6 GESTÇAO ESTRATEGICA DAS ORGANIZAÇÕES

Prévia do material em texto

1
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
2
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
3
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
4
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
5
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
6
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Denise Gabriela Rodrigues
7
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
8
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Esta unidade apresentará o conceito de estratégia desde seu 
surgimento, passando por sua evolução até sua incorporação no am-
biente gerencial. Serão analisados quais são os níveis estratégicos, a 
importância da gestão estratégica, a aplicação e as vantagens da uti-
lização adequada no ambiente corporativo. Também serão discutidos 
os aspectos relacionados ao planejamento estratégico, suas principais 
ferramentas, vantagens, desafios e aspectos relacionados a sua im-
plantação e o monitoramento. Também serão retratadas as implica-
ções práticas da adoção e execução da gestão estratégica, compreen-
dendo a importância da análise ambiental, as melhores ferramentas 
de identificação e posicionamento estratégico.
Estratégia. Níveis de estratégia. Gestão estratégica.
9
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
 CAPÍTULO 01
ESTRATÉGIA: DEFINIÇÕES, ORIGEM, IMPORTÂNCIA E NÍVEIS
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
13
36
17
O Que é Estratégia? ___________________________________________
Objetivos do Planejamento Estratégico _________________________
Importância da Estratégia _______________________________________
 CAPÍTULO 02
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definição ______________________________________________________ 35
29Recapitulando ________________________________________________
Implantação e Monitoramento _________________________________ 38
20Níveis de Estratégia ____________________________________________
37Vantagens _____________________________________________________
Desafios _______________________________________________________ 44
23
25
A Gestão Estratégica ___________________________________________
Gestão Estratégica: Vantagens ___________________________________
26Gestão Estratégica: Por Que Adotar? ___________________________
26Evolução do Pensamento Estratégico __________________________
10
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Recapitulando __________________________________________________ 71
Fechando a Unidade ____________________________________________ 75
Referências _____________________________________________________ 78
 CAPÍTULO 03
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Estágios de Implementação do Planejamento Estratégico _____ 54
Análise Ambiental _____________________________________________ 57
Recapitulando __________________________________________________ 49
Planejamento Estratégico ______________________________________ 47
Análise Interna _______________________________________________ 58
Análise Externa ________________________________________________ 59
Aplicação Prática _____________________________________________ 62
Mensuração, Avaliação e Controle ______________________________ 65
11
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
A gestão estratégica das organizações é um desafio reconhe-
cido. Existem diversos aspectos a serem investigados que compõem 
esse escopo de estudos.
Toda ação, principalmente no contexto organizacional, deve seguir 
um objetivo, seja ele no ambiente tático ou operacional, todos são orien-
tados pela estratégia adotada. Além disso, pela conhecida etimologia da 
palavra, a estratégia refere-se ao “caminho do general”, ou seja, baseando 
em um ponto de chegada, é traçada a maneira pela qual será cumprida. 
Dito em outras palavras, tem-se que razão de ser das empre-
sas baseia-se em objetivos organizações. Estes descritos e refletivos 
em sua visão, missão e valores. Portanto, a gestão estratégica é a es-
pinha dorsal que contempla a integração de todos os recursos (capi-
tal, humano, stakeholders, entre outros) a fim de orientar a atuação da 
organização de formaatento aos desafios relacionados 
a sua atuação. Diante do exposto, conforme já fora discutido, o planeja-
mento estratégico é uma ferramenta que se bem aplicada, aumenta as 
chances de sucesso de um projeto e de alcance de objetivos organiza-
cionais. No entanto, é ilusório acreditar que o planejamento será capaz 
de prever os acontecimentos, e que por si só garantirá o sucesso de 
qualquer empreendimento. 
Sendo assim, sua implementação deve ser cautelosa enquan-
to alguns fatores essenciais, que caso ocorram, podem impactar dras-
ticamente no desempenho da organização. Dente os principais, desta-
cam-se (TACHIZAWA; REZENDE, 2002):
• Inflexibilidade na execução: Ocorre quando o gestor tem foco 
excessivo nos meios, nos processos. Normalmente afirma que não 
pode ser feito nada fora do escopo e por outro lado, exatamente tudo 
o que fora proposto deve ser executado, sob qualquer circunstância. 
Ocasionando assim um esforço maior para manter o planejamento do 
que conquistar um resultado almejado. 
• Excesso de racionalismo: Existe um dilema no planejamento 
que se refere a saber o limite da possibilidade do que pode ser previs-
to ou previsível. A tentativa de “adivinhar” cada possibilidade, possível 
passo ou acontecimento, pode levar a uma busca exagerada por um 
sistema de planejamento que seja perfeito, o que obviamente não fun-
ciona, podendo ocasionar morosidade, paralisação e até mesmo inse-
gurança aos membros de uma equipe. 
• Mecanismos de controle satisfatórios: Similar à situação ante-
rior, é necessário desenvolver um método coerente de monitoramento e 
avaliação do desempenho de um projeto. Ausência de controle dificulta 
a gestão, no entanto, o excesso pode engessar ou tornar burocrática a 
rotina organizacional. 
• Responsabilização pela execução do Planejamento Estraté-
gico: Durante o desenvolvimento de um planejamento estratégico, tão 
importante quanto o que será desenvolvido é determinar quem será o 
responsável por cada atividade e ou etapa. Dessa forma, os membros 
da equipe devem estar engajados e cientes de todos os processos, uma 
vez que as ações são interdependentes e o desempenho de um mem-
bro impacta no resultado do outro. Além disso, para manter o compro-
metimento é essencial que cada membro saiba de suas atribuições, 
bem como, quais prazos devem ser cumpridos, correndo o risco de al-
gumas atividades poderem ser esquecidas por ficarem descobertas. 
45
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
• Execução de cima para baixo: ou gestor responsável pelo 
planejamento estratégico deve munir se no máximo possível de infor-
mações referente ao processo que está gerenciando, isso porque um 
erro comum é o fato de alguns projetos serem desenhados por setores 
estratégicos, gerenciais, ou mesmo por parte da diretoria mas que não 
contemplam a realidade do cotidiano de quem executa. Essa situação 
promove grandes conflitos, uma vez que a cúpula visa um objetivo e tra-
ça um planejamento que o operacional não tem condições de executar. 
• Dificuldade na execução: Além da situação citada no item an-
terior, referente ao desconhecimento de rotinas relacionadas a outros se-
tores, também é possível observar dificuldades de execução decorrentes 
de dificuldade de comunicação. Muitas das vezes alguns termos ou pro-
postas podem soar genéricos, portanto, ao serem interpretados podem 
gerar uma interpretação dúbia, dificultando a execução de uma tarefa. 
• Desmotivação pela demora nos resultados: O fator humano 
sempre deve ser considerado na execução de planejamento estratégi-
co, a motivação da equipe será essencial para obtenção de sucesso em 
todas as etapas. Por isso, o feedback e o acompanhamento da equipe 
são primordiais para mantê-la engajada.
• Monitoramento do desempenho organizacional: A exemplo das 
boas práticas na determinação de metas, um bom planejamento também 
deve ser desafiador na medida certa, ou seja, não pode ser tão fácil ou 
desinteressante a ponto de tornar-se a equipe desmotivada. Porém, um 
planejamento jamais deve soar impossível ou distante da realidade, isso o 
tornará desmotivador e difícil de ser encarado com seriedade por parte da 
equipe. Além disso, O gestor deve estar atento à existência de possíveis 
gargalos que eventualmente podem se tornar desvantagens da aplicação 
do planejamento estratégico se não forem tratados com a devida atenção. 
É importante ressaltar que o planejamento estratégico também 
possui suas limitações quanto a sua aplicação e possibilidade de resul-
tados a serem atingidos. Uma desvantagem conhecida, por exemplo, é 
a existência de resistência interna por parte de membros, gestores e até 
steakholders. Isso ocorre porque é possível que a realização do plane-
jamento estratégico seja interpretada como estratégia de monitoramen-
to da atuação, ocasionando um desconforto pela impressão de estar 
sendo vigiada, impressão de aumento das responsabilidades, medo de 
comprometimento e até mesmo crença de que o processo de planeja-
mento toma muito tempo. 
Outro ponto de atenção que deve ser tratado é o fato de que 
a realização de um planejamento estratégico exige conhecimento para 
tal, o que na prática quer dizer que os encarregados devem estar devi-
damente preparados ou devem ser capacitados para isso. Uma possí-
46
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
vel estratégia para contornar tal dificuldade seria a contratação de uma 
empresa de soluções empresariais que possam conduzir este proce-
dimento dentro da organização. Ainda que possa onerar, conta com o 
benefício de um “olhar não viciado” de alguém de fora. 
Independentemente de o processo ser conduzido por uma 
equipe externa ou interna, exigirá esforço engajamento dos colaborado-
res para fazer com quem funcione, tanto o processo inicial de planeja-
mento, quanto o processo de implementação e desenvolvimento exige 
uma liderança experiente e efetiva. 
A teoria do fluxo, conhecida por ilustrar a dinâmica do en-
gajamento humano em uma atividade, preconiza que uma atividade 
que apresente um nível de dificuldade fácil, promove tédio e torna-
-se facilmente dispensável. Por outro lado, quando um indivíduo se 
depara com uma atividade excessivamente difícil, a tendência é já 
abandoná-la precocemente, por não acreditar na possibilidade de 
sucesso em sua execução. Dessa maneira, aplicando ao contexto 
da gestão estratégica, recomendamos que um bom gestor, realizan-
do o planejamento estratégico organizacional, contemple “pitadas” 
de desafio, levando à organização a um patamar acima, buscando 
sempre inovação e mantendo-se, assim, competitiva. Mas, obvia-
mente, sem exagerar para evitar a dinâmica anteriormente descrita. 
O planejamento estratégico bem-sucedido compreende a or-
ganização de maneira unificada, o que é essencial para o cumprimento 
das fases do planejamento estratégico. Na figura a seguir apresenta-se 
o ciclo básico dos três tipos de planejamento:
Figura 9: ciclo básico dos três tipos de planejamento:
 
Fonte: TACHIZAWA; REZENDE, 2002
47
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
A organização define os objetivos estratégicos no Planeja-
mento Estratégico, os subdivide em objetivos práticos para cada 
setor no Planejamento Tático e cria planos de ação para os objeti-
vos operacionais no Planejamento Operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico consiste nas análises macro e 
microambiente da organização para estabelecer estratégias, ações, 
processos, técnicas, atitudes que favoreçam a competitividade com o 
mercado e a tomada de decisão no futuro, de forma efetiva. A cultura 
organizacional influencia o funcionamento do planejamento estratégi-
co. Uma base sólida de informações, definição precisa de objetivos, 
previsão de alternativas e predominância da ação são requisitos que a 
instituição deveatender na concepção de seus planos.
Diante do posicionamento competitivo e da diferenciação, a 
partir da estratégia empresarial, pode ser apontado como a organização 
agirá frente à concorrência, sendo a diferenciação a base das ações. 
Porter propõe a existência de forças de mercado e que a consideração 
destas possibilitam traçar planos e objetivos realmente viáveis. 
“Um planejamento estratégico deve ser flexível a ponto de 
aceitar adaptações no transcorrer do tempo”.
O objetivo do planejamento estratégico é definir uma di-
reção para a organização. É um momento de reflexão, discussão, 
interação, de avaliação interna de forças e fraquezas, das oportu-
nidades do mercado, do perfil da concorrência, da elaboração de 
planos e definição de objetivos e metas.
48
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Para saber mais sobre como montar um planejamento es-
tratégico, acesse: https://exame.abril.com.br/pme/como-montar-
-um-planejamento-estrategico/
Resumo
Neste capítulo foram abordadas as definições do planejamento 
estratégico de maneira resumida, sendo construída a estrutura básica que 
possibilita a compreensão desde a concepção até a implementação e de-
senvolvimento, aplicação e monitoramento de um planejamento estratégi-
co. Foram discutidos quais são os objetivos organizacionais que orientam a 
adoção de um planejamento estratégico, bem como suas motivações. Alia-
do a isso, foram listadas as vantagens da implantação de um planejamento 
estratégico que configuram desde maior consciência sobre as competên-
cias, debilidades e até seu posicionamento correto no mercado em relação 
aos concorrentes. Além disso, o capítulo também apresentou e discutiu 
possíveis alternativas às limitações e desafios relacionados à atuação de 
um gestor que visa implementar o planejamento estratégico. 
49
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 01
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: MPE-PE Cargo: Técnico Ministerial 
– Administrativa.O Balanced Scorecard- BSC é uma metodologia 
que prioriza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas:
I. financeira.
II. dos processos internos.
III. dos clientes.
IV. do aprendizado e crescimento.
V. dos fatores exógenos.
Está correto o que se afirmar APENAS em
a) I,II,III e IV.
b) I,III e V.
c) I,II, III e V.
d) I e III.
e) II e III.
QUESTÃO 02
Ano: 2018 Banca: CESGRANRIO Órgão: LIQUIGÁS Cargo: Profis-
sional Júnior - Vendas.
