livro 2

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APOSTILA - MÓDULO 2
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO COMERCIAL
JEFERSON LOZECKYI
MARILISA DO ROCIO OLIVEIRA
PARANÁ EMPREENDE MAIS
LIVRO 1
BÁSICO
CURITIBA
2020
CRÉDITOS
Autores: JEFERSON LOZECKYI
MARILISA DO ROCIO
OLIVEIRA
Colaboradores: Edenilson Adão da Roza
Eliton Lopes dos Santos
Jaqueline Fonseca Rodrigues
Joceliane Antunes Araújo Camargo
Juvancir da Silva
Verlaine Lia Costa
Programa Paraná Empreende Mais
inovando no empreendedorismo paranaense
Em 2012 teve início o Programa Bom Negócio Paraná (PBNP) com o
propósito de incentivar o desenvolvimento socioeconômico por meio da oferta de
cursos de capacitação gerencial a micro, pequeno, médio empresários e a MEIs
(Micro Empreendedores Individuais). Trata-se de uma iniciativa do Governo do
Estado, custeada com recursos do Fundo Paraná, desenvolvido no âmbito do
Programa Universidade Sem Fronteiras (USF), vinculado à Superintendência de
Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (SETI), executado pelas Instituições
Estaduais de Ensino Superior do Paraná (IEES), com a parceria da Fomento Paraná
para a concessão de crédito aos cursistas que queiram empreender. Com as ações
realizadas, objetiva-se a criação de novos empreendimentos e o fortalecimento dos
existentes, assim como o incentivo aos empreendimentos geradores de produtos,
processos, design e serviços inovadores que proporcionem a geração de emprego e
renda no campo e na cidade.
Além da qualificação para o empreendedor, o programa estabelece uma
contínua relação entre a universidade, a sociedade, o setor empresarial e o Estado
viabilizando a cooperação em prol da produção de conhecimento, desenvolvimento
de tecnologias inovadoras para o meio empresarial e a criação de riquezas. O
programa também fortalece o ensino, a pesquisa e a extensão das instituições de
ensino superior do Paraná, pelo conhecimento empregado e gerado nas áreas de
Ciências Contábeis, Economia, Administração e Secretariado Executivo, áreas às
quais pertencem os docentes, os recém formados e os acadêmicos integrantes das
equipes executoras dos projetos.
A versão atual do Programa apresenta aos empreendedores possibilidades
de capacitação gratuita e de qualidade nos níveis Básico e Intermediário, por meio
de cursos com duração de 68 horas de duração nas modalidades presencial e à
distância (EAD). Esta iniciativa se constitui em um relevante investimento em área
estratégica para o crescimento sistêmico do estado e a elevação da qualidade de
vida da população.
Desejo sucesso à equipe executora do Programa, bom proveito na formação
aos cursistas e bons resultados aos empreendimentos que surgirem.
Aldo Nelson Bona
Superintendente de Ciência Tecnologia e Ensino Superior (SETI)
PARANÁ EMPREENDE MAIS
Objetivo
Estimular o desenvolvimento econômico por meio da capacitação para micro,
pequenos, médios empresários e microempreendedores individuais (MEI),
formalizados ou não, promovendo a geração de produtos, serviços ou processos
inovadores, assim como, emprego e renda.
Missão
Contribuir para o desenvolvimento social e econômico do Paraná por meio do apoio
ao empreendedorismo e da inovação.
Visão
Efetivar o papel social da universidade e do estado enquanto agentes de
desenvolvimento por meio de projetos que integrem e articulem a sociedade, o
governo os demais atores do ecossistema de empreendedorismo com enfoque na
inovação.
Valores
Ética, espírito empreendedor, espírito de equipe, comprometimento e ênfase em
resultados, credibilidade e solidez, desenvolvimento de parcerias e produtividade em
negócios.
Sumário
Capítulo 4 – Quem Trabalha Comigo – Gestão de Pessoas
Marilisa do Rocio Oliveira 170
Capítulo 5 – Meu Produto – Marketing
Marilisa do Rocio Oliveira 198
Capítulo 6 – Estou Atendendo – Vendas
Marilisa do Rocio Oliveira 120
Capítulo 4 – Quem Trabalha Comigo – Gestão de Pessoas
Marilisa do Rocio Oliveira
Podemos observar que cada vez mais, um volume maior de pessoas tem a
pretensão de “ter seu próprio negócio”; seja para a realização de um sonho, ou
mesmo, como complemento inicial de rendimentos. Infelizmente parte dessas
pessoas fica só no mundo dos sonhos e nunca levam sua idéia adiante.
Entender que o homem é um ser social que vive na companhia de outras pessoas;
que por isso precisa saber se relacionar com outras pessoas; que, além disso,
precisa saber trabalhar em equipe; lembrar que motivação é inerente a “cada um”;
saber que a Qualidade e o Treinamento precisam fazer parte do cenário traçado:
podem ser o diferencial para que o empreendimento saia dos pensamentos e
aconteça na prática.
Compreender o sentimento do outro, saber dividir tarefas e realizar ações
fragmentadas buscando um objetivo comum a um grupo de pessoas é um fator
essencial para o sucesso do trabalho em equipe.
Determinados acontecimentos são necessários para que isso se concretize: além
de um trabalho intenso, dedicação, muito foco, determinação e disciplina, podem se
tornarem a chave de resultados positivos. Entretanto há fatores que são CHAVE
para um negócio de sucesso: é fundamental estar preparado, buscar manter um
processo de capacitação constante, buscar conhecer os aspectos que dizem
respeito a um empreendimento.
Bons Estudos!!!!!!!
TRABALHO EM EQUIPE
Vamos abordar agora mais uma dimensão do processo de gerenciamento: o
trabalho em equipe.
O conceito de equipe tem recebido muito destaque atualmente. Em verdade, tornou-
se um dístico gerencial. Ouve-se com freqüência as expressões trabalho em equipe
e ser integrante de equipe.
Contudo, apesar das alusões generalizadas ao esforço de equipe, provavelmente a
maior parte das pessoas, no local de trabalho ou em suas relações pessoais, não
vivenciou a experiência de ser membro de uma equipe. As pessoas podem trabalhar
no mesmo departamento durante anos, integrarem comissões, reunir-se
regularmente em grupos de gerenciamento e, ainda assim, não fazer parte de uma
equipe.
Por quê? O que é então uma equipe? Equipe e grupo de trabalho é a mesma coisa?
Vamos refletir um pouco mais sobre esse conceito.
Definição de Equipe
No senso comum, as pessoas não distinguem com muita precisão a equipe de
outros conjuntos de pessoas. Em verdade, geralmente consideram a mesma coisa.
Há, inclusive, quem associe a noção de equipe aos grupos esportivos. Aliás, essa
ocorrência não é rara, devido à familiaridade com os times de futebol.
A definição lexical também não se afasta muito das definições mais corriqueiras. O
Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa define, por exemplo, a equipe como grupo
de duas ou mais pessoas que juntas participam numa competição esportiva e como
conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho.
No entanto, no universo organizacional, ainda que a equipe possa ser definida como
um agrupamento de pessoas, ela envolve particularidades que a distingue dos
demais grupos. Sylvia Constante Vergara (2009) observa que um conjunto de
pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas.
Para que se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade,
elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente
próximas ou não.
Atualmente, com o avanço das tecnologias da informação e comunicação, é possível
admitir a formação de equipes virtuais por intermédio de redes de computadores,
videoconferências, computação móvel, workgroup computing. Redes de computadores é
uma designação que engloba qualquer sistema interconectante de centros de
processamento e terminais. Videoconferências são reuniões com pessoas que se
encontram em locais diferentes; utilizam imagens em movimento e efeitos sonoros.
Computação móvel é aquela que permite processar informações em equipamentos
portáteis conectados a redes ligadas remotamente. Workgroup computing é um conjunto
de softwares que se destina a auxiliar o trabalho em grupo.
Para que exista uma equipe, é necessário que também exista um propósito, um
objetivo compartilhado pelas pessoas e em prol do qual elas despendam seus
esforços.
Nesse aspecto, pode-sedizer que um time de futebol realmente constitui uma
equipe, obviamente se estão concentrados em um mesmo objetivo. Se cada jogador
quiser realizar o seu próprio jogo e estabelecer seus propósitos individuais, é
provável que não exista um time e que esses jogadores estejam fadados ao
fracasso.
Além disso, para atuar com eficiência, os integrantes de uma equipe devem ser
flexíveis, ter confiança nos companheiros e apoiar cada membro do grupo nos seus
progressos em direção às metas.
Além da equipe de futebol mencionada anteriormente, talvez um dos melhores
exemplos de verdadeiro trabalho em equipe seja o de uma equipe de cirurgias, que
geralmente é chefiada por um cirurgião e inclui assistentes, enfermeiras, anestesista
e técnicos. Em uma equipe de cirurgia, cada função é especializada e exige extrema
destreza, e cada pessoa sabe que seu êxito depende do êxito dos demais
integrantes. Todos assumem um compromisso com um único objetivo: o bem-estar
do paciente.
Da mesma forma que a maioria das equipes, a equipe de cirurgias certamente
dedicou um longo período para desenvolver suas habilidades, aprender a atuar em
conjunto e, conseqüentemente, ser reconhecida como uma equipe de alto
desempenho.
O fato de que o conceito de equipe tenha adquirido tanta importância nas
organizações modernas reside, justamente, no reconhecimento da força que
trabalhar junto possui.
As equipes reúnem diferentes talentos e, por essa razão, potencializam esforços e
alcançam resultados que dificilmente seriam conquistados por uma única pessoa.
As equipes podem ser classificadas segundo a forma como se estruturam e de
acordo com o nível de maturidade do grupo. MONTANARI et al (2011) apresentam,
por exemplo, classificação de Katzenbach e Smith em que os grupos podem ser
localizados em cinco categorias:
 Pseudoequipe: esse tipo de grupo pode definir um trabalho a ser feito, mas não
se preocupa com o desempenho coletivo, nem tenta conquistá-lo.
