GESTAO E PROJETOS

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SISTEMA DE ENSINO
CONHECIMENTOS 
ESPECÍFICOS
Gestão de Projetos
Livro Eletrônico
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Gestão de Projetos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sumário
Gestão de Projetos ..........................................................................................................................................................3
1. Conceitos Iniciais .........................................................................................................................................................3
2. Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações ..................................................5
3. Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento .....................................................................................6
4. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento ................................................................................... 10
4.1. Grupos de Processos .......................................................................................................................................... 10
4.2. Áreas de Conhecimento .....................................................................................................................................11
5. Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Projetos ....................................................................18
5.1. Opinião Especializada .........................................................................................................................................18
5.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ........................................................................................................18
5.3. Dicionário EAP ........................................................................................................................................................19
5.4. Gráfico de Gantt .....................................................................................................................................................19
5.5. Antecipação e Espera ........................................................................................................................................20
5.6. Estimativa Análoga .............................................................................................................................................21
5.7. Estimativa Paramétrica ....................................................................................................................................21
5.8. Estimativa “Bottom-Up”...................................................................................................................................21
5.9. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou Estimativa de Três Pontos (PERT 
- Program Evaluation and Review Technique) ............................................................................................. 22
5.10. Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) ........................................................ 22
5.11. Resolução de Conflitos ...................................................................................................................................23
Resumo ...............................................................................................................................................................................26
Mapa Mental ....................................................................................................................................................................29
Questões de Concurso ...............................................................................................................................................30
Gabarito ..............................................................................................................................................................................47
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................48
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Gestão de Projetos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
GESTÃO DE PROJETOS
1. ConCeitos iniCiais
O estudo do tema “gestão de projetos” envolve muitas possibilidades de cobranças em pro-
vas. Assim, precisamos ser estratégicos e sistemáticos, sempre considerando aqueles temas 
mais recorrentes das bancas sobre o assunto. As questões de provas, quase sempre, tomam 
por base o Guia PMBOK®. Mas o que é o Guia PMBOK®?
A sigla significa “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Guia para o Con-
junto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos), que nada mais é que um apanhado de 
melhores práticas de conhecimentos para o gerenciamento de projetos.
Vale salientar que o Guia PMBOK® não é uma metodologia, isso porque você deve saber 
que cada projeto é único, peculiar. Logo, seria impossível o Guia detalhar cada minúcia de cada 
projeto! Quem organiza a publicação do Guia PMBOK® é o Instituto de Gerenciamento de Pro-
jetos (Project Management Institute PMI), uma das maiores associações para profissionais de 
gerenciamento de projetos. As atualizações do Guia ocorrem aproximadamente a cada 4 ou 5 
anos. E aí é que se inicia toda a confusão! Explico.
As bancas, muitas vezes, esquecem de conferir as atualizações e, em plena utilização de 
uma versão mais recente, cobram informações contidas em versões “desatualizadas”, ou seja, 
de versões anteriores! E é claro, a ideia é você sempre estudar pela versão atual!
Assim, na nossa aula, vamos sempre considerar a versão do ano de 2017, 6ª edição. A sé-
tima versão foi lançada em 2020, e recentemente em português. Como ainda seu acesso não 
é gratuito, mas tão somente para membros do PMI, as bancas não estão realizando cobranças 
da nova versão. Assim que se tornar livre, certamente as bancas irão iniciar os questionamen-
tos sobre essa versão mais atual.
Outro detalhe: sempre que não houver divergências de conteúdo, vamos utilizar questões 
que, mesmo considerando uma versão mais antiga, esteja de acordo com a versão mais recen-
te! Então, maravilha! Vejamos, abaixo, as evoluções do Guia PMBOK®:
• 1983-1987: revisão da publicação de 1983 no Project Management Journal;
• 1996: revisão da publicação de 1987;
• 2000 - 2ª edição: após 13 anos da última atualização;
• 2004 - 3ª edição: tem início a agenda quadrienal;
• 2008 - 4ª edição: mantém a atualização após 4 anos da última versão;
• 2013 - 5ª edição: nova versão após 5 anos da edição anterior;
• 2017 - 6ª edição: atualiza a última versão, novamente, após 4 anos.
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Gestão de Projetos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Então, o que é um projeto?
Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem 
determinados, empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado es-
pecífico, que o torna único. 
001. (CEBRASPE-CESPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) A respeito da gestão de projetos, jul-
gue o item a seguir.
O gerenciamento de um projeto, esforço temporário empreendido para criar um produto, servi-
ço ou resultado exclusivo, implica o estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ouresultado 
exclusivo. Para o gerenciamento de um projeto, é necessário incluir, dentre outros:
• Identificação das necessidades;
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações 
e expectativas das diversas partes interessadas.
Certo.
É importante você perceber que os projetos fazem parte do cotidiano de sua vida, como, 
por exemplo, quando você deseja construir uma casa, quando você deseja criar um site ou 
quando você deseja organizar uma festa de aniversário!
Da mesma forma, qualquer organização, para alcançar seus objetivos, precisará de esfor-
ços organizados. Assim, o gerenciamento de um projeto é a aplicação de habilidades, conheci-
mentos, ferramentas e técnicas nas atividades da iniciativa com o objetivo de satisfazer seus 
requisitos.
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2. GerenCiamento de Projetos, ProGramas, Portfólios e oPerações
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e 
integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto.
Um programa é definido como um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades 
de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefí-
cios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Mas, fique 
atento: os programas não são projetos de grande porte.
Um exemplo de um programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos 
para o design e a construção do satélite e das estações terrestres, o lançamento do satélite e 
a integração do sistema.
Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações ge-
renciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Os programas ou projetos do portfó-
lio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Por exemplo, uma organização de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de “maximi-
zar o retorno dos seus investimentos” pode compor um portfólio que inclua uma mescla de 
projetos em óleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. Assim, todos os proje-
tos de energia podem ser agrupados como um portfólio de energia. Da mesma forma, todos os 
projetos de água podem ser agrupados como um portfólio de água.