O planejamento estratégico é um processo que consiste na aná-
lise sistemática do ambiente de negócios da organização. Dessa 
forma, é possível levantar pontos fortes e pontos fracos, oportuni-
dades e ameaças, e podem ser propostas ações estratégicas que 
elevem a competitividade da organização. Como forma de facilitar 
o processo analítico, ferramentas de análise do ambiente de negó-
cios da organização, como a análise SWOT, propõe a divisão do 
ambiente da empresa em dois, a saber:
a) ambiente profícuo e ambiente crítico
b) ambiente interno e ambiente externo
c) ambiente aberto e ambiente fechado
d) ambiente individual e ambiente sistêmico
e) ambiente produzido e ambiente de produção
QUESTÃO 03
Ano: 2020 Banca: IBADE Órgão: Prefeitura Municipal de Vila Velha 
Cargo: Analista de Gestão - Administração.
Análise SWOT ou Análise FOFA é considerada uma ferramenta 
clássica da administração. Tem como objetivo auxiliar a elabora-
ção do planejamento estratégico de empresas e novos projetos. 
Seu objetivo é analisar cenários e embasar a tomada de decisões. 
50
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Qual dos conceitos abaixo NÃO representa um dos fatores funda-
mentais utilizados na elaboração da análise SWOT?
a) Oportunidades
b) Aptidões
c) Forças
d) Ameaças
e) Fraquezas
QUESTÃO 04
Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: TRT - 13ª Região (PB) Cargo: Analis-
ta e Técnico.
Entre as etapas do planejamento estratégico de uma instituição se 
inclui o diagnóstico institucional que contempla as análises inter-
na e externa. Uma das formas de realizar essas análises é elabo-
rando uma Matriz SWOT, que identifica:
a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos.
b) a missão, visão e valores da instituição.
c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas da 
instituição.
d) as competências disponíveis na instituição e aquelas que devem ser 
desenvolvidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes in-
dicadores de resultado.
QUESTÃO 05
Ano: 2016 Banca: ESAF Órgão: ANAC Cargo: Analista Administrativo 
Combinando as diferentes dimensões conceituais, pode-se afirmar 
que o Plano Estratégico pode ser formulado nos seguintes termos, 
exceto:
a) Modelo de decisões coerente, unificador e integrador.
b) Meio de estabelecer o propósito da organização em termos de seus 
objetivos de longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação 
de recursos.
c) Resposta consistente às oportunidades, às ameaças, às forças e às 
fraquezas com a finalidade de alcançar e manter um alto desempenho.
d) Critério para igualar as tarefas gerenciais dos níveis corporativo, de 
negócios e funcionais.
e) Um desdobramento em planos táticos e operacionais, de acordo com 
a complexidade da organização.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
De acordo com o estudo deste capítulo, são apresentados sete passos 
51
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
que sintetizam a estrutura de um Planejamento Estratégico desde a sua 
concepção. Cite quais são esses sete passos.
TREINO INÉDITO
A matriz SWOT ou análise FOFA é uma ferramenta bastante utiliza-
da e indicada para a elaboração do planejamento estratégico das 
organizações públicas e privadas. Referente à matriz SWOT, mar-
que a alternativa correta:
a) Aponta as competências necessárias para os objetivos perseguidos 
pela organização e as contrapõem àquelas efetivamente disponíveis, 
indicando a lacuna existente.
b) Corresponde a um diagrama de causas e efeitos das falhas identi-
ficadas na organização, voltado à elaboração de metas e indicadores.
c) Representa, graficamente, os aspectos internos identificados a partir 
do diagnóstico institucional (forças e fraquezas) e os aspectos externos 
(ameaças e oportunidades).
d) Apresenta uma comparação estruturada dos principais aspectos da 
organização com referenciais de entidades de qualidade reconhecida 
(benchmarkings).
e) Corresponde a um gráfico de barras verticais (histograma) que per-
mite identificar os fatores críticos a serem enfrentados para o aprimora-
mento dos processos de trabalho. 
NA MÍDIA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AJUDA A MELHORAR O DESEM-
PENHO PROFISSIONAL
O “Conta Corrente” aborda da quarta habilidade desejada pelas empresas, 
o planejamento. Quem sabe utilizar bem o tempo e faz uso de ferramentas 
que ajudam a ter uma rotina de trabalho mais eficiente tem grandes chan-
ces de ser mais produtivo, ter um salário maior e até um cargo de liderança.
Planejar: olhar para a janela do futuro e começar a construir no presen-
te. É algo que exige raciocínio, tomada de decisão, determinação.
O diretor da Integration Consulting, Gustavo Furtado, cita uma qualida-
de fundamental do bom planejador: "Visão abrangente. Você dá o tema 
e ela já conecta às pontas que serão impactadas por aquele assunto. A 
partir de um tema, ela consegue identificar quais são as inter-relações 
do tema dentro da companhia".
Victor é consultor e trabalha fazendo projetos para empresas. Ele enu-
mera quatro fatores para um bom planejamento:
"Quando a gente pensa num bom planejamento, olhamos basicamente 
para quatro fatores. Os primeiros são os objetivos. No objetivo é importante 
ele ser específico. Eu quero ser o melhor produto, mas o melhor em quê? 
52
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
ES 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
A partir do momento que se identifica isso partimos para o segundo ponto, 
que é o horizonte de tempo, que é: em quanto tempo eu consigo alcançar 
esse objetivo? Depois olhamos para as atividades que é o que eu preciso 
fazer, o que eu preciso executar para chegar nesse objetivo. E o quar-
to ponto são recursos. É identificar quem são as peças-chave para fazer 
aquilo, que tipo de informação, de material você vai precisar para executar 
essas atividades", explica Victor Costa, consultor da Integration Consulting.
Muitas vezes, até se sabe o que fazer, mas esquece uma ou outra 
coisa. Puro esquecimento, por causa da rotina corrida. Para facilitar a 
organização dos compromissos, o inglês Tony Buzan criou o conceito 
do "Mapa Mental". Na prática é quando escolhemos algumas palavras-
-chave que representam os nossos compromissos.
Por exemplo: a minha rotina hoje vai ser longa. Primeiro, eu preciso le-
var meu filho na escola. Depois tenho reunião no trabalho. E já emendo 
com um projeto para entregar para o chefe. E por último, um jantar em 
família. Se eu memorizar cada figura dessa, fica mais fácil lembrar os 
compromissos.
Em um treinamento, os funcionários usam cartõezinhos para montar o 
mapa mental. E o professor cobra em cima. Foi treinando o mapa men-
tal que Jolivan aprendeu a otimizar as tarefas do dia a dia, tendo mais 
agilizada e um resultado melhor nos negócios.
“Os dois principais resultados logo de cara é a melhor organização e 
planejamento. Organização porque, diante de um volume cada vez 
maior de informação, consegue de maneira visual representar e sinteti-
zar todas as informações de maneira gráfica. E o planejamento, princi-
palmente pelo fato de que todas as informações de uma única visualiza-
ção, você consegue fazer uma correlação de uma série de informações 
dispersas. A partir daí, chega a decisões mais assertivas”, conta Jolivan 
Lopes, gerente do Bradesco.
Fonte: G1
Data: 25 maio. 2015.
Leia a notícia na íntegra: http://g1.globo.com/globo-news/contacorrente/
noticia/2015/05/planejamento-estrategico-ajuda-melhorar-o-desempe-
nho-profissional.html
NA PRÁTICA
Após traçar os planos táticos, você terá os objetivos de cada setor da 
empresa, que são pequenas ações que servem para garantir que os 
grandes objetivos do planejamento estratégico sejam atingidos. Apre-
sentamos, a seguir, alguns exemplos de objetivos táticos:
● Garantir que, em até um ano, mais nenhum produto com defeito seja 
comercializado;
53
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
● Garantir que o prazo de entrega dos produtos passe a ser cumprido 
50% mais rápido;
● Garantir que todos os funcionários possuam graduação em até três anos.
É claro que não adianta apenas traçar os objetivos táticos e esperar que 
eles se cumpram sozinhos. É preciso estar constantemente verificando 
a situação, se está havendo evolução e se as metas estão a caminho 
de serem cumpridas. Para isso, é importante acompanhar relatórios, 
planilhas e feedbacks, que você pode obter facilmente contando com 
um bom software de gestão para ajudar a monitorar a produtividade e a 
eficiência da empresa e do planejamento tático.
PARA SABER MAIS:
Filme sobre o assunto: Um Plano Brilhante (2014)
Acesse o link: https://blog.luz.vc/como-fazer/planejamento-estrategico/
54
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
ESTÁGIOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉ-
GICO
Segundo apresentado no capítulo anterior, o processo de plane-
jamento estratégico tem diversas vantagens, mas também possui desa-
fios e imitações. Neste capítulo serão abordadas as implicações práticas, 
bem como os aspectos relacionados à implantação da gestão estratégica. 
O conceito de gestão estratégica foi sendo atualizado ao longo 
do tempo, na mesma proporção em que a sociedade vai se transforman-
do. Sendo assim, análise ambiental deve contemplar o dinamismo para 
que a empresa possa de fato ter uma correspondência com o mercado 
em que atua. Teorias anteriores da administração viam as empresas 
organizar ações como um todo, como entidades que não afetariam ou 
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
54
55
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
seriam afetadas pelo ambiente externo, ou seja, um sistema fechado. 
Com o passar do tempo, o avanço foi permitindo perceber que as 
interações não só acontecem como são intensas, o que possibilita a com-
preensão de que as organizações são moldadas pelo ambiente e vice-ver-
sa. Imagine por exemplo, uma empresa que não compreende o seu cliente 
para adequar o seu produto? Claramente não teria espaço no mercado. 
A análise ambiental é crucial para avaliação do potencial com-
petitivo da empresa. Não é possível avaliar o desempenho ou ainda 
posicionamento de uma organização sem conhecer o contexto ao qual 
se encontra inserida.
Vamos fazer um exercício: 
Imagine a seguinte situação: “Um rapaz alto resolveu se 
mudar para uma cidade grande em busca de um bom salário”. Você 
saberia dizer quanto ele mede, para onde ele foi e quanto ele vai 
ganhar? Se puder, pergunte a três amigos de ambientes completa-
mente diferentes e faça o teste. Você irá se surpreender!!!
A percepção interfere na compreensão de uma informação, 
e essa frase só faz sentido segundo as referências pessoais. Uma 
pessoa que meça 1,55 m pode achar alguém de 1,65m alto, da mes-
ma forma que alguém de 1,90m pode achar alguém de 1,80m baixo. 
Outra informação dúbia, é quanto seria o valor aceitável como um 
bom salário? Alguém desempregado há muito tempo, pode julgar 
bom até menos que o salário mínimo. E cidade grande facilmente 
pode variar de acordo com a experiência de vida de cada um: 50 mil, 
500 mil, 5 milhões de habitantes? São Paulo tem mais de 12 milhões 
e Curitiba 1,5 mi e ambas podem ser sinônimos de cidade grande. 
Um processo de análise conta com algumas características im-
prescindíveis. Não adianta discutir a estratégia se os dados e informa-
ções utilizadas para definição do planejamento não forem confiáveis ou 
precisos, a exemplo de uma nota de R$100,00 falsa, na verdade não 
vale nada. Portanto, a aplicação da gestão estratégica exige atenção e 
compreende etapas específicas relacionadas à melhor adequação ao 
objetivo que está sendo almejado. 
Sendo assim, apresentam-se os passos a serem seguidos, bem 
como, ferramentas e exemplos práticos de aplicação da gestão estratégica. 
Inicialmente vale a pena lembrar que o propósito do planejamen-
56
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
to estratégico está associado à integração e trabalho unificado em toda 
organização. Sendo assim, Pereira (2011) esquematiza todas as ações re-
lacionadas ao processo de implementação do planejamento estratégico, 
divididas em três momentos, cuja apresentação é detalhada na figura 10. 
É fácil compreender que não adianta investir tempo em um me-
dicamento caso não haja previamente um diagnóstico, ou seja, quando 
ainda não se tem claramente qual é o problema. 
Dessa forma, o autor argumenta que o processo de planeja-
mento estratégico inicia no momento um onde ocorre a realização do 
diagnóstico empresarial e neste momento identifica-se a necessidade 
de execução deste. 
Apesar desta etapa parecer muito simples, é um momento cru-
cial para organização, assim como um medicamento equivocado pode 
ser definitivo para a manutenção da saúde de um indivíduo. 
Neste momento são realizados os seguintes questionamentos: 
Qual é a maturidade gerencial desta organização? Quais ações estraté-
gicas já são realizadas? Quais os principais indicadores utilizados? Quais 
os objetivos a curto, médio e longo prazos já estão traçados? A gestãoe sua equipe encontram-se capacitados e mais, engajados e compro-
metidos com a proposição da realização do planejamento estratégico? A 
equipe se relaciona bem, a ponto de promover a interação entre os níveis 
estratégicos, táticos e operacionais durante o processo do planejamento? 
Mesmo que todos os indícios sejam positivos, o tamanho da equipe é 
adequado (nem grande demais, nem pequeno demais)?
Conhecidas as informações relacionadas aos questionamen-
tos apresentados, encaminha-se para o momento dois. Esta etapa está 
relacionada à definição do ponto de partida, nasce a partir da declara-
ção da definição de quem é a organização, sua visão e missão.