 Grupo de Trabalho: os membros desse grupo não vêem nenhuma razão para se
transformarem numa equipe. Podem partilhar informações entre si, porém
responsabilidades e objetivos, por exemplo, pertencem a cada indivíduo.
 Equipe Potencial: esse grupo quer produzir um trabalho conjunto. No entanto, os
membros precisam de esclarecimentos e orientações sobre sua finalidade e
objetivos.
 Equipe Real: uma equipe real compõe-se de poucas pessoas, mas com
habilidades complementares e comprometidas umas com as outras por
intermédio de missão e objetivos comuns. Registra-se a confiança entre os
membros do grupo.
 Equipe de Alto Desempenho: este grupo atende a todas as condições de uma
equipe real e tem um comprometimento profundo entre seus membros com o
intuito de crescimento pessoal de cada um.
As equipes podem também ser classificadas de acordo com suas características.
Nesse sentido, Glenn Parker estabelece duas categorias (citado por SALOMÃO &
ASHLEY, 2008).
A primeira considera o tempo de duração das equipes, que podem ser permanentes
– com tempo de duração indeterminado – ou temporárias, quando criadas para
um fim ou objetivo específico.
A segunda diz respeito à titularidade das equipes. Nesse caso são indicados três
tipos específicos:
 Equipes funcionais: compostas por uma chefia e seus subordinados diretos.
Essas equipes têm regras claras no que se refere ao processo de tomada de
decisões, à liderança e gerenciamento.
 Equipes interfuncionais ou multidisciplinares: que combinam diferentes
habilidades em torno de um objetivo ou vários departamentos funcionais para
resolver problemas mútuos. Essas equipes podem ser, inclusive, permanentes ou
temporárias.
 Equipes auto gerenciáveis: envolvem grupos de pessoas bem integradas, que
são responsáveis por todo um processo de trabalho, por seu planejamento e
melhoria contínua. Os membros desse tipo de equipe trabalham em conjunto e se
auto gerenciam para enfrentar os problemas do dia a dia, além de planejar e
controlar suas atividades.
Mas, se você ainda tem dúvidas sobre o que particulariza uma equipe, confira a
seguir a distinção que estabelecem Katzenbach & Smith (1993) entre o grupo de
trabalho e a equipe.
Grupo de Trabalho Equipe
- Líder ou chefia forte e nitidamente focada. - Papéis de Liderança compartilhados.
- Responsabilidade Individual. - Responsabilidade Mútua e Individual.
- O propósito do grupo é idêntico à missão
mais abrangente da organização.
- Propósito específico da equipe, que ela
mesma elabora.
- Produtos individuais de trabalho - Produtos coletivos de trabalho
- Faz reuniões eficientes. - Encoraja discussões abertas e reuniões
ativas para a solução de problemas.
- Mensura sua eficácia de modo indireto,
por intermédio de sua influência sobre os
outros (desempenho financeiro da organi-
zação)
- Mensura o desempenho de modo direto,
avaliando os produtos coletivos de trabalho.
- Discute, decide e delega. - Discute, decide e realiza bons serviços em
conjunto.
Não se esqueça... A principal característica de uma equipe é a de que seus
membros têm como prioridade a consecução das metas da equipe.
Eles podem possuir forte personalidade, habilidades especializadas altamente
desenvolvidas e comprometer-se com uma diversidade de objetivos pessoais que
esperam atingir através de sua atividade; porém, para eles, o aspecto mais
importante a enfrentarem de imediato é o sucesso do grupo em alcançar a meta que
seus membros, coletivamente e em uníssono, estabeleceram.
Os membros dão apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam
abertamente e com clareza entre si. Por outro lado, a maioria dos grupos que não
constitui uma equipe tende a ser um conjunto de personalidades com agendas
próprias, que podem ser mais valiosas para elas do que a agenda que a maioria dos
membros do grupo busca cumprir.
As discussões e os relacionamentos nesses grupos são muitas vezes caracterizados
por agendas que se alteram, subgrupos de poder, concordância com decisões ao
invés de um compromisso sincero, e até mesmo uma orientação de ganhar-perder:
uma pessoa ou subgrupo sobrepõe seus desejos a outras.
Veja mais: Thomas L. Quick – Como Desenvolver Equipes Bem-Sucedidas.
OS BENEFÍCIOS DE UMA EQUIPE
Há certamente dificuldades no trabalho em equipe. Entre elas, provavelmente, a
mais significativa é a convergência de diferentes pontos de vista e a criação do
consenso. Isso geralmente toma algum tempo nos processos de trabalho e exige
uma atuação versátil das lideranças.
Porém, as vantagens superam quaisquer dificuldades, e dentre elas podemos
destacar:
1) A agilidade na captação e uso das informações. Já não é possível, como
tradicionalmente acontecia na administração, o topo da organização decidir como as
coisas devem ser feitas, o corpo médio gerencial decodificar essas decisões para o
pessoal das bases, para que, então, possam ser executadas.
Atualmente, organizações ágeis e produtivas trabalham com níveis gerenciais mais
integrados, acentuando-se a importância estratégica de todas as dimensões
organizacionais.
2) Trabalhar em equipe traz resultados vantajosos tanto para seus
membros como para a organização em que trabalham. Colaboração é o
benefício principal.
As pessoas querem realizar um bom trabalho em conjunto, dar apoio umas às
outras, porque se identificam com a equipe e desejam que ela se destaque e seja
bem-sucedida.
3) Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras
compartilham livremente seus conhecimentos. Elas compreendem o quanto é
importante para uma equipe fazer circular as informações que os membros
necessitam para operar de modo mais eficiente.
A informação flui livremente para cima, para baixo e para os lados. Dessa forma, a
comunicação constitui outro benefício.
4) No trabalho em equipe, registra-se também a aplicação mais eficiente de
recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e
compartilhados com os demais companheiros. Toda vez que falta a um membro da
equipe certo conhecimentoou competência, outro está pronto para supri-lo.
5) Um quinto benefício é o conjunto de decisões e soluções, adotadas
simultaneamente, com todos gerando e avaliando maior número de opções do que
uma única pessoa poderia fazê-lo.
O tempo para implementação é reduzido porque as pessoas fazem suas escolhas
em conjunto e não seqüencialmente como ocorre com frequência. As decisões são
tomadas por consenso, e isso significa que são, geralmente, melhores do que
aquelas às quais a pessoa mais diligente da equipe poderia ter chegado sozinha.
6) As pessoas que são responsáveis por decisões e soluções as
consideram como sua propriedade e, conseqüentemente, sentem-se
compromissadas em conduzi-las com sucesso. Esse é o sexto benefício. Os
integrantes nutrem também um forte compromisso com a própria equipe para que
ela não de desagregue.
Como destacam Katzenbach& Smith (1993, p.2), a essência de uma equipe está no
comprometimento coletivo. Sem ele, o desempenho do grupo é individualizado. Com
ele, os membros se tornam uma unidade poderosa de desempenho coletivo.
A ESTRUTURAÇÃO DE EQUIPES
Você pode estar se perguntando o que é necessário para montar uma equipe de alto
desempenho. Essa é certamente uma das atribuições de um bom gerente.
Porém, como fazê-lo? Em verdade, não existe uma fórmula para isso e será
necessário considerar muitas variáveis dentro da organização. Muitas vezes,
dependendo das circunstâncias, um simples grupo de trabalho pode ser a solução
mais adequada para o tipo de trabalho e de resultados que se pretende alcançar.
No entanto, como observam Katzenbach & Smith (1993, p.9), alguns procedimentos
são compartilhados por muitas equipes de sucesso, e as consideramos apropriadas
para compor, por assim dizer, um primeiro guia para a formação de equipes
eficientes e eficazes. Vejamos:
✔Estabeleça a urgência, os necessários padrões de desempenho e a direção.
✔Escolha os membros com base em suas habilidades e em seu potencial, não com
base em sua personalidade.
✔Preste detida atenção às primeiras reuniões e às primeiras atitudes.
✔Determine regras claras de comportamento.
✔Determine e internalize algumas tarefas e metas imediatas orientadas ao
desempenho.
✔Desafie o grupo regularmente por meio de fatos e informações recentes.
✔Passem muito tempo juntos.
✔Explore o poder do feedback positivo, do reconhecimento e da recompensa.
✔É importante destacar que a construção de equipes, como já se frisou
anteriormente, é um processo que envolve a maturidade do grupo. O gerente
deve estar preparado para lidar com situações em que expectativas, inseguranças
e conflitos podem surgir. Os especialistas identificam quatro fases ou momentos
que, geralmente, são observados no desenvolvimento das equipes, a saber:
✔ Formação: o grupo busca orientação sobre o que e como fazer. É um momento
de cautela, ansiedade e dependência de orientação.
✔ Turbulência: conflitos e disputa de poder podem ser observados nesta fase. Há
insatisfação em relação à dependência, polaridades entre
competência/incompetência, projeto individual/ coletivo, entre outras reações.
✔Regulação: caracteriza-se pela produção de regras para o funcionamento e a
convivência.
Nesse momento aumenta a coesão do grupo e toma forma a identidade coletiva.
Aumenta a confiança entre os membros e firma-se o respeito às diferenças. Principia
o compartilhamento de valores e idéias.
• Produção: esse é o momento do trabalho coletivo. Essa é a fase da
demonstração de entusiasmo, colaboração, interdependência e compartilhamento
da liderança. Em verdade, os grupos humanos não estão totalmente livres de
tendências cooperativas e competitivas e, em geral, não há situações puras
dominantes.
