão dos processos.
Pavani e Scucuglia (2011) apresentam as seguintes áreas de conhecimento da gestão
por processos: 
Tecnologia da Informação eTecnologia da Informação e
Gestão por ProcessosGestão por Processos
gerenciamento de processos de negócios – refere-se aos conhecimentos
básicos e fundamentais sobre processos;
modelagem de processos – mecanismo utilizado para retratar a situação
atual (AS-IS) e descrever a visão futura dos processos de negócios;
análise de processos – conjunto de tarefas e técnicas usadas para funcionar
como facilitador/interlocutor entre os diversos stakeholders (partes
interessadas) de modo a entender a organização e seu respectivo modus
operandi , possibilitando recomendações que facultem alcançar os
propósitos;
desenho de processos – criação de especi�cações para processos novos ou
modi�cações para processos existentes, por meio de representação grá�ca
(modelagem TO-BE);
gerenciamento de desempenho de processos – criação de parâmetros e
pontos de controle para a manutenção de processos. De�nição de KPI ( key
performance indicators ) indicadores-chaves de performance ;
transformação de processos – realização prática do desenho aprovado,
incluindo as melhorias implementadas;
organização e gerenciamento de processos – estruturas organizacionais
voltadas para os processos;
gerenciamento de processos corporativos – alinhamento macro entre os
processos e as estratégias da empresa;
tecnologias de gerenciamento de processos – sistemas informatizados, que
suportam a gestão BPMS (Business Process Management Systems). Como
exemplo, existem os softwares ERP, o formulário eletrônico, os sistemas BI e
SOA.
Figura 3.4 – Áreas de conhecimento em Gestão por Processo 
Fonte: Guia para... (2009 apud PAVANI; SCUCUGLIA, 2011, p. 104).
Modelagem de Processamento work�ow e Sistemas
Integrados de Gestão
Em meados da década de 1990, enquanto as aplicações desenvolvidas até aquele
momento automatizavam as atividades, o work�ow surgiu, no Brasil, como uma
ferramenta que permitiria não somente a automatização de atividades, mas a
interação entre processos, sistemas e a colaboração entre as pessoas, inclusive de
departamentos distintos (ARAÚJO, 2017).
Em conjunto, sistemas de work�ow foram desenvolvidos para superarem a
automação dos processos e permitirem as interações entres os participantes,
interpretações das de�nições dos processos e o gerenciamento simultâneo de mais
de um work�ow , sistemas com forte utilização de recursos de TI.
O quadro a seguir apresenta a estrutura de um sistema de work�ow : 
Quadro 3.3 - Estrutura do sistema de work�ow 
Fonte: Adaptado de Weske (2007 apud ARAÚJO, 2017).
Com o desenvolvimento tecnológico e a necessidade de suprir as novas demandas
dos novos processos de negócios, surgem os sistemas ERPs (Enterprise Resource
Planning) – Sistemas Integrados de Gestão, que passa a integrar, em uma mesma
base de dados, diversos sistemas atendendo a vários processos de negócios. Com
isso, sistemas de áreas como recursos humanos, marketing, jurídico, administração,
produção, dentre outras, passam a se integrar, proporcionando novas perspectivas
sobre a gestão do negócio. 
ESTRUTURA REPRESENTAÇÃO
Interface grá�ca Interação com o usuário
Componentes de work�ow
Armazena a ordem lógica das
funções
Aplicação De�nição da lógica de execução
Base de dados
Armazena e mantém a integridade
dos dados
Modelos de Processamento BPMS e SOA
Os sistemas de apoio a processos são softwares utilizados para desenhar
�uxogramas, processos, documentar, interagir e compartilhar informações. Muitospodem, inclusive, criar os cenários e simular os processos. Tal simulação permite
identi�car pontos de melhoria e maximizar o processo. Exemplos: Corporate
Modeler, SmartDraw, Igrafx Process 2000, ProcessModel e WorkDreaw.
A categoria de software de gerenciamento que tem como objetivo atender o ciclo
completo da Gestão de Processos é chamado BPMS.
Na �gura a seguir, que apresenta o Ciclo de BPM, é possível veri�car não somente as
atividades essenciais, mas a necessidade de todos os envolvidos no processo
estarem bem informados e retroalimentados sobre os processos. 
Figura 3.5 - Base de dados ERP 
Fonte: Araújo (2017, p.105).
Posteriormente, é necessário fazer a interação dos processos com a informação.