A partir dessa etapa de autorreconhecimento, pode-se avançar 
para a análise do ambiente externo para assim confrontar as deman-
das do mercado com as características que organização detêm. Dessa 
correspondência resultarão as possíveis ações a serem tomadas para 
ajuste, adequação e posicionamento já caminhando para o 3º estágio, 
posteriormente, é ainda no estágio dois, cujas principais ferramentas de 
análise são utilizadas a fim de fornecer dados para embasamento da 
tomada de decisão, como matriz S.W.O.T ou F.O.F.A.
Além das etapas apresentadas na figura 7, há uma ação cons-
tante durante todo este estágio e que avança para o momento três, iden-
tificada como sensibilização. Esse aspecto é contínuo, e refere-se à habi-
lidade de inspirar e persuadir as pessoas, as conscientizando em relação 
à importância do comprometimento com a execução do planejado, uma 
vez que o planejamento estratégico é completamente dependente do en-
57
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
gajamento das pessoas envolvidas. Finalmente, o momento final é o três, 
referente à execução, chamado de momento de implantação e controle.
Conforme já discutido. anteriormente, o processo de gestão 
estratégica e como ocorre no cotidiano é o processo de gerenciamento 
baseado nas orientações do planejamento estratégico e o planejamento 
por si não resolve nenhuma questão, apenas serve como guia das a 
ações a serem desenvolvidas. 
Diante disso, serão apresentadas estratégias de análise para 
que seja possível a compreensão objetiva das características organiza-
cionais, bem como, leitura e mapeamento do mercado.
 
Figura 10 - Momentos do Processo de Planejamento Estratégico
 
Fonte: PEREIRA (2011)
 
ANÁLISE AMBIENTAL
As organizações são sistemas abertos que o tempo todo inte-
ragem com o ambiente, dessa forma a leitura do seu contexto é impres-
cindível para manutenção da sua competitividade.
Ao considerarmos ainda o mundo globalizado e a velocidade de 
comunicação promovida pelas redes sociais, não é possível imaginar que 
uma empresa possa se desenvolver alheia ao que acontece em seu mer-
cado. A realização da análise ambiental compreende o mapeamento das 
correspondências entre os ambientes interno e externo da organização.
58
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
ANÁLISE INTERNA
O ambiente interno refere-se à investigação de seus pontos 
forte e fracos. Por pontos fortes, compreende-se toda característica po-
sitiva que a organização pode adotar como algum diferencial em rela-
ção à concorrência. Por outro lado, os pontos fracos referem-se aos 
gargalos da organização. São todas as características que atrapalham 
o processo gerencial dificultando o alcance de resultados.
Pereira (2011p. 101) lista por área funcional quais elementos 
devem ser considerados na análise interna, conforme o quadro 2 repre-
senta a seguir.
Quadro 2 - elementos como importante fonte de análise por área funcional
59
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Fonte: Pereira (2011)
Para realizar a análise interna, pode-se contratar uma consul-
toria externa ou montar equipes que possam realizar o “raio-x” da em-
presa a fim de identificar quais são os pontos fortes e fracos, bem como 
recuperar os aspectos de identidade como missão, visão, valores etc. 
 A análise interna apesar de aparentar ser mais fácil de ser 
realizada por tratar-se apenas de uma “autoinvestigação” pode fa-
cilmente enganar por ser facilmente enviesada ou ainda induzida. 
Isso porque é desafiador levantar seus próprios defeitos. Seja por 
dificuldade de identificação ou mesmo por constrangimento. Ima-
gine quantas empresas estariam cientes ou assumiriam que têm 
atendimento ruim, por exemplo? 
Por isso, caso seja possível, uma equipe com participação 
de membros externos é desejável, para que haja imparcialidade ou 
capacidade de avaliação sem vícios. 
ANÁLISE EXTERNA
O ambiente externo refere-se ao contexto em que a organiza-
ção está inserida. Nesse ambiente, as análises relacionam-se com a 
avaliação do mercado e suas dinâmicas, bem como tendências. O foco 
principal é encontrar ameaças e oportunidades. Ameaças são definidas 
como elementos que oferecem risco para a continuidade do negócio 
como definido por Pereira (2011 p.96): 
As ameaças são os elementos negativos, ou seja, continuam sendo uma 
60
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
força incontrolável pela organização, e criam obstáculos à sua estratégia; no 
entanto, poderão ser evitadas quando conhecidas a tempo de serem admi-
nistradas. São os fatores externos que dificultam o cumprimento da Missão 
da organização, e as situações do meio ambiente que colocam a organiza-
ção em risco Pereira (2011 p.96).
Por sua vez, as oportunidades são exatamente o que se quer 
encontrar em uma análise ambiental. Oportunidades referem-se a fato-
res existentes em um mercado, que configuram chance de exploração 
a fim de conseguir alavancagem e resultados positivos.
Por oportunidade, entendemos a força ou a variável incontrolável pela or-
ganização que pode favorecer as suas estratégias. Obviamente que para 
isso ela tem que ser conhecida e depois estudada da melhor forma para ser 
aproveitada em benefício da organização. E a maneira de aproveitá-la é por 
intermédio da formulação de uma estratégia diretamente ligada a essa opor-
tunidade (OLIVEIRA, 2007).
Lembre-se que a principal diferença entre os ambientes in-
terno e externo é que não há possibilidade de controlar as variáveis 
que ocorrem externamente. Cabe à organização apenas o entendi-
mento destas, seu mapeamento e adequação no âmbito interno.
O fato de não ser possível controlar as variáveis que ocorrem 
no ambiente externo pode causar a falsa impressão de que não se deve 
ser motivo de preocupação, no entanto, imagine a analogia de um tu-
rista que vai viajar e não leva roupas de frio, uma vez que não controla 
o clima. Assim como a situação parece esdrúxula, seria o mesmo no 
contexto organizacional, ou seja, mesmo não sendo possível se con-
trolar o ambiente legal, é essencial estar atento a este frequentemente, 
observando atualizações e tendências.
As principais variáveis externas são apresentadas a seguir de 
forma resumida no quadro 3.
61
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Quadro 3 – As Variáveis do Ambiente Externo
Fonte: Pereira (2011 p. 98)
62
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
APLICAÇÃO PRÁTICA
Conforme discutido sobre o papel da estratégia, que trata-se 
de orientar qual o caminho do método ou procedimento deverá ser ado-
tado para uma empresa atingir determinado objetivo, aplica-se então a 
análise de maneira simplificada. 
Vejamos um exemplo prático de realização de uma análise 
ambiental por meio da aplicação da matriz S.W.O.T (cap. 2). Para tal, 
tomamos uma empresa situada no segmento de eventos, Magia Festas. 
Imagine que esta empresa precisa verificar como está posicionada es-
trategicamente. Para isso foi realizadaentão análise dos seus ambien-
tes interno e externo. Como apresentado, os fatores internos englobam 
forças e fraquezas. Já o ambiente externo, oportunidades e ameaças. 
A Magia Festas é uma empresa de eventos, de pequeno por-
te, focada em casamentos e batizados. Possui 15 anos de experiência 
de mercado. Existem diversos concorrentes que atuam no mesmo seg-
mento, apesar dela ser a única focada apenas nesses dois nichos. Tem 
como público as classes A e B, atende majoritariamente em sua cidade 
de atuação. A empresa conta com salão próprio, o que facilita muito a 
logística da realização dos eventos, uma vez que a maioria da estrutura 
é permanente, exigindo poucos ajustes a cada novo evento.
Como os eventos ocorrem, em sua maioria, no final de semana, 
a empresa não tem condições de manter funcionários contratados integral-
mente e, por isso, acaba contando sempre com freelancer. A dona sabe 
que essa estratégia é arriscada, porém, para lidar com isso ela sempre 
contrata profissionais a mais para suprir quaisquer imprevistos. Com rela-
ção aos clientes, muitos enxergam a empresa como tradicional, não sendo 
tão desejada pelos casais mais jovens, além de ter fama de ser cara. 
Para montar nossa matriz, vamos começar separando todos os 
fatores a serem analisados. 
Fatores internos: expertises, tempo de mercado, estrutura pró-
pria, facilidade de operação logística, custo operacional reduzido, mar-
ca consolidada. 
Fatores externos: empresa reconhecida no mercado, neces-
sidade de equipe especializada e treinada, relacionamento com forne-
cedores, questões políticas e legais, região em que atua, demanda dos 
clientes, concorrentes, tecnologias aplicadas, influência da moda em 
tendências do segmento e necessidade de atualização contínua. 
Oportunidades: o segmento de eventos sempre tem novida-
des a serem exploradas, pode se beneficiar muito do contexto de redes 
sociais, intensificando a divulgação a custo baixo. Além disso, novas 
63
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
ideias e tendências surgem a todo o momento, podendo configurar 
oportunidades de ampliação da atuação da empresa.
Atuar com classes “A” e “B” apresenta um risco menor quanto 
à existência de crise e dificuldade financeira, no entanto, a exigência e 
qualidade são maiores também. 
Prospecção em cidades vizinhas, atuando em parceria com bu-
ffet de fora, aluguel do espaço próprio para outros eventos, realização 
de parcerias com empresas mais contemporâneas, exploração de con-
ceitos diversificados de eventos durante a semana, até mesmo como 
aplicação de curso entre outros.
Ameaças: Crises financeiras, obsolescência, má gestão da 
equipe, denuncia trabalhista, concorrentes, novas tecnologias, dificul-
dade de acompanhar as tendências e as moda, mudanças culturais, 
sociais, determinações legais, pandemias, manutenção do ambiente 
físico, dependência de equipe, inadimplência, eventos externos como 
grandes shows, eventos esportivos como a copa, feriados. Risco de 
intolerância ou associação religiosa, risco operacional do da realização 
de eventos como prevenção de acidentes entre outros. 
Para condução da análise, deve-se fazer, desta forma, o cruza-
mento ou combinação dentre os fatores e, assim, realização da análise 
ambiental ou seja, compreendendo claramente como organização se 
encontra e mais do que isso, como ela pode ser considerada em relação 
ao contexto em que está inserida, considerando concorrentes, clientes 
mercado, entre outros .
Sendo assim, a maneira mais eficiente de se utilizar a Matriz 
S.W.O.T e desenvolver sua análise, é começar identificando os fato-
res externos e relativo impacto em seu segmento. Isto porque, estes 
fatores não podem ser controlados e demandam maior habilidade de 
identificação e adaptação, também, por isso, impactarão nas decisões 
relacionadas a um ambiente interno, bem como permitiram uma leitura 
precisa do que pode ser considerado um diferencial ou uma vantagem 
competitiva em relação ao que já é praticado. 
Dessa forma, a título de exemplo, considera-se hipoteticamen-
te um incentivo fiscal para a empresas realizadoras de eventos. Este 
aspecto poderia ser facilmente considerado uma oportunidade, no en-
tanto, não seriam exclusivas para o referido negócio, implicando inclu-
sive na necessidade de uma estrutura adequada para atendimento de 
um possível aumento da demanda. 
Neste exemplo o que irá de fato conferir uma vantagem seria a 
habilidade da empresa comunicar-se rapidamente com os consumido-
res a fim de otimizar seus resultados. 
Desse modo, analisando outro fator externo que pode ser con-
64
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
siderado uma ameaça, vamos imaginar uma crise financeira. Conforme 
demonstrado na situação anterior isso afeta todo o segmento, assim como 
a empresa e seus concorrentes também sentirão os impactos relacionados 
às estratégias utilizadas para contornar tal situação irão conferir vantagem 
competitiva. Considere por exemplo, uma empresa que tem capacidade de 
caixa para sobreviver seis meses sem lucro, esta empresa terá muito mais 
chances de sobreviver no mercado, independente do que acontecer. 
Deixando o exemplo simplificado, tem-se a oportunidade de per-
ceber que os fatores externos apesar de não poderem ser controlados, 
ditam ou orientam como a empresa deve agir e se posicionar. Por isso 
uma análise adequada identifica como o mercado se comporta, incluindo 
questões políticas legais ambientais, na mesma medida em que analisa 
seus potenciais e suas capacidades de lidar com o cenário vigente. 
Quais são as análises mais comuns resultantes de uma análise 
ambiental ou especificamente uma matriz S.W.O.T.
Em geral são quatro: pode-se identificar:
• Problema, 
• Alerta 
• Chance de alavancagem 
• Restrição.
Vamos voltar ao nosso exemplo para ilustrar cada um dos pos-
síveis cenários. Tem-se uma situação de problema quando uma situação 
do fator externo intensifica uma área da minha organização, em que já 
é visto um ponto fraco conhecido. Exemplo: uma proibição de atuação 
de profissionais como freelancer, determinada pelo governo é especifi-
camente para o segmento de eventos. Ou seja, é um problema que já 
existe, é uma questão externa e intensifica a necessidade de atenção.
Situação de alerta: ocorre quando uma ameaça externa impacta 
o mercado de atuação, no entanto, tem pontos fortes reconhecidos exata-
mente no mesmo contexto, que me permite lidar com a referida situação. 
Exemplo: Um contexto de pandemia que determine o distanciamento 
social, impacta diretamente o segmento de eventos , no entanto, uma 
empresa grande e consolidada tem mais possibilidades de manter-se fi-
nanceiramente devido ao fato de terem reservas e poder de negociação 
com os fornecedores e banco, sendo assim, existe um alerta, mas, os 
concorrentes serão mais afetados do que a organização em si. 