Por fim, temos o gerenciamento de operações, que é uma área de gerenciamento preocu-
pada com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo é assegurar que as 
operações de negócios continuem de forma eficiente através do uso dos melhores recursos 
necessários para atender às exigências dos clientes. Preocupa-se com o gerenciamento dos 
processos que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes, energia e mão de obra) 
em saídas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços).
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das operações, 
porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
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3. CiClos de Vida do Projeto e do desenVolVimento
O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à con-
clusão. Essas fases podem ser sequenciais, iterativas que se repetem) ou sobrepostas.
002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 4ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2010) O conjunto de 
fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado
a) análise de passagem.
b) ciclo de vida do projeto.
c) ponto de encerramento.
d) passagem de estágio.
e) saída de fase.
O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais 
e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de 
gerenciamento e controle envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
Letra b.
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do 
projeto, há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto, ser-
viço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Os ciclos de vida 
de desenvolvimento podem ser preditivos ou iterativos (incrementais ou adaptativos) ou um 
modelo híbrido:
• Em um ciclo de vida preditivo, o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas 
fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente 
gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são também chamados de ciclos de vida em 
cascata.
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Ciclos preditivos são utilizados quando o produto precisa ser entregue de uma vez só. Ou seja, 
não é possível fazer entregas parciais que agreguem valor ao cliente. Isso se aplica, por exem-
plo, na construção de um carro.
003. (CEBRASPE-CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TELE-
BRAS/ENGENHEIRO/ENGENHARIA DE REDES/2015) A respeito de gerência de projetos, jul-
gue o próximo item à luz das metodologias e práticas de mercado.
Recomenda-se adotar um projeto com ciclo de vida preditivo quando não se tem um entendi-
mento completo do escopo do produto.
O ciclo de vida preditivo são adequados quando o escopo é bem definido e as condições são 
estáveis. O ciclo de vida preditivo é uma forma de ciclo de vida do projeto em que o escopo 
do projeto, bem como o tempo e custos exigidos para entregar tal escopo são determinados o 
mais cedo possível no seu ciclo de vida.
Errado.
• Em um ciclo de vida iterativo, adaptativo ou incremental, o escopo do projeto geral-
mente é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo 
e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende 
melhor o produto. As iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos 
repetidos, enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente à funcionalidade do 
produto.
É provável que o projeto inicial contenha falhas em relação a seus principais requisitos. A des-
coberta de novos requisitos permitem uma entrega mais precisa, evitando até mesmo no can-
celamento do projeto. Isso se aplica, por exemplo, na criação de um tipo de vacina.
004. (CEBRASPE-CESPE/AGENTE FEDERAL DE EXECUÇÃO PENAL/ÁREA 7/2015) Julgue 
o item subsequente, relativo à gerência de projetos.
À luz do PMBOK 5, um projeto que tenha ciclo de vida adaptativo deve reagir a altos níveis de 
mudança, com métodos iterativos e incrementais e com iterações que girem em torno de duas 
a quatro semanas, com tempo e recursos fixos.
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Os ciclos de vida adaptativos são orientados à mudança e utilizam métodos ágeis. Eles são 
iterativos e incrementais. As iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos 
fazendo acréscimos à funcionalidade do produto.
Segundo o Guia PMBOPK, em sua 5ª edição, os ciclos de vida adaptativos são muito rápidos, 
durando de duas a quatro semanas, com tempo e recursos fixos.
Certo.
• Um ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida iterativo e um preditivo. 
Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos 
seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estive-
rem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.
A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:
• Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no iní-
cio, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o 
projeto é finalizado.
• O risco é maior no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de vida do 
projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do pro-
duto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no 
início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término. O custo 
das mudanças e correções de erros, geralmente, aumenta significativamente à medida 
que o projeto se aproxima do término.
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005. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE CONTROLE/TCE-PR/ADMINISTRAÇÃO/2016) A 
respeito do ciclo de vida dos projetos, assinale a opção correta, de acordo com o guia PMBOK.
a) Em qualquer fase do projeto, alterações feitas no produto implicam excesso de retrabalho.
b) À medida que o projeto vai sendo executado, decresce a quantidade de pessoas nele envolvidas.
c) O nível de esforço é elevado no início do projeto, diminui durante a execução e volta a ser 
elevado no final.
d) Os riscos e as incertezas crescem à medida que o projeto se aproxima do final.
e) Os custos de um projeto são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execu-
ção e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final.
Em relação aos custos, o resumo é esse: baixos, aumentando no decorrer e reduzindo à medi-
da que o projeto vai se consolidando.
A letra A está Errada. Em um ciclo de vida adaptativo, por exemplo, o produto é desenvolvido 
através de múltiplas iterações.
A letra B está Errada. Durante os processos de execução, os projetos exigem maior esforço e tem 
maior custo. A quantidade de pessoas diminuem à medida que o projeto se aproxima do seu objetivo.
A letra C está Errada. No início do projeto, o esforço é relativamente mais baixo que na execu-
ção, onde existe a maior alocação de recursos e consequentemente maior custo, diminuindo à 
medida que o projeto se aproxima do final.
A letra d está Errada. Os riscos do projeto são altos no início do projeto e diminuem à medida 
que o projeto se aproxima do final.
Letra e.
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4. GruPos de ProCessos e Áreas de ConheCimento
4.1. GruPos de ProCessos
Um grupo de processos de gerenciamento de projetos é um agrupamento lógico de pro-
cessos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do projeto. Os gru-
pos de processos são independentes das fases do projeto, ou seja, um grupo pode conter fa-
ses distintas do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco 
grupos de processos:
• Grupo de processos de iniciação: os processos realizados para definir um novo projeto 
ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para ini-
ciar o projeto ou fase.