Exemplo clássico nesse sentido é aquele apontado por MortonDeutsch (psicólogo
social norte-americano, nascido na década de 1920, que é considerado um dos
fundadores dos estudos sobre resolução de conflitos. ) em referência às equipes
esportivas. Os jogadores de uma equipe de basquete podem estar inter-
relacionados cooperativamente para vencer o jogo, ou seja, estão concentrados em
um objetivo comum. Porém, entre si, os jogadores podem estar competindo em
função do título de craque do time. Essa ocorrência é muito comum também nas
equipes de futebol, com o beneplácito da mídia em busca da construção de mitos e
heróis.
Nas equipes de trabalho, isso também pode acontecer e cabe aos gerentes lidar
com essa situação. Manter a coesão do grupo e convergir os talentos para os
objetivos em comum é, certamente, um esforço de liderança e motivação.
MOTIVAÇÃO E VALORIZAÇÃO DE EQUIPES
Outro conceito que se popularizou nas organizações é o de motivação.
Todos reconhecem que pessoas produtivas devem estar motivadas e, para tanto,
são necessárias diversas formas de incentivos, inclusive o apoio e reconhecimentos
das chefias ou gerências.
Mas, o que compreende exatamente a motivação?
Se você recorrer ao dicionário encontrará a seguinte definição: conjunto de fatores
psicológicos – conscientes e inconscientes – de ordem fisiológica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta do indivíduo. Vista por esse
prisma a motivação afeta comportamentos ou, se quisermos utilizar uma noção
diretamente relacionada ao mundo do trabalho, ela influi em padrões de
desempenho.
Embora o fenômeno esteja profundamente vinculado aos aspectos psicológicos do
sujeito, nem sempre a motivação envolve estímulos interiores, porque ações podem
ser provocadas por estímulos externos ou provenientes do ambiente, ainda que a
percepção e leitura desses impulsos não prescindam de processos mentais e
emocionais.
Na literatura que se dedica a esse tema, é possível encontrar diferentes
perspectivas: ora acentuando a dimensão interna do sujeito, ora destacando a
importância dos estímulos externos, embora eles não estejam necessariamente
desvinculados.
Vergara (2003), por exemplo, define motivação como uma força interior que
impulsiona o indivíduo na direção de algo. De acordo com sua interpretação,
algumas pessoas se sentem motivadas para realizar determinadas tarefas e outras
parecem desinteressadas.
Por que isso ocorre? Devido ao fato de que as pessoas têm diferentes valores,
diferentes interesses e necessidades, experiência profissional e história de vida
distinta. Todos esses aspectos condicionam suas motivações.
Chiavenato (2003), por sua vez, observa que essa força interior é empregada para
alcançar objetivos e que o comportamento das pessoas influencia diretamente no
seu alcance. De acordo com sua perspectiva, no contexto do trabalho, os fatores de
motivação são muito variados e não podem ser reduzidos à questão remuneratória.
Embora esse fator seja indiscutivelmente necessário, ele não é suficiente
(CHIAVENATO, 2004). Por quê?
Porque além das necessidades primárias ou fisiológicas (alimentar-se e proteger-se
fisicamente, por exemplo), os homens possuem necessidades secundárias ou
psicológicas, que transcendem as necessidades físicas (CHIAVENATO, 1999).
Dentre elas destacam-se:
 Necessidade de segurança íntima.
 Necessidade de participação.
 Necessidade de autoconfiança.
 Necessidade de afeição.
 Necessidade de autorrealização.
O pressuposto é, portanto, o de que é necessário incentivar as pessoas
continuamente a fazer o melhor possível e a ultrapassar o desempenho atual.
Mas como fazê-lo?
A resposta para essa questão, de acordo com a perspectiva de Bergamini (2003),
não se resolve com procedimentos de estímulo-resposta, e não há fórmula definida
para socorrer os gerentes. Isso se deve ao fato de que a motivação depende dos
desejos e impulsos mais subjetivos dos indivíduos.
No entanto, é possível admitirmos – sobretudo após os aportes da Teoria das
Relações Humanas –, que alguns procedimentos podem ser adotados, além da
remuneração adequada. Dentre eles, podemos destacar:
✔Reconhecimento e a recompensa pelo bom trabalho;
✔Confiança dos chefes e colegas de trabalho;
✔Espaço de trabalhoequipado, seguro e confortável;
✔Perspectivas de crescimento profissional;
✔ Investimento no desenvolvimento dos indivíduos e equipes; e
✔Benefícios que assegurem o bem-estar físico e psicológico dos funcionários.
Tendo em vista a complexidade do comportamento humano, os gerentes devem ser
observadores e capazes de analisar situações e condutas no ambiente de trabalho.
A Teoria das Relações Humanas foi formulada nos EUA, no final da década de 1920, a
partir das experiências de Elton Mayo (1880-1947) e seus colaboradores na Western
Electric Company, localidade em Hawthorne (Chicago). Foi um movimento de
contraposição à Teoria Clássica em Administração, que valorizou o fator humano nos
processos de trabalho e enfatizou os seguintes aspectos: integração social como
determinante da produção, importância da influência dos grupos e dos processos
informais no comportamento dos funcionários, relevância das necessidades psicológicas
e sociais nos processos motivacionais, ênfase nos aspectos emocionais do
comportamento humano e combate à monotonia no trabalho. Na base da teoria
encontrava-se o pressuposto de que o comportamento humano não pode ser visto de
forma mecanicista. Admite-se que o homem é guiado, ao mesmo tempo, por fatores de
ordem bi psicológica, mas também social. Ademais, reconhece-se que os homens
possuem necessidades de aprovação social, de afeto, segurança e autorrealização.
Davis &Newstrom (1992) observam que, se os gerentes conhecem as forças
motivacionais, são capazes de compreender com mais facilidade as atitudes de
cada funcionário, podendo, assim, lidar com suas idiossincrasias, levando em
consideração o impulso motivacional mais forte em cada situação.
Essa percepção do outro constitui, por si só, fator motivacional, porque ao sentir-se
conhecida e reconhecida a pessoa passa a perceber que tem valor para a
organização, que faz parte de sua estratégia e, portanto, sente-se estimulada. Para
que possa investir apropriadamente na motivação e valorização de sua equipe, é
necessário que o gerente considere as características do grupo com o qual trabalha.
Vimos anteriormente alguns tipos de equipes classificadas por titularidade
(funcionais, multidisciplinares e auto gerenciadas), mas é interessante que também
se possa considerá-las em função de seus objetivos.
Na literatura encontramos alguns exemplos. Nesse sentido, Katzenbach& Smith
(1993, p.6-8) estabelecem três categorias de equipes, definidas da seguinte forma:
 Equipes de consultoria: incluem forças-tarefa e grupos de projeto, de auditoria,
de qualidade total ou de segurança designados para resolver problemas
específicos. As equipes de consultoria quase sempre têm uma data
predeterminada para concluir os trabalhos. Dois problemas críticos caracterizam
essas equipes: iniciar rapidamente as atividades e transferir autoridade para que
as recomendações sejam implementadas.
 Equipes de produção: essas equipes atuam na linha de frente ou estão bem
próximas dela. Elas são responsáveis pela produção básica, pelas operações,
pelo desenvolvimento, pelo marketing, pelas vendas, pelos serviços e por outras
atividades que agregam valor. Com algumas exceções, como é o caso das
equipes que atuam no desenvolvimento de novos produtos ou na elaboração de
processos, não é comum que as equipes de produção tenham datas predefinidas
de conclusão do projeto, visto que suas atividades nunca param.
 Equipes de gestão: são aquelas que supervisionam alguma atividade, um
programa corrente ou uma atividade funcional significativa.
Outro exemplo é apresentado por QUICK (1991), que estabelece quatro categorias:
 Comissões: geralmente atuam como organismos de pesquisa ou
assessoramento, reportando-se à pessoa ou unidade que os indicou e organizou.
 Força-tarefa ou Grupos-tarefa: com maior freqüência, são temporariamente
grupos de resolução de problemas constituídos para lidar com questões que
cruzam funções ou linhas de autoridade. Uma força-tarefa pode, durante sua
existência, funcionar em tempo integral ou parcial.
 Círculos da qualidade: consiste em grupos de funcionários e supervisores que
buscam formas de aumentar a sua eficácia por intermédio de produtividade mais
alta e da melhoria da qualidade.
 Grupos de projetos: organizados para trabalhar especificamente em um projeto,
como no caso de um novo produto, uma nova fábrica ou um programa de
processamento de dados. Da mesma forma que um grupo-tarefa, o grupo de
projetos pode ter existência temporária e, depois de cumprida sua missão, ele se
dissolve. Além de observar as características da equipe, é de suma importância
que o gerente saiba lidar com a diversidade de comportamentos.
De acordo com Vergara (2003), em uma mesma equipe é possível encontrar a
pessoa bem-humorada, o brigão, o tímido, o presunçoso, o doutor sabe-tudo, o
cauteloso, o falante, o desconectado, o conciliador, mas todos podem contribuir para
o bom andamento do trabalho de acordo com o seu modo de ser.
Cabe ao gerente trabalhar essas diferenças e colocá-las em sintonia. Para tanto,
entre outras competências, ele deve ser capaz de interagir e comunicar-se com sua
equipe.
Em verdade, a comunicação é um atributo indispensável para quem lida com
pessoas e, por conseguinte, ela é fundamental para o trabalho em equipe, desde
que estabelecida de forma franca, aberta e em clima de respeito mútuo.
Para refletir...
Se acreditamos que as pessoas são essenciais ao sucesso socioeconômico das
organizações contemporâneas e que a ação de gestores na implementação e na
facilitação de mudanças organizacionais é de fundamental importância, parece
evidente a necessidade de gestores renovarem sua forma de atuação,
enriquecendo sua compreensão sobre a complexidade das individualidades e da
experiência vivida em coletivo.
Renovar uma visão que não seja tão ortodoxamente reducionista do ser humano
impõe aos gestores um esforço de integrar outros tipos de indivíduos, para além
do homo economicus e racional. A proposta é incluir o homo interior, homo
subjectivus, homo colectivus.