A �gura seguinte demonstra essa interação: 
Para um melhor entendimento, explicaremos os elementos indicados na �gura,
conforme destaca Cruz (2012):
hardware – parte física da computação, que inclui computadores, modems,
impressoras e periféricos;
infraestrutura - cabeamento, �os, antenas de transmissão. É a estrutura da
tecnologia da informação;
Figura 3.6 – Ciclo de BPM 
Fonte: Valle e Oliveira (2012, p. 110).
Figura 3.7 – Processos do negócio e seu envolvimento com a tecnologia da
informação 
Fonte: Cruz (2012, p. 214).
sistemas de relacionamento com o cliente – O CRM (Customer Relationship
Management Systems) são sistemas que ajudam a otimizar os resultados e
a promover melhorias nas vendas por meio de informações geridas nas
pesquisas e relacionamentos com os clientes;
sistemas de planejamento, gestão, recursos e controle de recursos da
organização – mais conhecidos como ERP (Planejamento de Recursos
Empresariais). Segundo Meirelles (2016, p. 83), “trata-se de um sistema de
computador ( software ) composto de vários módulos que se integram com
o objetivo de tratar os dados transformando-os em informações
decorrentes”;
sistemas especialistas para integração de dados e informações (sistemas
como BI e Data Warehouse) – combinam muitos dados e informações em
análises de negócios. Utilizados pela gestão da empresa, para decisões
sobre os negócios;
sistemas especialistas para gerenciamento de conteúdo e para gerência de
conhecimento – reúnem, de forma organizada, tanto o gerenciamento de
documentos como o aprendizado e conhecimento desenvolvido na
empresa;
sistemas de apoio a processos – os sistemas de apoio aos processos são o
foco de nossos estudos, por isso, abordaremos de maneira especial.
Segundo Cruz (2012), BPMS é o
[...] conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da
informação cujo objetivo é o de possibilitar a implantação do modus
operandi Business Process Management, integrando em tempo real
clientes, fornecedores, parceiros, in�uenciadores, empregados e todo e
qualquer elemento que com eles possam,queiram ou tenham que
interagir por meio da automatização dos processos de negócio (CRUZ
2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012. p. 149).
Valle e Oliveira (2012) ainda destacam:
São diversas as tecnologias integradas ao BPMS, como as ferramentas para
modelagem de organização, modelagem de processos, estatísticas,
ferramentas para gerenciamento de ambiente work�ow, ferramentas de
outros softwares, como SOA e EAI, e aplicações e software, como BI, ERP,
CRM.
É utilizado para qualquer tipo de processo, com raríssimas exceções.
Serve para documentação, desenho, redesenho, modelagem dos processos
de negócios, simulação da operação dos processos por meio de cenários e
automatização de qualquer processo.
Para facilitar a integração entre os sistemas da web e das organizações, surgiu, em
TI, um conceito de arquitetura orientada a serviços: o Service Oriented Architecture
(SOA).
Note que SOA não é um software nem uma tecnologia e, sim, um conceito. A ABPMP
Brasil (Association of Business Process Management Professionals Brazil), entidade
internacional atuante e muito respeitada no ambiente BPM, de�ne SOA como “uma
abordagem de arquitetura corporativa para vincular recursos sob demanda,
permitindo a criação de serviços de negócio interoperáveis que podem ser
reutilizados e compartilhados entre aplicativos” (GUIA PARA..., 2013, p. 386).
Segundo Valle e Oliveira (2012), a adoção do SOA proporciona muitos benefícios,
como a identi�cação da interação entre usuários, negócios e dados, e a criação da
arquitetura SOA em camadas, que possibilitam a integração de múltiplos sistemas.
Na sequência, analisaremos esse conceito de arquitetura em camadas e sua relação
com os outros softwares , por meio da �gura a seguir: 
Com relação ao BPMS, Valle e Oliveira (2012) acrescentam:
Todos os especialistas em BPMS falam dele como um conjunto de
tecnologias cuja �nalidade é de facilitar a construção de sistemas que
integrem completamente o ambiente de negócio de qualquer
Figura 3.8 - Arquitetura SOA 
Fonte: Adaptada de Rosen (2006 apud ARAÚJO, 2017, p. 110).
organização. Talvez seja por isso que a arquitetura (framework) do BPMS
foi construída com tecnologias emprestadas de outros ambientes, pois
salvo as linguagens nenhuma foi inventada especi�camente para o BPMS
(VALLE; OLIVEIRA, 2012, p. 150). 
praticar
Vamos Praticar
Todos os especialistas em BPMS falam dele como um conjunto de tecnologias cuja
�nalidade é facilitar a construção de sistemas que integrem completamente o ambiente de
negócio de qualquer organização. Talvez seja por isso que a arquitetura (framework) do
BPMS foi construída com tecnologias emprestadas de outros ambientes, pois salvo as
linguagens nenhuma foi inventada especi�camente para o BPMS.