• Grupo de processos de planejamento: os processos necessários para definir o escopo 
do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os ob-
jetivos para os quais o projeto foi criado.
• Grupo de processos de execução: processos realizados para concluir o trabalho defini-
do no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos exigidos para acom-
panhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer 
áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças corres-
pondentes.
• Grupo de processos de encerramento: os processos realizados para concluir ou fechar 
formalmente um projeto, fase ou contrato.
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006. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/TCE-RO/2013) A 
respeito de projetos, julgue o item que se segue, considerando a quarta edição do PMBOK.
O grupo de processos de iniciação é o responsável pelo monitoramento e controle do projeto.
Grupo de processos de iniciação e grupo de monitoramento e controle são grupos distintos e 
interdependentes. Logo, cada um possui seu conceito e características bem definidos.
Errado.
4.2. Áreas de ConheCimento
Uma área de conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos definida 
por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem: 
práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Embora sejam inter-relacionadas, as áreas de conhecimento são definidas separadamente 
do ponto de vista do gerenciamento de projetos. As dez áreas de conhecimento identificadas 
são utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte das vezes.
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias 
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de ge-
renciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Os proces-
sos de gerenciamento da integração do projeto são:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de desenvolver um documento 
que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a 
autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo de definir, preparar e 
coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los em um plano integrado de 
gerenciamento do projeto.
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto - O processo de liderar e realizar o trabalho 
definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças apro-
vadas para atingir os objetivos do projeto.
• Gerenciar o conhecimentodo projeto - O processo de utilizar conhecimentos existentes 
e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a 
aprendizagem organizacional.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de acompanhamento, análise e 
relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano 
de gerenciamento do projeto.
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• Realizar o controle integrado de mudanças - O processo de revisar todas as solicitações 
de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de pro-
cessos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, 
além de comunicar a decisão sobre os mesmos.
• Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as atividades para o pro-
jeto, fase ou contrato.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar 
que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que ele termi-
ne com sucesso. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:
• Planejar o gerenciamento do escopo - O processo de criar um plano de gerenciamento 
do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto serão definidos, 
validados e controlados.
• Coletar os requisitos - O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessida-
des e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
• Definir o escopo - O processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do 
produto.
• Criar a EAP - O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componen-
tes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Validar o escopo - O processo de formalizar a aceitação das entregas concluídas do 
projeto.
• Controlar o escopo - O processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produ-
to e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo.
O gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessários para gerenciar 
o término pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do cronograma do projeto são:
• Planejar o gerenciamento do cronograma - O processo de estabelecer as políticas, os 
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamen-
to, execução e controle do cronograma do projeto.
• Definir as atividades - O processo de identificação e documentação das ações específi-
cas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
• Sequenciar as atividades - O processo de identificação e documentação dos relaciona-
mentos entre as atividades do projeto.
• Estimar as durações das atividades - O processo de estimativa do número de períodos de tra-
balho que serão necessários para terminar atividades individuais com os recursos estimados.
• Desenvolver o cronograma - O processo de análise de sequências de atividades, dura-
ções, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de crono-
grama do projeto para execução, monitoramento e controle do mesmo.
• Controlar o cronograma - O processo de monitorar o status do projeto para atualizar o 
cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo.
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O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, 
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que 
o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento 
dos custos do projeto são:
• Planejar o gerenciamento dos custos - O processo de definir como os custos do projeto 
serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
• Estimar os custos - O processo de desenvolver uma aproximação dos recursos monetá-
rios necessários para terminar o trabalho do projeto.
• Determinar o orçamento - Processo que agrega os custos estimados de atividades indivi-
duais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
• Controlar os custos - O processo de monitoramento do status do projeto para atualizar 
custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para incorporação da políti-
ca de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos 
requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes inte-
ressadas. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são:
• Planejar o gerenciamento da qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou 
padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto demons-
trará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
• Gerenciar a qualidade - O processo de transformar o plano de gerenciamento da quali-
dade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de 
qualidade da organização.
• Controlar a qualidade - O processo de monitorar e registrar resultados da execução de 
atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as 
saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente.
O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e 
gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Os processos 
de gerenciamento dos recursos do projeto são:
• Planejar o gerenciamento dos recursos - O processo de definir como estimar, adquirir, 
gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
• Estimar os recursos das atividades - O processo de estimar recursos da equipe, o tipo e 
as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para realizar o 
trabalho do projeto.
• Adquirir recursos - O processo de obter membros da equipe, instalações, equipamentos, 
materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto.
• Desenvolver a equipe - O processo de melhoria de competências, da interação da equipe 
e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
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• Gerenciar a equipe - O processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, 
fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempe-
nho do projeto.
• Controlar os recursos - O processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e aloca-
dos ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como monitorar o uso pla-
nejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário.
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para as-
segurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, ar-
mazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadasde maneira oportuna e apropriada. Os processos de gerenciamento das comunicações do 
projeto são:
• Planejar o gerenciamento das comunicações - O processo de desenvolver uma aborda-
gem e um plano adequado para atividades de comunicação do projeto com base nas 
necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo, nos ativos organiza-
cionais disponíveis e nas necessidades do projeto.
• Gerenciar as comunicações - O processo de assegurar a coleta, criação, distribuição, 
armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final das in-
formações do projeto, de forma oportuna e adequada.
• Monitorar as comunicações - O processo de garantir que as necessidades de informa-
ção do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas.
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução de planejamento, 
identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação 
de resposta e monitoramento de risco em um projeto. Os processos de gerenciamento dos 
riscos do projeto são:
• Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como conduzir as 
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
• Identificar os riscos - É o processo de identificação dos riscos individuais do projeto, 
bem como fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas características.
• Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização de riscos individuais 
do projeto para análise ou ação posterior, através da avaliação de sua probabilidade de 
ocorrência e impacto, assim como outras características.
• Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente o efei-
to combinado dos riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza 
nos objetivos gerais do projeto.
• Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolver alternativas, selecionar 
estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos, e também tratar 
os riscos individuais do projeto.
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Gestão de Projetos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
• Implementar respostas a riscos - O processo de implementar planos acordados de res-
posta aos riscos.
• Monitorar os riscos - O processo de monitorar a implementação de planos acordados de 
resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos riscos, 
e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar 
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Os processos de 
gerenciamento das aquisições do projeto incluem:
• Planejar o gerenciamento das aquisições - O processo de documentação das decisões 
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando vendedores em 
potencial.
• Conduzir as aquisições - O processo de obtenção de respostas de vendedores, seleção 
de um vendedor e adjudicação de um contrato.
• Controlar as aquisições - O processo de gerenciar relacionamentos de aquisições, mo-
nitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e correções conforme apropriado e 
encerrar contratos.
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para 
identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados 
pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e de-
senvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas de-
cisões e execução do projeto. Os processos de gerenciamento das partes interessadas do 
projeto são:
• Identificar as partes interessadas - O processo de identificar regularmente as partes 
interessadas do projeto e analisar e documentar informações relevantes sobre seus in-
teresses, envolvimento, interdependências, influência e impacto potencial no sucesso 
do projeto.
• Planejar o engajamento das partes interessadas - O processo de desenvolvimento de 
abordagens para envolver as partes interessadas do projeto, com base em suas neces-
sidades, expectativas, interesses e potencial impacto no mesmo.
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas - O processo de se comunicar e tra-
balhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas, lidar 
com questões e promover o engajamento das partes interessadas adequadas.
• Monitorar o engajamento das partes interessadas - O processo de monitorar as relações 
das partes interessadas do projeto e adaptação de estratégias para engajar as partes 
interessadas através da modificação de planos e estratégias de engajamento.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
O PMBOPK apresenta uma tabela com o grupo de processos de gerenciamento de projetos 
e o mapeamento das áreas de conhecimento. Observe:
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
007. (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA/TCE-SP/SISTEMAS/2008) A criação 
de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto), para desenvolvimento de um software, é um pro-
cesso que compõe a área de conhecimento Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto.
b) do Tempo do Projeto.
c) da Integração do Projeto.
d) de Aquisições do Projeto.
e) dos Custos do Projeto.
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes 
menores e mais facilmente gerenciáveis. É processo integrante da área de gerenciamento do 
escopo do projeto, que descreve os processos relativos à garantia de que o projeto inclua todo 
o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja terminado com sucesso.
Letra a.
008. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA/SERPRO/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/2013) 
Com relação a projetos e modelos de gestão, julgue o item subsecutivo.
No PMBOK, o gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos necessários para 
assegurar que o projeto contemple os requisitos acordados.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o 
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com 
sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a defini-
ção e controle do que está e do que não está incluso no projeto.
Certo.
5. ferramentas e téCniCas de GerenCiamento de Projetos
O Guia PMBOK® – Sexta Edição contém 132 ferramentas e técnicas individuais! Professor, 
preciso conhecê-las todas? Pergunta difícil, essa, já que a bancapode cobrar qualquer uma 
dessa. Mas, seguindo a ideia de um estudo estratégico e direcionado, vamos fazer um trabalho 
de retrospectiva da banca para facilitar o seu estudo nas ferramentas de maior incidência em 
provas! Para esse assunto, o ideal é a leitura repetida da exposição teórica! Esquemas, para 
esse caso, são de pouco proveito!
5.1. oPinião esPeCializada
Opinião especializada é definida como uma opinião fornecida baseada em expertise numa 
área de aplicação, área de conhecimento, disciplina, setor econômico etc. adequada para a 
atividade que está sendo realizada. Essa expertise pode ser fornecida por qualquer grupo ou 
pessoa com formação, conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento especializado.
5.2. estrutura analítiCa do Projeto (eaP)
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela 
equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP 
organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual de-
claração do escopo do projeto aprovada.
O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP, que são 
denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as ati-
vidades onde o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, 
o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não 
a atividade propriamente dita.
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Vejamos um exemplo de EAP:
5.3. diCionÁrio eaP
O dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, 
atividades e agendamento de cada componente da EAP. O dicionário da EAP é um documento 
que dá suporte à mesma. A maioria das informações incluídas no dicionário da EAP é criada 
por outros processos e adicionadas a este documento em um estágio posterior.
O nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um identificador único. Esses iden-
tificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hierárquica de custos, cronograma e 
informações sobre recursos, e constituem um código de contas.
5.4. GrÁfiCo de Gantt
O Gráfico de Gantt é um gráfico de barras com informações do cronograma em que as ati-
vidades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as durações 
das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de 
início e término.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Vejamos um exemplo do gráfico:
5.5. anteCiPação e esPera
Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adian-
tada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, num projeto para construir um 
novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser agendado para começar duas semanas 
antes do término agendado dos itens da lista. Isso seria mostrado como um término para iní-
cio com uma antecipação de duas semanas. Observe:
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em re-
lação a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe de redação técnica pode iniciar 
a edição do rascunho de um grande documento quinze dias após ter começado a escrevê-lo. 
Isso poderia ser mostrado como uma relação início para início com uma espera de quinze dias.
Como se pode observar, antecipação e esperas são ferramentas de desenvolvimento de 
cronograma.
5.6. estimatiVa anÁloGa
A estimativa análoga, também denominada estimativa top-down, é uma técnica de estima-
tiva de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma 
atividade ou projeto semelhante (por isso chamada de “análoga”). A estimativa análoga usa 
parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso 
e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um 
projeto futuro. Quando usada para estimar durações, esta técnica conta com a duração real 
de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual. É 
uma abordagem que estima o valor bruto (por isso, de cima para baixo, não muito detalhada), 
algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto. A duração 
análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantida-
de limitada de informações detalhadas sobre o mesmo.
