II_Teorico Redes de alianças estrategicas

Prévia do material em texto

Redes de Alianças 
Estratégicas
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. Lino Caetano Ibanhe
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial
• Introdução
• Intenção Estratégica: ferramenta fundamental na concepção 
estratégica Organizacional
• Indicadores De Performance Organizacionais: Dentro Dos Planos Pré-
Estabelecidos
• Ideologia Central Organizacional: Missão, Valores e Visão
• Planejamento estratégico: seu papel e sua importância
• Definição estratégica – escolha de mercados, de produtos e de 
consumidores
 · Estratégia Empresarial – ferramenta fundamental;
 · Objetivo principal das empresas: visão, valores e missão;
 · O papel central do Planejamento Estratégico;
 · Estratégias no nível do negócio das corporações: qual mercado, qual 
produto, qual público alvo .
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Em nossa Unidade de estudo, veremos o quanto é importante para as 
grandes corporações, hoje em dia, saberem de fato o que produzirão, o que 
venderão, onde e para quem. Disso depende a sua própria sobrevivência 
dentro dos mercados mundiais, cada vez mais competitivos.
E veremos também que a estratégia, o planejamento estratégico é que trará 
as informações e dará a direção que a organização terá de seguir.
Acessem os materiais de pesquisas, dando ênfase a pesquisas de produtos 
variados, que usamos no nosso dia a dia, para com isso termos uma noção 
do que acontece no mundo das grandes organizações, que está mais perto 
de nós do que imaginamos. Por isso, peço a vocês que pesquisem, leiam e 
se informem.
ORIENTAÇÕES
Intenção e a Construção das 
Estratégias Empresarial
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial
Contextualização
Como verão no decorrer desta Unidade, estudaremos as intenções e formações 
estratégicas. Assim, pedimos que, para essa continuidade dos nossos estudos, vocês 
não se esqueçam do que vimos, ou seja, os primórdios, as origens das Estratégias. 
Lembremos dos nossos dois cavaleiros. Um sem estribo e outro com estribo e 
outros equipamentos, e vamos tentar imaginar as dificuldades que cada um teria 
quando fosse para uma batalha.
Com isso em mente, temos a certeza de que cada um dos cavaleiros teve de 
considerar ou pensar em estratégias distintas e diferentes. 
E, como veremos, o mesmo acontece com as empresas, que são obrigadas a 
adotar uma estratégia a ser seguida, e isso é um assunto que tem muito conteúdo. 
Fonte: Wikimedia Commons
6
7
Introdução
Voltemos às nossas imagens e considerações sobre os nossos dois cavaleiros. 
Um sem estribo e quase sem equipamento e o outro com estribo e todo 
equipado. As estratégias que cada um terá de pensar e adotar serão e terão de 
ser completamente diferentes.
Para o cavaleiro com menos equipamentos, vamos considerar os seguintes 
aspectos para a sua PREPARAÇÃO:
a) O seu equipamento teve menor custo, mas tem menos recursos;
b) Seu tempo de preparação foi menor;
c) Mesmo não tendo equilíbrio, ele é mais leve e, assim, é mais ágil; 
d) Sendo mais leve, seu cavalo se cansa menos.
Agora vamos considerar os aspectos dele DURANTE a batalha:
a) A manutenção do seu equipamento é mais barata;
b) Ele estará disponível antes para as batalhas;
c) Consegue atacar com mais velocidade e fugir também; porém, está com 
menos proteções;
d) Seu cavalo come menos e precisa de menos tempo de descanso.
Bom, agora considerem os mesmos aspectos para o cavaleiro que está muito 
bem equipado. 
Podemos acreditar que acontecerá o seguinte, durante a PREPARAÇÃO:
a) Seu equipamento custou muito mais caro, mas tem muito mais recursos;
b) Seu tempo de preparação foi maior e mais bem elaborado;
c) Está muito estável no cavalo e está pesado, mas muito mais protegido;
d) A velocidade de deslocamento é menor.
E também DURANTE a batalha nosso cavaleiro equipado terá algumas 
desvantagens:
a) Seus comandantes gastaram muito mais para equipar o exército;
b) Demorarão mais tempo na organização da batalha, mas com melhores 
estratégias;
c) A menor agilidade é compensada com a melhor proteção e mais 
equipamentos;
d) As estratégias adotadas devem considerar que os cavalos têm menor 
velocidade.
