[UAM] Gerenciamento de Carreira, Remuneração e Benefícios

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Gerenciamento de Carreira, Remuneração e Benefícios
Autor: Me. Leonardo Aparecido Santos Silva
Roteiro de Estudos
Apesar da questão da remuneração salarial ser um debate antigo, recentemente
muito se tem discutido acerca da temática em decorrência do próprio aumento da
competitividade decorrente do avanço da globalização. Esse aumento acaba sendo
refletido na própria dinâmica de remuneração e na relação entre organização e
trabalhadores nos diferentes níveis: I) operacional; II) tático; III) estratégico,
responsáveis por manter a estrutura organizacional em pleno funcionamento.
Nessa perspectiva, compreender o funcionamento econômico e administrativo da
remuneração salarial dos colaboradores da organização é de sua importância para
sua viabilidade financeira ao longo do tempo. Chiavenato (2015) define a
administração salarial como um conjunto de normas e procedimentos que são
utilizados na organização com o intuito de estabelecer uma estrutura de salário justo
e equitativo no ambiente organizacional.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
● avançar no conhecimento sobre carreiras organizacional;
● compreender o papel da remuneração no ambiente organizacional;
● aprender a teoria do salário eficiência;
● refletir sobre o papel da remuneração variável;
● analisar a remuneração variável;
● entender o possível risco da remuneração variável no equilíbrio da
organização;
● analisar o processo de benefícios sociais;
● entender o papel da terceirização.
Bons estudos!
Introdução
As organizações são estruturas complexas e dinâmicas que necessitam de
colaboradores para que sua produção de fato ocorra, os quais, por sua vez,
recebem remuneração para efetuar as diferentes atividades existentes no ambiente
organizacional. Alguns tipos de remuneração, como é o caso da variável,
proporcionam um ambiente de maior incentivo para o colaborador desempenhar
suas tarefas, já que quanto mais eficiente for seu trabalho, em tese, maior será sua
remuneração. Contudo cuidados devem ser tomados para evitar incentivos
negativos que possam impactar no equilíbrio interno e externo da organização,
assim como sua viabilidade financeira no curto e longo prazo.
Organização e
Carreiras
Organizacional
Ao longo dos últimos séculos, as economias de muitos países passaram por
diferentes processos inovativos em sua forma de atuação, e, nessa mesma direção,
as organizações passaram por diversas transformações no seu modo de atuar na
oferta de bens e serviços para a sociedade. As organizações passaram a atuar com
cada vez mais profissionalismo e passando por um processo de
departamentalização. Em outras palavras, ocorreu um processo de divisão em
setores das organizações e, inclusive, no próprio trabalho (divisão social do
trabalho).
Outro ponto importante de destacar é que as economias passaram a lidar com
organizações de diferentes tamanhos. Atualmente, existem desde pequenas
empresas até grandes organizações multinacionais que atuam com plantas
produtivas em diferentes países. Portanto, as organizações passaram a manter uma
diferente estrutura de salários nos seus diversos departamentos para manter sua
viabilidade de produção ao longo do tempo (viabilidade financeira).
Por essa lógica exposta, você consegue observar a complexidade que envolve
manter uma gestão eficiente das questões relativas à remuneração? Ainda, como é
possível a organização dividir por departamentos sua atividade e, ao mesmo tempo,
manter a remuneração justa e equitativa para seus colaboradores? Outro ponto
importante: até que ponto o aumento salarial pode contribuir para melhoria da
eficiência e eficácia da organização? Por fim, qual a combinação de remuneração
ideal?
Estudante, como pode ser observado, as organizações modernas possuem diversos
questionamentos que devem ser levados em consideração ao longo de seu
planejamento de curto e longo prazo. De modo geral, atualmente, as organizações
possuem três níveis de planejamento principais, são eles: I) operacional; II) tático;
III) estratégico, cada um com suas peculiaridades (CHIAVENATO, 2014).