VALLE, R et al. Análise e modelagem de processos de negócios: Foco na notação BPMN. São
Paulo: Atlas, 2012.
Sobre o BPMS analise as a�rmativas e assinale a alternativa correta:
I - O modelo conceitual do BPMS é baseado na junção e orquestração de partes de
softwares já existentes, e não na construção de novos softwares.
II - Não há integração do banco de dados com as ferramentas de modelagem, cuja
representação dos processos é feita por meio de símbolos.
III - Faz parte dos sistemas de apoio a processos o software CRM, que proporciona melhores
resultados à empresa por meio de pesquisas e dados oriundos do relacionamento com o
cliente.
a) Somente a a�rmativa I é verdadeira.
b) Somente as a�rmativas I e III são verdadeiras.
c) Somente as a�rmativas I e II são verdadeiras.
d) Todas as frases, I, II e III, estão corretas.
e) Todas as a�rmativas são falsas.
A modelagem e a análise de processos fazem parte das áreas de conhecimento da
Gestão de Processos. Para que se possa ter sucesso na modelagem e na análise dos
processos, é necessário o uso de metodologias e de técnicas, como as que serão
apresentadas a seguir.
Modelagem de Processos
Conforme Valle e Oliveira (2012, p. 39), a modelagem de processos “visa criar um
modelo de processos por meio da construção de diagramas operacionais sobre seu
comportamento”.
Para Hunt (1996), o mapeamento ou modelagem do processo consiste em mapear o
estágio atual da organização (AS-IS), identi�car o problema, modelar como deverá
ser (TO-BE) e apresentar o mapa de como o problema ou o novo processo serão
resolvidos.
Apesar de ter de ser de fácil entendimento, são inúmeros os elementos a serem
apresentados num modelo de processos:
[...] a funcionalidade e o comportamento da empresa em termos de
processos, atividades, operações básicas e eventos que os iniciam; os
processos, �uxo e pontos de decisão que têm que ser tomadas; os
produtos, suas lógicas e ciclos de vida; os componentes físicos ou
recursos, como máquinas, ferramentas, dispositivos de armazenagem e
Mapeamento e ModelagemMapeamento e Modelagem
de Processosde Processos
movimentação, podendo apresentar seus layouts, capacidades etc.; as
aplicações, softwares, em termos de suas capacidades funcionais; os
dados e informações, seus �uxos na forma de ordens e documentos e
dados discretos, arquivos de dados ou base de dados complexas;
conhecimento e know-how da empresa, regras especí�cas de decisão,
políticas de gerenciamento interno,regulamentação etc.; indivíduos,
especialmente suas quali�cações, habilidades, regras, papéis e
disponibilidades;•       responsabilidade e distribuição de autoridade
sobre cada um dos elementos aqui descritos, ou seja, sobre as pessoas,
materiais, funções etc.; eventos excepcionais e políticas de reação a eles;
e tempo, porque a empresa é um sistema dinâmico (ROZENFELD et al.,
2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012 p. 42).
Pozza (2008 apud VALLE; OLIVEIRA 2012) destaca que os erros mais comuns na
modelagem são os de mapear todos os detalhes e esquecer-se do objetivo �nal, sem
determinar como serão medidos, e usar �uxogramas e modelagens de outras
empresas.
Pozza (2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012) destaca, ainda, que os princípios que
geram bons resultados são: determinar quais valores criar para os clientes do
processo; mapear as ferramentas, competências e informações e determinar as
métricas de medição, juntamente com o processo, e engajar o pessoal.
Serão apresentados, a seguir, dois tipos de notação mais comumente utilizados para
modelagem de processos, tanto para as modelagens AS-IS como para TO-BE.
O Business Process Modeling Notation (BPMN) é uma técnica de modelagem
desenvolvida baseada na necessidade que possuem diversas empresas de criar uma
linguagem única e padronizada. Possui um único modelo de diagrama, o DPN
(Diagrama de Processos de Negócios), su�ciente para o desenho dos mais diversos
tipos de modelagem.