5.7. estimatiVa ParamétriCa
A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para 
calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto. A es-
timativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis 
(por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa para parâme-
tros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.
Esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão, dependendo da sofisticação e dos da-
dos básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de cronograma podem ser apli-
cadas a um projeto inteiro ou a segmentos do mesmo, em conjunto com outros métodos de 
estimativa.
5.8. estimatiVa “Bottom-uP”
Estimativa “bottom-up” (de baixo para cima) é um método de estimativa da duração ou 
custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da 
estrutura analítica do projeto (EAP). Quando a duração de uma atividade não pode ser esti-
mada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em 
mais detalhes.
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As durações são, então, estimadas. Essas estimativas são então agregadas numa quanti-
dade total para cada uma das durações das atividades. As atividades podem ou não ter depen-
dências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se existirem dependên-
cias, este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos estimados 
da atividade.
5.9. téCniCa de reVisão e aValiação de ProGrama ou estimatiVa de 
três Pontos (Pert - ProGram eValuation and reView teChnique)
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT - Program Evaluation and Review 
Technique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas oti-
mista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da ativi-
dade distinta.
Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos,usa estimativas de três 
pontos para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os 
recursos prováveis de serem alocados, sua produtividade, expectativas realistas de 
disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e in-
terrupções.
• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a 
mesma.
• Pessimista (tP). A duração é baseada na análise do pior cenário para a atividade.
Uma fórmula comumente usada é a distribuição triangular: tE = (tO + tM + tP) / 3.
Outra fórmula pode ser a distribuição beta: tE = (tO + 4tM + tP) / 6.
5.10. método do Caminho CrítiCo (CritiCal Path method - CPm)
O método do caminho crítico (COM) é usado para estimar a duração mínima do projeto e 
determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de crono-
grama. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início mais cedo, 
término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades sem conside-
rar quaisquer limitações de recursos, através da realização de uma análise de caminhos de ida 
e de volta através da rede do cronograma, conforme mostrado na figura. No exemplo abaixo, o 
caminho mais longo inclui as atividades A, C e D e, portanto, a sequência de A-C-D é o caminho 
crítico. O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo 
de um projeto, que determina a menor duração possível do mesmo.
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O PULO DO GATO
−	 PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista e 
a mais provável.
−	 CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
5.11. resolução de Conflitos
O Guia PMBOK® relaciona cinco técnicas gerais para resolver conflitos. Cada técnica tem 
seu lugar e uso:
1. Retirar/evitar. Recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adiando a questão 
até estar mais bem preparado, ou para ser resolvida por outros.
2. Suavizar/acomodar. Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; abrir mão da sua posi-
ção em favor das necessidades de outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos.
3. Ceder/conciliar. Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para todas as 
partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito. Esta abordagem às 
vezes resulta em uma situação perde-perde.
4. Forçar/direcionar. Forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer apenas soluções 
ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de força para resolver uma emer-
gência. Esta abordagem com frequência resulta em uma situação ganha-perde.
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5. Colaborar/resolver o problema. Incorporar diversos pontos de vista e opiniões com 
perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que normalmente 
conduz ao consenso e ao comprometimento. Esta abordagem pode resultar em uma situação 
ganha-ganha.
009. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-
DOR/2020) Entre as metodologias de gestão de projetos mais utilizadas pelas organizações 
insere-se a denominada Program Evaluation Review Technique (PERT), a qual
a) classifica os projetos de acordo com o grau de prioridade e concatena as etapas dos mais 
relevantes de forma a evitar replicação de esforços.
b) identifica os pontos críticos da execução do projeto, reduzindo os custos de produção de 
bens e serviços.
c) avalia o caminho crítico do projeto, identificando as ações cujo atraso impacta o cronogra-
ma de execução.
d) propõe uma avaliação probabilística para o tempo de duração do projeto, com a média pon-
derada de cenários (otimista, pessimista e realista).
e) predica que os projetos devem ser executados de forma padronizada, com especialização 
de pessoal e economia de insumos.
Os principais termos-chaves associados à ferramenta PERT são: probabilidades, estimativas, 
otimista, pessimista e realista.
A letra A está Errada. A priorização de projetos não está relacionada com o PERT, ferramen-
ta utilizada para mensurar aspectos relacionados ao tempo de uma atividade ou do projeto 
como um todo.
A letra B está Errada. O PERT não se preocupa em identificar os pontos críticos da execução de 
um projeto, pois é uma ferramenta ligada ao o tempo despendido na execução das atividades 
de um projeto.
A letra C está Errada. Geralmente, essas duas ferramentas (PERT e CPM) sempre aparecem 
juntas em questões para tentar confundir o candidato. Então, lembre-se: falou em caminho 
crítico, é a CPM; falou em probabilidade e estimativa, é o PERT.
A letra E está Errada. A assertiva não tem relação alguma com a ferramenta PERT. Na verdade, 
não há nada indicando que os projetos devem ser executados de forma padronizada. Cada 
projeto é único, exigindo esforços, recursos e execução diferentes.
Letra a.
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010. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR DE FINANÇAS E CONTROLE DE ARRECADAÇÃO DA 
FAZENDA ESTADUAL/SEFAZ AL/2020) Julgue o próximo item, relativo a gerenciamento 
de projetos.
Uma das formas de medir o grau de eficiência com que a equipe do projeto está realizando o 
trabalho é avaliar o índice de desempenho de prazos, que consiste em uma medida de eficiên-
cia do cronograma expressa como a razão entre valor agregado e valor planejado.
O guia PMBOK traz como ferramenta para medir o progresso do projeto, o conhecido gerencia-
mento do valor agregado (GVA), no qual consiste em uma metodologia que combina escopo, 
cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto.
