TFC Alcides Chiquengue Simoes Revisada

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INTRODUÇÃO
 A expansão tecnológica, a globalização, o desaparecimento das fronteiras e a incorporação da sustentabilidade e responsabilidade social dentro das empresas são certamente grandes indicativos da evolução da economia mundial.
 Ao mesmo tempo, a concorrência entre as organizações que se vêem obrigadas a melhorar a agilidade a que respondem ao mercado inovando e efectuando melhorias contínuas.
 Neste cenário, é preciso que a actividade de manutenção se integre de maneira eficaz ao processo produtivo, contribuindo para que a empresa caminhe rumo à excelência. A grande intersepção do sector de manutenção com o de produção, influenciando directamente a qualidade e produtividade, faz com que o mesmo desempenhe um papel estratégico fundamental na melhoria dos resultados operacionais e financeiros dos negócios (XENOS, 1998). Portanto, a manutenção deve se configurar como agente proactivo dentro da organização. Para isso, a gestão da empresa deve ser sustentada por uma visão de futuro e os processos gerenciais devem focar na satisfação plena dos clientes, através da qualidade intrínseca de seus produtos e serviços, tendo como indicadores a qualidade total dos processos produtivos (KARDEC & NASCIF, 2009). De acordo com KARDEC & NASCIF (2009, p. 11) “A actividade de manutenção precisa deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, não basta apenas, reparar o equipamento ou instalação tão rápido quanto possível, mas principalmente, é preciso manter a função do equipamento disponível para a operação, evitar a falha do equipamento e reduzir os riscos de uma paragem de produção não planeada”.
 Neste trabalho veremos que é necessário que a Estação de Tratamento de água (ETA) passe a planear a manutenção, de maneira a administrar correctamente as mais diversas variáveis envolvidas em sua gestão: Desde o planeamento de compras e dimensionamento de stock de materiais até a interferência na produção, com planos de paragens. Será apresentada a política TPM que trará para a ETA melhorias para que a manutenção atinja os padões recomendados para melhorar os ganhos no sector de produção.
OBJECTO DE ESTUDO
 Estação de Tratamento de Água do Sumbe, Cuanza Sul
HIPÓTESE
 H1- Analisadas todas as variantes que contribuem para a existência do excesso de paragens o que normalmente resulta em diminuição no fornecimento de água, defende-se ´´a implementação de uma nova política de manutenção abrangente à toda empresa para melhorar o processo de tratamento e distribuição de água na cidade do Sumbe`` como hipótese para solucionar o problema. 
PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO
 Fruto de um estágio curricular foi possível observar paragens em diversos equipamentos e máquinas da ETA o que certamente afecta o fornecimento de água na cidade do Sumbe.
 Esta situação levantou muitas dúvidas e criou curiosidade para encontrar uma solução. Com isto temos como problema de investigação: 
 O que fazer para evitar avarias/paragens nos equipamentos e melhorar o processo de tratamento e distribuição de água na cidade do Sumbe?
ELABORAÇÃO DOS OBJECTIVOS
 A manutenção deve trabalhar para manter o pleno funcionamento do sistema, portanto, apenas a adopção de uma abordagem que seja ideal para a empresa no sentido de estar alinhada com suas particularidades, missão e visão irá garantir maior aderência e atendimento das expectativas relacionadas à manutenção. As acções de manutenção devem ser estrategicamente planeadas, segundo SOUZA (2008, p. 20), “para assegurar as operações correctas dos equipamentos e obter dos equipamentos a maior disponibilidade possível, ou seja, sustentação do sistema sem desviar o objectivo da elevação das receitas (rentabilidade)”. A actuação da manutenção moderna não é restrita apenas à acção correctiva, mas, ao contrário, está fundamentalmente ligada à gestão dos activos industriais, garantindo disponibilidade e confiabilidade a um custo reduzido e portanto, impactando directamente no resultado na vida do equipamento.
 Assim temos: 
Objectivo Geral
· Propor a Manutenção Produtiva Total como uma nova política de gestão de manutenção para melhorar o processo de tratamento e distribuição de água na cidade do Sumbe.
Objectivo Específicos
· Catalogar medidas para implementação da Manutenção Produtiva Total na Estação de Tratamento de Água do Sumbe
· Estudar o Funcionamento da Manutenção Produtiva Total
· Conhecer as fases para a sua implementação.
JUSTIFICATIVA
 O aumento dos níveis de competitividade teve como uma de suas consequências mais expressivas a maior importância concedida a gestão da produção. Ao mesmo tempo, os avanços tecnológicos e a introdução dos mesmos dentro das indústrias levam a uma reavaliação de vários conceitos e práticas antes tidas como verdades absolutas. Neste sentido, novos sistemas, práticas e inovações surgem para a aplicação no sector de manutenção, associando a isso, uma mudança brusca nos paradigmas desta actividade, como já explanado nas considerações iniciais. A proposta deste trabalho é justificada pela grande janela de oportunidades que rodeiam o sector de manutenção, haja vista, a gestão do mesmo ainda é pouco praticada e muitas empresas sequer possuem controlo de suas actividades neste âmbito, concentrando suas práticas em manutenções correctivas, ao acaso do tempo, sem indagar se realmente tais práticas optimizam seus ganhos. Há grande procura por sistemas de manutenção eficientes e economicamente viáveis e pouca informação. 
 A crescente competitividade das indústrias exige que se procure constantemente a maior eficiência do sistema produtivo. A Manutenção Produtiva Total surgiu dessa necessidade. Foi criada a TPM, a princípio um sistema de manutenção que visava eliminar as perdas dos equipamentos e aumentar sua eficiência global.
 A idéia central da TPM está no pilar Manutenção Autônoma que, através dos passos contidos nesse pilar, desperta no operador a relação de cuidado que este deve ter com seu equipamento de trabalho.
 Durante o período de estágio na ETA, avaliadas as condições de manutenção e operação da empresa percebí a necessidade de implementar uma nova política de manutenção que seja abrangente à todos sectores, que corresponda e actualize a empresa para os desafios do mundo actual.
ESTRUTURA DO TRABALHO 
 O trabalho está dividido em dois capitulos. No primeiro capítulo é apresentado o problema ou seja, como a manutenção pode contribuir de forma efectiva e constante para a redução do número de equipamentos parados, revisão bibliográfica sobre os principais conceitos acerca do tema do trabalho, possiblitando um bom enquadramento teórico, o objectivo geral, os objectivos específicos da pequisa, a delimitação do tema, as possíveis contribuições da pesquisa.
 No segundo capítulo é apresentada a metodologia usada para a elaboração do trabalho, situação actual da manutenção na Estação de Tratamento de Água do Sumbe, condições para implementação de uma nova política de gestão da manutenção e apresentação da manutenção produtiva total como medida para ultrapassar os problemas de manuteção que a empresa enfrenta.
IMPORTÂNCIA E ACTUALIDADE DO TEMA
 Na actual conjuntura do sistema mundial de produção as organizações se deparam com um novo dilema, onde já não basta apenas produzir, mas é fundamental que se produza com qualidade. Desse modo, diversos elementos passaram a ser fundamentais no processo produtivo e na manutenção da qualidade deste, e entre eles se destaca a manutenção.
 O departamento de manutenção possui importância fundamental para o funcionamento de qualquer organização. Desse modo, o administrador de produção que busca aumentar seus ganhos em produtividade sem se preocupar com a adequada manutenção de seus equipamentos, encontrar-se-á fadado à frustração. Compete ao processo de manutenção cuidarda conservação e operacionalidade dos equipamentos de produção, objectivando a antecipação de avarias através da observação técnica e criteriosa sobre a vida útil dos equipamentos realizando as intervenções necessárias para garantir a continuidade e a qualidade da produção. Com a economia globalizada e altamente competitiva dos dias de hoje, as mudanças vêm ocorrendo de uma rapidez que impressiona e a manutenção, como uma das actividades essenciais para o processo produtivo não poderia ficar sem mudanças. Com tais mudanças, as organizações vêm de forma incansável buscando novas ferramentas que auxiliam na gestão, que as tornem mais competitivas através da qualidade e produtividade de seus processos e serviços. No decorrer do tempo o sector de manutenção tem mudado de forma significativa e essas mudanças podem ser observadas em números e variedade das instalações produtivas, com projectos cada vez mais complicados, nível de conhecimento cada vez mais elevado, tendo assim que ter uma actualização contínua dos profissionais do sector de manutenção. O sector de manutenção tende cada vez mais ser considerado estratégico para os resultados da empresa, pois por meio da gestão da manutenção é possível antecipar e evitar falha, que certamente iria causar a interrupção do equipamento, ocasionando certo prejuízo para a empresa. 
 Em outra situação, através da gestão da manutenção, se prepara para uma interrupção do equipamento em uma situação mais apropriada, pois tudo que é planeado é mais barato, mais seguro e mais rápido.
 A ETA deve buscar melhorias na sua gestão da manutenção, trazendo sempre conhecimentos inovadores e aplicação de práticas de manutenção, tais práticas, usadas em países de primeiro mundo.
 Devido à globalização a busca pela qualidade total dos produtos e dos serviços, assim como a gestão ambiental deve se tornar objectivo fundamental da ETA. Equipamentos parados representam além de uma grave falha na manutenção, um grande prejuízo para a empresa, provocando: “diminuição ou interrupção da produção; perdas financeiras; aumento dos custos; insatisfação dos clientes; perda de mercado” .
 Os quesitos analisados até ao momento revelam a importância que possui a manutenção e como a sua compreensão vem evoluindo ao longo dos anos, deixando de ser interpretada como um mal necessário, para ser vista como uma ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer organização.
 Nesse processo somam forças as novas técnicas de administração, gestão e manutenção que possibilitaram a redução de seus custos.
CAPÍTULO I: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1 Manutenção
 De acordo com MONCHY (1987, p. 3), “o termo manutenção tem sua origem no vocábulo militar, cujo sentido era manter nas unidades de combate o efectivo e o material num nível constante de aceitação”.
 KARDEC & NASCIF (2009, p. 23) a definem como acto de manter ou “garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custos adequados”.
 Pode tambem ser definida como a combinação de todas as acções técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida.
 Existem diversas definições e conceitos apresentados para a manutenção, a maioria com enfoque nos aspectos preventivos, conservativos e correctivos da actividade; mas é interessante observar a mudança mais recente, que incluiu nas definições os aspectos humanos, de custos e de confiabilidade da função manutenção, como consequência do aumento da importância e responsabilidades do sector dentro das organizações.
1.1 Historial da Manutenção
 Diferentes autores identificam vários estágios na evolução do papel da manutenção ao longo do tempo, mas no cômpto geral, as perspectivas convergem.
A manutenção, embora despercebida, sempre existiu, mesmo nas épocas mais remotas. Começou a ser conhecida com o nome de manutenção por volta do século XVI na Europa central, juntamente com o surgimento do relógio mecânico, quando surgiram os primeiros técnicos em montagem e assistência.
 Tomou corpo ao longo da Revolução Industrial e firmou-se como necessidade absoluta na Segunda Guerra Mundial.
 Formas simples de manutenção, como conservação de objectos e ferramentas de trabalho, estendendo-se até pequenas actividades de reparo, podem ser observadas desde os primórdios das civilizações (WIREBSK, 2007).
 Segundo (FILHO, 2008) foi apenas com a Revolução Industrial do século XVIII, aliada a um grande avanço tecnológico, que a função manutenção emergiu na indústria, como forma de garantir a continuidade do trabalho.
 Neste caso, o próprio operador da máquina era responsável pela sua manutenção, sendo treinado para realizar reparos. Esse cenário, com manutenção e produção realizadas pelo próprio operador, predominou até a I Guerra Mundial, onde as linhas de montagem introduzidas por Henry Ford iniciaram a procura por sistemas de manutenção mais ágeis e eficazes, predominantemente direccionados para o que hoje se denomina manutenção correctiva.
 Apesar de existirem na indústria pessoas responsáveis pela manutenção, estes ainda eram subordinados à função operação e executavam manutenção correctiva emergencial, o que implicava em reparação após falha e eventual indisponibilidade de máquina.
 Apenas com a II Guerra Mundial, no final da década de 30, e com a necessidade de produção cada vez maior, é que se começou a praticar a intervenção de máquinas e equipamentos com base no tempo, caracterizando o que hoje se conhece por manutenção preventiva.
 Assim, a função manutenção, correctiva e preventiva, viriam a assumir dentro da indústria posição hierárquica igual à da função produção. O aumento de ocorrências de manutenção, bem como os altos gastos com peças de reposição, que ficaram ainda mais evidentes com a prática da manutenção preventiva, impulsionaram as empresas a desenvolver o sector, entre as décadas de 40 e 50, aprimorando o planeamento e a gestão da manutenção, com o advento da Engenharia de Manutenção em nível departamental, subordinada a uma gestão da manutenção.
 O foco no controlo e prevenção de falhas passou a fazer parte do quotidiano da equipa de manutenção e trouxe bons resultados em termos de aumento da confiabilidade e disponibilidade de máquinas e equipamentos, diminuição dos riscos de segurança e saúde do trabalhador, entre outros.