Cenário de restrição: ocorre quando alguma situação externa 
beneficia o segmento, mas não poderá beneficiar-se de uma oportunida-
de que será vantajosa para os seus concorrentes. No contexto em que 
estamos investigando, poderia ser ilustrada hipoteticamente uma situa-
ção onde o mercado esteja aquecido por uma situação extraordinária, 
a exemplo de algum benefício do governo, liberação de FGTS em um 
65
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
momento em que o espaço esteja fechado para reformas, não sendo 
possível num curto prazo disponibilizá-lo para aproveitar tal demanda. 
Último cenário a ser verificado como resultante de uma análise 
ambiental é também o mais desejável por uma organização, o que é o 
contexto de chance de alavancagem. Essa situação é identificada quan-
do no contexto em que a organização atua, ocorre um fato compreendi-
do como passível de exploração por uma característica especificamente 
de umponto forte que a sua empresa já possui. Assim, possibilitando 
que a empresa se beneficie mais do que seus concorrentes. Para ilus-
trar, seria equivalente a empresa de eventos do exemplo anterior, atuar 
em alguma cidade que seja criada uma lei permitindo a atuação exclu-
sivamente de empresas de eventos que possuam sede própria. Como 
a maioria das empresas de realização eventos, cerimoniais e buffet re-
alizam os eventos em locais alugados, a empresa se destacaria nessa 
situação por já ter uma estrutura própria reconhecida. 
MENSURAÇÃO, AVALIAÇÃO E CONTROLE
Avaliação e controle fecham o ciclo do processo estratégico; 
ocorrem em um contexto amplo e vinculado a certas decisões a serem 
tomadas durante o referido processo - formalização e custos. Tem como 
finalidade indicar a realidade do curso do cumprimento das ações previs-
tas e o grau em que se alcança metas e objetivos, se estão adequados 
à organização, e o comportamento das pessoas e dos recursos no ciclo.
- Avaliação
A avaliação é o mecanismo que visa medir a efetividade das ações. Consiste 
em identificar o impacto das decisões afeitas ao processo. Essas podem 
ocorrer de forma superior ao planejado, a nível do que foi planejado e abaixo. 
O distanciando ocasional, tanto acima como abaixo, entre as metas estipu-
ladas [...] pode ser resultado das ocorrências externas e internas à organiza-
ção. (TAVARES, 2010, p. 386)
Geralmente demonstra causas ou hipóteses da distância entre 
uma meta definida e sua efetiva realização. A proximidade entre meta 
e seu cumprimento pode indicar se quem elaborou possui bastante 
conhecimento, o nível de sua ocorrência à frente dos fatores externos 
influenciadores no processo de elaboração, e revelar a capacidade or-
ganizacional de executar. Busca fornecer a informação, incentivando a 
aprendizagem organizacional e a proximidade com o risco. 
Quanto aos desacertos, o relacionado à influência dos fatores ex-
ternos, evidencia que a organização necessita aprimorar métodos e pro-
66
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
cessos de projeção de cenários; ponderar sobre o dinâmica de seu mi-
croambiente, atitudes, comportamentos e habilidades do capital intelectual 
envolvido no processo. Quanto à estimativa de locação, em relação à fa-
tores internos, pode precisar repensar o autoconhecimento organizacional, 
considerando as dimensões e a cultura que influenciam o processo.
“A gestão estratégica é um processo contínuo e dinâmico. Um 
dos seus principais ingredientes e o aprendizado” (TAVARES, 2010, p. 
352). Assim, estabelecer bases para um contínuo aperfeiçoamento é 
indispensável, beneficiando a organização por meio de seus colabora-
dores. O processo de avaliação isolado não aplica a tomada de decisão, 
somente direciona à intervenção. É necessário o respectivo controle 
para ter uma base mais assertiva quanto às decisões. 
A avaliação sem o respectivo controle não é de grande valia. 
A avaliação em si não implica a tomada de decisão. O controle é um 
instrumento pelo qual é possível compreender o grau de ocorrência do 
que foi previsto. É composto por um agrupamento de métricas e indi-
cadores que esclarecem se há inconsistência no curso deste proces-
so, abrangendo o estabelecimento de meios que auxiliem a correção 
do processo de decisão. Nesta fase, é primordial o envolvimento e o 
comprometimento com planos de ação. Compreende avaliar a interação 
entre organização e fatores de micro e macroambiente que podem ser 
controlados, apontando cursos de ação com possibilidade de adoção, 
combinando as mudanças com os ambientes internos e externos.
Oliveira (2010) apresenta o controle como uma função do pro-
cesso administrativo, que ocorre de maneira contínua e concomitante. 
Além disso, a partir de definição de parâmetros prévios, permite avaliar 
o desempenho de um projeto ou uma organização, com a finalidade de 
fornecer feedbacks para a equipe e seus gestores.
Se ao avaliar os níveis interno e externo não identificar necessi-
dade de mudança alguma, deve-se manter o curso de ação; se somente 
o nível externo mudar, é necessário alterar as metas e/ou intervir inter-
namente; caso o nível interno sofra alterações é preciso alterar também 
as metas; e se ambos os níveis mudarem, deve-se intervir internamente 
e alterar as metas. O controle e o processo decisório dependem da ade-
quada avaliação dos níveis ambientais.
Controlar é uma atividade ininterrupta e dependendo de sua 
finalidade pode verificar certos pontos. As ações decorrentes desta ati-
vidade podem ser reativas, para correção de desvios encontrados, ou 
proativas, para evitar que os tais venham a ocorrer. Isto depende da 
previsão e execução de fatos. O grau de complexidade da atividade 
“Controle” deve ser considerado, além da complexidade do setor, seu 
tamanho e sua natureza. Estes fatores indicarão o melhor tipo de con-
67
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
trole a ser implantado e seu processo requer estabelecer:
● Definição de parâmetros de avaliação: indicadores de de-
sempenho que permitam medir e julgar ações, ou o que controlar a par-
tir de objetivos e metas, devendo ser definido quando forem elaborados 
os objetivos. Podem ser físicos, intangíveis, monetários e temporais.
● Estabelecimento de pontos de controle: Pontos críticos de 
ações, podendo indicar ou não uma estimativa de sucesso e de quando 
controlar, sendo indispensável, uma vez que indicam grau de alcance 
dos objetivos em função de determinado período e por não ser possível 
controlar integralmente e incessantemente todas as atividades relacio-
nadas ao processo de planejamento.
● Verificação dos pontos de controle: Está relacionado a como 
controlar, variando de acordo com a complexidade e tempo de duração 
das ações. A definição do método, forma e tipo de controle a ser adota-
do variam de acordo com o objeto de verificação.
● Correção dos desvios: Decorre a partir do reconhecimento 
de desempenho fora dos padrões instaurados. Para ajustar é preciso 
primeiro identificar as causas da anomalia, sendo que estas podem 
apresentar no micro e/ou no macroambiente. Posteriormente, apontar 
alternativas viáveis para a ocorrência da correção.
● Feedback: Realimentação do processo para avaliar eficiên-
cia e efetividade, considerando a ocorrência dos objetivos, seu grau e 
nível de realidade.
Ao finalizar o planejamento e colocar a estratégia em prática, 
supõe-se que as decisões foram tomadas e estabelecidas as ações de 
monitoramento e controle do processo. Condições e procedimentos 
podem determinar os meios de monitoramento das ações estratégicas 
assegurando sua realização ao longo do tempo. Segundo Campos e 
Falkowiski (2014), “[...] podemos assumir três tipos de controles comuns 
e proporcionais aos tipos de monitoramentos: 
1. Controles qualitativos: referem-se às hipóteses e percepção das situa-
ções observadas no contexto de realização da estratégia, em que se busca 
uma compreensão acerca das condições do tipo “como e por quê”.
2. Controles estatísticos: utilizando sistemas de gestão, sistemas matemá-
ticos, planilhas e cálculos, observam os indicadores quantitativos, tais como 
participação no mercado, crescimento nas vendas, redução das perdas de 
produção, aumento da produtividade, valorização da marca, possibilitando a 
identificação de resultados positivos ou negativos da realização da estratégia. 
3. Controles institucionais:referem-se ao conjunto de normas, regras, políti-
cas e padrões, bem como as condições de premiação, sansão, motivação ou 
orientação passíveis de serem utilizados no contexto do contato direto com 
a realização da estratégia". (CAMPOS e FALKOWISKI, 2014, p. 101,102)
68
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Empresas adotam sistemas de monitoramento e controle pa-
dronizados, em grandeparte informatizados, para o fornecimento de 
indicadores quantitativos e qualitativos e informações necessárias para 
eventuais mudanças e ajustes no processo e para que a estratégia seja 
conduzida continuamente. O monitoramento pode ser quantitativo, qua-
litativo ou de acompanhamento direto.
O acompanhamento do planejamento estratégico resulta em in-
centivo à melhoria organizacional de forma frequente, auxilia o processo de 
tomada de decisão e fornece informação sobre a dimensão das atividades. 
Avaliação e controle são processos que decorrem da imple-
mentação da administração estratégica e algumas medidas finais pre-
cisam ser tomadas para sua sustentação: elaboração de uma matriz 
de gerenciamento, assegurar fontes de recursos necessários para exe-
cução das atividades ao longo do processo, criar mecanismos de ma-
nutenção do comprometimento e participação de níveis engajados e 
definir os pontos de verificação.
O planejamento estratégico é desenvolvido tanto em organi-
zações públicas, quanto nas instituições privadas, eles se diferem em 
sua construção, mediante os ambientes e cenários que envolvem cada 
um destes tipos de empresas. As Empresas privadas conduzem seu 
planejamento estratégico por modelos normativos para ação e podem 
possuir múltiplos objetivos. Possuem maior autonomia quanto à gestão 
de recursos e capital. Visa o lucro e resultados positivos.
As empresas públicas estruturam seu planejamento baseado 
em leis, visando atender interesses relacionados ao atendimento de 
necessidades da sociedade. A tomada de decisão governamental con-
templa a complexidade das necessidades, a escassez de recursos e as 
aspirações da população. Não consegue solucionar todos os proble-
mas, uma vez que se sujeita a limitações de ordem prática. Depende de 
aprovação orçamentária exata para execução das atividades.
Para ambas as organizações, o planejamento constitui uma 
base para o desenvolvimento das demais funções do processo admi-
nistrativo. Estão sujeitas à tecnologia e ao ambiente organizacional. É 
necessário que os gestores adotem modelos adequados de gestão que 
direcione ao sucesso, otimizando todos os recursos disponíveis, aten-
dendo às necessidades específicas.
A estratégia transcende os limites do planejamento rotineiro, 
sendo um elemento fundamental para efetivar um gerenciamento orga-
nizacional eficiente e eficaz. É o segredo competitivo das organizações 
modernas. A partir do desenvolvimento de métodos e planos para um 
determinado resultado é possível traçar um rumo a seguir. Este conceito 
teve início na administração militar, sendo usado como instrumento pelo 
69
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
comando, a fim de conduzir conflitos e preparar defesas.
Ao ser aplicada na área da administração surgiram diversas e ino-
vadoras elucidações a respeito de estratégia, com enfoque em meios e ob-
jetivos, passou a ser vista como um indicador nos negócios a partir de sé-
culo XX. O conceito foi aprimorado, o planejamento estratégico formalizado 
e foram criados diversos instrumentos em auxílio ao seu desenvolvimento, 
como a matriz SWOT, o BSC, a matriz BCG, as estratégias genéricas de 
Porter, as estruturas dos 7S e 7C, a matriz Ansoff, dentre outros.
Ainda, o pensamento estratégico se desenvolveu, proporcionan-
do uma vasta literatura sobre o tema. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) 
no livro “Safári de Estratégia” enumeraram as dez principais escolas do 
pensamento estratégico, sendo que nenhuma explicita a estratégia como 
um todo, mas, cada uma, de acordo com suas diretrizes, propõe meios e 
soluções: Design, Planejamento, Posicionamento, Empreendedora, Cogni-
tiva, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental e Configurações. O conceito 
de estratégia por meio dos cinco Ps, Plano, Padrão, Posição, Perspectiva e 
Estratagema também foi proposto pelos supracitados autores. A estratégia 
possui três níveis: Corporativa, Competitiva ou de negócios, e funcional.
A gestão estratégica nas organizações proporciona distinção 
às empresas a partir do alcance de determinado desempenho compe-
titivo. Tem como objetivo melhorar o posicionamento da organização 
diante do mercado em que se encontra inserida. Equilibra planejamento 
e tomada de decisão em todos os níveis organizacionais, uma organi-
zação administrada estrategicamente pode encontrar cinco níveis de 
planejamento: Produto/Mercado, de unidade empresarial, de recursos 
em comum, de interesse em comum, e em nível corporativo.
Resumo
O processo de gestão estratégica nas organizações, para ser ins-
titucionalizado, precisa seguir as etapas do processo, planejamento, exe-
cução e controle. Ainda, deve-se analisar os ambientes internos e externos 
da organização, para estabelecer estratégias, ações, processos, técnicas, 
atitudes que favoreçam a competitividade com o mercado e a tomada de 
decisão no futuro, de forma efetiva. Os níveis de planejamento estratégico 
são operacional, tático e estratégico. O planejamento estratégico é desen-
volvido tanto em organizações públicas, quanto nas instituições privadas.
