A Meta - Eliyahu M Goldratt, Jeff Cox

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A Meta
A Meta
Ano de publicação: 2015
Autor: Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox
400 páginas
Link para compra: https://amzn.to/2BoiHXb
“A Meta” foi publicada originalmente em 1984, com o título “The Goal:
A Process of Ongoing Improvement”, e segue recebendo reedições até
hoje, dada a atualidade da abordagem.
Ao longo dos anos, tem sido adotada para estudo em muitos cursos da
área de administração, além de ser muito procurada por profissionais
do mercado. A obra contabiliza mais de 2 milhões de exemplares
vendidos, com tradução para quase 30 idiomas.
Escrito em forma de romance, os personagens e as tramas servem
como pano de fundo para a apresentação da Teoria das Restrições
(Theory of Constraints – TOC), uma importante referência em gestão e
programas de melhoria contínua. A propósito, Eliyahu Goldratt é o
principal criador e divulgador da TOC.
Avaliação geral
8
8 Aplicabilidade
9 Inspiração
8 Inovação
8 Impacto no resultado
8 Estrutura
Principais ideias do livro
• Produtividade diz respeito a todo esforço realizado no sentido de
aproximar a empresa de sua meta;
• A meta de uma empresa é, em última análise, ganhar dinheiro;
• Para atingir sua meta, isto é, para ganhar dinheiro, a empresa deve
promover o equilíbrio entre ganhos, inventário e custo operacional;
• Essas três medidas representam também uma nova forma de entender a
contabilidade da empresa;
• Para promover o equilíbrio entre as três medidas essenciais, é preciso
entender e adequar processos;
• Por sua vez, a adequação de processos exige do gestor um exercício de
raciocínio lógico, que começa com o diagnóstico das mudanças
necessárias;
• Um bom ponto de partida para o diagnóstico é a identificação de
gargalos, isto é, de restrições que impedem a empresa de alcançar níveis
satisfatórios de efetividade em seus processos;
• Essa sequência de passos que leva a empresa a se aproximar de sua meta
pode constituir um processo de melhoria contínua..
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Overview: Desmistificando as noções de produtividade
e metas
Em suas páginas iniciais, o livro expõe o seguinte problema: o gerente
responsável por uma das fábricas de uma grande corporação é
cobrado pelos fracos resultados de sua unidade, que está
comprometendo os negócios como um todo.
Pressionado pela necessidade de apresentar resultados positivos em
três meses, o gerente parte em busca de soluções. No encontro casual
com um velho colega de faculdade e agora um físico, inicia-se a trilha
que levará o gerente à solução de seu problema.
Logo após relatar os problemas da fábrica que dirige, o gerente é
questionado sobre suas noções a respeito de produtividade e metas.
Surpreendentemente, deixando de lado definições mais elaboradas, o
físico/consultor apresenta uma forma direta de entender esses
conceitos.
Visão geral do livro
A produtividade, por exemplo, é definida como tudo aquilo que ajuda a empresa a se aproximar de sua meta. Ou
seja, se uma ação aproxima a empresa de sua meta, ela é produtiva; do contrário, não.
A definição de meta é ainda mais direta: a meta de uma empresa é, em última análise, ganhar dinheiro. Simples
assim.
É claro que isso precisará ser depois desdobrado em aumento do lucro líquido, ou do retorno sobre o investimento
ou ainda do fluxo de caixa.
De qualquer forma, esse tipo de entendimento ajuda os gestores a terem uma visão mais clara sobre a realidade
em que se encontram.
Overview: Três medidas de referência para a busca da meta da empresa
Continuando a se surpreender com os conceitos adotados por seu inesperado colega consultor, nosso gerente
protagonista é apresentado a uma nova visão sobre a empresa.
Pensando em como atingir a meta da empresa, podemos identificar o fluxo do dinheiro em três diferentes
medidas:
1. O ganho, que corresponde ao dinheiro efetivamente gerado pelas vendas daquilo que a empresa produz;
2. O inventário, que se refere a todo o investimento que a empresa faz em sua capacidade de produzir; inclui
principalmente matérias-primas, maquinário e instalações;
3. O custo operacional, que compreende os gastos necessários para transformar inventário em ganhos.
Note-se que essa classificação das medidas oferece uma interessante visão a respeito da contabilidade e da própria
constituição interna de uma empresa.
Portanto, este é o objetivo: 
ganhar dinheiro aumentando o 
lucro líquido, aumentando 
simultaneamente o retorno do 
investimento e 
simultaneamente aumentando 
o fluxo de caixa.
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Esse livro é indicado para quem?
Líderes que precisam ou pretendem lidar com gestão de negócios.
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Overview: O equilíbrio entre as medidas
A meta da empresa é alcançada a partir do equilíbrio entre as três medidas.
Um exemplo interessante citado no livro, que expressa bem essa afirmação, é o do emprego de robôs em
determinadas etapas do processo de produção.
Por não ter havido um ajuste nos processos, a simples introdução de robôs não trouxe os ganhos que a empresa
esperava. Por que?
As atividades para as quais os robôs foram designados não representavam gargalos no processo. Como resultado,
os robôs produziam muito, porém isso não acelerava o processo como um todo. Gargalos localizados em outros
pontos tornavam pouco útil a elevada produção dos robôs.
Assim, a introdução dos robôs representou apenas uma elevação do inventário, sem a correspondente geração de
ganhos.
Overview: A importância dos gargalos (ou restrições)
Sem fazer uma citação nominal explícita, os autores apresentam as bases da Teoria das Restrições.
Os processos em uma empresa formam uma sequência de eventos dependentes entre si. Para que um evento
aconteça, é preciso que os eventos anteriores tenham ocorrido com sucesso.
Devido a essa dependência, eventos mais restritivos tendem a ditar o ritmo do processo como um todo,
constituindo gargalos.
Esses gargalos podem ser de diferentes naturezas, como:
• Física: equipamentos ineficientes, materiais de baixa qualidade, espaço físico inadequado, ausência de pessoal
qualificado etc.;
• Política: normalmente ligadas a regulamentos e legislações para a realização de procedimentos;
• Cultural: paradigmas estabelecidos pelo senso comum dentro da empresa (“Sempre foi feito assim, por que
mudar?”);
• Mercadológica: o nível de demanda pode determinar a necessidade de um ajuste dos processos internos de
uma empresa.
Em outras palavras, os processos em uma empresa são como uma corrente e os gargalos são seus elos mais fracos,
que acabam comprometendo a capacidade do todo.
De forma mais geral, o gargalo (ou restrição) representa toda e qualquer forma de limitação que impede a
obtenção de ganhos efetivos para a empresa.
Overview: Ummétodo para alcançar a meta
O exemplo dos robôs ilustra a necessidade de estudar cuidadosamente as mudanças antes de implantá-las.
Para que um gestor se certifique quanto às mudanças necessárias, ele deve ter como ferramenta básica o
raciocínio lógico e, com ele, ser capaz de responder, de forma satisfatória, às seguintes perguntas:
• “O que precisa ser mudado?”
• “Qual é o novo cenário desejado?”
• “De que forma essa mudança será realizada?”
A primeira pergunta pode ser eficientemente respondida a partir da identificação de gargalos nos processos.
As perguntas seguintes devem ser respondidas de modo a conduzir ao aumento da vazão do gargalo, ou mesmo à
quebra da restrição por ele imposta. Isto sempre tendo como referência o equilíbrio entre ganhos, inventário e
despesa operacional.
Voltando ao exemplo dos robôs, um estudo com esse rigor teria mostrado que não havia gargalo nas tarefas para
as quais eles haviam sido requisitados.
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Overview: A repetição do método e a melhoria contínua
O método, que começacom a identificação de um gargalo e termina na conquista de metas, pode tornar-se um
programa de melhoria contínua. Basta que seja executado como uma sequência de ciclos.
Uma vez que a mudança introduzida tenha ampliado ou quebrado limitações, o gargalo que lhe deu origem deixa
de existir. Assim, o próximo passo pode ser a identificação de outro gargalo, reiniciando o ciclo.
Também é possível que cada nova mudança venha a ser a origem de futuros novos gargalos e assim a empresa vai
se ajustando.
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O que outros autores dizem a respeito?
Em o “Gestor Eficaz”, Peter F. Drucker esclarece que executivos podem ser brilhantes, imaginativos e informados,
e ainda assim serem ineficientes. Executivos eficazes são sistemáticos. Eles trabalham duro nas áreas certas e
seus resultados os definem. São profissionais do conhecimento que ajudam a empresa a bater suas metas.
Já na obra “A Startup Enxuta”, Eric Ries diz que você não pode trocar qualidade por tempo. Se você está com
problemas de qualidade agora, os defeitos resultantes vão te atrasar no futuro.
Engatando no assunto de melhoria contínua, o autor Verne Harnish, em “Scaling Up”, dá algumas dicas para a
busca da melhoria contínua, como:
• O feedback dos colaboradores deve ser constantemente recolhido, visando identificar obstáculos e
oportunidades de melhoria;
• O ritmo de comunicação deve ser bem estabelecido, fazendo com o que o fluxo de informação dentro da
organização seja rápido e preciso.
Certo, mas como eu posso aplicar isso na minha vida?
A primeira e mais óbvia das aplicações práticas para o livro diz respeito à melhoria dos processos internos de uma
empresa.
Entretanto, podemos também entender o conteúdo do livro como um método para solução de problemas em
geral e, por esse ponto de vista, extrairmos algumas lições práticas para o dia a dia.
A lição mais marcante do livro talvez seja a da identificação dos gargalos como foco de atuação preferencial para
a efetiva solução dos problemas. É um ótimo exercício para as questões cotidianas.
Pense, responda e aja: Qual é o gargalo que te impede de conquistar suas metas?
• Seria a ausência de um inglês fluente? Ou de um MBA?
• Um diálogo não retomado com um ente querido talvez?
• O tempo não investido em um projeto pessoal?
• O cuidado negligenciado com a própria saúde?
• Se outros, quais?
Algumas outras importantes lições do livro podem ser incorporadas, como:
• Conhecer bem as metas a serem alcançadas;
• Contar com as orientações de um mentor;
• Estabelecer um método para a resolução de problemas.
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