 Ainda assim, as interrupções frequentes e os custos gerados pela manutenção preventiva tiveram repercussões negativas na produtividade, afectando o custo dos produtos.
 Aliado a tal facto, o avanço tecnológico, com difusão dos computadores a partir de meados da década de 60, trouxe inovações para controlo, medição e análise de falhas, tanto em termos de tratamento de dados quanto em termos de disponibilidade de novos instrumentos e equipamentos.
 Assim, foram desenvolvidos critérios de previsão de falhas, com equipas focadas no melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, através de controlos estatísticos, estudos das avarias e uso de sistemas informatizados.
 Neste contexto, surge a Manutenção Preditiva e a área de Planeamento e Controlo da Manutenção -PCM.
 Segundo (FILHO, 2008) partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores a custos mais acessíveis e controlos mais simples, as equipas de manutenção adquiriram maior independência para criar e aplicar seus programas, sem necessidade de analista externo à área.
 Isso possibilitou enorme avanço no tratamento de informações e análise de dados que envolviam manutenção e produção. Houve grande aproximação dessas duas áreas, que buscaram trabalhar juntas para optimizar qualidade e produtividade.
 Observou-se aumento da confiabilidadedos processos industriais e da disponibilidade de equipamentos e máquinas; intervenções mais curtas, conscientes e precisas com análises dos riscos envolvidos; melhoria da segurança e condições ambientais em geral; sistematização dos programas de manutenção, favorecendo a intersepção com a própria produção.
 Outro aspecto importante dos avanços na manutenção foi a dependência cada vez maior das organizações na capacidade de criação e resposta deste sector, já que as novas exigências do mercado tornaram visíveis as limitações dos sistemas de gestão.
 Em muitos casos, a necessidade de inovação e optimização procurava criação de equipas multidisciplinares para interacções nas fases de projecto, fabricação e manutenção de equipamentos e máquinas, proporcionando resultados ainda melhores em termos de produtividade e eficiência em custos.
 Além disso, com a crescente exigência de qualidade dos produtos por parte dos consumidores, a manutenção foi obrigada a responder por suas intervenções adequadas.
1.2 Tipos de Manutenção
 Os tipos de manutenção são caracterizados pela maneira como é feita a intervenção no sistema. Neste trabalho, serão descritas práticas básicas de manutenção, consideradas como principais por diversos autores. São elas: manutenção correctiva planeada e não planeada, manutenção preventiva, manutenção preditiva, manutenção detectiva e engenharia de manutenção.
1.2.1 Manutenção Correctiva
 É a forma mais simples e primitiva de manutenção. De acordo com SLACK et al. (2002, p. 625) “significa deixar as instalações a operar até que apresentem anomalia. O trabalho de manutenção é realizado somente após a avaria do equipamento ter ocorrido. Apesar desta definição apontar para uma manutenção simplesmente entregue ao acaso, essa abordagem ainda se subdivide em duas categorias: planeada e não-planeada. - Manutenção correctiva não-planeada: A correcção da falha ou do desempenho abaixo do esperado é realizada sempre após a ocorrência do facto, sem acompanhamento ou planeamento anterior.
 Implica em altos custos e baixa confiabilidade de produção, já que gera danos maiores aos equipamentos, muitas vezes irreversíveis.
 Manutenção correctiva planeada: Quando a manutenção é preparada. Ocorre, por exemplo, pela decisão gerencial de operar até a falha ou em função de um acompanhamento preditivo.
 Poucas plantas industriais usam uma filosofia verdadeira de gestão da manutenção correctiva. Em quase todos os casos, as plantas industriais realizam tarefas preventivas básicas, como lubrificação e ajustes da máquina, mesmo em um ambiente de manutenção correctiva.
 Entretanto, o mais importante, é que ao adoptar esse tipo de filosofia, as máquinas e equipamentos da planta não são revisados e não passam por grandes reparos até a falha. Esse tipo de gestão da manutenção, apesar de simples, pode requerer custos altíssimos, associados a: Stock de peças sobressalentes, trabalho extra, custo e baixa disponibilidade de produção.
 E os custos tendem a aumentar ainda mais caso o tempo de reacção se prolongue, seja por falha da equipa de manutenção, seja por falta de peça de reposição.
 O resultado líquido deste tipo reactivo de gestão da manutenção é o maior custo de manutenção e menor disponibilidade de máquina de processo.
 A análise dos custos de manutenção indica que um reparo realizado no modo correctivo-reactivo terá em média um custo cerca de 3 vezes maior que quando o mesmo reparo for feito dentro de um modo programado ou preventivo.
1.2.2 Manutenção Preventiva
 Combina métodos com base no tempo e nas condições para manter o equipamento funcionando e apartir das intervenções ela consegue manter o desempenho dos materiais estruturais, previne a corrosão, a fadiga e outras formas de deterioração.
Este tipo de manutenção é feita periodicamente mesmo que o equipamento não apresente problemas.
 É a manutenção voltada para evitar que a falha ocorra, através de manutenções em intervalos de tempo pré-definidos. Visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação) das instalações em intervalos de tempo pré-planeados. Todos os programas de gestão de manutenção preventiva assumem que as máquinas degradarão com um quadro típico de sua classificação em particular. Ou seja, os reparos e recondicionamentos de máquinas, na maioria das empresas, são planeados a partir de estatísticas, sendo a mais largamente usada a curva do tempo médio para falha.
 O grande problema deste tipo de abordagem, no entanto, é basear-se em estatísticas para programação de paragens sem, no entanto, avaliar as variáveis específicas da planta que afectam directamente a vida operacional normal da máquina. ALMEIDA (2000, p.3) cita como exemplo que o tempo médio entre as falhas (TMF) não será o mesmo para bombas que estejam a trabalhar com fluidos diferentes.
 Tais generalizações são as principais responsáveis pelos dois problemas mais comuns ao se adoptar a manutenção preventiva: reparos desnecessários ou bastante antecipados e falhas inesperadas (ALMEIDA, 2000).
 No primeiro caso, adopta-se um horizonte temporal conservador, sendo o reparo realizado muito antes do necessário, desperdiçando peças e trabalho.
Já no segundo caso, o mais crítico, apesar dos esforços para prevenir a falha, esta acabou acontecendo, associando gastos preventivos aos correctivos que, conforme mostrado anteriormente, são bem maiores.
1.2.3 Manutenção Preditiva
 É a manutenção que realiza acompanhamento de variáveis e parâmetros de desempenho de máquinas e equipamentos, visando definir o instante correcto da intervenção, com o máximo de aproveitamento do activo.
 Trata-se de um meio de se melhorar a produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efecti+vidade global de nossas plantas industriais de manufactura e de produção”.
 Isso porque tal abordagem se utiliza de ferramentas mais efectivas para obter a condição operativa real dos sistemas produtivos, ou seja, consegue fornecer dados sobre a condição mecânica de cada máquina, determinando o tempo médio real para falha.
 Portanto, todas as actividades de manutenção são programadas em uma base conforme necessário.
 A diferença mais importante entre manutenção reactiva e preditiva é a capacidade de se programar o reparo quando ele terá o menor impacto sobre a produção.
 O tempo de produção perdido como resultado de manutenção reactiva é substancial e raramente pode ser recuperado.
 A maioria das empresas, durante períodos de produção de pico, operam 24 horas por dia. Portanto, o tempo perdido de produção não pode ser recuperado.
1.2.4 Manutenção Detectiva
 Vem da palavra “detectar” e começou a ser referenciada a partir da década de 90. O objectivo da prática desta política é aumentar a confiabilidade dos equipamentos, haja vista, é caracterizada pela intervenção em sistemas de protecção para detectar falhas ocultas e não perceptíveis ao pessoal da operação.
 Portanto, a manutenção detectiva é especialmente importante quando o nível de automação dentro das indústrias aumenta ou o processo é crítico e não suporta falhas.
1.2.5 Engenharia de Manutenção
 Após o advento da manutenção preditiva, a prática da Engenharia de Manutenção pode ser considerada como uma quebra de paradigma, principalmente em virtude das mudanças na rotina da actividade e da consolidação de uma política de melhoria contínua para a área de manutenção. De acordo com KARDEC & NASCIF (2009, p. 50) a Engenharia de Manutenção significa aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a manutenção do Primeiro Mundo. Para tanto, visa, dentre outros factores, aumentar a confiabilidade, disponibilidade, segurança, eliminar problemas crônicos e solucionar problemas tecnológicos; melhorar a gestãode pessoal, materiais sobressalentes; participar de novos projectos e dar suporte à execução; fazer análise de falhas e estudos; elaborar planos de manutenção, fazer análise crítica e acompanhar indicadores, velando sempre pela documentação técnica. A empresa que pratica a Engenharia de Manutenção não está apenas a realizar acompanhamento preditivo de seus equipamentos e máquinas, ela está a alimentar a sua estrutura de dados e informações sobre manutenção que irão lhe permitir realizar análises e estudos para proposição de melhorias no futuro.
Figura 1 - Tipos de Manutenção Fonte : Kardec & Nascif, 2009.
1.3 Gestão da Manutenção
 Em face das grandes mudanças ocorridas nos sectores tecnológico e de produção nos últimos anos, com complexidade cada vez maior dos equipamentos e, ao mesmo tempo, grande exigência de produtividade e qualidade, a função manutenção tem assumido grandes responsabilidades no sentido de garantir confiabilidade e disponibilidade, factores reflectidos directamente no desempenho operacional da organização.
 A função manutenção deve garantir atendimento a três clientes, sendo eles:
 1) Os proprietários dos activos físicos, ou seja, os empresários, que esperam que estes gerem o retorno financeiro do investimento;
 2) Os usuários dos activos, que esperam que eles mantenham um padrão esperado de desempenho;
 3) A sociedade, que procura por padrões de qualidade dos produtos, ao mesmo tempo, em que espera que os activos não falhem, garantindo segurança e um cenário de riscos reduzidos para o meio ambiente.
Em linhas gerais, pode-se afirmar que toda evolução tecnológica dos equipamentos, processos e técnicas de manutenção, a necessidade de controlos cada vez mais eficientes e de ferramentas de apoio à decisão, o desenvolvimento de estudos relactivos ao desgaste e controlo das falhas e suas consequências, a dependência de equipas treinadas e motivadas para enfrentar estes desafios, o desenvolvimento de novas técnicas e consequentemente, os custos de manutenção em termos absolutos e proporcionalmente às despesas globais, transformaram a gestão da manutenção em um segmento estratégico para o sucesso empresarial.
 A gestão da manutenção está relacionada a todo conjunto de acções, decisões e definições sobre tudo o que se tem que realizar, possuir, utilizar, coordenar e controlar para gerir os recursos fornecidos para a função manutenção e fornecer assim os serviços que são aguardados pela função manutenção”. A concepção, ou modelo, revela como a empresa pretende que a função manutenção haja para que sejam alcançadas as metas do negócio.
 Nenhuma modalidade de manutenção substitui a outra, mas elas devem ser associadas para trazer melhorias em termos de desempenho de gestão. Neste sentido, diversas práticas actuais estão voltadas para a Engenharia de Manutenção, que busca aumentar confiabilidade ao mesmo tempo em que garante disponibilidade. Para isso, concentra-se na busca das causas, na melhoria dos padrões e sistemas, na modificação de situações permanentes de mau desempenho, no desenvolvimento da manutenabilidade, na intervenção das compras e projectos.
 Portanto, mais importante do que restringir a política de manutenção a uma abordagem ou outra, é necessário utilizar uma metodologia adequada de gestão do sistema de manutenção.
 Assim, a função manutenção deixará de ser um gasto adicional para a empresa e poderá ser encarada como factor estratégico para redução dos custos totais de produção.
1.3.1 Planeamento Estratégico
 O desempenho pode ser mensurado pelos critérios de eficiência – capacidade de fazer as coisas – e eficácia.
 Destes critérios, segundo STONER & FREEMAN (1994, p. 136), a eficácia torna-se mais importante, já que nenhum nível de eficiência, por maior que seja, irá compensar a escolha dos objectivos errados.
 O planeamento é o processo de estabelecer objectivos e a linha de acção adequada para alcançá-los, deve, portanto, seguir paralelamente os critérios de eficácia e eficiência, determinando os objectivos “certos” e escolhendo os meios “certos” para alcançar esses objectivos (STONER & FREEMAN, 1994). CAMPOS (1992, p. 69) caracteriza -o como sendo um planeamento de guerra comercial que visa à sobrevivência da organização à competição internacional e o define como “a arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posições relactivas e potenciais bélicos favoráveis a futuras acções táticas na guerra comercial. Sendo assim, o planeamento estratégico visa garantir a sobrevivência da empresa, através da obtenção de vantagem competitiva sobre os concorrentes.
 O planeamento estratégico, portanto, concentra-se na definição dos objectivos e tarefas, ou seja, “o que deve ser feito”. A gestão estratégica, é a continuação do planeamento, na forma de “como deve ser feito”. Sem um bom planeamento estratégico, sem eficácia, não haveria uma boa gestão.
 Para uma boa gestão é necessário planear a empresa em nível interno e externo: formular estratégias gerenciais, ter um corpo de trabalhadores comprometidos e motivados, conhecer o mercado e a concorrência; e posicionar a empresa de acordo com os paradigmas e tendências emergentes.
Figura 2: passos do processo formal do planeamento estratégico
Fonte: Stoner & Freeman (1994)
 