7
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial
E para as empresas, a visualização desses aspectos e fatores é exatamente a 
mesma. Quando temos a intenção de montar uma estratégia para qualquer finalidade 
empresarial ou comercial, teremos de, fundamentalmente, estudar, montar e aplicar 
esta ferramenta de fundamental importância no ambiente organizacional.
Intenção Estratégica: ferramenta fundamental 
na concepção estratégica Organizacional
Aqui vamos fundamentar e mostrar para todos o que há de mais verdadeiro e 
fundamental no que diz respeito à elaboração e construção da Intenção Estratégica, 
reforçando o conceito e a real necessidade de colocar esta ferramenta no lugar de 
destaque que ela merece e em que precisa de fato estar. 
Queremos dizer que esta ferramenta é o alicerce, a base que todos deveriam 
racionalmente considerar e usar para qualquer elaboração e modelagem estratégica 
organizacional e ter o entendimento de que a utilização desta ferramenta será a via 
condutora e o principal agente de melhoria de performance.
A Intenção Estratégica é a pedra fundamental na elaboração e parametrização 
das estratégias organizacionais. Dela deriva, como estudaremos a fundo mais a 
frente, A Ideologia Central das Empresas: Missão, Valores e Visão e quais 
serão nossas metas, objetivos, posicionamentos, escolhas e projeções. 
A partir da estratégia definida, dela também derivam e se originam as políticas 
e diretrizes, os desenhos dos processos e todo o dimensionamento dos recursos 
físicos, sejam eles industriais, sejam administrativos.
A elaboração e o uso desta ferramenta deve induzir à criação e ao desenvolvimento 
das competências organizacionais, que mostrará as reais necessidades de todos os 
recursos. Ela sinalizará para os stakeholders e para o mercado as reais perspectivas 
de geração de valores e de sustentabilidade da organização.
Em inglês, stake significa interesse, participação, risco. Holder  significa aquele que 
possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente.  É 
uma palavra em inglês, muito utilizada nas áreas de comunicação, administração 
e tecnologia da informação, cujo objetivo é designar as pessoas e grupos mais 
importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as 
partes interessadas
www.significados.com.br/stakeholder
Ex
pl
or
Mas em muitas situações, o que vemos é um descaso ou até mesmo um 
desconhecimento da importância e da profundidade de seu significado, do seu papel, 
no escopo da formulação estratégica e, sem isso, ocorrem equívocos administrativos 
e, portanto, a quebra da confiança e descrença da estratégia nas organizações.
8
9
Geralmente, vemos dentro das grandes organizações, que há uma real vontade de 
se fazer valer os conceitos da Ideologia Central das Empresas: Missão, Valores 
e Visão e de realmente se alcançar o sucesso da organização dos mais variados 
aspectos e do enfoque dos acionistas, dos clientes, dos funcionários, Market-share 
(participação de mercado), benchmark (modelo de negócio). Mas, na verdade, o 
número de empresas que realmente conseguem traduzir com eficácia as intenções 
estratégicas é pequeno.
Indicadores De Performance Organizacionais: 
Dentro Dos Planos Pré-Estabelecidos 
Talvez o que mais se ouça no meio empresarial é que o conceito de Intenção 
Estratégica seja um conceito abstrato, por se tratar de um conceito de difícil aplicação.
Assim, no que consiste o conceito Intenção Estratégica? Como podemos medir, 
ou seja, definir quais seriam os indicadores para nos mostrar se a organização está 
atingindo seus objetivos, aqueles para os quais foi criada? Como medi-los? O maior 
desafio é transformar as intenções em gestos e atitudes para atingirmos os objetivos.
A definiçãode quais seriam os melhores indicadores necessários para mostrar 
aos stakeholders, ao mercado ou para a alta administração é um assunto que 
gasta muito tempo dentro de qualquer organização. E o principal objetivo destes 
indicadores seria mostrar e medir o quanto a organização está dentro do trilho que 
foi traçado.
Aqui, chamamos todos para uma reflexão: a intenção e o objetivo principal 
da criação de uma organização é um propósito único, que é a obtenção de 
lucros e dividendos, baseados no montante de capital que foi aplicado. E assim, 
nós nos deparamos com um grande desafio, que é inspirar um grupo de pessoas 
a se voltarem para um objetivo comum, fazer os investidores aplicarem seu 
capital, fazer com que muitos funcionários vislumbrem o que a organização tem 
por meta e objetivo.
Devemos e teremos como mostrar a todos esses grupos que estamos no caminho 
certo, que os riscos estão minimizados e que nossa estratégia estava correta e está 
sendo devidamente seguida.