Avaliação e controle são processos que decorrem da imple-
mentação da administração estratégica. O acompanhamento do plane-
jamento estratégico resulta em incentivo à melhoria organizacional de 
forma frequente, auxilia o processo de tomada de decisão e fornece 
70
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
informação sobre a dimensão das atividades.
71
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 01
Ano: 2016 Banca: ESAF Órgão: ANAC Cargo: Analista Administrativo.
A teoria neoclássica explica o processo administrativo a partir da in-
tegração das funções administrativas (Planejamento, Organização, 
Direção e Controle) no ciclo administrativo conhecido como PODC.
Considerando a evolução do processo administrativo e as funções 
administrativas, analise as afirmativas abaixo, classificando-as 
como verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final, assinale a opção que 
contenha a sequência correta.
( ) Planejamento é a função administrativa que define objetivos e 
decide sobre os recursos e as tarefas necessárias para alcançá-los 
adequadamente.
( ) Organização é a função administrativa encarregada de organizar, 
estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua 
administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.
( ) Organização é a função administrativa como unidade ou enti-
dade social na qual as pessoas interagem entre si para alcançar 
objetivos comuns.
( ) Direção é a função administrativa que se refere ao relacionamen-
to interpessoal do administrador com seus subordinados.
( ) Controle é a função administrativa que monitora e avalia as ati-
vidades e os resultados alcançados para assegurar que o planeja-
mento, a organização e a direção sejam bem-sucedidos.
( ) Controle é a função administrativa que, diferentemente do pla-
nejamento, da organização e da direção, não está distribuída entre 
todos os níveis organizacionais.
a) V, V, V, F, V, F
b) V, V, F, V, V, F
c) V, F, V, V, F, V
d) V, F, F, V, F, F
e) V, V, F, F, V, F
QUESTÃO 02
Ano: 2016 Banca: Prefeitura de Fortaleza Órgão: Prefeitura de For-
taleza Cargo: Analista de Planejamento e Gestão.
O planejamento é a base de todas as outras funções da adminis-
tração. Não seria possível organizar os recursos e a estrutura da 
empresa se não existissem objetivos e planos. O planejamento é 
responsável pela definição dos objetivos da organização e pela 
concepção de planos que integram e coordenam suas atividades 
72
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
(SOBRAL e PECI, 2013). Assinale a alternativa que melhor explicita 
as vantagens do planejamento.
a) Proporciona senso de direção, maximiza a eficiência e defineparâ-
metros de controle.
b) Elimina toda e qualquer incerteza como consequência das constan-
tes mudanças ambientais, reduz o impacto do ambiente organizacional 
e potencializa o autoconhecimento organizacional.
c) Permite o conhecimento antecipado do desempenho organizacional, 
atua como fonte de motivação e comprometimento.
d) Inibe a flexibilidade organizacional, pois já tem um rumo preestabele-
cido, define a rentabilidade da organização e a qualidade na implemen-
tação dos planos.
QUESTÃO 03
Aon: 2018 Banca: FCC Órgão: DPE - AM Cargo: Analista em Gestão 
Especializado de Defensoria - Administração.
Planejamento estratégico consiste em uma das atividades de maior 
relevância no âmbito das organizações contemporâneas e, confor-
me apontado pela literatura,
a) considera não só os aspectos internos da organização, mas também 
o ambiente externo no qual está inserida, exigindo uma visão global e 
sistêmica.
b) corresponde à determinação de cursos de ação e engloba decisões 
com base em objetivos estritamente financeiros, baseadas em estima-
tiva de mercado.
c) diz respeito a decisões a serem tomadas no futuro, sendo, portanto, 
uma atividade reativa e prospectiva.
d) equivale ao planejamento operacional das metas de médio prazo e 
dos meios disponíveis para alcançá-las.
e) estabelece apenas indicadores para um horizonte mais próximo e de 
caráter mensurável no curto prazo.
QUESTÃO 04
Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: TRT - 19ª Região Cargo: Analista 
Judiciário. 
Considere as afirmações abaixo a respeito do planejamento estra-
tégico: 
O planejamento estratégico, uma metodologia criada nos Estados 
Unidos nos anos de 1960, tem como principal funcionalidade esta-
belecer a direção a ser seguida pela organização. 
A respeito do tema, considere:
I. Constitui-se em um processo de construção de consenso, bem 
73
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
como umaforma de aprendizagem organizacional.
II. Envolve a definição da missão, visão e valores da organização, 
bem como
um diagnóstico institucional que identifica os pontos fortes e os 
pontos fracos da organização.
III. Permite julgar os processos e produtos de acordo com sua efe-
tividade, que constitui o grau de alcance das metas.
Está correto o que consta APENAS em:
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) I.
e) II.
QUESTÃO 05
Ano: 2016 Banca: ESAF Órgão: ANAC Cargo: Analista Administrativo.
O processo de administração estratégica
a) é o conjunto completo de compromissos, decisões e ações necessá-
rios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima 
da média.
b) é o conjunto completo de decisões e ações inerentes à formação do 
brainware necessário para que a empresa obtenha avaliações corpora-
tivas acima da média.
c) é o conjunto de instrumentos normativos, rotinas e discussões ne-
cessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno 
acima da média.
d) é o esforço focado em compromissos, decisões e formalizações ne-
cessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva setorizada.
e) é o conhecimento inerente a decisões estruturantes necessárias para 
que a empresa mantenha seu equilíbrio operacional.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Segundo o que foi apresentado no capítulo, a Gestão Estratégica gera 
vantagens para a organização. Comente sobre essa vantagem.
TREINO INÉDITO
Uma das funções administrativas significa acompanhar se os pro-
cedimentos desempenhados pelos colaboradores estão de acordo 
com as regras e os princípios estabelecidos pela organização.
Referente a essa função administrativa, duas de suas principais 
atribuições são: 
A. planejamento; definição de metas e alocação de recursos;
74
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
B. organização; alocação de recursos e monitoramento;
C. direção; definição de responsabilidades e avaliação do desempenho;
D. controle; monitoramento e correção de desvios;
E. planejamento-controle; definição de metas e correção de desvios.
NA MÍDIA
A GESTÃO 4.0 É UM ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO QUE PERMITE 
QUE AS COMPANHIAS INTERAJAM E TRABALHEM DE ACORDO 
COM AS EXPECTATIVAS DOS SEUS CLIENTES
Os hábitos de consumidores têm recibo destaque de maneira crescente 
em diversos mercados e estão sendo considerados o foco principal de 
atenção. Influenciando o modo como as empresas administram seus 
negócios, criando um modelo de gestão para dar conta dessa mudança 
de comportamento. O conceito do “centramento no cliente” e a aborda-
gem de Gestão 4.0 nascem da necessidade que consumidores têm de 
falar e interagir com fornecedores de produtos e serviços. Esse estilo 
de administração faz com que as companhias interajam e trabalhem de 
acordo com as expectativas dos seus clientes.
Fonte: Digitalks
Data: 09 ago. 2018.
Leia a notícia na íntegra: https://digitalks.com.br/artigos/quando-sua-
-empresa-ira-adotar-a-gestao-4-0/
NA PRÁTICA
O sucesso da empresa está intimamente ligado à importância do planeja-
mento estratégico. E desenvolvê-lo é tarefa crucial para a gestão de toda 
a empresa. É no momento do planejamento que a liderança executiva, 
juntamente com os acionistas e partes interessadas, decide quais os ob-
jetivos pretendem alcançar, organizando-o em tempo, ações e recursos. 
No entanto, antes de descrever objetivos e metas, são realizados levan-
tamentos de mercado e de desempenho interno (com base em períodos 
anteriores), tendo em vista a tarefa de indicar prazos e metas coerentes, 
alinhados com aprendizados passados. Também é realizado estudo de 
tendências e cenários prospectivos, a fim de obter caminhos possíveis 
dentro da estratégia traçada pela liderança executiva. A partir de um pla-
nejamento estratégico bem feito, será possível perceber o impacto e a 
importância do entendimento deste processo no cotidiano das empresas.
PARA SABER MAIS:
Filme sobre o assunto: A origem (2010)
Acesse o link: https://www.treasy.com.br/blog/gestao-estrategica/
75
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS: 
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
 A estratégia apresenta três níveis, que são: Estratégia Corporativa 
que se refere ao primeiro nível de definição estratégica, e determina as 
áreas de negócio da empresa, que devem conduzi-la a ingressar ou a 
sair de um setor, a fim de que tenha um leque de negócios equilibrados.
Estratégia Competitiva: refere-se ao segundo nível de definição estra-
tégica, e determina quais os movimentos de mercado a empresa deve 
realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorren-
tes, em um dado setor.
Estratégia Funcional: refere-se ao terceiro nível de definição estratégica 
e determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para a 
execução operacional das estratégias corporativa e competitiva definidas.
TREINO INÉDITO
Errado
76
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
CAPÍTULO 02
QUESTÕES DE CONCURSOS:
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
Os sete passos são: Preparação; Missão; Visão; Avaliação do ambien-
te; Foco em prioridades; Escrever o plano; Implementar o plano para 
tornar a estratégia um hábito.
TREINO INÉDITO 
Gabarito: C
77
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS:
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
Esse modelo cria uma unidade entre as áreas, melhorando inclusive a 
comunicação entre os funcionários, que passam a se sentir mais como 
parte do negócio. A partir da aplicação da gestão estratégica, o adminis-
trador é capaz de reconhecer que setores são mais importantes, facili-
tando a tomada de decisões.
TREINO INÉDITO
Gabarito: D
78
G
E
ST
Ã
OE
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
CAMPOS, Ivan Ferreira de; FALKOWISKI, Lissandro. Administração 
estratégica. Londrina: UNOPAR, 2014. 176 p.
CAVALCANTI, Marly (Organizadora). Gestão estratégica de negócios: 
Evolução, cenários, diagnóstico e ação. 2. ed. rev. e ampl. - São Paulo: 
Cengage Learning, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. - 2. 
ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CUNHA, Carlos EduardoFreitas da. Planejamento estratégico em em-
presa pública versus empresa privada - Estudo do caso Epagri e Mace-
do Koerich S. A. 1998. 142 fls. Dissertação (Mestrado em Engenharia) 
- Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis/SC, abr. 1998.
FARIA, José Carlos. Administração: introdução ao estudo. In: Adminis-
tração: introdução ao estudo. 1994. p. 168-168.
HASSE FILHO, Jens. Gestão Estratégica: proposta de um modelo para 
a Agro Veterinária Timbó. 2006. 124 f. Trabalho de Conclusão de Curso 
(Graduação em Administração) - Universidade Federal de Santa Catari-
na, Florianópolis/SC, 2006.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanceds-
corecard. Trad. Luiz E. T. Frazão Filho. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
LOBATO, David Menezes [et al.]. Gestão estratégica. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2012.
MONGENOT, Olga. Tribunal de contas do Estado do Mato Grosso do 
Sul. Reestruturação do TCE-MS avança com o Planejamento Estraté-
gico e Gestão de Riscos. 2018. Disponível em: . Acesso em 23 mar. 2019.
MOTTA, P. R. Dimensões gerenciais do planejamento organizacio-
nal estratégico. In: VASCONCELLOS FILHO, P.; MACHADO, A. M. V. 
(Org.). Planejamento estratégico, formulação, implantação e controle. 
Belo Horizonte, 1984.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, meto-
79
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
dologia, práticas. 26.ed. São Paulo: ATLAS, 2009.
PEREZ, José Hernandes Junior; PESTANA, Armando Oliveira; FRAN-
CO, Sérgio Paulo Cintra Franco. Controladoria de gestão: teoria e práti-
ca. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, 
estrutura e aplicação. São Paulo: Thomson Learning, 2003
PEREIRA, Frederico. Os tipos existentes de estratégia. Global On. 2011.
Disponível em 
PEREIRA, Marco Antônio. Gestão estratégica. Centro de voluntariado 
de Cruzeiro. Curso de Gestão Voluntária. 2009.
PEREIRA, Maurício Fernandes. Administração estratégica. Florianópo-
lis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC, 2011.
REDAÇÃO. 24 Horas News. Planejamento Estratégico definirá ações para 
políticas públicas de segurança. 2019. Disponível em: . Acesso em 23 mar. 2019.
REDAÇÃO. Inforchannel. Balanced Scorecard ajuda a executar o pla-
nejamento estratégico de forma efetiva - Entenda como a metodologia 
do BSC pode ser uma grande aliada na gestão estratégica das em-
presas. 2019. Disponível em: . Acesso em 23 mar. 2019.
SANTOS, Clezio Saldanha dos. Introdução a Gestão Pública. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2014
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 6ª Reimpressão.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2010
80
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
Seficiente e efetiva. Sabe-se ainda que, pelo alto 
grau de incertezas no contexto atual, não é possível que a estratégia 
determinada seja estática ou definitiva. É exigida do gestor a capacida-
de dinâmica, de compreensão e leitura de cenários, a fim de atuar com 
a revisão de propostas e adaptação da atuação empresarial. Sem con-
tar que o planejamento bem feito otimiza o tempo, tornando exponencial 
o tempo aplicado no início, evitando desperdícios ao longo do projeto.