1.3.2 Práticas de Manutenção: Diferenças e Tendências
 Anteriormente foram apresentados os tipos de manutenção e suas características principais. De maneira geral, as empresas adoptam políticas de manutenção baseadas nessas concepções básicas e apenas uma análise conjunta, levando em conta toda a sistemática da empresa, irá definir a melhor política.
 No entanto, conhecer as vantagens e desvantagens que algumas concepções têm sobre as demais, ajuda a convergência para uma política mais concisa com os objectivos e metas da organização.
 A adopção de uma política de manutenção predominantemente correctiva, e não planeada, além de implicar em altos custos, deixa a empresa à mercê da aleatoriedade, sendo os impactos da falha, sejam eles catastróficos ou não, apenas observados após a ocorrência da mesma.
 A vantagem do trabalho planeado sobre o não-planeado, segundo KARDEC & NASCIF (2009), é a de este ser sempre mais barato, mais rápido, mais seguro e de maior qualidade. Ainda segundo KARDEC & NASCIF (2009), a adopção de uma política de manutenção correctiva planeada pode advir de vários factores, dentre os quais: possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os interesses da produção; aspectos relacionados com a segurança; melhor planeamento dos serviços de manutenção; garantia da existência de sobressalentes em equipamentos e ferramental; existência de recursos humanos com a tecnologia necessária para a execução dos serviços e em quantidade suficiente, mesmo que com terceirização.
 Para a adopção de uma manutenção preventiva, se torna “especialmente conveniente quanto maior a simplicidade de reposição e mais altos os custos de falhas e riscos de falhas com implicações para segurança pessoal e operacional.
 Neste caso, é muito comum o seu uso em sistemas que exigem falha zero, já que os intervalos entre as inspecções são programados com base em estatísticas seguras, e também em sistemas cujos aspectos relacionados à segurança tornam as inspecções e substituições requisitos mandatórios.
 A manutenção preditiva é a resposta para baixos custos de manutenção com baixa intervenção na planta, associando à isto, produção operante, de modo seguro, por mais tempo.
 Ela é tão melhor quanto mais avançada a tecnologia de controlo da empresa e os conhecimentos da equipa de manutenção acerca das técnicas de acompanhamento periódico.
 No entanto, para sua adopção, é necessário que o equipamento, sistema ou instalação permita algum tipo de acompanhamento/mediçãoe também mereça esse tipo de acção, em função dos custos envolvidos.
 Além disso, as falhas devem ser oriundas de causas que possam ser acompanhadas e ter sua progressão acompanhada e ainda, se possível, é interessante o estabelecimento de um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico, sistematizado.
 A manutenção detectiva propõe a identificação de falhas ocultas para garantir confiabilidade. Uma das grandes vantagens de seu uso é a possibilidade de verificação e, até mesmo, correcção de falhas sem necessidade de retirar o sistema de operação.
 Seu uso é cada vez mais disseminado por sistemas complexos, mas exige, no entanto, equipa bem treinada e preparada, além de instrumentos de controlo mais sofisticados e caros.
 Por último, a Engenharia de Manutenção reflecte a evolução do sistema de manutenção e é uma concepção mais difícil de ser aplicada, pois exige mudança estrutural.
 KARDEC & NASCIF (2009, p. 28) definem bem as duas mudanças de paradigmas que levam uma empresa a praticar Engenharia de Manutenção: A primeira mudança ocorre quando se passa da preventiva para a preditiva, ou seja, quando no lugar de se parar o equipamento baseado apenas no tempo, ele é mantido operando até um limite preestabelecido com base em parâmetros que podem ser acompanhados (vibração, temperatura, etc.) compatibilizando a necessidade de intervenção com a produção. A segunda mudança ocorre quando se passa a adoptar a engenharia de manutenção, ou seja, não basta ter uma boa manutenção do equipamento/sistema mas, sim, ter equipamentos/sistemas que tenham a disponibilidade de que a empresa necessita para atender o mercado.
	