9
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial
Ideologia Central Organizacional: Missão, 
Valores e Visão
Toda vez que alguém se predispõe a desenvolver um projeto, seja ele da natureza 
que for, tem de estar ciente de que estes projetos exigem o uso e a aplicação das 
melhores práticas, planejamento e gestão de projetos e, obrigatoriamente, deve 
incluir as pessoas, os recursos físicos e financeiros, objetivo claro, qualidade etc. 
Mas no mundo dos negócios, temos um fator que precede, que vem primeiro, 
antes de tudo isso, que é o foco de nosso estudo: a Estratégia.
Ao pensarmos em estratégia, logo nos vem a mente quais são nossos objetivos 
estratégicos e quais as etapas de planejamento e gestão de execução da estratégia 
que devemos incluir e considerar. 
Vamos listar em forma de tópicos, para melhorar nosso aprendizado:
1. Preparação, revisão e divulgação;
2. Implantação e execução do projeto;
3. Integração e desdobramento;
4. Automação;
5. Acompanhamento.
Estes tópicos são de fundamental importância, porque servem como um guia, 
um roteiro para determinar o sucesso do projeto.
Assim, a intenção estratégica é fundamental, pois dentro dela está a Ideologia 
Central da empresa: missão, valores e visão.
Missão: Por que existimos? Onde estamos? 
 · quem somos?
 · para que propósito a organização existe?
 · que valor nossa empresa oferece para a sociedade?
 · qual é a nossa identidade?
 · para quem existimos?
 · onde estamos agora?
Visão: para onde queremos ir todos juntos?
 · qual é o sonho mais ambicioso de nossa organização?
 · qual é a nossa visão de futuro?
 · o que queremos alcançar em longo prazo?
 · para onde nós vamos a partir de onde estamos?
10
11
Valores: que crenças (princípios) orientarão nosso comportamento?
Estratégia: como chegaremos lá?
 · como seremos diferentes ao criar valor?
 · como atingiremos nossa Visão a partir de nossa Missão?
[...] nossas pesquisas mostraram que um elemento fundamental para o funcionamento 
perfeito de uma empresa visionária é uma ideologia central – valores centrais e um 
objetivo além de simplesmente ganhar dinheiro – que oriente e inspire as pessoas em toda 
a organização e permanece praticamente inalterado durante muito tempo [...] (COLLINS; 
PORRAS, 1995, p. 56)
Ex
pl
or
Defi nições
Missão
A missão da organização é uma declaração concisa, com foco interno, da 
razão de ser da organização, do propósito básico para o qual as suas atividades 
são direcionadas e dos valores que orientam as atividades dos colaboradores. A 
missão também deve descrever como a organização espera competir no mercado 
e fornecer valor aos seus clientes (ROBERT S. KAPLAN).
Assim, a missão expressa:
 · a razão de ser da organização; 
 · a vocação (chamamento), ou seja, o chamado da alma da empresa;
 · o porquê de ela existir e para que ela existe.
A missão busca satisfazer demandas por energia, abrigo, comunicação, 
alimentação, transporte, entretenimento, saúde etc.
Visão
A visão da organização é uma declaração concisa que define as metas em médio 
e longo prazos da empresa. A visão deve representar a percepção externa – ser 
orientada para o mercado e deve expressar, geralmente em termos motivadores 
ou visionários, como a organização quer ser percebida no mundo.
Uma visão bem articulada, bem divulgada e utilizada corretamente no exercício 
da liderança gera impactos positivos e reais no desempenho das organizações, e 
muito contribui para criar um senso de urgência de que se precisa para envolver e 
mobilizar as pessoas na execução da estratégia. 
A visão, quando é eficiente, é palpável, necessária, viável, precisa e legível 
para todos. A visão indica o que a empresa gostaria de se tornar e como gostaria 
de ser reconhecida pelo mercado e sempre ser superior à sua posição atual 
(ROBERT S. KAPLAN).
11
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial
Importante!
Diferenças entre Missão e Visão
• A visão é o que se almeja ou sonha para o negócio; enquanto a missão o identifica;
• A visão diz para onde vamos; a missão diz onde estamos;
• A visão é o passaporte para o futuro; enquanto a missão é a carteira de identidade 
da empresa;
• A missão dá energia para a empresa; enquanto a visão dá rumo a ela;
• A visão é inspiradora; enquanto a missão é motivadora.