Os símbolos mais usados na notação BPMN podem ser veri�cados a seguir:
O Uni�ed Modeling Language (UML) é uma linguagem de representação grá�ca
especi�cada e controlada pelo Object Management Group (OMG, 2005 apud VALLE;
OLIVEIRA, 2012). Uma de suas características é possuir uma estrutura própria. É
usado independentemente da metodologia de modelagem de processos utilizada,
sendo tão somente uma notação padrão. A seguir, podemos visualizar a estrutura
hierárquica da UML:
Figura 3.9 – Processo simples BPM 
Fonte: Guia para… (2009 apud PAVANI; SCUCUGLIA, 2011 p. 50).
Figura 3.10 - Descrição dos tipos de eventos na notação BPMN 
Fonte: Araújo (2017, p. 33).
Considerando que a modelagem precisa ser de fácil leitura e entendimento para os
stakeholders , são cruciais, para o sucesso da modelagem, a utilização de métodos,
técnicas e ferramentas adequadas.
Para o levantamento do estágio atual da empresa, por meio da Modelagem (AS-IN),
serão apresentadas quatro técnicas: brainstorming , �uxograma, entrevista e mapa
de processos.
Brainstorming (tempestade de ideias). Consiste em reunir as pessoas que
estão diretamente ligadas ao processo, para que possam se posicionar e
dar ideias, comprometendo-se com as soluções. Apesar de ser usada em
qualquer momento, é mais adequada em situações que necessitam de
soluções imediatas.
Fluxograma: diagrama de fácil entendimento. Facilita a elaboração das
atividades e tarefas.
[...] é uma representação grá�ca que permite a fácil visualização dos
passos de um processo. Apresenta a sequência lógica e de
encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão
integrada do �uxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o
que permite a realização de análise crítica para detecção de falhas e de
oportunidades de melhorias. Utiliza símbolos padronizados que facilitam
a representação dos processos (MARSHALL JUNIOR et al, 2005, p. 97,98).
Entrevista: segundo Ballestero e Alvarez (1997, p.174), a entrevista é
de�nida como um “processo de comunicação fundamental entre as
Figura 3.11 – Estrutura hierárquica da técnica UML 
Fonte: Adaptada de Ryan (2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012, p. 55).
pessoas que se caracteriza pela relação direta, face a face, que se
estabelece entre o pro�ssional (mapeador) e o usuário”. Os autores
destacam a necessidade de a entrevista ser feita com os executores das
tarefas.
Mapa de processos: segundo Barnes (1992 apud PINHO et al., 2007, p. 3), o
mapa de processos “é uma técnica para se registrar um processo de
maneira compacta, através de alguns símbolos padronizados como
operações, transportes, esperas e estoques”. Para a construção do mapa de
processos, segundo Corrêa et al. (2005), são necessários os seguintes
passos: 
1. identi�cação dos produtos e serviços e seus respectivos processos. Os
pontos de início e de �m dos processos são identi�cados nessa etapa; 
2. reunião de dados e preparação; 
3. transformação dos dados em representação visual: gargalos,
desperdícios, demoras e duplicação de esforços.
Corrêa e Corrêa (2004) destacam que as informações de todo mapa de processo
devem ter clareza e �delidade.
Sobre o levantamento de dados, Harrington (1993) destaca a necessidade de utilizar
não somente os dados internos, mas os coletados com os clientes. Assim, é
necessário: entender as necessidades dos clientes; analisar a importância dos
processos que geram impacto no cliente; identi�car o grau de aperfeiçoamento que
possa ser feito em cada processo e selecionar o processo crítico, aquele que tem a
maior importância e oportunidade de aperfeiçoamento.
A matriz para escolher a prioridade de processos a aperfeiçoar é reproduzida a
seguir:
Um fator importante no mapeamento do processo é a construção da equipe que
conduzirá o processo de modelagem. A equipe será responsável por todas as etapas
desse projeto, desde o levantamento do estágio atual à apresentação do novo
processo. O grupo deve eleger o líder, que será responsável pelo gerenciamento
desse processo. Caberá, ao líder, formar uma equipe bem informada e treinada,
documentar todas as ações realizadas e fazer o elo com o comitê diretor da
organização (ALMEIDA, 1993).
Análise de Processos
O papel da análise de processos é avaliar os gargalos, os gaps, as interações internas
e externas, os pontos vulneráveis do processo, os resultados-alvo e variações
apresentadas pelos indicadores.