1.3.3 Estrutura Organizacional da Manutenção
 A manutenção é praticada nas mais diversas empresas e actividades e portanto, tanto sua estruturação quanto sua subordinação podem sofrer variações. No entanto, sua filosofia básica é a mesma e algumas relações estruturais ou organizacionais são muito semelhantes KARDEC & NASCIF(2009).
 No aspecto estrutural, definindo a forma de actuação da manutenção, podem-se distinguir três importantes tipos de organização: centralizada, descentralizada e mista.
1.3.3.1 Manutenção Centralizada
 É composta por um único órgão de manutenção, com o mesmo nível dos órgãos operativos, atendendo a qualquer tipo de necessidade de intervenção, em qualquer sector (SOUZA, 2008), conforme a figura abaixo. É praticada, principalmente, em empresas cujo padrão centraliza máquinas/equipamentos em uma área relactivamente pequena, a exemplo de indústrias de processamento, como fábricas de cimento, refinarias e plantas petroquímicas, além da maioria das empresas de pequeno e médio porte.
Figura 3: Estrutura organizacional da manutenção Centralizada
Fonte: Sousa, 2008
1.3.3.2 Manutenção Descentralizada
 Conforme a figura a seguir, é caracterizada por uma equipa própria de manutenção para cada área de processo, sendo esta responsável tanto pela execução quanto pelo planeamento e controlo (SOUZA, 2008).
 Isso ocorre principalmente em indústrias de grande porte, onde as características do processo e as grandes distâncias promovem tendência à descentralização.
Figura 4: estrutura organizacional da Manutenção Descentralizada
Fonte : Sousa, 2008.
 1.3.3.3 Manutenção Mista
 Oferece autonomia a cada área do processo para realizações quotidianas e ao mesmo tempo, é gerida por um único órgão onde são disponibilizados os métodos e processos de controlo padronizados (SOUZA, 2008). Tem sido amplamente utilizada em plantas de grande porte por reunir vantagens de estruturas centralizadas e descentralizadas.
Figura 5: Estrrutura organizacional da Manutenção Mista
Fonte:( Sousa, 2008).
1.3.4 Planeamento e Controlo da Manutenção (PCM)
 Actualmente, a função manutenção representa papel de igual importância ao da função produção, no sentido de contribuir decisivamente para atingir os objectivos traçados para o negócio.
 Isso significa que seu planeamento deve estar adequado aos propósitos da organização e também deve estar comprometido no sentido de gerar lucro para a mesma.
 Apenas uma gestão eficaz da manutenção permitirá uma perfeita interligação com os objectivos e metas da empresa. No entanto, para que este nível seja alcançado, é necessário envolvimento de toda a empresa, direccionando e definindo os objectivos de manutenção de acordo com a criticidade desejada ao processo.
 A gestão da função manutenção com base na qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos é, sem dúvida, desempenho, à luz de ser relacionamento com a função produção.
 O planeamento estratégico da manutenção é um conjunto de tarefas em equipa que tem como propósito assegurar o progresso do seu nível tecnológico e administrativo, a continuidade na sua gestão com eficiência de seus processos, a adequação contínua de sua estratégia, capacitação e estrutura, alinhando-se sempre com as metas e objectivos da produção.
 Assim, o Planeamento e Controlo da Manutenção (PCM) é uma ferramenta de importância fundamental no processo de tomada de decisão. SOUZA (2008, p. 141) define o PCM como sendo um “conjunto estratégico de acções para preparar, programar, controlar e verificar o resultado da execução das actividades da função manutenção contra valores pré- estabelecidos e adoptar medidas de correcções de desvios para a consecução das metas e objectivos da produção, consequentemente da missão da empresa.
 Para que o PCM possa ser implantado é fundamental a estruturação de um Sistema de Planeamento e Controlo, que pode ser manual ou informatizado. Até 1970 tais sistemas eram exclusivamente manuais, situação que só veio a mudar a partir de então, quando se iniciou a utilização de computadores de grande porte.
 No entanto, apenas com o desenvolvimento dos microcomputadores, aliados à maior oferta de softwares, que os sistemas informatizados foram disseminados entre empresas de todos os tamanhos.
 
 A tabela a seguir, mostra uma comparação entre sistemas manuais e informatizados:
Tabela 1: Comparação entre sistemas de controlo manual e informatizado
Fonte: Reis et al., 2010.
	