QUALIDADE DE VIDA
As exigências a que as organizações estão submetidas aceleraram e fizeram
crescer em importância os conhecimentos sobre Gestão da Qualidade, dos quais o
Japão foi precursor, desenvolvidos nas últimas décadas com o movimento para o
aperfeiçoamento da gestão.
Esse movimento ensejou o surgimento de conceitos como o de Classe Mundial,
associado ao sistema de gestão ou à organização na sua integralidade. O alcance
do topo significaria ser uma referência (benchmark*) para as demais.
Podemos inferir, então, que os esforços da gestão para a qualidade devem ter como
alvo o que precede ao processo e ao seu transcorrer.
AS DEFINIÇÕES DA QUALIDADE
Genericamente podemos afirmar que o conceito de Qualidade pressupõe uma
escala de quão bom é um produto, bem ou serviço; daí falarmos em má ou boa
qualidade. Correntemente o termo qualidade é associado a algo positivo ou bom.
Isso se reflete nos conceitos, como o de Juran (2000), autor do Manual do controle
da qualidade. Segundo esse autor, qualidade se refere àquilo que atende às
necessidades dos clientes; ou, também, é a ausência de deficiências. O termo
qualidade sugere algo sem defeito, que atenda às especificações determinadas.
Slack et al. (1999, p. 414) definem qualidade como “[...] a consistente conformidade
com as expectativas dos consumidores”. Essa definição indica a necessidade de
atender a uma especificação clara, que seja projetada e controlada, no sentido de
entender e de atingir as expectativas dos consumidores, dentro dos limites da
organização.
Feigenbaum (1951) apud Corrêa (2007, p. 189) estabelece os princípios do Controle
Total da Qualidade, que é definido como “[...] um sistema efetivo para integrar os
esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da
qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade [...]” para
o marketing, a engenharia e a produção obterem resultados econômicoscom vistas
à ampla satisfação do cliente.
Esse autor defende que o estabelecimento dos padrões é a base do sistema,
seguido da avaliação de conformidade, da correção quando necessária e de um
contínuo planejar para o melhoramento dos custos, do desempenho, da segurança e
da confiabilidade.
Juran (apud CORRÊA, 2007, p. 185) propõe a trilogia da qualidade, composta de
Planejamento, de Controle e de Melhoria da qualidade.
O planejamento estabelece os objetivos e traça os planos para atingi-los. O controle
avalia o desempenho, comparando-o com os objetivos e age nas diferenças.
Finalmente, melhoram-se os níveis atuais de desempenho.
O plano, conforme sugerido por Juran (apud CORRÊA, 2007), é o seguinte:
- identificar os clientes e suas necessidades;
- traduzir as necessidades em especificações;
- desenvolver produtos de acordo com as necessidades, enfatizando as
características-chave;
- desenvolver os processos correspondentes e testá-los; e
- operacionalizar os processos.
O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
William E. Deming contribuiu para o planejamento da qualidade, através de seu
plano de 14 pontos (WALTON, 1989):
1. - estabelecer uma constância de propósitos para melhorar o produto (bem ou
serviço);
2. - adotar a nova filosofia, pois não há mais espaço para erros, materiais ruins e
coisas malfeitas;
3. - não depender da inspeção em massa, diminuindo as variações nos processos;
4. - terminar com a prática de negociar com base só no preço, privilegiando um ou
poucos fornecedores, visando uma relação duradoura;
5. - melhorar constantemente o sistema de produção e não apenas corrigir os erros;
6. - fazer o treinamento para o amplo domínio das operações, o que diminui as
variações;
7. - instituir a liderança, para que os líderes ajudem os demais a executarem melhor
o trabalho;
8. - afastar o medo, isto é, estimular a geração de idéias, sem recear pela segurança
se uma discussão for desencadeada, pois só assim as melhorias são possíveis;
9. - eliminar as barreiras entre as áreas, pois é preciso que a organização funcione
como uma equipe – os objetivos das partes devem ser coordenados;
10.- eliminar slogans, exortações e metas, pois, na maioria das vezes, podem criar
frustrações por não estarem ao alcance dos empregados;
11.- eliminar as cotas numéricas, especialmente quando sem conexão com outras
condições como a qualidade;
12.- remover as barreiras ao orgulho da execução, que estão ligadas à falta de
informação, a arbitrariedades e ao não envolvimento dos empregados com a
organização;
13.- instituir um sólido programa de educação e retreinamento, investimento em
pessoas com vistas ao longo prazo; e
14.- agir no sentido de concretizar a transformação, através de uma equipe de
suporte (todos devem entender como melhorar a qualidade), que pode aplicar o
ciclo de Shewhart/ciclo de Deming/ciclo PDCA.
O objetivo do planejamento e controle da qualidade é o de alcançá-la e mantê-la.
A organização produzirá melhores produtos e promoverá melhoramentos contínuos,
extensivamente ao processo de produção.
Melhores índices de produtividade e de qualidade, menores custos de produção, o
alcance de metas e melhor aproveitamento dos recursos são resultados esperados
e, ao final, a satisfação do cliente certamente será incrementada.
O planejamento e controle da qualidade podem ser divididos em seis passos, como
mostra o fluxograma apresentado na figura a seguir:
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
De acordo com Conte e Durski (2004), os principais mestres da qualidade, tratados
anteriormente, desenvolveram metodologias próprias em relação à implantação de
programas de qualidade nas organizações e cada um deles criou uma relação de
princípios de qualidade total. Esses princípios possuem certa similaridade e podem
ser agrupados em dez princípios, abordados a seguir:
- Primeiro princípio: planejamento da qualidade. O Planejamento da
Qualidade delineia a qualidade, conforme Juran (1990). A organização se prepara
para alcançar as metas da qualidade.
O planejamento se faz identificando clientes internos e externos; com o
reconhecimento de suas exigências, desenvolvendo o bem ou o serviço,
identificando os processos que influam sobre a qualidade, estabelecendo e
garantindo o alcance das metas da qualidade.
- Segundo princípio: total satisfação do cliente. A total satisfação dos clientes
é fundamental na Gestão da Qualidade.
São os clientes que dão sentido a uma organização. O que os clientes precisam e
como julgam os serviços deve ser entendido antes de tudo. Essa avaliação deve
resultar em indicadores, de forma que a satisfação dos clientes possa ser medida.
Uma intensa interação da organização com seus clientes é desejável e isso deve
resultar num conhecimento mais profundo, que permita melhor interpretação e,
desse modo, uma antecipação das necessidades e superação das expectativas.
Devemos dar importância tanto aos clientes internos quanto aos externos, como
forma de garantir a boa qualidade.
- Terceiro princípio: gestão participativa. As novas idéias devem ser
incentivadas. Deve prevalecer o espírito de equipe, evitando-se que a hierarquia
gere qualquer tipo de entrave. A criatividade deve se dar a favor da solução de
problemas e da busca por melhorias.
O ato de ouvir internamente sugere que isso também ocorra em relação ao meio
externo. As lideranças devem proporcionar os exemplos. Também é assim que se
fomenta o nivelamento interno das informações. Sendo assim, é necessário criar
uma cultura de participação e de repasse de informações para que haja um
nivelamento entre o corpo funcional.
A agilidade nesse processo decorre de um alto nível de delegação, de um correto
sistema de distribuição dos resultados e de um sistema ágil de comunicação. Ao
final esperamos ter um ambiente sinérgico, baseado na participação, na delegação e
na equalização das informações.
- Quarto princípio: desenvolvimento dos recursos humanos. As pessoas
devem exercitar a sua capacidade de participantes do processo. Para isso devem ter
formação educacional de base sólida e treinamento.
Pessoas que não estão aptas não participam, não permitem que a sinergia se
estabeleça. Assim, também não questionarão e não testarão modificações ou
tomarão quaisquer iniciativas visando melhorias. O trabalho e a qualidade produzida
deve proporcionar orgulho.
- Quinto princípio: constância de propósitos. É preciso adotar uma postura
perseverante. Os processos de planejamento e de fixação dos objetivos e metas
devem ser construídos participativamente. Isso permite sua internalização e
conseqüente fixação pelas pessoas.
Esse processo deve ocorrer em todas as camadas hierárquicas, a começar pela alta
direção, que é responsável pela implantação de políticas, as quais, por essa razão,
podem ser duradouras.
Sexto princípio: aperfeiçoamento contínuo. É requisito essencial adquirir
competência para a mudança. Os clientes estão permanentemente conectados aos
movimentos da concorrência e da sociedade em geral. Isso leva ao surgimento de
novos posicionamentos e assim também a novas necessidades. Novos e
aperfeiçoados serviços são demandados.
Essa realidade faz com que as organizações se reavaliem e se comparem
constantemente, buscando novos conhecimentos e tecnologias.
Sétimo princípio: gerenciamento de processos. Uma organização é sistema
responsável por operacionalizar os processos. Estes são os responsáveis por
produzir os bens e os serviços para os clientes, mediante a utilização das
tecnologias. Os processos são formados por subprocessos.
Podemos, assim, visualizar vários relacionamentos cliente-fornecedor. Esses
subprocessos e o processo principal devem ser monitorados. Utilizamos para tanto
os indicadores com o objetivo de acompanhar a qualidade e a produtividade.
Gerenciar processos se faz com a adoção de um ciclo chamado PDCA (Plan, Do,
Check e Act), que significa planejar, executar, verificar e atuar de maneira a corrigir e
a aperfeiçoar os processos.
- Oitavo princípio:disseminação das informações. Seria impossível
implementar programas consistentes e competitivos se não houvesse engajamento
pleno e amplo acesso à informação. É o tipo de canal que deve ser estabelecido
internamente, visando à formação de arranjos e de esquemas capazes de reagir
com rapidez a demandas externas (mercado).