O nível operacional envolve o planejamento de cada atividade específica, enquanto
o nível tático está relacionado ao planejamento de cada departamento e, por fim, o
planejamento estratégico é o de maior complexidade na medida em que envolve
toda a organização como um sistema único e aberto (CHIAVENATO, 2014). Desse
modo, o sistema de remuneração da organização deve contemplar os três níveis de
planejamento existentes para que não existam fricções entre os diversos
departamentos, inclusive uma organização moderna pode possuir um setor em nível
tático referente à remuneração.
Outro ponto sobre o trabalho geral em uma organização é que esses três níveis
possuem contribuições diferentes para a organização. O nível operacional refere-se
à produção direta dos produtos fabricados na organização. O nível tático, aos
gerentes de cada departamento, e o nível gerencial (presidentes, diretores) é o
responsável pelos objetivos gerais da organização.
Carreiras Organizacional
Em decorrência do próprio tamanho e complexidade das organizações, existe o
planejamento sobre o desenvolvimento das carreiras que visa aumentar a interação
entre organização e colaboradores, à medida que um bom plano de carreira permite
que os colaboradores mantenham-se na mesma organização por um maior período
e, ao mesmo tempo, que esses desenvolvam seu próprio planejamento de carreira
para se desenvolverem como profissional. Desse modo, ocorre uma interação entre
essas duas relações para que o colaborador de fato continue na organização por
um longo período.
Dutra (2019) aponta para as carreiras organizacionais como uma forma de
mobilidade ocupacional existente na organização por meio da qual existe um
caminho estruturado e organizado que envolve diferentes estágios que devem ser
percorridos na organização por parte dos colaboradores para ascenderem em
cargos de níveis estratégicos.
Operacion
al
Profissionais que atuam diretamente na produção, necessitando
de uma estrutura eficiente e complexa para que a produção
ocorra, contudo é uma carreira que se encerra no próprio setor.
Profissiona
l
Possui maior grau de singularidade, com profissionais de
formação técnica ou superior para atuarem nos diferentes
departamentos existentes em cada organização.
Gerencial Carreira em que os profissionais atuam diretamente na gestão
da organização como um todo, não sendo tão técnica quanto a
profissional, visto que os profissionais também necessitam de
habilidades políticas em sua atuação.
Quadro 1 - As trajetórias de carreira
Fonte: Adaptado de Dutra (2019).
Pela perspectiva exposta no Quadro 1, a organização pode possuir uma carreira
voltada para setores específicos nos três níveis apresentados, mas, também, pode
possuir um plano de carreira que envolva a possibilidade de integração entre os
níveis. Como ressalta Dutra (2019), os profissionais da área gerencial podem ser
oriundos das carreiras operacionais e profissionais, visto que a trajetória de
carreiras é constituída por degraus de complexidade.
Chiavenato (2013) ressalta que os mais altos níveis de carreira em uma
organização, como é o caso do presidente, vice-presidente e executivos, são
bastante restritos, sem grande comunicação na procura de vagas, com poucos
candidatos sendo selecionados para uma possível entrevista. Ainda, que muitos
profissionais dessa área “máxima” da organização evoluíram na estrutura de
carreira da organização, começando como trainees, por exemplo.
Nesse contexto, cabe destacar que existe um processo de evolução dentro da
organização, que também deve partir de aprimoramentos do próprio profissional,
para que as vagas abertas possam ser disponibilizadas na estrutura interna da
organização. E, à medida que os colaboradores sobem na estrutura organizacional,
um dos grandes atrativos são as mudanças no patamar de vida decorrente do
aumento da remuneração.
A remuneração salarialé um dos grandes atrativos, mas não o único, que uma
organização pode oferecer para que tenha ao seu lado grandes profissionais que
estejam dispostos a desempenhar suas atividades, com máxima eficiência e
eficácia. Ainda nessa linha, conforme os profissionais sobem nos níveis da
organização, abre-se a possibilidade de maior controle sobre a política de
remuneração da organização, impactando diretamente sobre seu próprio salário, e
essa é uma questão importante de se compreender, visto que podem existir
incentivos para aumentos na remuneração não condizentes com o equilíbrio
financeiro.