	Contolo Manual
	Controlo Informatizado
	Vantagens
	*É de fácil implementação e execução;
*Custo Baixissimo;
*Permite uma visão global da manutenção;
*Aceita menor envolvimento do pessoal para implementação;
	*Processamento de grande volume de informação, o que torna mais fácil a apresentação de relatórios;
*É mais confiável;
*Torna mais rápida a pesquisa de dados históricos dos equipamentos;
*Os programas permitem o levantamento do que está a acontecer e quanto custa;
	Desvantagens
	*Dispersão dos dados;
*Necessita de um grande número de pessoas para fornecer dados;
	*Costos e prazos para implementação são maiores;
*Maior cuidado na formação dos responsáveis pelos dados;
* Perda da noção de conjunto de plano de manutenção;
*Eventual rejeição por parte dos colaboradore por não gostar de fazer trabalho de mesa;
 Independente do tipo de sistema utilizado, ele deve identificar claramente:
· que serviços serão feitos;
· quando os serviços serão feitos;
· que recursos serão necessários para a execução dos serviços;
· quanto tempo será gasto em cada serviço;
· quais serão os custos de cada serviço, o custo unitário e o global;
· que materiais serão aplicados;
· que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessários.
1.3.5 Qualidade na Manutenção
 A Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) se originou na década de 50 no Japão e, actualmente, assume papel importante no processo de gestão dos mais diversos ramos de actividades.
 Segundo KARDEC & NASCIF (2009, p.163), de modo geral, a TQM busca melhoria contínua dos processos e zero defeito, de maneira a obter a satisfação do cliente eaumentar a competitividade empresarial.
 É necessário, no entanto, que o processo de qualidade alcance a organização de maneira sistêmica, e não só o sector de manutenção. Exemplos de problemas como sobressalentes inadequados, instrumentos não aferidos e não calibrados, documentação técnica incorrecta, só serão facilmente e correctamente detectados se o sistema de qualidade for capaz de apontar e prevenir a ocorrência de falhas sistêmicas. E ainda, se o sistema funcionar plenamente, será possível conseguir sensíveis aumentos de produção sem necessidade de novos investimentos, apenas com novos métodos de trabalho.
 Alguns factores são críticos para a qualidade, e podem ser citados como melhores práticas para adopção em qualquer empresa (KARDEC & NASCIF, 2009), são eles:
 - A gestão deve ser baseada em itens de controlo definidos pela gerência
(disponibilidade, custos, confiabilidade, etc.), com análise crítica periódica;
 - Eliminação das falhas, ocorridas através da análise da causa raiz, actuando de forma integrada com a operação e a engenharia na busca de soluções;
 - Procedimentos escritos para os principais trabalhos;
 - Aplicação de auditorias, internas e externas, com verificações de tendências de resultado;
 - Adopção da multiespecialização ou polivalência;
 - Formação e capacitação dos funcionários, tornando-os autossuficientes e preparados para executar a manutenção autônoma;
 - Trabalho em equipa;
 - Comprometimento da alta gerência;
 - Implantação de uma cultura de mudanças.
 Há ainda dez princípios básicos da Qualidade que se aplicam tanto à TQM quanto à manutenção (KARDEC & NASCIF, 2009):
 1) Satisfação Total dos Clientes;
 2) Gerência participativa;
 3) Desenvolvimento Humano (Aprendizado Contínuo);
 4) Constância de Propósitos (visão de futuro e acções coerentes com essa visão);
 5) Desenvolvimento Contínuo;
 6) Gestão dos Processos (aplicação correcta e completa do ciclo PDCA);
 7) Delegação;
 8) Disseminação das Informações;
 9) Garantia da Qualidade – Gestão da Rotina;
 10) Não-aceitação de erros (repetitivos e por omissão).
1.3.6 Terceirização na Manutenção
 Terceirização nada mais é do que a contratação de um tipo de serviço de terceiros.
Segundo KARDEC & NASCIF (2009), é uma ferramenta estratégica, que deve ser utilizada com coerência, pois envolve segurança, aspectos legais, qualidade e custos e, portanto, seu uso inadequado pode trazer sérias consequências para a empresa.
 Muitas empresas aplicam a terceirização como forma de cortar gastos e não manter alguns vínculos empregatícios, desactivando várias áreas e “entregando-as” quase que exclusivamente a terceiros.
 No entanto, a tercirização deve ser encarada muito mais como uma parceria, onde ambas as empresas obtenham melhorias nos resultados empresariais, havendo compromisso e autonomia gerencial das partes envolvidas.
 A terceirização na manutenção seria vantajosa, principalmente, em empresas cujo sector de manutenção não apresenta um nível de serviço coerente com seus objectivos e, neste caso, a terceirização poderia suprir essa carência, pois esta é sua especialidade.
 KARDEC & NASCIF (2009, p. 213) citam algumas condições básicas que as empresas devem seguir para terceirizar:
· - Definir quais actividades podem ser terceirizadas, com cuidado especial para actividades-fim e estratégicas que envolvam a manutenção;
· - Verificar a existência no mercado de empresas prestadoras de serviço ou possíveis empresas que podem ser desenvolvidas;
· -prazo;
· - Objectivar resultados de médio e longo prazos e não apenas redução de custo;
· - Estabelecer relações de parceria;
· - Procurar a melhoria contínua de resultados, com ganhos divididos entre as partes;
· - Estabelecer indicadores de resultados nas áreas de qualidade, atendimento, custo, segurança, moral e meio ambiente;
· - Ter como premissa o crescimento tecnológico do prestador de serviço.
 No caso da terceirização, há uma série de contratos que poderão ser considerados. É importante, no entanto, pensar na manutenção como grande agregadora de valor para a empresa e só então avaliar, de acordo com os objectivos e estratégias traçadas, se a terceirização será ou não o melhor caminho a ser seguido para este sector
1.3.7 Manutenção Produtiva Total (TPM)
 A Manutenção Produtiva Total teve sua origem no Japão, no início dos anos 60, e tinha como objectivo principal melhorar a confiabilidade dos equipamentos e aumentar a qualidade dos processos, viabilizando assim o sistema.
 Esforço elevado na implementação de uma cultura corporativa que busca a melhoria da eficiência dos sistemas produtivos, por meio da prevenção de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo produção, desenvolvimento, markting e administração até a frente de operação com as actividades de pequenos grupos. Ou seja, o TPM exige compromisso voltado para o resultado. Antes de uma política de manutenção, é uma filosofia de trabalho, com forte dependência de envolvimento dos mais diferentes níveis da organização. MORAES (2004) cita três características importantes da TPM:
 ● reconhecimento da manutenção como actividade geradora de lucros para a organização;
 ● integração e optimização das políticas de manutenção existentes e utilizadas na organização, melhorando a eficiência global dos equipamentos;
 ● promoção e incentivo à cultura do envolvimento dos operadores com a manutenção (manutenção espontânea), adquirindo novas capacidades e se dedicando aos projectos de aperfeiçoamento de diagnóstico e do equipamento.
 Apesar de cada empresa possuir suas peculiaridades, a metodologia da TPM fornece alguns princípios, denominados pilares, que deveriam ser considerados para sua implementação.
1.3.8 Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM)
 A Manutenção Centrada em Confiabilidade foi documentada na publicação de Stan Nowlan e Howard Heap em 1978, a partir da análise da política de manutenção no sector de transporte aéreo, e demonstrou, dentre outros aspectos, que não havia forte correlação entre idade de equipamento e taxa de falhas.
 O RCM visa a utilização máxima dos recursos disponíveis, desde que viáveis, para garantir a confiabilidade de operação.
 Além disso, pelo alto nível de informações que gera, permite a empresa melhorar seu desempenho operacional, aumentar a vida útil dos equipamentos, melhorar a tomada de decisão a respeito das manutenções (quando, onde, o que e por que fazer).
 Depois de levantados os riscos de falhas, a empresa poderá dirigir seus esforços para as máquinas que, caso falhem, possam vir a gerar algum agravante para o ambiente e/ou seus próprios colaboradores. Melhora, portanto, a segurança.
Resultado da Pesquisa Bibliográfica
 Ao longo deste capítulo foram apresentados e aprofundados alguns dos conceitos que rodeiam a gestão da manutenção. É imprescindível o planeamento desta a longo prazo e de forma alinhada com o próprio planeamento estratégico da organização, isto porque os avanços globais em termos de tecnologia, computação e dos próprios sistemas de produção cada vez mais ágeis e eficientes – irão selecionar naturalmente as empresas mais bem preparadas no mercado.
 Há inúmeras oportunidades de crescimento no sector de manutenção industrial especialmente quando se considera toda a tecnologia disponível e as ferramentas de gestão que podem ser aplicadas a esta função, garantindo maior confiabilidade, baixando os custos, assegurando disponibilidade e trazendoresultados positivos relacionados à Saúde, Segurança e Meio Ambiente.
 Em primeiro lugar, para que a Gestão da Manutenção seja realmente eficaz, é preciso tratá-la com um enfoque sistêmico. Portanto, é extremamente importante a escolha de supervisores com forte capacidade de liderança, atentos às oportunidades e à estratégia-macro da empresa, e que também actuem junto à sua equipa, integrando-a e sendo fonte de conhecimento. Neste sentido, também deve-se investir em uma equipa bem preparada:
 A capacitação profissional será determinante para este processo, haja vista, as técnicas e softwares desenvolvidos demandarão cada vez mais profissionais preparados, treinados e polivalentes.
 A organização deve estruturar uma manutenção que avalie os riscos, os custos, com planeamento das intervenções, garantia de confiabilidade e controlo eficaz dos equipamentos.
 Assim, deve avaliar dentre os vários tipos de manutenção, qual será mais indicado para qual sector ou qual equipamento, sempre em vista da prática da Engenharia de Manutenção.
 Associado a isto, há também a tendência mundial de descentralização do sector, garantindo maior agilidade e melhor prestação de serviços.
 Uma das grandes ferramentas à disposição das empresas é o Planeamento e Controlo da Manutenção, que auxilia a tomada de decisões, pois desempenha função estratégica dentro da organização, através da análise de informações.
 Em síntese, investimentos coerentes em tecnologias e uma gestão sólida e eficaz serão factores preponderantes para garantir a sobrevivência da empresa no mercado, tornando-a referência na prática do estado da arte da manutenção.
CAPÍTULO II METODOLOGIA E ANÁLISE PRÁTICA
Metodologia 
 Para o desenvolvimento do trabalho, o primeiro passo foi a busca por um referencial teórico envolvendo a manutenção, o histórico de nascimento da Manutenção, Manutenção Produtiva Total e sua evolução. O segundo passo foi realizar uma análise das Fases de aplicação na ETA.
 A base teórica da TPM foi objecto de pesquisa, com o fim de alinhar os estudos e as teorias que existem sobre o tema.
Tabela 2: Metodologia usada para elaboração do trabalho
	
PESQUISA CIÊNTIFICA
	COLETAS
DE DADOS
	Levantamento 
de dados
	Qualitativo
Quantitativo
	
	
	Bibliografias
	
	
	
	Documental
	Análise 
de relatório
	
	
	
	Estudo de caso
Contextualização
 O estudo de caso neste trabalho teve como objectivo principal realizar um levantamento de informações e práticas de manutenção da Estação de Tratamento de Água do Sumbe, buscando averiguar a situação do sector de manutenção desta, incluindo levantamento de “boas práticas”, bem como identificar se alguma delas atingiu ou se aproximou do “Estado da Arte” definido no capítulo anterior.
 Neste sentido, esperou-se encontrar sistema de manutenção mais robusto, consistente e coerentes com as práticas neste trabalho caracterizadas como fundamentais para atingir um padrão ideal.
 