Outro aspecto interessante das ações estratégicas é compreen-
der que o ambiente é dinâmico. Portanto, as estratégias devem contem-
plar cenários diversos e conter uma parcela de previsibilidade de com-
portamentos e tendências. Comparativamente a um jogo de xadrez, a 
leitura e planejamento das ações devem seguir respostas diferentes, de 
maneira dinâmica, e correspondendo ao contexto em que está inserida.
Especificamente, serão tratadas nesta unidade as noções bá-
sicas de Gestão Estratégica das Organizações. Destacam-se as infor-
mações referentes às definições e importância da estratégia, aplicações, 
métodos e as vantagens. Inicialmente será possível situar-se em relação 
às definições e origem da estratégia, onde percebe-se que a estraté-
gia não é um conceito recente, estando presente desde os primórdios e 
apresenta diversos significados, estando presente em vários contextos. 
O conteúdo conduzirá uma clara explicação sobre a importância da estra-
tégia, bem como as abordagens que a organização deve seguir. Também 
será possível compreender melhor sobre os níveis de estratégia e os con-
ceitos de estratégia por meio dos chamados cinco P´s.
Será abordada também a definição da gestão estratégica, desta-
cando que a Revolução Industrial influenciou o desenvolvimento de novas 
formas de administrar, a partir dos reflexos causados na estrutura econômi-
ca social. A produção já não obedecia a um padrão rígido, crescia exponen-
12
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
cialmente e a necessidade de sistematizar e gerir ficou latente. O conteúdo 
ainda direciona o entendimento de como aplicar e medir a gestão estratégi-
ca; onde se destaca também a arquitetura estratégica, tratada por estrutura 
dos 7S e 7C que foram propostas pelos autores Peters e Waterman em 
1986. O material introduz ao conceito de planejamento estratégico, dessa 
forma construindo a abordagem de que planejamento refere-se a um pro-
cesso compreendido como “contínuo e dinâmico” e que, por sua vez, deter-
mina uma série de ações classificadas como: “coordenadas, integradas e 
orientadas”. Dessa forma, é possível vislumbrar um projeto completo e que 
contemple todos os níveis de planejamento.
Para concluir a unidade será abordada a Avaliação de Resul-
tados, explicando detalhadamente como mensurar, avaliar e controlar o 
processo de gestão estratégica. Destacam-se as vantagens da gestão 
estratégica nas organizações, ressaltando que essa pode ser feita com 
simplicidade e entre as vantagens que ela traz, está a otimização dos 
processos nos diferentes setores da organização, o que se traduz em 
melhor uso dos recursos financeiros e até do tempo, além de aumento 
da produtividade. Por último, será apresentado o porquê de se adotar 
gestão estratégica, apontando que é uma proposta muito mais ampla do 
que o planejamento, embora ambos devam estar articulados. Ela é um 
modo de gerenciar todos os aspectos da organização.
13
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
O QUE É ESTRATÉGIA?
A estratégia não é um conceito recente, estando presente des-
de os primórdios, a referência mais reconhecida como seminal que se 
tem notícia é a obra de Sun Tzu, o livro a Arte da Guerra, datado do séc. 
IV a.c, o “diário de guerra” retrata as boas práticas para lidar no campo 
de batalha. Mais de dois mil anos depois, ainda é considerado útil, isso 
porque a obra detalha os passos para se cumprir um caminho de ma-
neira eficiente podendo-se extrapolar as percepções como analogias 
aplicáveis ao contexto em que atuam as organizações.
De uma forma muito simples, estratégia é o que vai levar algo 
de um ponto A ao ponto B, não tendo uma especificidade sobre “boa” ou 
“ruim”, mas sempre sendo compreendida como mais adequada. O ter-
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
13
14
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
mo estratégia do grego strátegos referia-se a uma posição de hierarquia 
(o general no comando do exército). 
O vocábulo estratégia surgiu na língua inglesa apenas no final do século XVII, 
para designar alguma coisa feita longe da visão do adversário, em oposição 
à tática, que implica o comportamento inverso. Estes conceitos já faziam 
parte da clássica obra de Sun Tzu escrita em 500 A.C. – “A Arte da Guerra”, 
na qual se percebe que a maioria dos princípios básicos da definição e apli-
cação da “estratégia” são originados, muito antes da era cristã, seja no tempo 
de Péricles, para apontar as atividades de liderança, oratória ou poder, ou 
seja no tempo de Alexandre da Macedônia, para indicar um sistema unificado 
de Governo (PEREIRA, 2009 apud QUINN, 1992; WHIPP, 1996).
A palavra estratégia apresenta diversos significados e está pre-
sente em vários contextos. De uma forma simplificada, encontramos no 
dicionário Aurélio a informação de que estratégia define-se como “a arte 
de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com 
vista a objetivos específicos”.
Kaplan e Norton conceituam estratégia como A escolha dos segmentos de 
mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, identifi-
cando os processos internos como críticos nos quais a unidade deve atin-
gir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos 
segmentos alvo, e selecionando as capacidades individuais e organizacio-
nais necessárias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros 
(KAPLAN; NORTON, 1997, P.38).
Mas foi o conceito de estratégia militar que influenciou os au-
tores e praticantes nos estudos iniciais. Os conceitos de concorrência, 
competição e guerra sempre aparecem ligados a textos referentes à 
gestão de empresas, com o tempo novos significados foram surgindo à 
medida que o termo foi utilizado pelos governos, no mundo dos espor-
tes e também pelas empresas.
Quadro 1 - ESTRATÉGIAS DE GUERRA APLICADAS AOS NEGÓCIOS 
15
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Fonte: CHIAVENATO e SAPIRO, 2009.
A estratégia passou por um processo de evolução. Existem es-
critos do século XIX do general Prussiano a respeito da aplicação do 
conceito na área militar. Também na primeira guerra mundial Foch e 
Grandmaison deixaram relatos sobre as ações adotadas pelos france-
ses e na segunda guerra mundial Patton, MacArthur e Rommel elabo-
raram estratégias de batalha. Seu uso militar enfatizava força e tática.
A partir do século XX, surgiram diversas e inovadoras elucida-
ções a respeito de estratégia, com enfoque em meios e objetivos, pas-
sou a ser vista como um indicador nos negócios. Na década de 1930, 
nos Estados Unidos, Alfred Sloan e Chester Bernard destacaram os 
fatores estratégicos organizacionais. 
''A Batalha dos 3 Reinos'' filme de Woo, explora a impor-
tância da estratégia à medida que seu enredo apresenta o pensa-
mento estratégico militar concebido por Sun Tzu. O filme mostra o 
combate de RedCliffs, conhecido como a batalha que ocorreu em 
208 d.C. e é considerado um importante momento na cultura chine-
sa, porém, pouco conhecido no Ocidente.
Fonte: https://cinema.uol.com.br/resenha/a-batalha-dos-
-3-reinos-2008.jhtm#:~:text=''A%20Batalha%20dos%203%20Rei-
nos''%20%C3%A9%20um%20filme,mas%20pouco%20conheci-do%20no%20Ocidente.
Quanto ao conceito de estratégia há uma vasta literatura. Me-
diante as diferentes visões dos autores consagrados pode-se compre-
ender que não existe uma única e padronizada definição, tudo depende 
das variáveis e do contexto em que se está inserido. Etimologicamente, 
16
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
a palavra estratégia deriva do grego “strategia”, a arte de comando mi-
litar - suas ações para conduzir conflitos e preparar a defesa. Inicial-
mente estava ligada à administração dos exércitos, e era desenvolvida 
a partir do trabalho dos pensadores estrategistas militar. A adoção e 
incorporação pela gestão estratégica, sendo definida como por Sobral 
e Peci (2008, p. 140): “[...é um processo que consiste no conjunto de 
decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitiva-
mente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir 
que a organização alcance seus objetivos...]”.
A Harvard Business (1912) adotou a disciplina política de negó-
cios como obrigatória e durante a década de 1950 a análise SWOT foi 
desenvolvida por Roland Christensen e Kenneth Andrews, professores 
da universidade que lecionavam a matéria. Em 1960, Theodore Levitt 
apontou a necessidade de inovação no contexto organizacional, a partir 
do ajustamento dos produtos aos consumidores, Igor Ansoff criou uma 
visão estratégica, a partir de questionamentos sobre a missão e o agru-
pamento das necessidades básicas do mercado.
Dentre os autores que se destacaram nesse escopo de estu-
dos, Michael Porter teve grande contribuição, ilustrando bem o diferen-
cial competitivo que pode ser conquistado pela boa aplicação da estra-
tégia no planejamento de uma empresa, seu trabalho mais reconhecido 
foi o modelo de cinco forças cuja proposta defende que o sucesso da 
organização deve contemplar:
1) Poder de negociação dos fornecedores;
2) Poder de negociação dos compradores; 
3) Ameaça de produtos ou serviços substitutos; 
4) Ameaça de entrantes potenciais e;
5) A rivalidade dos próprios concorrentes.
Na atualidade, o conceito de estratégia se aplica muito bem ao 
contexto organizacional, uma vez que as instituições precisam ser dire-
cionadas para a competitividade do mercado. Isto se faz importante, uma 
vez que, para a sobrevivência e a consolidação destas empresas depen-
de do sucesso das estratégias e de um constante feedback. Devidamente 
estabelecido, este diferencial competitivo conduz ao crescimento e ao 
desenvolvimento sustentável, considerando a função social das organi-
zações. De forma resumida, um trabalho estratégico pode ser dito como 
a diferença entre trabalhar muito e trabalhar de maneira eficiente, como 
ilustra a célebre frase de Abraham Lincoln:“[...] se pudéssemos, de início, 
saber onde estamos e para onde nos dirigimos, poderíamos melhor julgar 
o que fazer e como fazê-lo”. (LINCOLN apud ANSOFF, 1983, p. 54).
Dito em outras palavras pode-se compreender que a ação estra-
tégica é uma ação previamente pensada, ou seja, há um cálculo onde as 
17
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
possibilidades conhecidas de riscos, ganhos e possíveis resultados são 
ponderados de maneira a compreender qual o caminho será mais efetivo.
No dia a dia, corriqueiramente usamos as expressões EFI-
CIENTE, EFICAZ e EFETIVO como sinônimos. Mas você sabe a di-
ferença da aplicação gerencial entre elas? Peter Drucker define que 
uma ação eficaz está focada no fim. Uma ação eficiente está focada 
no meio (na maneira em que é executada). Já uma ação efetiva busca 
no longo prazo ser sustentável. Para tornar o exemplo mais claro ima-
gine um restaurante que teve uma reclamação de atraso na entrega. 
O dono para evitar insatisfação pode simplesmente levar a refeição 
no seu próprio carro. Estaria assim sendo eficaz, ou seja, focando na 
resolução (no fim). No entanto, claramente tal ação é mais custosa 
em termos de recursos e atenção do gestor, por isso, para ser efi-
ciente o restaurante poderia chamar um outro entregador para levar a 
refeição em caráter de urgência (foco no meio de resolução). Porém, 
claramente precisa rever seus processos, a fim de evitar que os atra-
sos aconteçam. Um exemplo seria, terceirizar todas as entregas ga-
rantindo assim que uma atividade facilmente delegável seja coberta, 
sem exigir tanto da gestão e resolvendo uma questão essencial para 
satisfação dos clientes (resolução em longo prazo e sustentável).
Sendo assim, sabe-se da necessidade de monitoramento e re-
visão, uma vez que o ambiente organizacional é complexo, as constan-
tes transformações são fatores que dificultam uma definição exata de 
estratégia organizacional. A partir da literatura é possível buscar àquela 
que melhor se adéque às pretensões, analisando as influências e variá-
veis ambientais. Portanto, a estratégia não funcionará como um mapa a 
ser seguido cegamente, mas fornecerá uma orientação prévia.
IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
A atuação estratégica envolve uma ação planejada que econo-
miza recursos, define instrumentos e possibilidades mais adequadas ao 
longo da execução de um projeto. Parafraseando “Alice no País das Ma-
ravilhas”, há um momento em que Alice questiona o Gato: “Não sei para 
onde vou. Qual caminho eu devo seguir?” e ele responde: “Para quem 
18
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”. Não é possível pensar 
todo o processo gerencial sem considerar os objetivos que devem ser 
alcançados. Todo o desenho de um processo contempla a eficiência e 
otimização à medida que sabe-se quais as ações atingem resultados sem 
desperdiçar quaisquer recursos, seja tempo, material ou dinheiro.
É comum no ambiente organizacional tratarmos da essência 
da empresa nos referindo à Visão, Missão e Valores. Entretanto, muitos 
gestores entendem estas informações como mero protocolo. Tais de-
clarações funcionam na verdade como o guia do alvo a ser alcançado. 
Seria o equivalente a entrar em um táxi e não informar qual o destino 
pretendido, não faz sentido. Uma empresa não pode existir por existir. 