Isso posto, o salário é um fator motivacional para os colaboradores, podendo
funcionar como um plano de carreira na organização? Na obra Administração de
cargos e salários: carreiras e remuneração, de Benedito Rodrigues Pontes, o autor
aborda a temática:
O salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o
trabalho de seu funcionário. Associado ao plano de carreiras, se bem
administrado pela Área de Gestão de Pessoas da empresa, ele pode
vir a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que
servirá de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à
perspectiva de crescimento profissional e trabalho executado, estando
estritamente ligado a esses (PONTES, 2017, p. 29).
Portanto existe relação entre o processo de remuneração na organização e fatores
motivacionais que podem ser utilizados no plano de carreira da organização, mas
não pelo dinheiro em si. O fator motivacional ligado ao trabalho e plano de carreira é
decorrente da remuneração servir como um meio para adquirir produtos para sua
necessidade, desde as mais básicas como a alimentação até mesmo produtos para
sua autorrealização.
Teoria do Salário-Eficiência
Além das questões administrativas que envolvem o plano de carreira e evolução da
remuneração ao longo da escala de crescimento dentro da organização, pelo lado
econômico também existem desenvolvimentos teóricos para explicar o nível de
salário nas organizações e, por consequência, na economia.
Basicamente, a teoria do salário-eficiência expõe que podem existir incentivos em
pagar salário mais alto para manter os melhores trabalhadores, mesmo com
elevado nível de desemprego, o que, por seu turno, teria o peso de abaixar os
salários. Interessante, não é mesmo? Assim, observe a explicação de Olivier
Blanchard em seu livro Macroeconomia, sobre salário-eficiência:
Independentemente do poder de negociação dos trabalhadores, as
empresas podem desejar pagar mais do que o salário reserva. Elas
podem querer que seus funcionários sejam produtivos, e um salário
mais alto pode ajudá-las a atingir esse objetivo. Se, por exemplo, leva
algum tempo para que os funcionários aprendam como realizar um
trabalho corretamente, as empresas desejarão que eles permaneçam
por algum tempo. Porém, se os funcionários recebessem apenas seu
salário de reserva, ficariam indiferentes entre permanecer ou sair.
Neste caso, muitos deles pediriam demissão voluntária, e a
rotatividade seria elevada (BLANCHARD, 2017, p. 156).
Por essa lógica trabalhada, utilizar a estratégia de pagamento de um salário acima
do seu valor de reserva (salário-eficiência) auxilia na manutenção dos bons
funcionários, ao tornar o emprego financeiramente mais atraente, com menor
rotatividade e aumento da produtividade. Um exemplo clássico desse tipo de
modelo foi Henry Ford, que pagava para seus colaboradores mais que o dobro do
salário médio, para torná-los mais produtivos (BLANCHARD, 2017).
Nessa mesma linha apresentada, Rudiger Dornbusch, Stanley Fischer e Richard
Startz (2013), em seu livro Macroeconomia, também apresentam questões relativas
à teoria do salário‑eficiência, como é o caso inerente à motivação dos
colaboradores. Desse modo, as empresas utilizam o pagamento de salários acima
do salário de equilíbrio de mercado para assegurar que os empregados tenham
maior esforço no trabalho diário (DORNBUSCH; FISCHER; STARTZ, 2013).
Outro ponto é quando a organização decide pagar um salário acima do praticado no
mercado. Os colaboradores entendem que dificilmente ganhariam a mesma
quantidade de salário em outro local, sendo mais uma questão que auxilia no
aumento da eficiência produtiva dos colaboradores no ambiente organizacional.
Em suma, mesmo em um ambiente em que o desemprego prevaleça, os salários
podem não cair em decorrência da utilização do salário-eficiência como uma
estratégia da organização para manter os melhores colaboradores ao longo do
tempo e, também, mantê-los com ânimo suficientemente alto, de modo a aumentar
a produtividade da organização em sua produção diária (DORNBUSCH; FISCHER;
STARTZ, 2013).
Em uma negociação sobre a remuneração salarial, alguns fatores impactam para
que o trabalhador possa ter maior poder de negociação. Por exemplo, a natureza do
trabalho importa: quanto menos específico é o trabalho, ou seja, menor é sua
qualificação exigida para desempenhar o trabalho, menor é o poder de negociação,
já que é possível trocar o trabalhador facilmente (BLANCHARD, 2017).