2 Apresentação da Situação da Empresa
 A Estação de Tratamento de Água (ETA) é a área responsável pelo processo de captação, tratamento, distribuição e manutenção de equipamentos e sistemas de transporte de água na cidade do Sumbe.
 Localizada no município do Sumbe, é parte integrante da Empresa Púbica de Água e Saneamento do Cuanza Sul.
 Possui 52 projectos sendo 21 da responsabilidade central e 31 do âmbito provincial. Com 14 mil ligações domiciliares e mais de 200 chafarizes com capacidade para bombear 1700 metros cúbicos por hora.
 Por ser uma empresa distribuidora de água tem como principais equipamentos : Bombas, Geradores, agitadoras, tubulações de transporte…
 É na área de manutenção onde se foca esta pesquisa e a proposta de melhoria.
Já deve ser do conhecimento de todos, mas é importante realçar que não bastam as máquinas é importante que se invista também no potencial humano para o sucesso na actividade produtiva.
 É da importância do capital humano que começaremos a falar, que é o potencial que a empresa concentra por meio de conhecimentos, experiências e habilidades.
 A ¨Área de manutenção¨ da ETA é composta por dois técnicos para um universo de equipamentos que a sua divisão por dois nos dará mais de 10 máquinas para cada técnico.
 Este senário torna dificil o trabalho deste pequeno grupo, que a sua actuação fica voltada para a manutenção correctiva.
 Outro aspecto relacionado com o capital humano da ETA é a baixa relação operação-manuteção e operador-maquina que influencia na identificação de anomalias no equipamento e comunicação entre as equipas.
 No que diz respeito a um sistema de gestão da manutenção conforme se recomenda que deve incindir sobre todos equipamentos e meios da empresa, poderia dizer que não tem.
 Facto associado ao elevado número de máquinas para um pequeno grupo de técnicos que não consegue dar cobertura preventiva aos problemas, estendendo a sua acção na forma correctiva o que muitas vezes resulta em altos custos e perdas na produção devido a inoperância da máquina durante a intervenção.
 Ao insuficiente número de técnicos associa-se a falta de uma politica de gestão da manutenção que traga sintonia entre a equipa de manutenção e operadores que permitiria a comunicação de falhas de forma preditiva e detectiva.
 Também há um baixo número de fichas de inspecção de equipamentos, estando estas limitadas para os geradores e quadros eléctricos.
 A gestão de stock faz-se, mas de uma forma centralizada o que impossibilita a resolução de problemas imediatos.
 São situações que importam-me realçar e sugerir melhorias para o futuro da empresa.
 Esta forma de gerir o stock também tem contribuido bastante para a demora de reposição da operacionalidade das máquinas pois muitas ficam paradas por muito tempo por falta de material de reposição.
2.1 Condições para solucionar o problema
 Torna-se urgente e necessário o aumento da equipa de manutenção permitindo que esta agrupe os equipamentos para serem intervencionados por subgrupos de manutenção, codificar os equipamentos para facilitar a sua identificação na ficha de inspecção, criar registo lógico sobre intervenções feitas em cada equipamento para facilitar as próximas manutenções. A equipa de manutenção deverá agir de acordo com um programa de manutenção com as caracteristicas seguintes:
2.1.1 Desenvolvimento do programa de Manutenção
 1.Fazer Cadastramento dos equipamentos.
 2.Fazer ficha histórica dos equipamentos.
 3.Elaborar plano de manutenção. 
 4.Enumerar os recursos humanos e materiais.
 5. Apresentar o plano para aprovação da gerência.
 6.Criar ordem de serviço e execução.
2.1.2 Gestão de Stock
 As equipas deverão apresentar ao gestor de stock listas organizadas de material gastável ou de subistituição contínua para que de acordo com a prioridade estes estejam sempre disponíveis em stock.
 1. A gestão de stock deve incidir sobre todas as peças e artigos da empresa.
 2. As peças em stock devem ser codificadas 
 3. Deve haver um registo para facilitar a determinação das encomendas.
 Para criar um modelo de reposição de stock devemos definir os seguintes parâmetros:
 Consumo, custos e prazos. 
 A gerência deve dar maior autonomia à gestão de stock com um orçamento próprio para reposição de peças de baixo custo.
 Com base nos relatórios das equipas de manutenção e Rede, foram selecionadas peças e materias que devem ser priorizados em stock mensalmente.
Tabela 3: peças a ter com disponibilidade imediata mensalmente pela equipa de Rede
Elaborada pelo autor.
	Nome da peça
	Tamanho
	Quantidade
	Braçadeiras
	50x25mm
63x25mm
75x25mm
	5
4
5
	Casquilhos
	25mm (Fêmea)
25mm(Macho)
	4
4
	Caixa de contadoresNormal
	10
	Curvas de encaixo rápido
	25mm
	12
	Curva normal
	25mm
	6
	Tubos PN10
	25mm
32mm
63mm
	32,54cm
6m
30cm
	Pilotos
	25mm
32x25mm
	15
4
	Válvula de corte
	25mm
	30
	T de encaixe rápido
	25mm
	3
	Fita sinalizadora
	20m
	4
	Torneiras de passagem
	Normal
	7
Tabela 4: peças a ter com disponibilidade imediata mensalmente pela equipa de manutenção
Elaborada pelo autor.
	Material
	Quantidade
	Óleos lubrificantes 
	200 litros para os Geradores
40 litros para as bombas
30 litros para motorizadas
50 litros para automóveis
	Massa consistente
	30Kg
	Rolamentos
	1 para cada tipo de bomba
2 para cada motorizada
	Gasóleo
	4000 litros
	Filtros de ar
	1/2 para cada gerador
1 para cada viatura
	Filtros de combustível
	1 para cada tipo instalado em geradores
1 para cada tipo instalado em viaturas
	Electrodos 
	30 de base
20 celuloso
	Capacitores para aparelhos de ar condicionado
	3 unidades
	Cilicones 
	10 Tubos
	Calços
	1 para cada tipo instalado em viaturas 
	Cintas 
	1 para cada tipo instalado em motorizadas
	Braçadeiras plásticas 
	50 unidades
	Retentor 
	1 para cada equipamento
	Gás para o massarico
	4 latas
2.2 Manutenção e segurança na ETA
 Para efectuar a manutenção correctiva, ou mesmo uma simples inspecção em um equipamento ou sistema em seu próprio local, é fundamental tomar diversos cuidados no sentido de garantir a segurança das pessoas envolvidas, quer do operador de manutenção, quer das pessoas do processo produtivo nas proximidades.
 Esses cuidados são essenciais para a segurança. O isolamento pode ser feito por uma simples sinalização ou até por cerco ao perímetro do equipamento. Em ambos os casos, torna-se necessário a colocação de um aviso identificando que a máquina está em manutenção, sendo necessário conter o nome da pessoa responsável pelo trabalho e prazo estimado para término dos trabalhos.
 A partir deste instante o operador de manutenção é o único responsável pela operação do equipamento. Nenhuma outra pessoa deverá ligar ou desligar a máquina, estar próximo ou interferir no trabalho, a não ser que seja solicitado. Nos casos de manutenção eléctrica, o cuidado com o isolamento eléctrico é primordial.
2.3 Benefícios da manuteção para a ETA
 A gestão adequada do departamento de manutenção trará diversos benefícios para a ETA, dentre eles é possível listar:
Segurança melhorada, na medida que as instalações se comportam de maneira previsível, oferecendo menor risco para as operações.
Confiabilidade aumentada, pois conduz a menores tempos perdidos de produção e menos tempo gasto com reparação.
 Maior qualidade, considerando que os equipamentos bem conservados garantem padrões de qualidade elevados.
Custos de operações mais baixos, como consequência das vantagens anteriormente citadas. Tempo de vida mais longo pela preservação do equipamento. 
Valor final mais alto.
 Desse modo, tem-se evidenciado os principais benefícios resultantes de um processo de manutenção eficaz, devendo ser observado que todos esses benefícios reflectem directamente sobre a qualidade dos produtos e serviços da organização contribuindo para a sua competitividade e consolidação no mercado de consumo.
 Entendida a importância deste departamento, condições para melhoria do mesmo surge, a necessida de implementar na ETA uma política de manutenção que envolva todos os sectores para melhorar o sistema de fornecimento de água na cidade do Sumbe.
2.4 Manutenção Produtiva Total (TPM).
 Apresenta agora a Manutenção Produtiva Total (TPM) para colmatar o défice no funcionamento da gestão da manutenção identificada durante o período de estágio, que além de preocupar-se com as correcções e prevenções das falhas, tem como objectivo principal eliminar as perdas geradas no fluxo de produção através da integração dos sectores de manutenção e operações.
 A TPM é uma actividade onde se mantém o objectivo voltado para o reultado. Sua excelência está em atingir a máxima eficiência do sistema de produção, maximizar o ciclo de vida útil dos equipamentos aproveitando todos os recursos existentes..
 A TPM é muito mais do que fazer manutenção. É uma filosofia gerencial que actua na forma organizacional, no comportamento das pessoas de como tratam os problemas, não só os de manutenção, mas todos ligados ao processo produtivo, pois gera um compromisso dos colaboradores onde todos se sentem parte integrante do processo.
2.4.1 Pilares TPM
 A TPM deverá apoiar-se em 8 pilares fundamentais:
1 Melhorias individualizadas
 Promoção de actividades de equipa e constituição de pequenos grupos.
 • Incorporação das melhorias:
 • Organizar equipas de trabalho com actividades definidas.
 • Levantamento das grandes perdas que ocorrem durante o ano, este dado pode ser conseguido apartir dos relatórios das equipa de manutenção, operação e rede.
 • Definição de prioridades para não se desviar do objectivo. 
 • Definição das metas para que todo o trabalho a ser realizado tenha como foco as metas estabelecidas.
2 Manutenção autonôma
 Fundamentos da Manutenção autônoma:
 • O operador “adopta”a sua máquina criando uma relação de proximidade com a mesma de modos a conhecer o seu funcionamento e detectar avarias.
 • Formação contínua dos operadores para aumentar as suas capacidades elevando a sua confiança nas operações.
 • Desenvolver novas habilidades para o desempenho de funções adicionais.
 Passos para a Manutenção Autônoma
 •Limpeza Inicial antes do operador ligar a máquina;
 •Eliminação das fontes de poeira e locais de difícil acesso;
 •Elaboração de normas provisórias de limpeza, inspecção e lubrificação;
3 Manutenção planeada
 • Planear a manutenção correctiva e preventiva, optimizando os recursos
disponíveis e sem correr riscos de quebras inesperadas.
 Passos para a Manutenção planeada
 • Análise da diferença entre condições ideais e a condição actual;
 • Melhoria dos métodos actuais;
 • Preparação dos procedimentos de manutenção;
 • Medidas para estender a vida útil e controlar as inconveniências;
 • Melhoria da eficiência da inspecção e diagnóstico;
 • Diagnóstico geral dos equipamentos;
 • Uso do equipamento até o seu limite seguro;
4 Educação e capacitação
 O objectivo deste pilar é promover um sistema de capacitação de todos os colaboradores, tornando-os aptos para o pleno desempenho das suas actividades e responsabilidades, num clima transparente e motivador.
 Passos para Educação e capacitação
 •Determinação do perfil ideal dos Operadores.
 •Avaliação da situação actual e determinação dos desvios existentes.
 •Elaboração do plano de Educação e capacitação para operadores e técnicos de manutenção.
 •Estabelecimento de um sistema de avaliação do aprendizado.
 •Criação de um ambiente de auto-desenvolvimento.
 •Avaliação das actividades e estudo de métodos para actividades futuras.
 5 Controlo inicial ( Planeamento da Manutenção)
 Para novos produtos e equipamentos podemos entender como fase inicial as etapas que compreendem desde a fase de especificação até a fase de partida.
 6 Manutenção da qualidade
 A redução dos defeitos ocorre naturalmente, como reflexo das melhorias feitas nos equipamentos.
 A partir desse momento, o desenvolvimento das actividades do pilar manutenção da qualidade se torna necessário para dar continuidade à redução dos defeitos.
 Passos da Manutenção da Qualidade
 •Levantamento da Situação Actual da Qualidade.
 •Levantamento dos Problemas.
 •Análise de Causas
 •Eliminação de Causas
 •Estabelecimento das Condições Livres de Defeitos
 •Controlodas Condições Livres de Defeitos
7 TPM Office ( área administrativa)
 Este pilar vem para eliminar:
 • Desperdícios com actividades que não garantem valor;
 • Formulários inadequados;
 • Procedimentos demorados;
 • Relatórios desnecessários;
 • Desorganização e demora no acesso às informações;
 • Desperdícios no uso de equipamentos;
 • Equipamentos danificados e/ou mal preparados;
8 TPM ECO (ecologia, ambiente)
 • Zero acidentes
 •Zero doenças ocupacionais
 •Zero danos ambientais
Passos do TPM ECO
 •Identificação de Perigos, Aspectos, Impactos e Riscos;
 •Eliminação de Perigos e Aspectos;
 •Estabelecimento do sistema de controlo de Impactos e Riscos;
 •Capacitação em Segurança, Saúde e Meio-ambiente;
 •Inspecções de Segurança;
2.5 As Seis grandes perdas
 Para aumentar a produtividade, a TPM vai procurar eliminar 6 grandes perdas na ETA:
 Perda 1 – Avarias: Quantidade de água que deixa de ser captada porque o equipamento avariou. Caso tivesse sido realizada a manutenção preventiva, provavelmente esse problema não ocorreria.
 Perda 2 – Reparações: Quantidade de água que deixa de ser tratada porque a bomba doseadora está sendo reparada. A ETA deve combater esta perda através de trocas rápidas.
 Perda 3 – Pequenas paragens/tempo ocioso: Quantidade de água que deixa de ser bombeada devido a paragem no processo para pequenas reparações.
 Perda 4 – Baixa velocidade: é a quantidade de água que deixa de ser fornecida porque o equipamento está a funcionar em uma velocidade menor que a normal. Esse facto dá-se devido à falta de manutenção preventiva.
 Perda 5 – Qualidade insatisfatória: É a quantidade de água perdida, quando o processo já entrou em regime (quando ocorre algum problema durante a operação, que vai gerar a perda do produto).
 Perda 6 – Perdas com start-up: É a quantidade de água perdida, quando o processo ainda não entrou em regime (quando são identificados problemas com os insumos, o que impede sua entrada no processo e gera sua perda).
2.5.1 Significado das perdas
 As perdas 1 e 2 definem o índice de disponibilidade do equipamento;
 As perdas 3 e 4 definem o índice de eficiência do equipamento;
 As perdas 5 e 6 definem o índice de qualidade do equipamento.
 