Uma empresa que não tem claramente definido sua “visão” 
e “missão” está atuando no mercado de maneira descomprometi-
da, correndo o risco de ser considerada medíocre, apenas mais 
uma no mercado. Tais definições não podem ser considerados 
apenas “para cumprir” ou meramente ilustrativos, eles são na ver-
dade a bússola que determina todas as ações estratégias a serem 
praticadas. Vamos relembrar? A missão refere-se à razão de ser da 
empresa, ou seja, qual o propósito desta organização no mundo, o 
“para quê?” ela existe. Já a visão está associada ao posicionamen-
to e ao lugar cuja organização almeja chegar, pode ser específica 
e constar dados temporais e de mercado, mas é essencial que ela 
seja clara, pois servirá de orientação para as ações da empresa. 
O desenho estratégico torna-se mais desafiador à medida que 
se compreende a dificuldade de atuar em ambientes com alto grau de in-
certezas, sendo assim, uma proposta vigente hoje pode não ser aplicável 
em um futuro muito recente. Todos os agentes do ambiente de atuação 
da empresa são dinâmicos, como a concorrência, os clientes, as leis, o 
governo, tais como a sociedade e suas características culturais. 
O renomado autor da Administração Peter Drucker alerta que 
(1997, p. 47) “Quando a empresa traça os objetivos e as metas, e busca 
alcançá-los, ela tem claramente definido do porque ela existe, o que e 
como faz, e aonde quer chegar”. Neste sentido ainda, Tiffany e Peterson 
(1996, p. 9) lembram que: “o ontem é diferente do hoje que será dife-
rente do amanhã, portanto planejar essas diferenças é uma forma de 
se adiantar os fatos desconhecidos e incertos, ou seja, planejar é uma 
19
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
AN
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
estratégia para sobreviver”. 
O gestor precisa estar ciente de dois clássicos equívocos no 
processo de gestão estratégica: o primeiro é a achar que planejamento 
desperdiça tempo e o segundo é achar que ao planejar será definido um 
“script irrevogável”. Tais posicionamentos estão inadequados porque é 
importante compreender que o método é essencial para permitir mape-
ar como as decisões foram tomadas e o que elas levaram em conside-
ração. No entanto, ainda assim a estratégia deve ser flexível e ajustável 
com base no feedback de seu desempenho. Vale salientar que “a estra-
tégia da empresa é composta pelo conjunto de mudanças competitivas 
e abordagens comerciais que os administradores executam para atingir 
o melhor desempenho da empresa” (THOMPSON, 2000, p.12). 
De maneira complementar, destaca-se que a gestão estratégi-
ca não se refere à função exclusiva da gestão geral, da administração. 
Todas as áreas podem e devem se beneficiar de tal característica de 
gerenciamento, desde finanças, RH até marketing, entre outras, podem 
ser pensadas sob tal ótica de atuação estratégica.
Conforme orienta Oliveira (1993) a doção de estratégia deve 
estar baseada da compreensão das necessidades organizacionais re-
lacionadas à estrutura de pessoas, aos sistemas e, por fim, estilo admi-
nistrativo e valores comuns.
Alguns empreendedores e gestores de projeto, ao realizarem 
um processo de planejamento, podem se deparar com uma análise 
desfavorável, ou seja, que aponta a inviabilidade do negócio preten-
dido. Embora ter como resultado uma possibilidade de inviabilidade 
possa parecer uma notícia ruim, imagine o impacto de se implantar 
todo um projeto, desde gastos em tempo, recursos em geral e até 
mesmo mobilização de equipes, processos, entre outros, para só de-
pois descobrir que não seria bem sucedido. Sendo assim, gastar par-
te do tempo e dinheiro em processo de planejamento para se estimar 
possíveis resultados, permite na verdade economia e eficiência.
A gestão estratégica é frequentemente tratada como sinônimo 
do planejamento estratégico. O que é um equívoco tratá-los como inter-
cambiáveis. Este último, trata-se de um recurso uma prática incorpora-
da por uma boa prática de gestão estratégica, que por sua vez, atua de 
maneira integral, sustentável e otimizada.
20
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Conforme é sabido, não existe uma fórmula ou uma única ma-
neira garantida de gerenciamento. É necessário um conjunto de ações 
bem definidas e mais, uma correspondência adequada das atuações 
com a necessidade e realidade do mercado e cenário de atuação.
Outro aspecto essencial para a adequada atuação dentro da ges-
tão estratégica é a capacidade de mensuração. Isso porque para o geren-
ciamento de qualquer projeto ou processo é essencial que existam indica-
dores e parâmetros. Na administração é conhecida a necessidade, bem 
como o uso das metas. Ela orienta a avaliação da atuação estratégica.
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
Existem diferentes características e níveis de aplicação estra-
tégica. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, definem os conceitos de estraté-
gia por meio dos chamados cinco P´s:
● O Plano (Plan) - refere-se à direção para o futuro;
● O Padrão (Pattern) - está relacionado ao comportamento ao 
longo do tempo; 
● A Posição (Position) - descreve o posicionamento de produ-
tos e serviços no mercado;
● A Perspectiva (Perspective) - considera a visão do negócio;
● A Estratagema (Ploy) - refere-se a ações específicas para 
lidar com a concorrência.
Assim compreende-se que adoção de uma estratégia pode es-
tar associada à qualquer uma das cinco referidas abordagens, sendo por 
exemplo orientada à missão da empresa no caso do “Plano”, visando um 
posicionamento de marca conforme o “P” de posição, ou ainda acionada 
para lidar com as interações entre parceiros de mercado a partir da cons-
trução de narrativas, conforme a abordagem estratagema (ploy). 
Além do proposto em relação às características das estraté-
gias, os autores Mintzberg e Quinn (2010) propõem, ainda, três níveis 
de estratégia. Ou seja, é possível segmentar ou ainda mencionar as 
ações de forma a atingir um objetivo mais amplo.
21
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Quadro 1 - Três níveis de estratégia
Fonte: MINTZBERG E QUINN (2010).
A figura 1, a seguir ilustra os três tipos de estratégias exis-
tentes em uma organização, considerando a divisão clássica organiza-
cional nos níveis “estratégico”, “tático” e “operacional”. Depreende-se 
da esquematização que a estratégia corporativa compreende um nível 
institucional, sendo assim abarca uma proposta mais abrangente, de-
pende de uma concepção holística uma vez que está envolvida com po-
sicionamento de mercado, interação com todos stakeholders, questões 
políticas, ambientais e até mesmo legais. Neste nível também são de-
cididas questões relacionadas à cultura organizacional, missão e visão 
da empresa, bem como determinações e atenção aos seus valores. O 
nível abaixo encontra-se a estratégia competitiva, esta já se apresenta 
como mais centrada no negócio e em suas atividades internas, porém, 
sempre atenta à interação em correspondência com as necessidades 
e características do mercado em que atua. Por fim, o último nível está 
associado à estratégia funcional, este bem mais voltado à operação da 
empresa. É uma zona de maior execução implementação do proposto 
pelos níveis anteriores. De forma resumida, pode-se compreender que 
22
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
os níveis superiores são mais abrangentes e possuem visão de longo 
prazo, ao contrário dos inferiores que são mais pontuais.
Figura 1 - Os três tipos de estratégias 
 
Fonte: Global On Consultoria (2011)
Em 1980, Michael Porter introduz o conceito de estratégia 
competitiva, explanando as três estratégias genéricas - De custo, Dife-
renciação e Foco - propondo ações de liderança, curvas de experiência, 
barreiras à entrada, posicionamento estratégico, sistema de inteligência 
sobre o concorrente e estratégia de nicho.
Para Andrews (1971), a estratégia empresarial possui quatro 
componentes primários: a oportunidade de mercado; capacidade, com-
petência e recursos da empresa; valores e aspirações pessoais dos 
dirigentes; e reconhecimento da sociedade, além de acionistas e/ou 
proprietários. O processo estratégico se inicia por uma oportunidade 
de mercado, onde a empresa analisa influências ambientais, o setor e 
investiga as oportunidades.
A implementação e execução da estratégia é a tarefa mais difícil 
e demorada do que a formulação da estratégia. É uma atividade orienta-
da para as operações e visa que as atividades-chave do negócio sejam 
desempenhadas de modo a apoiarem a estratégia. Envolve a criação de 
conexões entre a estratégia escolhida e a organização, em aspectos como:
● Sistemas de informação e controle; 
● Recursos humanos. 
● Liderança;
● Desenho da estrutura organizacional;
Durante o processo de desenho da estratégia, bem como for-
mulação de propostas para a tomada de decisão organizacional, é im-
23
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
prescindível que seja compreendido como aplicar e adequar uma es-
tratégia de acordo com as necessidades de adequação em ajustes do 
contexto em que está atuando. O mais importante de um planejamento 
não é cumprir o que foi planejado e sim todo o aprendizado adquirido 
por meio do processo de realização de um planejamento. Além disso, 
para se conquistar um planejamento estratégico que contemple cada 
nível organizaciona,l bem como promova o engajamento de todos os 
profissionais, é importante o acompanhamento do processo a partir de 
um monitoramento que permita identificaro desempenho de um projeto. 
A GESTÃO ESTRATÉGICA
Uma vez compreendido claramente o que é estratégia, sua im-
portância e seus níveis de atuação, apresenta-se sua aplicação como 
gestão estratégica. Igor Ansoff define que "gestão estratégica pode ser 
compreendida como o processo de tomada de decisões que orienta as 
ações da organização ao longo do tempo, considerando sua relação 
com o ambiente ao qual está inserida”. Uma das frases mais famosas 
atribuídas a Peter Drucker é a máxima de que o que não pode ser men-
surado não pode ser administrado, por isso é tão importante quanto a 
atuação de uma gestão estratégica é a definição de indicadores e parâ-
metros que permitam avaliação do sucesso organizacional. 
No contexto globalizado em que estamos inseridos, em que as 
incertezas permeiam o mercado, os gestores enfrentam grandes desa-
fios. O cenário das máquinas evoluiu para uma conjuntura informatiza-
da, em que as mudanças ocorrem a todo momento. Decisões precisam 
ser tomadas com maior assertividade e nível de confiança possível no 
mundo dos negócios.
A Revolução Industrial influenciou o desenvolvimento de novas 
formas de administrar a partir dos efeitos advindos da estrutura econô-
mica social. A produção já não obedecia a um padrão rígido, crescia 
exponencialmente e a necessidade de sistematizar destacava-se de 
forma emergente. 
Competir no mercado passou a exigir muito mais das organi-
zações, para que se tornem sustentáveis e consolidadas, alcançando 
diferencial com potencial competitivo diante da concorrência. Assim, há 
a necessidade de estruturar um planejamento estratégico abrangente 
e desenvolvê-lo considerando sua real amplitude se faz indispensável.
A gestão estratégica procura reunir o plano estratégico e sua implementação 
em um único processo. Visa assegurar as mudanças organizacionais ne-
cessárias para essa implementação e a participação dos vários níveis orga-
24
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
nizacionais envolvidos em seu processo decisório. Corresponde, assim, ao 
conjunto de atividades intencionais e planejadas, estratégicas, operacionais 
e organizacionais, que visa adequar e integrar a capacidade interna da orga-
nização ao ambiente externo. (TAVARES, 2010)
Raul Grumbach (1996) representa o processo de Gestão Es-
tratégica como a figura 2 ilustra. Em seu modelo, o autor define todos 
os fatores que devem interagir com a estratégia adotada pela gestão. 
A exemplo do círculo azul escuro que apresenta a região maior, perce-
be-se que o planejamento estratégico compreende aspectos internos e 
externos de maneiras contínua e dinâmica. 
Figura 2: Método Grumbach de processo de gestão estratégica
 
Fonte: GRUMBACH (1996).
Tal esquema está relacionado às diversas compreensões da 
gestão estratégica e pode auxiliar a interação entre organização e am-
biente. Assim, em uma organização administrada estrategicamente po-
de-se encontrar referências aos aspectos apresentados e aos referidos 
níveis de planejamento:
● Produto/Mercado: Nível básico. O planejamento ocorre a par-
tir da relação do produto e dos elementos que o envolvem com o mer-
cado. Alternativas podem ser avaliadas conforme matriz BCG – Boston 
Consulting Group.
● De unidade empresarial: Aplicada em um nível de setores 
com atividades independentes, com autocontrole da posição de mer-
cado e estrutura de custo. Unidades Estratégicas de Negócios (UENs).
● De recursos em comum: Recursos que podem ser utilizados 
em todas as unidades que proporcionem economias de escala. Dimen-
25
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
são interna da administração estratégica.
● De interesses em comum: Estratégias concebidas para di-
versas unidades empresariais, considerando a área de abrangência do 
planejamento para o operacional.
● Em nível corporativo: Fixa objetivos, movimenta recursos hu-
manos e financeiros. Tendências no nível hierárquico superior ao dos 
planejadores.
GESTÃO ESTRATÉGICA: VANTAGENS
Para Drucker (1994), continuamente uma organização precisa 
desafiar seus posicionamento e direcionamento se questionando: “Se 
eu estivesse nesse negócio, serviço, canal de distribuição etc., entra-
riam nele agora?”
É importante que na definição das responsabilidades haja o 
maior envolvimento possível dos membros da organização. O compro-
metimento em seguir essas responsabilidades fará com que os riscos 
da implantação de uma gestão estratégica sejam minimizados e, por 
conseguinte, haja maior probabilidade de que as organizações venham 
a obter vantagens competitivas, principalmente financeiras. 