Conforme já apontado, o grau de aquecimento do mercado de trabalho também
influencia o poder de negociação dos trabalhadores. Como esse processo é
possível? Na realidade, a lógica é simples. Como aponta Blanchard (2017), quando
a taxa de desemprego é baixa, poucos trabalhadores encontram-se sem emprego;
logo, a organização tem maior dificuldade em encontrar substituto para o
trabalhador que tenha o mesmo nível.
Remuneração no
Ambiente
Organizacional
Nas diversas organizações existentes, cada uma possui uma forma de lidar com seu
planejamento de carreira e processo de remuneração englobando todos os níveis
existentes:
I) operacional;
II) tático;
III) estratégico.
Nesse sentido, a organização pode optar por pagar um salário maior do que o
praticado no mercado (salário-eficiência), com o intuito de manter seus
colaboradores mais eficientes, melhorando a produtividade da organização.
Entretanto, para esse tipo de estratégia não basta a organização pagar maior
remuneração sem controle sobre sua viabilidade financeira ao longo do tempo,
correto? Para isso, faz-se necessário que seja considerado seu equilíbrio interno e
externo. Portanto, a questão central é: como manter uma remuneração interessante
sem oferecer riscos para a organização?
Existem várias alternativas para isso, que ultrapassam as questões
centrais da política clássica de gestão de cargos e salários, a
implantação de um plano que propicie carreira profissional e de uma
política séria de participação nos lucros ou resultados, além de
benefícios diferenciados [...] A preocupação central da Administração
de Cargos e Salários é a manutenção do equilíbrio interno e externo
(PONTES, 2017, p. 33).
O equilíbrio interno da organização existe quando a avaliação dos cargos é
desenvolvida de forma eficiente, mantendo uma hierarquia no ambiente
organizacional. Nessa perspectiva, o equilíbrio interno também é utilizado no
tocante ao processo de equidade nas remunerações em comparação aos demais
colaboradores. Quando não existe equilíbrio interno, podem ocorrer atritos em
decorrência da diferença na remuneração entre cargos e colaboradores, impactando
na eficiência, eficácia e produtividade da organização (PONTES, 2017).
Por outro lado, o equilíbrio externo ocorre quando a organização possui a
remuneração salarial condizente com o mercado de trabalho. Esse equilíbrio
impacta também na forma como os colaboradores veem sua remuneração ao
comparar com os salários pagos em outras organizações para o mesmo cargo.
Nesse contexto, o equilíbrio externo auxilia a organização a manter seus melhores
talentos (PONTES, 2017).
Nessa perspectiva analisada, a organização deve ter em seu planejamento a ideia
de manutenção de um equilíbrio externo. Contudo, pode utilizar da estratégia de
pagamento de um salário acima do praticado no mercado (teoria do
salário-eficiência) para atrair novos talentos para o ambiente organizacional interno,
ressaltandoque deve ser de forma controlada e bem planejada (equilíbrio interno e
externo). Agora, observe o Quadro 2 sobre cargos e salários.
Etapas
Fases importantes
Planejamento e
divulgação do plano Elaboração do plano.
Discussão do plano com as gerências.
Aprovação do plano.
Divulgação do plano aos colaboradores.
Análise dos cargos
Coleta de dados.
Descrição dos cargos.
Especificação dos cargos.
Titulação dos cargos.
Classificação dos cargos conforme os grupos
ocupacionais.
Catálogo de cargos.
Avaliação dos
cargos Escolha de cargos-chave.
Formação de comitê de avaliação.
Escolha do método de avaliação.
Avaliação dos cargos-chave.
Avaliação dos demais cargos.
Pesquisa salarial Escolha dos cargos.
Escolha das empresas.
Elaboração do manual de coleta de dados.
Coleta de dados.
Tabulação de dados.
Análise dos resultados.
Relato às empresas participantes.
Estrutura salarial Cálculo da curva básica Determinação do número de
graus.
Cálculo das amplitudes dos graus.
Análise de sobreposição dos graus.
Política salarial
Salário de admissão.
Promoção horizontal e vertical.