 A filosofia TPM gera um compromisso de todos os funcionários, aos quais são transferidos uma maior responsabilidade sobre as operações realizadas, pois se o equipamento está com um ruído diferente ou a funcionar abaixo da velocidade, o funcionário comprometido com o processo vai tentar solucionar o problema ou comunicar quem possa resolvê-lo. Portanto, é esse envolvimento que a TPM cria nas pessoas, mas para isso, a empresa não deve esquecer-se que além da manutenção dos equipamentos, deve cuidar também da manutenção e motivação de seus colaboradores, pois são eles os principais elementos do processo.
 Esta adquire uma função fundamental dentro do sistema de qualidade ao prestar um serviço que oferece segurança e confiabilidade a organização. 
 “A TPM é a gestão de manutenção que reconhece a importância da confiabilidade, manutenção e eficiência dos projectos.
 Abordando os conceitos e características referentes a manutenção produtiva total, observa-se como uma filosofia gerencial capaz de actuar sobre o comportamento das pessoas e nas estruturas da organização com intuito de solucionar os problemas do processo de produção.
 Conforme os estudos desenvolvidos trata-se de uma reformulação e aprimoramento de toda a estrutura organizacional, aplicando-se tanto a gestão de pessoas quanto de equipamentos.
 Além disso, o sucesso desse tipo de manutenção encontra-se vinculado a participação de todos os níveis hierárquicos e a mudança da postura organizacional.
Nesse contexto a manutenção produtiva total propõe um conceito revolucionário a cerca de uma manutenção com ideais de "Quebra Zero", "Defeito Zero" e "Acidente Zero". Esse novo modelo é “mais que um simples conceito, ele representa a mola mestra do desenvolvimento e optimização da performance de uma indústria produtora, por meio da maximização da eficiência das máquinas, com o envolvimento incondicional do capital humano”.
 A manutenção da produtividade total propõe o envolvimento de todos os sectores da organização, envolvendo-os em uma sistemática preventiva da manutenção, onde a administração dos equipamentos é realizada por todos, permitindo dessa forma, a instalação de um processo de auto-gestão, onde os funcionários assumem a responsabilidade pelo equipamento onde desempenham suas funções habituais e cuidam dele.
 Desse modo, verifica-se a redução de paragens não programadas e avarias inesperadas, gerando uma reacção em cadeia que em seu fim tende a aumentar o clima de confiança dentro e fora da organização. 
 A manutenção produtiva total (TPM), descreve uma relação sinergística entre todas as funções organizacionais, mas particularmente entre produção e manutenção, para melhoria contínua da qualidade do produto, eficiência operacional e da própria segurança. A essência da TPM é que os operadores dos equipamentos de produção participem dos esforços de manutenção preventiva, auxiliem os mecânicos nas reparações quando o equipamento estiver fora de operação e juntos trabalhem no equipamento e no processo de melhoria do grupo de actividades. Compreendido o conceito e as características fundamentais da manutenção de produtividade total, importa ainda compreender os objectivos relacionados a esta, “o objectivo fundamental deste programa é a melhoria dos recursos físicos”. 
 Conforme já mencionado, o principal objectivo da manutenção de produtividade total é reduzir os riscos inerentes ao processo de produção à condição mais próxima possível de zero falha ou zero quebra dos equipamentos. Como mecanismos para atingir esse objectivo o conceito apóia-se nos princípios de melhorias das pessoas e melhoria dos equipamentos. Cada letra da sigla TPM possui seu significado e importância dentro do conceito, a saber:
 A letra "T" significa "TOTAL". Total no sentido de eficiência global, no sentido de ciclo total de vida útil do sistema de produção e no sentido de todos os departamentos e de participação;
 A letra "P" significa "PRODUTIVA". A busca do sistema de produção até o limite máximo da eficiência, atingindo "zero acidente, zero defeito e quebra/falha zero", ou seja, a eliminação de todos os tipos de perda ate chegar ao nível zero; 
 A letra "M" significa "MANUTENÇÃO". Manutenção no sentido amplo, que tem como objecto o ciclo total de vida útil do sistema de produção e designa a manutenção que tem como objecto o sistema de produção de processo único, a fábrica e o sistema de vendas.
2.5.2 Estruturas das Perdas
 Tempo de calendário: 
 TC = 24 h x 30 D = 720 mensais ou 24 h x 365 D = 8760 horas anuais 
 Tempo de trabalho: 
 TT = Nº h programadas = TC – T (paragens programadas, ajuste de produção) 
 Tempo de operação Liquido: 
 É o tempo em que a planta esta produzindo na taxa padrão de produção
 TOL = TO –T(perdas normais de produção e anormais) 
 Tempo de Operação Valioso:
 É o tempo que produz bens aceitáveis
 TV = ∑ T(Reprocesso, produtos rejeitados) – TOL
 Disponibilidade:
 É o tempo de operação expresso em % do tempo de calendário
 Taxa de Desempenho:
 É a taxa de produção como % da taxa padrão de produção, a qual é equivalente a do projecto, ou seja, é a capacidade intrínseca.
 