Do mesmo modo, a conexão efetiva com o mercado leva à sensibilidade necessária,
à percepção, à antecipação de expectativas e a necessidades dos clientes. Essa
relação deve ser íntegra e proporcionar transparência e credibilidade interna e
externa à organização.
- Nono princípio: garantia da qualidade. É um conjunto de procedimentos
formais que visa a instrumentalizar a relação com os clientes. Atesta o domínio
sobre processos e informações, através de documentos que permitam certificação, a
exemplo das normas ISO 9000.
Essa estrutura deve permitir a rastreabilidade, o controle sobre projetos, o controle
de inspeções e não conformidades, as correções, o manuseio, a distribuição, a
auditoria e outros procedimentos, com vista à padronização e ao domínio das ações.
- Décimo princípio: desempenho zero defeitos. Zero defeitos é um princípio
que deve fazer parte da maneira de pensar e de agir de todas as pessoas da
organização. É um quesito fundamental na busca pela perfeição nas atividades.
Todos devem saber o que é certo e o que deve ser feito, o que leva aos
procedimentos formais que permitem a garantia da qualidade. O PDCA faz as
correções a partir do monitoramento dos indicadores. A disseminação e o
entendimento das informações entre as pessoas e o conhecimento das providências
a adotar assegurarão as melhorias na qualidade.
Kaoru Ishikawa
Mais conhecido pelos seus Círculos de Qualidade e claro, pelo seu universal
digrama de Ishikawa. No seu trabalho, ele prestou particular atenção ao uso de
ferramentas estatísticas simples para analisar que problemas de qualidade atacar
em primeiro lugar. Dá muita ênfase a uma boa recolha de dados e à sua
apresentação, ao uso de gráficos de Pareto e de Diagramas de Causa-Efeito.
Ishikawa usa os diagramas de causa-efeito, assim com as outras ferramentas
como uma forma de ajudar equipes ou círculos de qualidade nos processos de
melhoria contínua de qualidade.
Fonte: Administração Eficaz (2012).
Kaoru Ishikawa defendia a utilização de métodos de solução de problemas,
representados pelas Sete Ferramentas.
Ele constatou que 95% dos problemas poderiam ser solucionados com o uso dessas
ferramentas básicas. Essas ferramentas podem ser verificadas em obras sobre o
tema Qualidade, como Campos (1990) ou Kume (1993).
Para o gerenciamento da melhoria da qualidade podemos utilizar o ciclo PDCA, de
acordo com Werkema e Aguiar (1996). Campos (1992) apresenta um quadro
contendo o Método de solução de problemas, ilustrado na Figura a seguir.
Segundo Werkema e Aguiar (1996), as ferramentas da qualidade podem ser
integradas às etapas do PDCA, de acordo com o que se vê na Figura abaixo.
A QUALIDADE EM SERVIÇOS
Quando falamos de produtos materiais, os bens, definir qualidade é algo mais fácil.
O bem, por ser tangível, pode ter sua qualidade mais facilmente definida e
inspecionada.
Mas quando o assunto se refere a serviços, a qualidade tem alguns elementos que
dificultam sua definição e aplicação. O serviço, por ser intangível e altamente
dependente das pessoas, requer estratégias diferenciadas de qualidade.
Las Casas (1999) chama de “momentos da verdade” os momentos caracterizados
pelo contato direto com o cliente, em que, mesmo havendo elementos materiais
envolvidos, é inevitável o relacionamento pessoal. E são nesses “momentos da
verdade” que o cliente tem a percepção da qualidade não só dos serviços, mas
também de toda a organização.
Você saberia dizer quais os elementos que podem influenciar na qualidade de um
serviço? Vamos ver?
Temos como fatores inerentes à qualidade de um serviço os seguintes elementos:
 - cordialidade;
 - confiança;
 - credibilidade;
 - competência;
 - relacionamento entre clientes internos e externos;
 - capacidade de entender e de satisfazer as necessidades do cliente;
 - comunicação;
 - humor; e
 entendimento completo do conceito e da responsabilidade direta com a qualidade.
Outro fator que devemos levar em consideração é que, como a interação com o
cliente é direta, o conceito de qualidade torna-se altamente subjetivo. O que é
qualidade para uma pessoa pode não ser para outra.
E isso torna o conceito de qualidade em serviços algo bastante singular. Tantas
dificuldades causam insatisfação generalizada com relação à qualidade dos
serviços. Não é raro encontrarmos consumidores insatisfeitos com o atendimento
dos prestadores de serviços, razão primeira da percepção de qualidade nesse setor.
Essa insatisfação advém da falta de consciência que os prestadores de serviço têm
com relação à qualidade e seus conceitos. Que o cliente é a peça fundamental todos
sabem; pois é para quem os programas de qualidade precisam se orientar e, por ser
o serviço o momento de principal contato com ele, as organizações precisam
priorizar a qualidade desse atendimento, trabalhando para que o cliente tenha uma
percepção satisfatória dos serviços prestados.
O investimento na qualidade dos serviços gera uma vantagem competitiva bastante
consistente atrelada à satisfação do cliente. Assim, mais do que usar o velho jargão
de que o cliente é a razão de ser da organização, é preciso agir como tal.
Podemos citar alguns exemplos bem comuns da insatisfação dos clientes com
relação à qualidade dos serviços:
✔ - filas intermináveis em bancos e supermercados;
✔ - demora na montagem de um móvel, muitas vezes pago à vista;
✔ - vendedores mal-humorados que só querem se livrar do cliente;
✔ - caixas eletrônicos indisponíveis ou sem dinheiro para saque;
✔ - telefonistas que transferem ligações erradas por não ouvir o que o cliente
deseja; e
✔ - motoristas e cobradores que parecem carregar bois no lugar de gente.
São inúmeros os exemplos. Você mesmo deve conhecer alguns. E o que fazer para
que o cliente seja atendido com qualidade e a organização ganhe vantagem
competitiva com isso?
Muitas organizações estão verificando que é mais vantajoso oferecer uma espécie
de “garantia do serviço” do que deixar que o cliente saia com má impressão. Essa
garantia, ao contrário dos bens, não significa garantir que o serviço não saia com
defeito, mas reembolsar o cliente de alguma forma caso o serviço falhe
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Essa é uma forma de ter um feedback dos clientes sobre o atendimento, ao mesmo
tempo que demonstra a preocupação com a satisfação deles.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) afirmam que esse tipo de prática aumenta a
confiabilidade e constrói uma base de clientes fiéis. Outra ferramenta bastante
interessante é o Modelo dos Cinco Gaps, apresentado por Martins e Laugeni (2005)
e chamado de Cinco Falhas por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005).
Gaps são as divergências, as lacunas (ou abismos, na tradução literal) dentro da
organização e dela para o cliente, que geram a má qualidade dos serviços.
Descobrirmos onde e por que as falhas ocorrem é o primeiro caminho para eliminá-
las. Não se trata de medirmos a qualidade, mas de pesquisarmos a satisfação dos
clientes com base nas falhas que ocorreram durante a prestação de serviço.
O SERVQUAL é a ferramenta criada para esse fim. Trata-se de uma escala de
múltiplos itens que procura medir cinco dimensões da qualidade em serviços que,
conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), compreende os seguintes itens:
- Segurança: está relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários,
bem como sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade.
- Confiabilidade: capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e
exatidão.
- Responsabilidade: disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço.
- Empatia: é demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes.
- Aspectos tangíveis: é aaparência das instalações físicas, equipamentos,
pessoal e materiais para comunicação.
A ferramenta SERVQUAL é composta por duas partes. A primeira registra as
expectativas dos clientes por uma classe de serviços (hotéis ou restaurantes, por
exemplo). A segunda registra as percepções do cliente sobre determinada
organização, que presta esses serviços. Uma pontuação então é obtida através do
cálculo de valores que os clientes atribuem aos enunciados de cada parte
(expectativa e percepção).
Essa pontuação é chamada de gap ou falha 5, pois é o resultado de outras falhas no
processo de prestação de serviço. Esse instrumento é de importante valia para a
Administração porque, com os resultados dele, poderá detectar as fontes de
insatisfação e conseqüente falta de qualidade e, então, trabalhar na correção da
fonte causadora da percepção de má qualidade pelo cliente. É importante
lembrarmos que, no serviço, o cliente tem alta participação no processo produtivo.
Por isso a preocupação em saber o que ele pensa para, a partir daí, preparar
estratégias de melhoria da qualidade de serviço.
Para prepararmos um instrumento de pesquisa capaz de realmente identificar os
problemas com a qualidade é necessário termos uma visão abrangente do sistema
de serviço:
- Conteúdo: como o serviço está sendo prestado? Os procedimentos-padrão
estão sendo atendidos?
- Processo: a sequência do serviço é lógica? Os funcionários realizam o
processo de modo adequado?
As interações entre os clientes e funcionários ocorrem de maneira eficaz?
- Estrutura: as instalações físicas e os equipamentos são adequados? Estão
funcionando perfeitamente? São de boa aparência e higiene? Os funcionários foram
treinados?
- Resultado: ocorreu alguma mudança depois que o serviço foi realizado? O
cliente ficou satisfeito?
- Impacto: qual é o efeito do serviço a longo prazo sobre o cliente e sobre a
sociedade? A qualidade em serviços somente pode ser medida depois do serviço
prestado. Por isso, o impacto sobre o cliente e sobre a imagem da organização
sempre é grande. Isso é um desafio para o gestor, pois quem percebe a falta de
qualidade de serviço é o próprio cliente.
Logo, é necessária atenção redobrada por parte da organização, caso contrário, o
cliente terá uma experiência não agradável para contar aos amigos e conhecidos,
gerando prejuízos para os futuros negócios.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) alertam para a recuperação dos serviços quando
os clientes ficam insatisfeitos. Para isso, é necessário treinar e envolver os
funcionários a fim de que estejam atentos a qualquer sinal de insatisfação, para
agirem de modo rápido.