Reavaliação de cargos.
Reajustes salariais.
Nível hierárquico das aprovações.
Política de
remuneração Definição de adicionais salariais.
Definição do pacote de benefícios.
Composição da remuneração (salário + benefícios).
Carreiras
profissionais
Sucessão de cargos.
Divulgação das carreiras aos colaboradores.
Definição do planejamento de recursos humanos.
Programa de desempenho.
Programa de treinamento e desenvolvimento.
Participação nos
lucros ou resultados,
bônus e comissão
Definição da estrutura do programa.
Quadro 2 - Etapas para a implantação do plano de administração de cargos e salários
Fonte: Pontes (2017, p. 34-35).
O Quadro 2 apresenta, de forma sucinta, diversas questões que o gestor e os
demais colaboradores ligados às áreas de gestão de cargos e remuneração devem
ter em mente no momento da elaboração do planejamento do curto ao longo prazo
da organização.
De outro modo, o Quadro 2 refere-se a toda política de gerenciamento de carreira e
à política de remuneração que a organização necessita colocar em prática, com o
intuito de melhorar a eficiência, eficácia e a produtividade.
Cabe destacar, portanto, que, para a organização, a remuneração é um custo e um
investimento, isso porque os salários fazem parte do custo do produto fabricado e,
também, investimento na medida em que representa aplicação de dinheiro em um
fator de produção (trabalho) para obter um retorno maior (CHIAVENATO, 2015).
Remuneração
Variável
A composição da remuneração dos trabalhadores pode ser feita de diferentes
maneiras, correto?
Por exemplo, como aponta Marco Larrate (2013) em seu livro Governança
corporativa e remuneração dos gestores, a remuneração pode ser feita por meio de
um salário fixo, normalmente mensal, que é pago todo mês, durante o período de
um ano. Outra forma de tornar o cargo mais atrativo é utilizar benefícios, um tipo de
compensação que a organização disponibiliza para os colaboradores, e, por fim, a
remuneração variável, que tem relação com o desempenho do colaborador e da
organização, por meio de bônus, ações e opções.
A remuneração dos gestores, de forma a proteger os interesses dos
proprietários, deve ser aprovada pelo conselho de administração e, em
algumas empresas, pelos próprios acionistas. Evidentemente, o plano
de remuneração será aprovado com o foco nos objetivos que se
deseja alcançar (LARRATE, 2013, p. 91).
A remuneração variável pode auxiliar na motivação dos gestores no tocante ao
esforço desprendido para melhorar os resultados da organização, com os objetivos
delineados no planejamento estratégico e sobre sua própria remuneração, já que
resultados positivos impactam no rendimento variável. Sendo assim, Larrate (2013)
ressalta quatro aspectos importantes sobre a remuneração variável:
I) Imunidade a choques exógenos (fora do controle do gestor);
I) Aversão ao risco por parte do gestor;
III) Flexibilidade;
IV) Questões éticas.
A aversão ao risco impede que gestores tomem medidas muito arriscadas para
impulsionar sua remuneração variável no curto prazo, em detrimento da viabilidade
financeira da organização no longo prazo. Quando não existe aversão ao risco, o
gestor pode optar de forma racional, isto é, utilizando todas as informações
disponíveis e medidas que impactem em maior lucratividade para os acionistas (e
para si mesmo), contudo aumentando a alavancagem da organização e uma
possível instabilidade nos períodos seguintes.
Os mercados especulativos permitem às pessoas obter cobertura
contra riscos que não são desejados. O princípio econômico da
aversão ao risco, que deriva da utilidade marginal decrescente, implica
que as pessoas não aceitem situações de risco com um valor
esperado nulo. A aversão ao risco implica que as pessoas façam
seguro para diminuir a redução desastrosa da utilidade, devido a
incêndio, morte ou outras calamidades (SAMUELSON; NORDHAUS,
2012, p. 198).
Outro ponto que merece ser destacado são as questões éticas. Por vezes, os
gestores podem optar por práticas antiéticas, manipulando a organização de modo a
aumentar sua remuneração variável no curto prazo e prejudicando a organização
nos períodos seguintes. Larrate (2013, p. 94) ressalta que: “A remuneração variável
incentiva o bom desempenho do gestor. Entretanto, por ser baseada em resultados
contábeis, cria um ambiente favorável a práticas antiéticas e a manipulação dos
resultados”.