Importante!
Valores
Ao longo de nossa jornada dentro da organização, quais serão nossas atitudes e 
comportamentos? Isso seria, para nós, o conjunto de conceitos, filosofias e crenças 
gerais que a organização respeita e emprega e não é pelo único e simples motivo 
de ganhar dinheiro; esse conjunto está acima das práticas cotidianas. 
São os ideais eternos, que são a diretriz e a inspiração para todos que vieram 
para perpetuar a organização. São as atitudes e princípios dos quais a organização 
não está disposta a abrir mão, como a honestidade e a ética. 
Os valores correspondem aos atributos e às virtudes da empresa, como a prática da 
transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente. Ex
pl
or
Os valores são os princípios que estabelecem como vamos nos comportar, como 
trabalhamos e como fazemos negócios na empresa. Eles devem ser identificados 
no DNA da empresa (NEI GRANDO).
Missão: a alma da organização 
Organizar e definir o conceito da missão da empresa não seria apenas um 
processo de criação, mas um processo de revelação, porque só assim conseguimos 
de fato enxergar a alma da organização e com isso conseguiremos dar sentido ao 
total engajamento dos colaboradores. 
A cada revisão que seja feita na missão, estaremos somente nos ajustando, pois 
sua essência deve permanecer intacta ao longo dos anos. Para surtir efeito, a 
missão deve ser vivida pela organização. 
Dentro do processo de elaboração da missão, temos de considerar:
 · qual a razão de ser da empresa?
 · qual é o papel da empresa na sociedade?
 · qual é a natureza do negócio da empresa?
12
13
 · qual a necessidade da sociedade que a empresa pretende atender?
A seguir, alguns exemplos de missões de empresas e organizações conhecidas 
do grande público:
 · Cirque du Soleil: invocar o imaginário, estimular os sentidos e despertar a 
emoção das pessoas ao redor do mundo;
 · Google: organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente 
acessíveis e úteis;
 · Nespresso: proporcionar o café perfeito;
 · Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários;
 · Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em 
benefício da população;
 · 3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora.
Baseado nos exemplos citados de missões, podemos afi rmar que, no geral, as grandes 
organizações estão preocupadas com o bem estar da sociedade? 
Pesquisem mais para que tenhamos maiores informações a respeito dessas organizações.
Pedimos que observem a missão da 3M. Vocês acham que hoje, depois de mais de 100 anos 
de existência, este grande grupo atingiu e segue sua missão? 
Pesquisemjunto à Wikipedia e Google, assim terão as respostas também para a missão da 
Google para a questão anterior.
Ex
pl
or
Planejamento estratégico: seu papel e sua 
importância 
As grandes empresas e organizações são, na verdade, um conjunto de 
estratégias de produção de bens e de serviços, mesmo que até agora e mais 
adiante não tratemos de todos os itens que de fato compõem este estudo. Mas não 
nos esqueçamos de que nem por isso são fatores de menor importância.
A estrutura que se tem de ter para a criação das estratégias empresariais é 
moldada sob certa racionalidade, ou seja, para funcionar, devemos considerar: 
estrutura, tecnologia e teoria:
 · estrutura: é conjunto de papéis e de relações entre os membros;
 · tecnologia: é o conjunto vigente de normas e práticas consolidadas por 
meio das quais as coisas são feitas e os resultados conseguidos;
 · teoria: é o conjunto de regras conhecidas e divulgadas segundo as quais 
a realidade interna e externa é interpretada e tratada (SCHON, 1971).
13
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial
Prezado público, antes de entrarmos no próximo tópico, pedimos que sigam nossa sugestão 
de aprofundamento sobre os primeiro estudiosos da Administração – Taylor e Fayol, 
disponível em: http://goo.gl/P5WvB e em http://goo.gl/Hk0joA
Ex
pl
or
Acima, indicamos apenas dois exemplos de consultas; explorem mais e leiam 
tudo que puderem sobre estes dois Pais da Administração.
Planejamento estratégico: histórico e surgimento
O estudo do aparecimento do processo de Planejamento Estratégico nas 
organizações atuais requer que se discuta seu surgimento, sua evolução e seu 
aperfeiçoamento.
O Planejamento Estratégico acompanha a evolução da Teoria da 
Administração e da Teoria das Organizações. Conforme nos deparamos 
com a História do pensamento administrativo, a Administração Científica, com 
Taylor, conduziu os administradores a planejarem atividades de forma a alcançar 
o máximo de produtividade. 