Existem três fases no processo de recuperação de uma falha em serviço:
- a pré-recuperação, que inclui a garantia;
- o treinamento e a delegação de poderes para o funcionário agir de modo
imediato e apropriado; e
- o incentivo para que o cliente volte.
Quanto às abordagens, podemos tratar a recuperação de serviços:
- Caso a caso: analisamos a
insatisfação/reclamação de cada cliente
individualmente.
- Resposta sistemática: seguimos um protocolo para lidar com as
reclamações dos clientes.
- Intervenção inicial: tentamos intervir e resolver os problemas geradores de
insatisfação assim que percebidos, preferencialmente antes que cheguem ao cliente.
- Recuperação substituta de serviço: usamos a falha do concorrente para
ganhar o cliente oferecendo uma solução imediata para o problema dele.
Outra estratégia de recuperação dos serviços é a chamada garantia incondicional,
que garante serviços que atendam as expectativas dos clientes, ou o dinheiro de
volta.
Pode parecer arriscado, mas é uma estratégia que tem dado certo a partir do
momento em que os funcionários estejam engajados para garantir a qualidade, e o
cliente tenha respaldo com relação à expectativa de que seus anseios serão
atendidos.
TREINAMENTO
Na introdução falamos das constantes mudanças que vêm ocorrendo no mundo
atual e, conseqüentemente, nas empresas. Como as empresas estão mudando, as
pessoas também precisam se adaptar aos novos contextos. As competências
necessárias para o hoje podem ser diferentes das competências necessárias no
passado e podem estar ultrapassadas no futuro. Por esse motivo, vamos refletir
sobre como você pode desenvolver e treinar as pessoas para que elas tenham as
competências de que seu negócio precisa.
TREINAMENTO
Para começarmos a falar sobre este tema, vamos lembrar do conceito de
competência: é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que geram os
resultados para a empresa.
Treinamento é uma forma de capacitar ou ensinar aos funcionários as competências
de que eles precisam para desempenhar seus cargos. Existem diferentes
modalidades de treinamento:
- Treinamentos técnicos: têm como objetivo o aprendizado e a atualização
dos conhecimentos técnicos necessários para o desempenho de uma atividade.
Como exemplo de treinamento técnico podemos citar o treinamento em uma nova
máquina de fazer pães, um treinamento para aprender a utilizar um novo produto
para cabelos ou um treinamento sobre as novas tecnologias de automóveis que
cada vez mais exigem diferentes conhecimentos de um mecânico.
- Treinamentos comportamentais: têm como objetivo o desenvolvimento de
competências interpessoais. Eles são tão importantes quanto os treinamentos
técnicos, pois o desempenho do funcionário, muitas vezes, depende de como ele
consegue interagir e influenciar as pessoas que trabalham com ele (clientes,
colegas, equipe, chefe, fornecedores).
Treinamentos que focam em comunicação - saber falar, saber ouvir, dar feedback -
trabalho em equipe e negociação são exemplos desta modalidade.
- Treinamentos para solução de problemas: esses treinamentos são cada
vez mais importantes nas organizações. Em função das mudanças constantes, além
de a pessoa ter o conhecimento técnico e bom relacionamento interpessoal, ela
deve estar preparada para lidar com imprevistos e propor soluções para os
problemas que surgem no dia a dia.
Esse tipo de treinamento busca desenvolver a lógica, o raciocínio, a identificação
das causas do problema, a análise de alternativas e a identificação das melhores
soluções. Essas três modalidades de treinamento podem ser aplicadas de diferentes
formas, pois existem diferentes métodos de treinamento. Vamos descrevê-los abaixo
para ajudar você a definir qual é a melhor estratégia para aplicar os treinamentos.
Os métodos de treinamentos mais utilizados são classificados como formais ou
informais, no trabalho ou fora do trabalho. Vamos entender cada um deles!
>>> Treinamento formal
É o tipo de treinamento planejado com antecedência e com um conteúdo
previamente definido. Esse tipo de treinamento pode ser realizado de diferentes
formas:
- por um funcionário (ou pelo dono da empresa) que domina um assunto e
pode treinar os demais colegas. Nesse caso o funcionário desenvolve o material e a
metodologia de treinamento.
Entre as vantagens desse tipo de treinamento, podemos citar o baixo custo e a
valorização do conhecimento que já existe na empresa.
Porém, para garantir a efetividade desse tipo de treinamento a pessoa que o
ministrará precisa ter bons conhecimentos de técnicas de apresentação,
planejamento e habilidade de comunicação.
- por uma consultoria externa que vai até a empresa para treinar sua equipe
(treinamento in company). Essa opção pode ser vantajosa quando várias pessoas
precisam ser treinadas sobre o mesmo assunto e, também quando a empresa não
possui pessoas aptas para treinar as demais.
- pela participação de um funcionário em um treinamento aberto, fora da
empresa. A vantagem desse treinamento é que a pessoa recebe o treinamento junto
com profissionais de outras empresas, favorecendo a troca de experiência mútua,
como está acontecendo com você agora no Programa Bom Negócio.
>>> Treinamento informal
Está sendo cada vez mais utilizado pelas empresas por ser bastante flexível. O
funcionário adquire o conhecimento interagindo comseus colegas de trabalho.
Nessa interação, um ajuda o outro por meio da troca de experiências e informações.
Para alguns empresários esse tipo de treinamento é visto como uma simples
conversa entre seus funcionários, mas nunca subestime a importância dessa troca
de experiências.
>>> Treinamento no trabalho
Esse método envolve o treinamento em diferentes tarefas (o famoso rodízio). Esse
tipo de treinamento é fundamental para o desenvolvimento e a motivação dos
funcionários porque permite que eles aprendam novas atividades e facilita a
multifuncionalidade da sua equipe.
Com uma equipe multifuncional você terá pessoas que desenvolvem várias tarefas e
garante a manutenção das atividades no período de férias de algum funcionário, por
exemplo.
>>> Treinamento fora do trabalho
Esses treinamentos também são importantes para ajudar as pessoas a saírem da
rotina e pararem para pensar de forma diferente. Nesse método de treinamento,
podemos ter palestras sobre diversos temas, uma sessão para assistir a um filme e
depois discutir o que se aprendeu com ele, um curso pela internet ou uma dinâmica
de grupo. Esse tipo de treinamento é importante para estimular a motivação da sua
equipe.
Capítulo 5 – Meu Produto –
Marketing.
Marilisa do Rocio Oliveira
MARKETING NOS NEGÓCIOS
Diante da crise econômica e da crescente taxa de desemprego, muitas famílias
optam por cortar os gastos e passam a selecionar quais as despesas que serão
mantidas. Devido a isso, muitas empresas acabam fechando as portas mesmo com
anos de mercado. Para evitar que isso aconteça, é preciso estar preparado e se
destacar.
Para manter os clientes antigos e conquistar um público novo, é preciso divulgar seu
negócio. E não pense que a propaganda serve apenas para grandes empresas, os
pequenos comerciantes também precisam investir em estratégias de marketing para
garantir melhores resultados e crescimento em qualquer cenário econômico.
Diante das considerações expostas vamos aprofundar um pouco nossos
conhecimentos!!!!
O MARKETING ORGANIZACIONAL
Já falamos sobre a importância do marketing na vida das pessoas. Estamos
cansados de saber e sentirmos como as mudanças tornaram-se rápidas, e têm
refletido imediatamente em nossas vidas. Agora, vamos entender o porquê que o
setor de marketing é tão relevante em qualquer empresa.
No Brasil, o conceito de marketing organizacional encontra-se, ainda hoje,
bastante desfocado. Alguns o associam com a venda de produtos de qualquer
modo, mesmo que as pessoas não os desejem.
Enquanto outros acreditam tratar-se de uma maneira de fazer com que as pessoas
comprem o que não precisem, com um dinheiro que não possuem.
Na realidade, ele é fruto de estudos baseados em diversas ciências (Sociologia,
Psicologia, Matemática, Antropologia, Estatística, Filosofia, Neurologia,entre outras),
e seu objetivo é conhecer o comportamento das pessoas e, a partir disso, satisfazer
as necessidades e desejos de cada uma.
O marketing organizacional ou empresarial tornou-se uma força difundida e
influente em todos os setores da economia.
Em poucos anos,tomou-se consciência da importância do Marketing Organizacional
nos negócios,tendo inclusive seus conceitos aplicados aos mais variados tipos de
organizações e segmentos, que pretendam firmar-se num ambiente globalizado e
competitivo, ou seja, tornou-se uma questão de sobrevivência.
Sabemos que a marca de uma empresa é a soma de todas as impressões que ela
provoca no ambiente e nas pessoas. O consumidor está atento ao comprometimento
da empresa perante o meio ambiente, seus valores, consciência e propósitos.
ORIENTAÇÃO DAS EMPRESAS
Com clientes e consumidores atentos e informados, as empresas que desejem
sobreviver e crescer precisam superar o desafio da melhoria na qualidade de vidas
das pessoas.
Veremos a seguir, como os diferentes tipos de orientação de estratégia impactam
nas organizações.
a) Orientação para a produção
No Brasil, ainda reina a soberania dos produtos, mas esse quadro felizmente está
aos poucos se alterando, basta lembrarmos do Código de Defesa do Consumidor.
Esse tipo de orientação é um dos mais antigos nas relações de consumo.
As empresas orientadas à produção têm a visão de que os clientes darão
preferência aos produtos que sejam encontrados em qualquer lugar e com preço
baixo. É um conceito vastamente utilizado quando a organização deseja expandir o
mercado e concentra-se em alcançar alta eficiência de produção a custos baixos e
em países em desenvolvimento, como a China.
b) Orientação para o produto
As empresas orientadas para os produtos costumam concentrar sua atenção ao
produto e muitas vezes se esquecem das necessidades do mercado, não adianta
oferecer produtos e serviços que não atendam às expectativas e necessidades dos
consumidores.