 
 Taxa de Qualidade:
 É a quantidade produzida menos a perda normal,perda por defeito de qualidade e reprocessamento, divididas pela quantidade produzida vezes 100.
 Eficácia Global da Planta:
 É um indicador compreensivo das condições da fábrica, pois leva em consideração o tempo de operação, desempenho, qualidade, custo de produção e consumo unitário. 
 Como quanto maior a produção, menor é o custo unitário, é importante ver quantidade de produção similares ao realizar comparações de desempenho.
 Consumo Unitário por Estação
 A temperatura ambiente muda de acordo com a estação do ano, influenciando o consumo de combustível, vapor, eletricidade, água e etc, sendo portanto ter o consumo unitário sazonal.
 Consumo Unitário por Produto
 Cada produto terá seu consumo unitário, pois as características dos mesmos podem variar o consumo como peso, propriedades físicas e etc.
Relação das Perdas com a Contabilidade da Empresa
 A eficiência, o índice de disponibilidade e a qualidade do equipamento são elementos indispensáveis para uma produção de sucesso, pois quanto maior forem as horas de trabalho, maior será a produção, desta forma é possível afirmar que as perdas anteriormente mencionadas se traduzem em baixa no processo de fornecimento de água e consequentemente uma baixa na facturação.
 Baseando-se nas equações anteriores é possível relacionar as perdas com a facturação da empresa.
 Para a conversão do volume de água em kwanzas teremos como referência a categoria Doméstica Social para habitação com família de baixa renda, cujos consumos diários não ultrapassa 166 litros por dia que paga 117 kwanzas por consumo variável de 0 a 5 metros cúbicos de água potável.
DADOS ACTUAIS CÁLCULO DA DISPONIBILIDADE (D)
Número de paragens: 270 por ano; 
Tempo médio de paragem: 10 horas D=
Número de acidentes por Paragem: 7. D=
Tempo de Calendário: 8760h= 1 ano	 D=69,17%
Número de consumidores: 14000
Volume bombeado/h=Vh: 1700m3/h	 CÁLCULO DO TEMPO DE TRABALHO
 (TT)
 TT = Nº h programadas = TC – TP
 TT = Nº h programadas = 8760 – 2700
 TT= 6060h
 CÁLCULO DO VOLUME ANUAL 
 DE BOMBEAMENTO (VB)
 VB = TT Vh
 VB = 6060 1700
 VB = 10302000m3/ano
 CONVERSÃO DO VOLUME DE ÁGUA 
 EM KWANZAS
 5m3 = 117kz
10302000m3 = Xkz
 X = 241066300kz
 Devido ao elevado número de paragens não programadas, remetendo a equipa em manutenções correctivas, o custo com manutenção é alto pois corrigir é mais caro que prevenir. O custo com manuteção actualmente fica estimado em 12% da receita da Empresa.
DADOS COM AS MELHORIAS 
A SEREM OBTIDAS COM A TPM CÁLCULO DA DISPONIBILIDADE
Número de paragens: 24 por ano; D = 
Tempo médio paragem: 2 horas D = 99,45%
Número de acidentes por Paragem: 1. CÁLCULO DO TEMPO DE TRABALHO
 Tempo de Calendário: 8760h= 1 ano TT = Nº h programadas = 8760 – 48 Número de consumidores: 14000 TT = 8712h
Volume bombeado/h: 1700m3/h CÁLCULO DO VOLUME ANUAL
 DE BOMBEAMENTO
 VB= 8712 1700
 VB = 14810400m3/ano
 CONVERSÃO DO VOLUME
 DE ÁGUA EM KWANZAS
 5m3=117kz
 14810400m3=Xkz
 X= 346563360kz
 
 O objectivo da TPM é elevar a produção ao mais alto nível por isso ela cria nos operadores um compromisso sério com o processo produtivo, melhorando a forma que a empresa trata os problemas de manutenção; como resultado da melhoria na manutenção vem a subida da receita da empresa.
 Com base nos cálculos foi possível observar que com a incorporação das melhorias da TPM será possível aumentar a receita da empresa de 241066300kz para 346563360kz uma diferença fixada em 105497060kz.
 A TPM trará também uma reduçcão nos custos com manutenção de 12% para 5%, uma diferença de 7 pontos percentuais fruto do maior controlo podendo acompanhar os equipamentos para planear o momento de paragem.
Para alcançar estas metas é necessário a dedicação de todos com a gerência a desempenhar o papel fundamental para que de cumpram os planos e as metas estabelecidas a curto, médio e lomgo prazo.
2.6 Processo de Implementação da TPM
1 – Anúncio da decisão de introduzir a TPM na ETA 
 É importante reforçar que esta decisão deve declarar a intenção de ver a implementação da TPM até ao fim e de que será fornecido todo o suporte físico e organizacional que seja necessário para resolver prováveis problemas que possam surgir durante a implantação.
2 – Educação Introdutória da TPM.
 Nesta etapa, os conceitos da TPM devem ser disseminados pela Empresa a fim de promover o conhecimento e os desafios envolvendo a implantação da ferramenta. Deverão ser promovidas campanhas, seminários e palestras em toda a empresa, sempre com o apoio da gerência.
3 – Criar uma Organização da Promoção da TPM
 Trata-se de estabelecer uma coordenação da TPM através de comitês compostos por membros permanentes que se sobrepõem, ou seja, participantes dos comitês de base da ETA com líderes que participam dos comitês de nível gerencial. Neste sentido um comitê deverá ser composto por um representante da equipa de manutenção, um da equipa de rede, um operador e um membro da gerência.
 A função dos comitês são: Realizar campanhas, planear e promover as actividades da TPM.
4 – Estabelecer políticas e Metas Básicas da TPM
 As metas deverão ser estabelecidas nesta etapa através de uma linha base para a implantação da TPM considerando o médio e longo prazo.
 Deverão ser estabelecidas metas desafiadoras, mas também alcançáveis e o médio e longo prazo devem ser considerados sempre.
 5 – Criação de um Plano Mestre para a implantação do TPM
 Na formulação do plano, deverão ser consideradas as metas definidas na etapa anterior onde as actividades deverão ser definidas a fim de atingi-las. A pergunta aqui é: O que devemos fazer para alcançar nossas metas? Como todo planeamento, as actividades levantadas nesta etapa devem ser orçadas e supervisionadas quando forem executadas. O plano mestre deve ser aprovado por todos antes de ser colocado em prática.
6 – Começo da TPM.
 É importante que haja reuniões nesta fase liderada pela gerência a fim de motivar os colaboradores, mostrar o plano e as metas desejadas fazendo com que todos visualizem o ganho que será adquirido após a implantação das actividades.
7 – Estabelecimento de Sistemas Para Aperfeiçoamento da Eficiência da Produção
 Esta etapa objectiva e busca a máxima eficiência operacional e pode ser subdividida em 4 sub-etapas: