Aula_11_-_TEORIA_DAS_RESTRIÇÕES

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Prof. Tulio Kléber Vicenzi
Administração da Produção e Operações.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
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Para esses autores, a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor e pode se apresentar de três formas diferentes. Srikanth e Umble (1997 apud KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210) apontam essa tipologia:
[...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de trabalho, ou escassez de material, mas poderia se referir ao espaço ou à quantidade), comerciais (a demanda é menor que a capacidade) ou administrativas (políticas, indicadores ou posturas que criam restrições que retardam o fluxo de trabalho).
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Heizer e Render (2001) afirmam que identificar e tratar essas restrições são duas das principais atribuições do gerente de produção. E vão além, oferecendo as etapas deste trabalho:
• Etapa 1: Identificação das restrições.
• Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas restrições identificadas.
• Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2.
• Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou descarregando trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos saibam que é um gargalo.
• Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição, retorna à etapa 1 e identifica a próxima restrição a ser combatida
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OBJETIVOS
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Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico de uma organização empresarial é “ganhar dinheiro” e três atividades básicas seriam a contribuição da produção para o atingimento deste objetivo:
• Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos: Um insumo da organização só é ganho quando se transformar em dinheiro, ou seja, é vendido. Produto acabado é estoque e só será ganho quando for vendido.
• Reduzir os estoques: trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-se apenas à composição material. O valor adicionado pelo processo de transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa operacional.
• Reduzir as despesas operacionais: é o dinheiro que a empresa gasta para transformar estoque em ganho
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PRINCÍPIOS
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PRINCÍPIOS
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• Caso 1: tudo que for produzido pelo recurso X é entregue ao recurso Y, contudo, este só processará 75% do tempo. Implica dizer que estará operando com ociosidade, pois o recurso X não consegue abastecê-lo.
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• Caso 2: numa situação em que o recurso Y é fornecedor de X, ele também deverá operar somente 75% de seu tempo disponível. Como X é gargalo, não teria como absorver a produção de Y, caso este trabalhasse 100% do tempo. Isso acabaria criando estoque antes de X.
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Caso 3: nesta situação, X e Y alimentam uma montagem e mais uma vez o X (gargalo) estabelece o ritmo. Caso Y trabalhasse em ritmo pleno (100%), estoques se formariam antes da montagem, pois ela está limitada à capacidade de X.
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Caso 4: agora X e Y alimentam demandas independentes. Novamente o recurso X é utilizado em sua capacidade máxima, contudo, como a demanda continua limitada, Y deve operar somente 75% para não gerar estoque de produto acabado.
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Para Corrêa e Corrêa (2006), os princípios agrupados por tipo de recurso 
seriam:
• Princípio 1: balanceie o fluxo e não a capacidade. Variações de capacidade são absolutamente inevitáveis nas organizações em função de uma variedade cada vez maior de produtos no mix. Sendo isso uma premissa aceitável, a melhor forma de conseguir os bons resultados é balancear o fluxo produtivo.
• Princípio 2: a utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Essa premissa contraria uma situação bastante comum nas empresas, nas quais se utiliza de uma relação entre horas trabalhadas por um recurso e as horas que estava disponível, como métrica de desempenho.
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• Princípio 3: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Quando o recurso é ativado, produz além da capacidade do gargalo, logo, não gera ganhos, pois está aumentando estoques. O recurso é utilizado quando a totalidade do que produz gera ganhos, ou seja, pode ser absorvido pelo gargalo.
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Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global. A Figura que segue mostra que um tempo qualquer ganho no gargalo significa ganho para o sistema total, pois ele não tem ociosidade, o que faz com que o tempo ganho se transforme em tempo de processamento.
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Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem. Como pode ser percebido na Figura 78, o tempo ganho na preparação de um processo não gargalo não significa ganho, apenas um aumento da ociosidade. Esta ociosidade é característica exclusiva dos não gargalos. Isto acontece porque a demanda continua reprimida pelo gargalo.
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 Princípio 6: o lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser igual ao lote de processamento. Na gestão tradicional da produção se toma por regra que os custos de preparação declinam à medida que o tamanho do lote processado aumenta. Essa premissa não é necessariamente verdadeira se cada hora ganha num recurso não gargalo ou num gargalo tem diferentes custos para a organização. Uma hora ganha na preparação de um gargalo não seria apenas um ganho do preparador, mas do sistema todo. Portanto, do ponto de vista do recurso, o lote de processamento é o mais importante. Sob a ótica do fluxo, o que ganha peso é o lote de transferência.
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 Princípio 8: os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles os limitantes deste fluxo. Já a posição e o tamanho destes estoques também são definidos pelo gargalo. É lógico pensar que antes do gargalo deve haver estoques de segurança que os protejam das variações estatísticas provocadas pelos não gargalos que os alimentam.
• Princípio 9: a programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultâneas e não sequenciais. Os lead times são o resultado da programação e não podem ser assumidos a priori, ou seja, não é possível determinar o lead time de uma determinada operação sem que seja feita a programação.
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Lead Time é o intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega, num determinado processo. Em outras palavras, poderia ser o tempo que um produto leva para atravessar um processo. Em função disso, também é conhecido como “tempo de atravessamento”.
Priori, do latim “partindo do que vem antes”, consiste em um processo dedutivo de geração do conhecimento, por acontecer antes da experiência. Se complementa com a expressão a posteriori, que indica o conhecimento produzido a partir da prática.
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BONS ESTUDOS
TULIO KLÉBER VICENZI
SUCESSO A TODOS NA BUSCA PELO CONHECIMENTO