Na mesma linha, Chiavenato (2015) apresenta a remuneração variável como uma
parcela do pagamento feita de forma periódica (trimestre, semestre ou anual), a
favor do colaborador, principalmente, para gestores e executivos que dependem do
resultado alcançado pela empresa. O autor ainda ressalta que a remuneração
variável não cria um custo extra para a empresa, visto que depende do desempenho
organizacional para o pagamento da remuneração.
Isso posto, quando a organização consegue delinear um processo de pagamento de
remuneração variável eficiente e eficaz, o trabalho dos colaboradores incentiva o
aumento da produção e produtividade, melhorando as condições da organização no
mercado. Contudo, essas características apresentadas podem não se dar quando
existem incentivos para os agentes incorrerem em riscos ou em desvios de conduta.
Por exemplo, no período anterior à crise financeira de 2008, muitos gestores
atuaram de maneira arriscada, aumentando a exposição das organizações para
auferirem lucros de curto prazo.
Sendo assim, você consegue visualizar as vantagens e desvantagens de utilizar a
remuneração variável? Além disso, ainda podem existir incentivos para que ocorram
desvios na conduta dos agentes que trabalham na organização?
Muitas organizações utilizaram de diversas inovações financeiras e de processos no
período anterior à crise financeira de 2008, para expandir suas operações lucrativas
em decorrência da estabilidade econômica, mas, ao mesmo tempo, aumentando
sua exposição aos riscos (alavancagem financeira). Durante esse processo,
acionistas e gestores ganharam muito dinheiro por meio da valorização dos ativos e
pagamentos de bônus. Assim, os acionistas respaldaram a atuação dos gestores.
Contudo, com a eclosão da crise, o sistema ficou exposto, e isso proporcionou
grandes perdas de capital para diferentes agentes da sociedade.
Benefícios Sociais e Terceirização
Os benefícios sociais fazem parte da remuneração dos colaboradores no ambiente
organizacional, também servindo de incentivos à produção eficiente, como é o caso
da remuneração variável. Portanto, a remuneração é efetivada pelo salário e
benefícios oferecidos pela organização, certo?
O salário pago em relação ao cargo ocupado é apenas uma parcela do
pacote de compensações que as organizações costumam oferecer a
seus empregados. A remuneração geralmente é feita de muitas outras
formas além do salário: considerável parte da remuneração total é
constituída benefícios e serviçossociais, que acarreta custos para as
organizações. Aliás, um dos custos de maior relevância e importância
para as organizações (CHIAVENATO, 2015, p. 107).
Assim, os benefícios fazem parte de uma remuneração indireta fornecida aos
trabalhadores, e geralmente é independente do cargo, possibilitando facilidades,
conveniências, vantagens e serviços para os colaboradores. Além disso, apesar de
um custo para a organização, os benefícios, servem como incentivos para o
colaborador permanecer, e esse os entende como uma equidade na organização
(CHIAVENATO, 2015).
Atualmente, são ligados ao pacote de remuneração benefícios como:
● transporte;
● alimentação;
● assistência médico-hospitalar;
● assistência odontológica;
● seguro de vida;
● dentre outros.
Chiavenato (2015) explica que esses benefícios são considerados espontâneos,
visto que depende da organização ofertar ou não. Por outro lado, existem benefícios
que foram adquiridos pelos trabalhadores ao longo da história, tais como:
● 13° salário;
● férias;
● aposentadoria;
● seguro de acidentes do trabalho;
● salário-maternidade;
● dentre outros.
A terceirização é um processo diferente dos demais conteúdos trabalhados, sendo
utilizada para diminuir alguns custos, como os benefícios sociais da organização.
Você conhece o conceito de terceirização?