Para a análise dos processos, será utilizado um roteiro apresentado por Valle e
Oliveira (2012), baseado na metodologia proposta por Bitzer e Kamel (1997 apud
VALLE; OLIVEIRA, 2012).
Fase I – preparação para a análise dos processos. 
Consistem em identi�car a necessidade de melhoria; obter o patrocínio da
alta administração que dará apoio e poderes de decisão; formar a equipe
que conduzirá o processo; escolher as ferramentas com as quais
trabalhará, nivelar todos acerca dos trabalhos desse projeto e implementar
o programa gerencial de mudanças.
Fase II – seleção do processo a ser otimizado. 
Selecionar o processo a ser analisado (priorizá-lo, conforme a importância e
Figura 3.12 – Matriz para estabelecer a prioridade dos processos 
Fonte: Harrington (1993, p. 48).
oportunidade) e de�nir as medidas de desempenho.
Fase III – identi�cação das melhorias a serem implementadas. 
Identi�car os requisitos dos clientes, determinar o nível de melhoria a ser
atingido, avaliar o desempenho, comparando com outras organizações (
benchmarking ), implementar, no escopo do processo, as melhorias
identi�cadas e simular as novas propostas de melhoria.
Fase IV – Implantação do processo otimizado. 
Disponibilizar a estrutura necessária: materiais, pessoas e treinamento,
implantar a nova estrutura e de�nir seu monitoramento.
As análises de processos podem ser feitas, também, por meio de abordagens
diferentes, como a�rmam Pavani e Scucuglia (2012):
abordagem no processo – comparar o real ao desejável, é o diagnóstico de
um desvio;
abordagem sobre o processo – o foco é questionar acerca da melhor
maneira de fazer as coisas, sem ter um parâmetro interno de comparação
de como deva ser feito. Novas práticas e serem testadas;
abordagem fora do processo – o foco é buscar, em outros modelos
especí�cos, o jeito de fazer determinadas atividades. Inspira-se em modelos
consagrados, como as normas de Gestão ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e
PNQ.
O importante, na análise, é ser o mais assertivo possível, pois desencadeará uma
nova modelagem de processos para a empresa.
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re�ita sobre o assunto: https://canaltech.com.br/business-
intelligence/funcionarios-ainda-preferem-planilhas-a-solucoes-de-
analise-de-negocio-145361/ .
https://www.abpmp-br.org/
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Mapear e modelar processos são atividades importantes no contexto do gerenciamento de
processos de negócios, uma vez que aumentam a compreensão acerca das atividades que
são realizadas na organização, permitindo descobrir gargalos e pontos de melhoria, além
de aprimorar a comunicação e a documentação dos processos.
Rocha, H. M. Mapeamento e controle de processos . Porto Alegre: Sagah, 2017.
Em relação ao mapeamento de processos, assinale a a�rmativa correta.
a) Uma das vantagens do mapeamento dos processos é o fato de poder fazer a
medição do sucesso das atividades.
b) Na fase I (primeira fase) da análise dos processos, são identi�cadas as melhorias
a serem implementadas.
c) A equipe que conduz o processo de modelagem tem como função levantar o
estágio atual do processo e repassá-lo, para que outra equipe faça a sugestão do
novo processo.
d) Para de�nir a necessidade de processo a ser aperfeiçoado dentre tantos outros,
os responsáveis devem escolher aquele mais fácil de ser alterado e que não causem
muitas mudanças na organização.
e) Fazem parte das técnicas utilizadas para a modelagem AS-IN (levantamento do
estágio atual da empresa), o brainstorming , o �uxograma, a entrevista e o mapa de
processos.
conclusão
Conclusão
A gestão por processos é de extrema importância, para que as empresas possam
entregar qualidade aos seus clientes.
Nesta unidade, aprendemos que, para garantir um processo e�ciente e qualidade na
entrega de produtos ou serviços aos clientes, é necessário que a gestão seja focada
nos valores que os processos podem agregar. A modelagem de processos BPM é a
notação mais conhecida para facilitar o entendimento dos processos e contribuir
para melhores resultados.
Estudamos os conhecimentos básicos de processos e constatamos a importância da
modelagem dos processos no levantamento dos dados (AS-IS). Ferramentas como
SIPOC e a utilização de sistemas de modelagem, como os sistemas Work�ow e BPMS,
são fundamentais para contribuir para a análise dos processos e dar sequência nos
processos da melhoria.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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