Normalmente essa orientação é seguida por empresas que idolatram seus produtos
e de forma alguma pretendem alterá-lo, mesmo que seus clientes demandem um
produto diferente. Podemos citar, por exemplo: as câmeras fotográficas antigas que
era necessário imprimir as fotos; os aparelhos de fax que antes eram de bobina e
apagavam com o tempo o conteúdo emitido,que foram substituídos por aparelhos
que imprimiam com cera ou jato de tinta. Mas mesmo inovando caíram no desuso,
além das máquinas de escrever que sofreram inovações, e mesmo assim foram
deixadas de lado, com a popularização do uso dos computadores.
c) Orientação para as vendas
As empresas orientadas para as vendas possuem como foco principal a venda em
si, independente do que seja e se o consumidor necessite.
Este tipo de orientação é arriscado, pois o risco de insatisfação é grande, o equívoco
comum que estas empresas cometem é acharem que o marketing é uma função
suplementar de vendas. Porém no decorrer dos anos, percebem que vendas é
função do marketing. O objetivo é vender aquilo que fabrica e não fabricar o que o
mercado demanda.
d) Orientação para o marketing
Para que uma organização seja orientada para o marketing é necessário que essa
filosofia seja amplamente difundida por todos os colaboradores e que todos estejam
envolvidos, independente do cargo que ocupem. Isso se torna possível com um
amplo trabalho de educação interna, nesse momento é crucial o trabalho do
endomarketing.
De acordo com Kotler (2007), as empresas orientadas para o marketing têm uma
preocupação constante com os desejos dos clientes. Quando esses desejos
mudam, as empresas procuram evoluir, orientando-se pelo que os clientes querem,
buscando formas que possam atendê-los.
Se todos os envolvidos na empresa estiverem comprometidos e
motivados,conseguirão colocar o cliente em primeiro lugar, e serão reconhecidos
pori sso, através da percepção do cliente e destaque dentro do mercado em que a
organização atue.
e) Orientação para o marketing holístico
As empresas orientadas para o marketing holístico* são aquelas que perceberam a
interdependência entre o consumidor, os funcionários, as outras empresas e a
sociedade como um todo.
holístico* = Relativo a holismo, que busca tudo abranger, que é totalizante.
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
No seu ponto de vista, o marketing de negócios cria ou satisfaz necessidades?
Justifique sua resposta.
VALOR PERCEBIDO NO MEU PRODUTO. COMO CRIAR VALOR?
O mundo dos negócios vive um momento de hipercompetitividade.
Todos concorrem entre si para capturar a atenção, o dinheiro e o coração dos
clientes. Nesse cenário inovar parece ser a solução. E as inovações que
possibilitaram as maiores vantagens não surgiram necessariamente a partir de
novas tecnologias ou descobertas científicas – e sim nos modelos de negócios das
empresas.
ENTENDER O CLIENTE, SUAS DORES E OS BENEFÍCIOS QUE ELE DESEJA
É FUNDAMENTAL.
Responder a todas essas demandas com uma proposta de valor que se
encaixa no perfil dos clientes é o primeiro passo na construção de um
modelo de negócios.
Desenvolver relacionamentos e canais de venda alinhados à sua proposta de valor e
ao perfil dos clientesé parte dessa jornada. Também será necessário identificar os
recursos, atividades e parceiros que irão ajudá-lo a construir o valor que vai
oferecer, assim como os custos e, finalmente [mas não menos importante], gerar
receita através do que você entrega ao cliente.
Conectar esses pontos de forma inteligente será o seu segundo desafio.
Nenhuma empresa, por mais inovadora, pode ignorar o contexto em que se
encontra.
TODO MERCADO OFERECE OPORTUNIDADESE TRAZ AMEAÇAS.
A resposta antecipada a essas mudanças permitirá a você adaptar o seu modelo de
negócios e explorar suas forças para superar a concorrência e crescer.
UMA IDEIA DEVALOR
Empresas como Youtube, Facebook e Skype acertaram nas suas proposições de
valor. Porém,exemplos como esses são mais exceções do que a regra.
A maioria de nós, mortais empreendedores, precisa trabalhar muito e ter
resiliência* para construir negócios de sucesso.
Resiliência* = capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças.
ALGO PARA FAZER
Clayton Christensen é um dos grandes pensadores do mundo dos negócios. Ele é
professor da Universidade de Harvard e autor de diversos livros sobre inovação.
Segundo ele: Nós contratamos produtos (e serviços) para fazer algo por nós.
Mas o que ele quis dizer com isso?
Vamos usar o exemplo de um estudante do idioma inglês.
Quando ele contrata aulas de uma escola de idiomas, faz isso por motivos que
talvez a própria escola desconheça.
Ele pode querer entender as músicas de seu artista estrangeiro favorito; estar
buscando uma melhor posição no mercado de trabalho ou mesmo se preparando
para uma viagem ao exterior ou aprender inglês pode ser apenas um desafio
pessoal.
Seja qual for o motivo, se o objetivo for dominar o idioma,ele precisará estudar e
praticar muito. E isso faz parte do que o cliente espera da escola. O aluno contrata
“saber falar inglês” e não apenas as aulas. Essa é a tarefa para a qual ele contratou
a escola.
Saiba Maissss!!!!
Speaking exchange
QUANDO OS DOIS LADOS DE UMA HISTÓRIA SÃO BONSO CNA, empresa
brasileira fundada em 1973, incluiu uma oferta a mais para seus quase meio milhão
de alunos.
De um lado,estudantes brasileiros que desejam treinar o inglês. Do outro, idosos
americanos que buscam alguém para conversar. Entre eles, uma ferramenta de
videochat, que permite a comunicação pela internet.
Com essa proposta, o vídeo do projeto Speaking Exchange, do CNA, já alcançou
mais de 900.000 visualizações no Youtube em uma semana (e tirou lágrimas dos
sensíveis). Além de desenvolver habilidades no idioma, a ação também incluiu
outras experiências interessantes.
O piloto do Speaking Exchange foi realizado com 30 alunos e 12 idosos da casa de
repouso Windsor Park, em Chicago. A troca de experiências, entre os estudantes
que praticam o inglês e os idosos americanos, estabelece um relacionamento que
ultrapassa as barreiras geográficas e de linguagem.
Os diálogos entre os alunos e os idosos são gravados e publicados como vídeos
privados no YouTube. Assistindo ao material, junto com os estudantes, os
professores apontam erros, criando oportunidades de aprendizado além da sala de
aula e em conversas reais e espontâneas.
Além de desenvolver fluência no idioma, o projeto estimula o aluno a aprender sobre
outra cultura e amplia sua visão de mundo. Outro aspecto é a conexão com os
idosos, em que os estudantes criam laços afetivos e educacionais e aprendem a
valorizar a experiência de quem já está há mais tempo no mundo.
Durante as conversas, os idosos atuam como professores nativos de inglês. No
vídeo é possível ver uma das alunas contando para uma senhora quantos anos o
seu irmão tem. Com delicadeza, a mulher sugere para a menina a forma correta que
ela deveria ter formulado aquela frase. Para ver o vídeosobre o projeto pesquise por
CNA Speaking Exchange no Youtube.
Fonte: CNA (www.cna.com.br) e Por Vir (porvir.org)
JOBS TO BE DONE (“trabalho” a ser realizado)
TAREFAS DE VALOR
O economista norte-americano Theodore Levitt apresentou pela primeira vez em seu
artigo “Marketing Myopia” em 1960 um conceito chamado “Job-to-Be-Done”
(“trabalho” a ser realizado). Esse mesmo conceito foi resgatado 50 anos depois por
Clayton Christensen.
A IDEIA É SIMPLES:
as pessoas não compram produtos ou
serviços.
O que elas de fato querem é realizar
“trabalhos”.
Portanto, toda empresa bem-sucedida só
irá desenvolver produtos e serviços de
qualidade ao conhecer as dores e ganhos
Em um trabalho realizado para uma rede de Fastfood, Clayton Christensen procurou
entender por que muitos clientes compravam milk-shakes no período da manhã.
A descoberta foi que muitas pessoas compravam milk-shake no caminho para o
trabalho. As tentativas de substituir por uma fruta resultavam em mãos sujas.
Salgadinhos deixavam as mãos engorduradas e chocolates não eram tão saudáveis
e faziam a consciência (e o corpo) ficarem pesadas. Outro ponto é que pouco tempo
depois elas já estavam com fome.
O milk-shake era prático, não sujava as mãos e era fácil de transportar, mesmo com
uma mão ocupada ao volante, além da sua consistência trazer uma sensação de
saciedade durante todo o trajeto. Esse trabalho mostrou que o principal concorrente
do milk-shake não era o milk-shake de outra rede de fastfood, e sim outros alimentos
como chocolates, frutas ou salgadinhos.
DICA!!!
Para entender o seu mercado, entenda quais problemas os clientes estão tentando
resolver ao comprar aquele produto ou serviço. Assista aos vídeos complementares
descritos nos links abaixo:
Fontes: https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia/ar/1
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=f84lymes67y
ENQUANTO VOCÊ FAZ
DORES E GANHOS
Quando realizamos as tarefas, sejam elas através de produtos ou serviços, algo não
muda: sempre vamos experimentar dores e benefícios.
E um dos segredos dos negócios de sucesso está em RESOLVER ESSAS DORES
E CRIAR POSSIBILIDADES DE GANHOS PARA OS CLIENTES.
Você vai conhecer o caso da AIRBNB, uma história de inovação em modelos de
negócios, que desafia a indústria tradicional de hotelaria.
Viajar para outras cidades e países é motivo de prazer. Mas planejar essas viagens
exige pesquisa e preparo: em qual hotel se hospedar, o que visitar, decidir onde
comer, quais espetáculos assistir são algumas das decisões e tarefas a resolver.