A terceirização ocorre quando as organizações, ao invés de contratarem um
trabalhador diretamente para desempenhar certa função, acabam por escolher uma
outra empresa (terceirizada) para desempenhar a função, e essa empresa é a
responsável por alocar determinado trabalhador. Alguns exemplos clássicos do
processo de terceirização são para as áreas de limpeza, segurança e vigilantes, ou
seja, são atividades terceirizadas que não são o eixo central da organização
(atividade-fim).
Chiavenato (2014) argumenta que a terceirização (outsourcing) ocorre quando as
atividades da organização são produzidas externamente com recursos de terceiros.
Assim, a organização pratica a terceirização para se concentrar e especializar nas
operações que são essenciais para aumentar sua eficiência e eficácia ao longo do
tempo. Um problema nesse processo é que a organização aumenta sua
dependência externa, para o desempenho em sinergia de toda a corporação.
No próprio período anterior à crise financeira, muitas organizações financeiras
utilizaram-se de empresas consideradas “autônomas”, conhecidas como SPV
(Special Veihicle Purpose), para a atuação em mercados com maior riscos
(subprime). Apesar de aparentemente não estarem ligadas aos grandes
conglomerados financeiros, tinham linhas de crédito diretas com as organizações,
proporcionando uma certa ligação entre os setores (SILVA, 2017).
Conclusão
Em virtude dos fatos mencionados ao longo do material, percebe-se que as
organizações possuem um desenvolvimento de carreira que acaba ligando as
questões de remuneração no ambiente organizacional em seus diferentes níveis. A
remuneração acaba por influenciar a motivação dos colaboradores para o
desempenho de suas funções com eficiência, eficácia e maior produtividade, como
é o caso da remuneração variável. Contudo, deve-se tomar cuidado com os
incentivos negativos que esse tipo de remuneração pode trazer para, assim, evitar
que ocorram desequilíbrios internos e externos, em curto ou longo prazo.
Referências Bibliográficas
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2017.
CHIAVENATO, I. Carreira e competência : você é aquilo que faz! Como planejar e
conduzir seu futuro profissional. 3. ed. Barueri: Manole, 2013.
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______. Remuneração, benefícios e relações de trabalho : como reter talentos
na organização. 7. ed. rev. e atual. Barueri: Manole, 2015.
DORNBUSCH, R.; FISCHER, S.; STARTZ, R. Macroeconomia . 11. ed. Porto
Alegre: AMGH, 2013.
DUTRA, J. S. Gestão de carreiras : a pessoa, a organização e as oportunidades. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2019.
FROYEN, R. T. Macroeconomia : teorias e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2013.
LARRATE, M. Governança corporativa e remuneração dos gestores . São
Paulo: Atlas, 2013.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários : carreiras e remuneração.
18. ed. São Paulo: LTr, 2017.
SAMUELSON, P. A.; NORDHAUS, W. D. Economia . 19. ed. Porto Alegre: AMGH,
2012.
DICA DO PROFESSOR
Remuneração Salarial
A remuneração salarial tem o poder de incentivar os colaboradores para melhor
desempenho de suas atividades no ambiente organizacional, seja essa
remuneração fixa, variável ou uma combinação de ambas. Para a empresa, a
remuneração deve ser condizente com sua viabilidade no mercado ao longo do
tempo (curto e longo prazos). Nesse contexto, pense como é importante a utilização
de todos os mecanismos salariais para maior inserção da organização, mas, ao
mesmo tempo, mantendo sua viabilidade econômica e financeira ao longo do tempo
e os equilíbrios interno e externo. Portanto, como um gestor deve atuar em relação
à remuneração?
Racionalidade dos Agentes
A racionalidade dos agentes econômicos (famílias e empresas) está presente no
ambiente organizacional. Assim, afirmar que os agentes são racionais significa que
processam todas as informações disponíveis de maneira eficiente e eficaz, sem
cometer erros sistemáticos, como aponta Froyen (2013). Contudo, cabe destacar
que existe a possibilidade de errar (mas não sempre) e que podem existir
informações não disponíveis, fazendo com que os agentes possam errar. Desse
modo, reflita como deveria ocorrer a relação entre a organização e os
colaboradores, considerando a racionalidade. Ainda, seria racional maximizar seus
ganhos no curto prazo, visto que o futuro não é plenamente previsível?