Certo.
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RESUMO
• Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia para o Conjunto de Conhe-
cimentos de Gerenciamento de Projetos): um apanhado de melhores práticas de conhe-
cimentos para o gerenciamento de projetos.
• Projeto: um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem determinados, em-
preendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado específico, que 
o torna único.
• Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos.
• Programa: um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa rela-
cionados (contínuos e repetitivos).
• Portfólio: projetos, programas, portfóliossubsidiários e operações gerenciados em gru-
po para alcançar objetivos estratégicos.
• Gerenciamento de operações: uma área de gerenciamento preocupada com a produção 
contínua de mercadorias e/ou serviços
• Ciclo de vida do projeto: série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão.
−	 Níveis de custo e de mobilização e desmobilização de recursos: baixos no início, au-
mentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente ao término.
−	 Riscos: maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto.
−	 Capacidade para influenciar: mais alta no início do projeto e diminui à medida que o 
projeto progride para o seu término.
−	 Custo das mudanças e correções: aumenta significativamente à medida que o proje-
to se aproxima do término.
• Ciclo de vida preditivo: onde o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas 
fases iniciais do ciclo de vida.
• Ciclo de vida iterativo, adaptativo ou incremental: onde o escopo do projeto geralmente 
é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos 
são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o 
produto.
• Ciclo de vida híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo.
• Grupos de processos
−	 Iniciação: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um 
projeto existente.
−	 Planejamento: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase 
de um projeto existente.
−	 Execução: processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de geren-
ciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
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−	 Monitoramento e controle: processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar 
o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão 
necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
−	 Encerramento: processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto, 
fase ou contrato.
• Áreas de conhecimento
−	 Gerenciamento da integração do projeto: processos e atividades necessárias para 
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades.
−	 Gerenciamento do escopo do projeto: processos necessários para assegurar que o 
projeto contemple todo o trabalho necessário.
−	 Gerenciamento do cronograma do projeto: processos necessários para gerenciar o 
término pontual do projeto.
−	 Gerenciamento dos custos do projeto: processos envolvidos em planejamento, esti-
mativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos.
−	 Gerenciamento da qualidade do projeto: processos para incorporação da política de 
qualidade da organização.
−	 Gerenciamento dos recursos do projeto: processos para identificar, adquirir e geren-
ciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
−	 Gerenciamento das comunicações do projeto: processos necessários para assegurar 
que as informações do projeto sejam organizadas de maneira oportuna e apropriada.
−	 Gerenciamento dos riscos do projeto: processos de condução de planejamento, iden-
tificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementa-
ção de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
−	 Gerenciamento das aquisições do projeto: processos necessários para comprar ou 
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
−	 Gerenciamento das partes interessadas do projeto: processos exigidos para identifi-
car as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados 
pelo projeto.
• Técnicas de gerenciamento de projetos
−	 Opinião especializada: opinião fornecida baseada em expertise.
−	 Estrutura Analítica do Projeto (EAP): decomposição hierárquica do escopo total do 
trabalho a ser executado pela equipe do projeto.
−	 Dicionário EAP: documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, ati-
vidades e agendamento de cada componente da EAP. O nível mais baixo da EAP é um 
pacote de trabalho com um identificador único.
−	 Gráfico de Gantt: um gráfico de barras com informações do cronograma.
−	 Antecipação e Espera: antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade su-
cessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora; uma espera é 
a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma 
atividade predecessora.
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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−	 Estimativa análoga: técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou 
de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante.
−	 Estimativa paramétrica: técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para 
calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto.
−	 Estimativa “bottom-up”: método de estimativa da duração ou custo do projeto pela 
agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analí-
tica do projeto (EAP).
−	 Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou estimativa de três pontos (PERT - 
Program Evaluation and Review Technique): técnica de estimativa que aplica uma 
média ponderada de estimativas otimista, pessimista e mais provável.
−	 Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM): método usado para estimar 
a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógi-
cos da rede dentro do modelo de cronograma.
−	 Resolução de conflitos:
 ◦ Retirar/evitar: recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adiando a ques-
tão até estar mais bem preparado, ou para ser resolvida por outros.
 ◦ Suavizar/acomodar: enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; abrir mão da 
sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para manter a harmo-
nia e os relacionamentos.
 ◦ Ceder/conciliar: encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para to-
das as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito.
 ◦ Forçar/direcionar: forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer apenas so-
luções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de força para 
resolver uma emergência.
 ◦ Colaborar/resolver o problema: incorporar diversos pontos de vista e opiniões 
com perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto 
que normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento.
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MAPA MENTAL
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Gestão de Projetos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO001. (FGV/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/BANESTES/DESENVOLVIMEN-
TO DE SISTEMAS/2018) Com relação ao PMBOK 5, analise as afirmativas a seguir.
I – O Gerenciamento das partes interessadas - responsável pela satisfação do cliente - busca 
entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam 
atendidos.
II – É um conjunto de melhores práticas para o gerenciamento de projetos, abordando o ciclo 
de vida e o processo administrativo do projeto, bem como as áreas de conhecimento.
III – Prevê o uso de ciclos adaptativos para as organizações em momentos de rápida mutação, 
quando é difícil a definição antecipada dos requisitos dos projetos.
Está correto somente o que se afirma em:
a) I;
b) II;
c) III;
d) I e II;
e) II e III.
002. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/SISTEMAS/2018) Um Analista alocado, hipote-
ticamente, como Gerente de um projeto, pretendia utilizar o guia PMBoK 5ª edição para sua 
referência e apoio.