Fayol, outro clássico pioneiro da Administração, enfatiza o planejamento, ao 
afirmar que administrar é prever, planejar, organizar, comandar, coordenar 
e controlar. Também foi Fayol quem estabeleceu os primeiros conceitos de 
administração planejada, ao afirmar que o “plano de ação” é, ao mesmo tempo, o 
resultado desejado, a linha de ação a ser tomada, as etapas a atravessar e suplantar 
e o método a ser usado.
Mais recentemente, na década de 1970, o Planejamento Estratégico foi trazido 
para o Brasil, restringindo sua aplicação mais ao meio empresarial e a algumas 
grandes empresas estatais. 
Na primeira metade década de 1980, surge a crítica ao Planejamento 
Estratégico. Executivos se desiludiram com os resultados obtidos de sua aplicação, 
iniciando o desmonte do staff de planejamento de muitas organizações. 
Mas, já em meados dos anos 1980, ocorreu uma reavaliação do conceito 
estratégico, voltando a ser reutilizado. Esta volta se deu devido a muitas mudanças 
descontínuas que requeriam novas formas de gestão para fazer frente às ameaças 
e oportunidades (maior número de concorrentes, abertura da economia brasileira) 
(Revista de Negócios. v. 1, n. 4, jul./set., 1996)
Mudando para sobreviver e o mudar é parte integrante da 
estratégia
As grandes mudanças organizacionais são uma parte importante da estratégia, 
sendo que muito frequentemente é a própria estratégia.
Dentro das organizações, as decisões estratégicas são muito complexas e assim 
14
15
todos devem tomar muitos cuidados antes de as tomarem ou até mesmo de decidir 
tomar outro rumo ou adotar um novo objetivo. 
Toda a análise necessária deve seguir um rígido processo por parte dos 
executivos, pois isso pode colocar em risco todo o planejamento e até mesmo a 
alma da organização, a sua missão.
Portanto, o Planejamento Estratégico pode ser considerado um processo em 
contínua e adaptativa evolução, por meio do qual as organizações definem sua 
missão, objetivos e metas, é neste momento em que elas também selecionam suas 
estratégias e os meio para atingir os objetivos.
É um processo gerencial, um roteiro que cada executivo envolvido pode e deve 
seguir para com isso obter um nível de otimização nas relações da empresa com 
o meio no qual está inserida. 
Alguns estudiosos ainda dizem que o Planejamento Estratégico é uma ferramenta 
de vital importância, que ajuda a organização a lidar melhor com as circunstâncias 
mutantes do ambiente (MEYER).
Nas últimas duas décadas, o que vocês acham que aconteceu com o mercado de telefonia e 
com o automobilístico, por exemplo. Há 20 anos, quantos players (produtores/fornecedores) 
havia e quantos temos hoje em dia? 
Pesquisem a respeito desses dois mercados e, assim, nossa compreensão do tópico a seguir 
será muito melhorada.
Ex
pl
or
Ambiente Hostil/Mercado Hostil X Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico permite às organizações ficarem mais preparadas e 
fortes frente às ameaças de um mundo cada vez mais hostil. Por isso, o planejamento 
estratégico mostra a todos dentro das organizações que seus esforços precisam 
convergir para um denominador comum, por meio da unificação das ideias e 
dos entendimentos de todos os envolvidos, da alma, da missão, dos objetivos 
gerais e específicos, das estratégias, das políticas, dos projetos e dos programas 
organizacionais.
O planejamento estratégico sempre deve ser considerado um exercício de 
aproximação com o futuro, pré-defi nindo e antevendo com razoável certeza o que 
se deseja realizar nesse futuro, seja em médio ou em longo prazo.
15
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial
Definição estratégica – escolha de 
mercados, de produtos e de consumidores
Depois de termos visto a importância de elaborar corretamente as estratégias 
dentro das organizações, estudaremos agora como devemos escolher 
assertivamente quais são nossos alvos e como seremos competitivos dentro dos 
mercados em que atuaremos.
Quadro 1: Estratégias de competição
Vantagem Estratégica
Exclusividade percebida pelo 
consumidor Posição de baixo custo
No âmbito de toda a Indústria Diferenciação Liderança no custo total
Apenas em um segmento particular Foco
Liderança no Custo Total
Este tipo de estratégia consiste em fazer com que, basicamente, a organização 
tenha um grande volume de venda, ou seja, uma economia de escala, uma produção 
de escala bastante volumosa. E com isso, o VALOR que os consumidores irão 
perceber desta organização é que serão geralmente produtos ou serviços com 
preços acessíveis. 