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=f84lymes67y
O viajante muitas vezes quer conhecer um lugar e desconhece as opções e os
valores cobrados pela rede hoteleira.
Muitas pessoas também ficam pouco tempo no hotel e não querem comprometer
seu orçamento em um local com piscina,SPA e academia, que não serão usados.
Todas as dúvidas para realizar tarefas são chamadas de dores.
Mas e se o viajante puder contar com hospedagens diferentes do convencional,
mais baratas, em localidades inusitadas,com fotos e avaliações e comentários de
outros hóspedes que já ficaram por lá?
A Plataforma AirBnB - Air, Bed and Breakfast (Ar, cama e café da manhã, traduzido
para o português) oferece mais de 800.000 opções de hospedagem, em mais de
33.000 cidades de 192 países. São opções que vão desde apartamentos até quartos
em castelos, iglus, casas em árvores!
Ela conecta viajantes que buscam hospedagem com os moradores que oferecem as
opções no site. O site, criado em 2008 pelos então estudantes Nathan Blecharczyk,
Brian Chesky e Joe Gebbia, já começou com uma história interessante.
Sem dinheiro para pagar o aluguel do apartamento onde moravam em São
Francisco, Califórnia, e à procura da “grande ideia”, os três acharam a oportunidade
para começar seu negócio: uma conferência de designers na cidade.
Como os hotéis estavam lotados, decidiram alugar espaços dentro do apartamento
deles, como a sala, cozinha e o quarto dos fundos– além de um colchão inflável.
Em apenas uma noite, desenvolveram a primeira versão do site. Eles conseguiram
alugar seus colchões para três pessoas:uma mulher de meia idade, um indiano e um
pai defamília.
O site permite que os proprietários anunciem suas casas e apartamentos totalmente
de graça. O processo de reserva, pagamento, troca de mensagens acontece na
própria plataforma.
O AirBnB cobra do hóspede uma taxa que varia de 6%a 12%, apenas se a reserva
for efetuada.
Parte desse sucesso é por oferecer soluções simples para as dores que
comentamos. A plataforma oferece a oportunidade de o turista conseguir
hospedagem em uma localização que em hotéis tradicionais seria inviável
financeiramente. E a oferta do AirBnB vai além.
Muitos viajantes gostam de conhecer pessoas novas e isso é parte do que esperam
como benefício de suas viagens. O
contato direto com o morador (que pode ou não estar em casa durante a estada)
ajuda a orientar sobre o transporte público, atrações turísticas, histórias e
curiosidades da cidade.
Essa conexão pessoal é um benefício que os hotéis não são capazes de oferecer.
O seu perfil de clientes só estará completo se você conseguir listar não apenas
as dores, mas também os benefícios esperados pelos clientes.
Alguns benefícios são essenciais e esperados pelos clientes.
Um lugar para dormir é um exemplo no caso do AirBnB. Outros podem ser
esperados (cópia da chave), desejados (um local seguro para a bagagem) ou
mesmo inesperados (seu café da manhã favorito).
O RESULTADO DE UMA PROPOSTA DE VALOR BEM CONSTRUÍDA É O
SUCESSO.
Schimenes
O Airbnb é a maior plataforma de economia compartilhada no mundo e as pessoas
começaram, mesmo sem ter uma funcionalidade extra no site, a anunciar carros,
vagas de garagem, barcos e aviões.
AINDA SOBRE TAREFAS, DORES E GANHOS
PRODÍGIOS BRASILEIROS
Conheça o caso de dois adolescentes brasileiros bem-sucedidos,que aproveitaram
oportunidades a partir de suas dores e dos seus colegas estudantes.
O alagoano de 13 anos, Davi Braga, criou seu próprio negócio após perceber uma
dificuldade enfrentada pela mãe.
Davi Braga
Minha mãe tem uma loja de materiais de escritório e no começo do ano faltaram
artigos escolares para vender. Sugeria ela criar uma empresa B2B (business to
business) e firmar parceria com lojas maiores para atender à demanda.
Foi a partir daí que Braga criou em 2013 o projeto da LIST.IT.
Os consumidores buscam os materiais escolares e o site encontra, entre os
parceiros, as lojas que oferecem esses artigos a preços acessíveis.
O aplicativo endereça a tarefa que precisa ser realizada por milhões de pais, seus
verdadeiros clientes. A compra de material escolar provoca grande dor: um
desembolso financeiro grande e concentrado no início do ano, época de outros
gastos,como IPTU e IPVA. Em virtude dessa dor surgem outras,como a pesquisa de
preços e visita a várias lojas (ou sites),até a compra em si.
Não é diferente o caso do estudante carioca Natan Gorin, 13 anos, que
desenvolveu os aplicativos IBoletime MathYou.
Lançado em 2013, o iBoletim serve como gerenciador de notas.
Com o programa, o estudante tem acesso à nota média,visualiza quantos pontos
precisa e os resultados finais, mostram se o aluno passou ou não.
O seu segundo projeto, MathYou, para alunos do ensino Fundamental, gera
automaticamente equações matemáticas com adição, subtração,multiplicação,
divisão, exponenciação, radiciação, inteiros,frações ou números negativos.
Os dois construíram seus projetos a partir das tarefas que observaram,como
estudantes, e as dores e ganhos que eram gerados para completá-las.
Atividades de aprendizagem
1 –Baseado nas informações apresentadas, da mesma forma:
a) Quais serviços e produtos não atendem suas necessidades? b) Quem sabe
você não encontrará novas oportunidades?
Lembre-se que conhecer o cliente, suas tarefas, dores e ganhos é apenas parte de
sua missão. Aplicar esse conhecimento para criar produtos e serviços valiosos,
diferentes da concorrência, será fundamental.
VALOR PERCEBIDO OU VALOR AGREGADO AO PRODUTO. ENTENDA O
CONCEITO!
Uma frase famosa, atribuída ao fundador das indústrias de produtos de beleza
Revlon, Charles Revson, expressava a ideia que “na fábrica produzimos
cosméticos, nas lojas vendemos esperança”. Ou seja, os consumidores de
cosméticos querem, compram e pagam na esperança de se tornarem mais belos,
jovens ou agradáveis.
O produto cosmético, tangível e básico, tem o seu valor percebido completamente
ampliado quando a esperança é incorporada na percepção do consumidor. Isso
diz muito sobre o valor percebido ou valor agregado ao produto. Entenda melhor
esse conceito com informações do livro A Administração de Custos, Preços e
Lucros:
VALOR PERCEBIDO OU VALOR AGREGADO AO PRODUTO
De forma similar, uma indústria de roupas que busca ofertar produtos diferenciados
sempre desejará deixar de ser vista como “roupa”, passando a ser desejada como
moda. A disponibilidade de pagar por moda será sempre superior à
disponibilidade de pagar por roupa.
No Brasil, exemplos não faltam. As sandálias plásticas Havaianas representaram por
muito tempo para seu fabricante, as indústrias Alpargatas, um produto com foco
direcionado para custos. Com baixa diferenciação, posicionava-se como uma
sandália de borracha barata, que “não deformava nem soltava as tiras”.
Automaticamente, o poder de interferência sobre os preços das Havaianas por parte
da Alpargatas era muito baixo. O mercado e a concorrência definiam o preço dos
chinelos populares, que eram praticados pela indústria.
Anos depois, o quadro mudou. A queda da rentabilidade das operações motivou, no
ano de 1994, uma mudança de atitude. A Alpargatas resolveu segmentar o produto
e o mercado. Manteve as antigas Havaianas (renomeadas para Havaianas
Tradicionais) e investiu intensamente em novos e inovadores produtos, com
campanhas publicitárias diferenciadas. A percepção de um valor superior pelo
mercado tornou-se fundamental na nova estratégia.
VALOR DE MERCADO
As novas Havaianas, representadas por meio de diferentes e inovadoras linhas de
produto, como: Flash, Trekking, Surf, Style ou Slick; ganharam presença marcante
como símbolos de moda. O chinelo barato que não deformava e não soltava as tiras
tornou-se um dos mais marcantes ícones fashion.
Automaticamente, a percepção diferenciada de valor associada à moda permitiu a
elevação da cobrança de preços inferiores a US$ 3,00 para preços iguais ou
superiores a US$ 50,00 em alguns modelos e mercados que, agora, incluem o
exterior.
Outro exemplo marcante é o da Hering, tradicional e antiga malharia catarinense que
durante anos ofertou roupas básicas, com preços populares. Porém, a abertura de
mercado no final dos anos 1980 permitiu o ingresso de novos competidores
asiáticos, dotados de parques fabris mais eficientes e custos menores.
Com custos e preços menores, os concorrentes asiáticos tomaram fatias
significativas das malharias brasileiras, incluindo a Hering. A solução encontrada
pela malharia catarinense envolveu um reposicionamento completo da sua marca
e dos produtos.
O foco mudou das roupas básicas ao básico com bossa. A empresa investiu no
desenvolvimento de produtos diferenciados, com maior ênfase em moda e
diferenciação, reforçando a importância da sua marca e criando canais próprios de
distribuição, como as Hering Stores (ou lojas da Hering).
A diferenciação e o aumento de valor percebido pelos clientes permitiram
compensar a perda das vendas em unidades de malhas pela cobrança de maior
preço médio.
Sob o ponto de vista do marketing, a questão da percepção do valor do produto,
como o cosmético sendo percebido e precificado como esperança ou o isotônico
sendo percebido e precificado como saúde, pode ser explicada pelos diferentes
níveis de produtos que podem ser apresentados e que podem variar de um
benefício núcleo a um produto potencial.
Genericamente, um produto pode ser definido de forma ampla, que contemple
produtos propriamente ditos e serviços. Produto é algo que pode ser oferecido a um
mercado para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo para satisfazer a um
desejo ou a uma necessidade.
Para permitir a cobrança