Na hora de determinar o orçamento do projeto ele notou que teria que pesquisar o assunto em 
uma determinada área de conhecimento e em um determinado grupo de processos. A área de 
conhecimento e o grupo de processos são, respectivamente, gerenciamento
a) dos custos do projeto e grupo de processos de planejamento.
b) do tempo do projeto e grupo de processos de execução.
c) das despesas do projeto e grupo de processos de aquisição de recursos.
d) da qualidade do projeto e grupo de processos de orçamentação.
e) dos recursos humanos do projeto e grupo de processos de monitoramento e controle.
003. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO/TCE-RS/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU DE EM-
PRESAS/2018) Entre as áreas de conhecimento constantes da principal publicação do Project 
Management Institute (PMI), o PMBOK, insere-se o Gerenciamento de Escopo, cujo objetivo é
a) controlar os custos do projeto, com eliminação de etapas redundantes e enxugamento de 
equipes e de empregados envolvidos direta ou indiretamente na execução do projeto.
b) definir a missão da organização, identificando a sua razão de ser e a forma como pretende 
ser reconhecida pelos seus empregados, fornecedores e pela sociedade em geral.
c) estabelecer, no âmbito do planejamento estratégico da organização, as ações estratégicas, 
com as metas e os indicadores de resultado, para fins de avaliação de desempenho.
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Gestão de Projetos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
d) controlar o tempo de execução do projeto, com estabelecimento de um cronograma de-
talhado, fixando o prazo estimado para cada etapa e as intervenções e redirecionamentos 
necessários.
e) delimitar com clareza a extensão do projeto, com subdivisão das entregas e do trabalho a 
ser executado pela equipe, identificada na forma de “pacotes de trabalho” no âmbito da Estru-
tura Analítica do Projeto (EAP).
004. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE AM/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ENGE-
NHARIA CIVIL/2018) A construção de uma obra foi planejada pelo cronograma PERT-CPM, 
composto pelos serviços, cuja duração é dada em semanas, como mostrado a seguir.
A obra foi entregue em quinze semanas, portanto, em relação à duração prevista no cronogra-
ma, a conclusão da obra
a) ocorreu no prazo certo.
b) atrasou 3 semanas.
c) atrasou 2 semanas.
d) adiantou 1 semana.
e) adiantou 2 semanas.
005. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNI-
CIPAL/MANAUS/PROGRAMADOR/2019) Ao fazer uso do PMBOK 5ª edição, os profissionais 
da Fazenda Municipal devem ter conhecimento da definição das partes interessadas em proje-
tos, sendo que segundo o PMBOK 5ª edição,
a) os clientes representam pessoas que irão conduzir o processo de validação do produto re-
sultante do projeto.
b) os parceiros de negócio representam grupos internos à empresa.
c) o patrocinador representa um grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
d) os grupos organizacionais representam grupos externos influenciados pela equipe de projeto.
e) os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da empresa fornecedora do 
produto resultante do projeto.
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Gestão de Projetos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
006. (FCC/TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNICIPAL/MA-
NAUS/2019) A Fazenda Municipal ao fazer uso do PMBOK 5ª edição deve ter conhecimento 
de um gráfico contido nessa publicação, que relaciona riscos, incertezas e custo das mudan-
ças com relação ao tempo de projeto, sendo apontado por tal gráfico que
a) custo de mudanças são constantes ao longo do projeto.
b) custo de mudanças são maiores no início do projeto.
c) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no início do projeto.
d) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no final do projeto.
e) riscos e incertezas são maiores no início do projeto.
007. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MU-
NICIPAL/MANAUS/2019) A Fazenda Municipal deseja aplicar as diretrizes contidas no PM-
BOK 5ª edição, inclusive no que se refere aos 3 tipos de estruturas organizacionais existentes 
para a definição das características de projetos. Esses 3 tipos de estruturas têm a seguinte 
denominação:
a) funcional, matricial e projetizada.
b) executiva, piramidal e funcional.
c) departamental, matricial e executiva.
d) autônoma, projetizada e piramidal.
e) gerencial, autônoma e departamental.
008. (FCC/ANALISTA DE FOMENTO/AFAP/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2019) No PM-
BOK 5ª edição, os processos Determinar o Orçamento, Desenvolver o Cronograma e Criar a 
Estrutura Analítica do Projeto – EAP são, respectivamente, integrantes das áreas de Conheci-
mento: Gerenciamento
a) dos custos do projeto, do tempo do projeto e do escopo do projeto.
b) do escopo do projeto, das comunicações do projeto e do escopo do projeto.
c) dos custos do projeto, do tempo do projeto e dos riscos do projeto.
d) das comunicações do projeto, dos custos do projeto e da qualidade do projeto.
e) dos riscos do projeto, da qualidade do projeto e dos riscos do projeto.
009. (FCC/AUDITOR FISCAL/SEFAZ BA/ADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS E CONTROLE IN-
TERNO/2019) Um Auditor Fiscal estava trabalhando no processo Estimar Custos em um pro-
jeto com base nas melhores práticas do PMBOK 5ª edição. Era necessário fazer a estimativa 
de um grande pacote de trabalho que envolvia créditos tributários. Para isso, o Auditor utilizou 
um método que usa uma relação estatística entre dados históricos relevantes e outras variá-
veis, para calcular a estimativa de custos para o pacote, conseguindo produzir altos níveis de 
precisão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo. O método 
utilizado pelo Auditor denomina-se
a) estimativa análoga.
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Gestão de Projetos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
b) estimativas de três pontos por distribuição triangular.
c) estimativa paramétrica.
d) estimativa bottom-up.
e) estimativas de três pontos por distribuição beta.
010. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ MA/ANALISTA DE SISTEMAS/DESENVOLVIMEN-TO/2019) Uma Analista Judiciária, trabalhando no processo de “Planejar o Gerenciamento da 
Qualidade”, precisava utilizar uma ferramenta que a ajudasse a compreender e estimar o custo 
da qualidade de um processo com base na lógica de ramificação e frequências das ocorrên-
cias das atividades principais.