O valor percebido pela sociedade de um determinado bem ou serviço não se 
resume à apenas seu valor de compra, mas sim a toda a imagem e entendimento 
que todos têm a respeito dele, conceito este que será estudado posteriormente.
Características requeridas pela Liderança no Custo Total:
 · conseguir os menores custos de produção e distribuição na Indústria como 
um todo para obter maior rentabilidade;
 · praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e 
oferecer Produtos com qualidade aceitável. 
 · capacitações requeridas:
 · investimento e acesso ao capital necessário (geralmente parque fabril grande);
 · boa capacidade de Engenharia de Processo;
 · supervisão intensa de mão de obra;
 · produtos projetados para facilitar a fabricação (agilidade e baixos custos);
 · sistema de distribuição com baixo custo;
16
17
 · riscos implícitos no modelo:
 · mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizados anteriores;
 · aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores;
 · incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing 
em virtude da atenção colocada no custo (miopia);
 · inflação de custos afetando o diferencial de custo.
Liderança na Diferenciação
Na Liderança pela Diferenciação, podemos afirmar que o VALOR percebido 
pelo público alvo será principalmente o diferente, o novo, o exclusivo, o melhor. 
Com isso, o custo de aquisição não será o fator determinante paraa compra do 
produto ou serviço, e sim sua qualidade ou sua exclusividade.
Características requeridas pela Liderança na Diferenciação:
 · atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de 
benefício ao cliente (serviços, qualidade, tecnologia, estilo), abordando 
todo o mercado;
 · obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos 
dos concorrentes.
 · capacitações requeridas:
 · grande habilidade em marketing;
 · boa capacidade em Engenharia de Produto;
 · capacidade criativa elevada;
 · grande capacidade em pesquisa básica;
 · reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia.
 · riscos implícitos no modelo:
 · o diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo 
torna-se muito grande, para que se consiga manter lealdade à marca;
 · necessidade ou desejos dos compradores em relação ao fator de 
diferenciação diminui;
 · imitação, reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores.
O problema do meio termo: falta de estratégia defi nida
Como vimos nos modelos de Estratégias Competitivas, a definição de uma ou 
de outra facilita e conduz a organização para um objetivo comum e bem definido. 
Agora, imaginem uma organização perdida, sem foco, sem saber que mercado 
atacar. Esta indefinição levará a organização a:
17
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial
 · por não ter uma estratégia bem definida, ter o pior desempenho (indefinição 
estratégica);
 · estar “em crise existencial”, procurando ser superiores em todas as dimensões 
estratégicas, e acabando não sendo boa em nenhuma dimensão específica.
Motivos:
 · as estratégias genéricas são alternativas que exigem meios diferentes ou até 
incompatíveis de organização;
 · uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos e sistemas 
internos de motivação.
18
19
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
A seguir, indicamos outros materiais que enriquecerão muito nossos conhecimentos 
sobre o assunto Estratégias.
 Sites
Taylor e Fayol
http://www.coladaweb.com/administracao/taylor-e-fayol
A Arte da Guerra
https://pt.wikipedia.org/wiki/A_Arte_da_Guerra
Estrutura Básica de um Sistema de Custeamento
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/sistemacustos.htm
 Livros
A Arte da Guerra
Sun Tzun
19
UNIDADE Intenção e a Construção das Estratégias Empresarial
Referências
EnPAD. Intenção estratégica: um resgate e uma reflexão acerca desta 
ferramenta organizacional. Salvador, BA, 2006
De Deus, C. Princípios da Administração, Taylor e Fayol. Artigos de Adminstração, 
2014 Disponível em: http://www.celsodedeus.com.br/artigos/administracao/315-
principios-da-administracao-taylor-e-fayol. Acesso em 08 jan. 2016.
Luzio, F. Fazendo a Estratégia Acontecer. 2. ed. São Paulo: Cengage 
Learning, 2010
Kaplan, R. S. ; Norton, D. P. Mapas Estratégicos. 1. ed. Brasil: Elsevier, 2004
Barbero, E. Marketing: conceito e evolução. 1. ed. São Paulo: .FIA Fundação 
Instituto de Administração, 2009 
Collins, J. ; Porras J. Práticas bem sucedidas de empresas visionárias. 1. ed. 
São Paulo: Rocco, 1995
20