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto, de acordo com o PMBOK 5a edição, indica as 7 
ferramentas de qualidade básicas, também conhecidas como “as sete ferramentas do CQ”. A 
Analista optou por uma ferramenta que mostra a sequência de etapas e as possibilidades ra-
mificadas existentes para o processo que transforma uma ou mais entradas em uma ou mais 
saídas. Esta ferramenta é capaz de mostrar as atividades, os pontos de decisão, os loops de 
ramificação, os caminhos paralelos e a ordem geral do processamento, através do mapeamen-
to dos detalhes das atividades. Esta ferramenta é denominada
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Diagrama de Dispersão.
d) Histograma.
e) Folha de Verificação.
011. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019) 
Para gerenciar os recursos do projeto é recomendável planejar o gerenciamento dos recursos, 
processo que envolve definir, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe. Nessa 
etapa, o Guia PMBOK 6ª edição recomenda, como uma das ferramentas,
a) o registro de lições aprendidas, no qual técnicas eficazes para gerenciar a logística dos recur-
sos, descartes, variações de uso e ações corretivas são registradas para guiar projetos futuros.
b) a estrutura analítica dos recursos, para mostrar como as entregas do projeto são decom-
postas em pacotes de trabalho, fornecendo uma visão das áreas de responsabilidade de modo 
detalhado.
c) a análise de tendências, para determinar os recursos necessários em estágios futuros do 
projeto, examinando o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desem-
penho está melhorando ou piorando.
d) a estimativa paramétrica, que utiliza um relacionamento estatístico entre dados históricos 
e outras variáveis para calcular as quantidades de recursos necessárias para uma atividade, 
com base em históricos de parâmetros de projeto.
e) a matriz RACI, para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades quando a 
equipe consiste em recursos internos e externos.
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Gestão de Projetos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
012. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS/2019) 
Uma das áreas de conhecimento da Gestão de Projetos refere-se ao gerenciamento dos riscos, 
que tem como principais objetivos
a) fazer escolhas sobre alocação de recursos e concessões entre objetivos e alternativas 
conflitantes.
b) aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o 
impacto dos eventos negativos.
c) assegurar que se inclua, estritamente, todo o trabalho necessário desempenhado em to-
das as fases.
d) enfocar na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessi-
dades e expectativas e, consequentemente, promover sua satisfação.
e) administrar todos os contratos ou pedidos de compras emitidos por membros autorizados 
da equipe.
013. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019) 
Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está desenvolvendo o cronograma de um 
projeto seguindo as recomendações do guia PMBOK® 6ª edição. Para estimar a duração mí-
nima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas sequências lógicas das atividades da 
rede, dentro do modelo do cronograma, ele deverá utilizar
a) a técnica de compressão do cronograma.
b) a técnica de análise de dados e otimização.
c) o método do caminho crítico.
d) o método de análise de variação.
e) o método de Monte Carlo.
014. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/CONTABILIDADE/2019) A Estrutura 
Analítica de Projeto/EAP) é caracterizada por ser
a) individualizada, nunca podendo ser reutilizada por outros projetos.
b) uma estrutura sequenciada temporalmente.
c) uma imagem gráfica da hierarquia do projeto.
d) um arranjo não hierárquico do escopo do projeto.
e) parcial, ao identificar apenas partes do trabalho a ser realizada.
015. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019) 
Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está trabalhando na criação da Matriz de 
Responsabilidades (Responsible, Accountable, Consulted, Informed − RACI) de um projeto de 
desenvolvimento de software, considerando, corretamente, que
a) toda atividade precisa ter um Responsible, mas não necessita de um Accountable.
b) não pode existir mais de um Accountable para uma mesma atividade.
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Gestão de Projetos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
c) todas as tarefas precisam ter pelo menos um Consulted e um Informed.
d) não é permitido, na prática cotidiana da gestão de projetos, adaptar a matriz incluindo no-
vos papéis.
e) cada atividade pode ter somente um Responsible, porém, permite vários Informed.
016. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/2018) 
Leia o fragmento a seguir. __________ é um esforço __________ empreendido para criar um pro-
duto, serviço ou resultado __________.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
a) Projeto – único – temporário;
b) Processo – contínuo – exclusivo;
c) Processo – temporário – repetitivo;
d) Processo – operacional – eficaz;
e) Projeto – temporário – exclusivo.
017. (FGV/ANALISTA/IBGE/ANÁLISE DE PROJETOS/2016) A organização Y decidiu imple-
mentar um Escritório de Projetos (Project Management Office - PMO).
Nesse processo de implementação, a organização definiu como principais características 
dos projetos:
a) Aleatoriedade;
b) Automatização;
c) Repetitividade;
d) Redundância;
e) Temporariedade.
018. (FGV/ANALISTA/IBGE/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) A organização X decidiu 
implementar um Escritório de Projetos (Project Management Office - PMO). Nesse processo 
de implementação, a organização definiu uma lista de características específicas dos projetos 
que demandam atenção especial, dentre elas:
a) simplicidade;
b) especialidade;
c) frequência;
d) repetitividade;
e) restrições.
019. (FGV/ANALISTA DE SISTEMAS/IBGE/2016) Segundo o Guia do Conhecimento em Ge-
renciamento de Projetos - Guia PMBOK®, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um dos pro-
cessos de Gerenciamento do Escopo do Projeto. Marcos, gerente do projeto de atualização do 
parque tecnológico de uma grande corporação, concluiu a construção da EAP. Assim, é correto 
afirmar que Marcos identificou:
a) o caminho crítico do projeto;
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Gestão de Projetos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
b) as dependências entre as atividades;
c) as entregas do projeto;
d) as entregas para o cliente;
e) as estimativas de recursos necessários ao projeto.
020. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ RO/DESENVOLVIMENTO/2015) Analise o trecho de 
definição a seguir:
“é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,