Outros benefícios:
● Antecipa-se aos problemas que possam surgir;
● Faz com haja maior comprometimento dos colaboradores, 
dando uma visão mais abrangente do negócio;
● Aloca os recursos de uma forma mais eficiente;
● Integra todas as atividades do marketing;
● Gera maior motivação entre os colaboradores;
● Permite identificar oportunidades de negócios
● Elimina as atividades que não agregam valor ao negócio;
● Colabora nos processos de tomada de decisão;
● Permite um melhor acompanhamento dos planos organiza-
cionais e caso seja necessário, uma revisão mais imediata.
Você já ouviu falar que um planejamento ruim ainda é me-
lhor do que a ausência dele? Para compreender melhor essa afir-
mação imagina o seguinte exemplo: João tenta fazer um bolo e de-
pois de assado, percebe que a receita não funcionou. Ele liga para 
26
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
seu amigo que é mais experiente para tentar descobrir o que houve 
de errado. Durante a ligação, ao ser questionado sobre quantidade 
dos ingredientes utilizados, característica deles, temperatura do 
forno, entre outros, João diz para seu amigo que não se lembra, 
que apenas misturou alguns ingredientes que ele achava que seria 
necessário para fazer um bolo: como trigo, manteiga, ovo, leite e 
açúcar. Assim, seu amigo responde que sem saber do caminho 
percorrido, seria impossível determinar qual foi o erro. Na adminis-
tração funciona da mesma forma, você deve conhecer o processo 
e suas variáveis antes, ajustar o processo segundo feedback du-
rante a implantação e otimizar a partir dos aprendizados obtidos. 
GESTÃO ESTRATÉGICA: POR QUE ADOTAR?
Existe um ditado popular que diz que é preciso ter tempo para 
“amolar o facão”. Esse ditado refere-se ao fato de que muitos gestores, 
se veem atolados em tarefas é atividades, bem como perdidos em suas 
rotinas. O que normalmente eles não percebem, é que trabalhar de forma 
desorganizada ou não planejada pode ser extremamente exaustivo e fonte 
de desperdício de recursos. Voltando à analogia do facão, equivale a ficar 
horas cortando algo com a ferramenta cega, ao passo que uma ferramenta 
amolada permitiria executar a mesma quantidade de trabalho com menos 
esforço e em menos tempo. De acordo com Tavares (2013, p. 102):
“durante o início de qualquer processo de gestão estratégica, a organização 
deve se atentar ao estabelecimento de mecanismo para ser efetivamente 
implementado. Entre esses mecanismos, está a formalização de um grupo 
de apoio ao processo, que tem a função de representar todos os níveis de-
cisórios da organização. Tem como objetivo estabelecer o envolvimento e 
o comprometimento dos demais níveis organizacionais, orientado para um 
diagnóstico estratégico contemplando com as experiências das necessida-
des de mudanças, vivenciadas pela organização, em sua situação atual e 
as perspectivas em face do processo. A partir deste momento, é possível o 
delineamento de uma série de medidas que visam estabelecer as condições 
favoráveis para que a gestão estratégica efetivamente ocorra.”
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Juntamente com estes desenvolvimentos sobre o pensamen-
to estratégico surgiu uma numerosa literatura sobre o tema, com uma 
essência complexae permeada de vários processos de pensamento. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) no livro “Safári de Estratégia”, 
27
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
enumeraram as dez principais escolas do pensamento estratégico, sen-
do que nenhuma explicita a estratégia como um todo, mas, cada uma, 
de acordo com suas diretrizes, propõe meios e soluções: 
Figura3 - As Escolas de Pensamento e suas características quanto ao Pro-
cesso de Estratégia
 
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) por Pereira (2009).
28
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
A estratégia é um elemento fundamental para efetivar o ge-
renciamento organizacional, com ela gestores conseguem de maneira 
eficiente e eficaz se tornarem competitivos. A estratégia refere-se à es-
colha de um rumo, por meio do desenvolvimento de planos e métodos 
para atingir determinado resultado. Transpõe os limites do planejamen-
to rotineiro, sendo necessária uma capacidade inspiradora acrescida 
de tempo e competência para desenvolver o singular estilo estratégico.
Resumo
Podemos perceber que a definição do conceito de estratégia não 
é algo recente, o termo estratégia teve origem no ambiente militar para 
designar as ações implementadas para ganhar a guerra contra o inimigo.
A finalidade da estratégia é estabelecer os caminhos neces-
sários para que a organização alcance os objetivos previstos no seu 
planejamento. É um plano rígido, mas que deve apresentar certa flexi-
bilidade, para considerar os ajustes que precisam ser feitos ao longo do 
caminho. Existem três tipos (ou níveis) de estratégias organizacionais: 
Estratégia Corporativa; Estratégia Competitiva e Estratégia Funcional.
Uma estratégia precisa ter fundamento baseado em dados, em 
informações úteis e atuais. Também precisa ser revisada para garantir 
que ela será sempre uma boa guia.
29
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 01
Ano: 2020 Banca: IBADE Órgão: Prefeitura Municipal de Vila Velha 
– ES Cargo: Psicólogo.
De acordo com Chiavenato, a estratégia organizacional se refere 
ao comportamento integrado e global da empresa sobre o ambien-
te que a envolve. Os aspectos fundamentais que fazem parte da 
estratégia organizacional são:
I - É definida pelo nível institucional da organização.
II - É projetada a curto prazo e define o futuro e o destino da orga-
nização.
III - Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos 
sinergísticos.
IV - É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
Esta(ão) correta(s):
a) I, II, III e IV.
b) Somente I, II e III.
c) Somente I, II e IV.
d) Somente II, III e IV.
e) Somente I, III e IV.
QUESTÃO 02
Ano: 2015 Banca: FGV Órgão: CODEMIG Cargo: Analista de De-
senvolvimento Econômico - Analista de Projetos de Investimentos.
A análise da estratégia empresarial é fundamental para avaliação do 
sucesso de um projeto. A estratégia pode ser definida como planos 
da alta direção para atingir os resultados desejados pela organização 
a partir de sua missão e valores. Contudo, esses planos da alta dire-
ção, que representam a estratégia deliberada, são normalmente me-
diados na empresa por estratégias emergentes que surgem de outras 
áreas. Para o autor Henry Mintzberg, a empresa deve proporcionar 
condições para que as estratégias emergentes possam também ser 
apreendidas. Para Mintzberg, a estratégia definida como plano é, na 
prática, utilizada de outras maneiras pelas empresas. Dessa forma, 
segundo Mintzberg, é correto afirmar que a estratégia é também:
a) um padrão, ou seja, comportamento consistente ao longo do tempo; 
e um “truque”, um artifício para ludibriar um concorrente;
b) uma posição de um determinado produto num mercado; e a imposi-
ção da vontade do acionista sobre os colaboradores;
c) uma perspectiva, ou seja, como a empresa faz as coisas; e a estraté-
gia realizada é igual à estratégia deliberada pela vontade dos acionistas;
30
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
d) um plano elaborado deliberadamente pelos acionistas em concerto 
com a alta direção; e a estratégia deliberada é igual à estratégia realizada;
e) um truque engendrado pelos acionistas para enganar um concorren-
te; e um plano que deve ser seguido sem alterações pela empresa.
QUESTÃO 03
Ano: 2016 Banca: FCM Órgão: IF Farroupilha Cargo: Docente – Ad-
ministração.
Sobre o recrutamento e a seleção no contexto de gestão estratégica 
de pessoas (LIMONGI FRANÇA, 2008), NÃO se pode afirmar que:
A) Do ponto de vista ético, o processo de seleção deve ser muito cauteloso.
B) Algumas avaliações não são necessárias, como as técnicas viven-
ciais e os testes psicológicos. 
C) O papel do recrutamento e a seleção são fundamentais na renova-
ção e/ou na confirmação da estratégia adotada pela organização.
D) A rede de relacionamentos do candidato necessita de confiança mú-
tua e pode influenciar no processo de recrutamento e de seleção.
E) Têm um papel importante no planejamento do quadro de pessoas na 
organização, sendo também importantes para a gestão do movimento 
das pessoas.
QUESTÃO 04
Ano: 2016 Banca: FGV Órgão: CODEBA Cargo: Analista Portuário 
– Área Administrativa.
Com relação às estratégias competitivas genéricas, postuladas 
por Michael Porter para o enfrentamento das forças competitivas, 
analise as afirmativas a seguir.
I. As estratégias competitivas genéricas são liderança de custo, de 
diferenciação e de foco.
II. A adoção da estratégia de liderança de custo deve abranger todo 
o mercado. 
III. A estratégia de foco permite a diferenciação em determinado 
nicho de mercado.
Estão corretos APENAS os passos
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
QUESTÃO 05
Ano: 2015 Banca:FCC Órgão: CNPM Cargo: Analista do CNMP
31
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
A definição correta acerca de Administração Estratégica ocorre em:
a) um conjunto estruturado e interativo de planejamento estratégico, 
organização estratégica, direção estratégica, controle estratégico e de-
senvolvimento organizacional estratégico.
b) a delineadora do planejamento estratégico a ser desenvolvido e im-
plementado pela empresa. Além disso, explicita o que a empresa quer 
ser em um futuro próximo ou distante.
c) o parâmetro ou orientação para a tomada de decisão, incluindo a 
definição dos níveis de delegação e de abrangência das ações para a 
consecução das metas, desafios e objetivos da empresa.
d) um processo contínuo e integrativo de investigações e análise das 
estratégias de sucesso das empresas de excelência, procurando apri-
morar suas estratégias.
e) a identificação, análise, estruturação e coordenação de missões, pro-
pósitos, objetivos, desafios, políticas, programas, projetos e atividades, 
bem como de comportamentos e atitudes, visando melhor concentração 
de esforços.
QUESTÃO 06
Ano: 2016 Banca ESAF Órgão: ANAC Cargo: ANALISTA ADMINIS-
TRATIVO
Combinando as diferentes dimensões conceituais, pode-se afirmar 
que o Plano Estratégico pode ser formulado nos seguintes termos, 
exceto:
a) modelo de decisões coerente, unificador e integrador.
b) meio de estabelecer o propósito da organização em termos de seus 
objetivos de c longo prazo, programas de ação e prioridades de aloca-
ção de recursos.
c)resposta consistente às oportunidades, às ameaças, às forças e às 
fraquezas com a finalidade de alcançar e manter um alto desempenho.
d) critério para igualar as tarefas gerenciais dos níveis corporativo, de 
negócios e funcionais.
e) um desdobramento em planos táticose operacionais, de acordo com 
a complexidade da organização.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Conforme estudado no capítulo, existem três tipos de estratégias. Cite 
e explique cada uma delas
TREINO INÉDITO
A finalidade da estratégia é estabelecer os caminhos necessários 
para que a organização alcance os objetivos previstos no seu pla-
32
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
nejamento. Julgue a sentença abaixo:
“O planejamento estratégico de uma organização, indica os objeti-
vos de curto prazo orientados ao cumprimento dos interesses es-
pecíficos da alta administração.”
( ) Certo
( ) Errado
NA MÍDIA
ENTRAVES NA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM EMPRE-
SAS É TEMA DE MESTRADO
Kelly Sacramento está envolvida com estratégias no mundo corporativo 
há mais de dez anos. “Trabalhei com todas as vertentes, do planeja-
mento à execução. E percebi que, muitas vezes, mesmo com um plano 
bem estruturado, a aplicação prática não funcionava da melhor maneira 
e ninguém conseguia identificar o problema”.
Com essa questão em mãos, ela tentou encontrar na literatura sobre 
o assunto algum esclarecimento. “A maior parte das pesquisas eram 
estrangeiras; o que dificultava a aplicação dos conceitos em empresas 
brasileiras”, conta.
Kelly então resolveu fazer um mestrado sobre o tema na Faculdade 
de Economia, Administração e Contabilidade. Seu principal objetivo era 
identificar o que atrapalhava e o que ajudava a implementação de estra-
tégias no Brasil. “As coisas dão errado. Eu queria entender o porquê”.
Em seguida, a pesquisadora começou uma análise teórica para basear 
seu trabalho. A partir dela, formulou duas hipóteses iniciais.
A primeira foi embasada na tese de livre docência de seu orientador, 
Adalberto A. Fischmann. A pesquisa, de 1987, identificou que o princi-
pal problema para implementar uma estratégia era a economia instável, 
marcada por alta inflação, que o país tinha naquele momento.
“O resultado do trabalho apontou para um resultado conjuntural, e isso 
faz sentido considerando o contexto da época”, explica Kelly. “Mas, como 
muita coisa mudou desde então, resolvi investigar se existiam questões 
internas por trás da dificuldade de colocar um plano em prática”.
A segunda hipótese foi fundamentada a partir de pesquisas estrangei-
ras, que apontavam os fatores humanos – caso do relacionamento en-
tre os funcionários – como os componentes mais importantes para o su-
cesso da implementação de uma estratégia, e não os fatores estruturais 
– por exemplo, o sistema de controle e gestão de uma empresa. “Como 
essas pesquisas eram de outros países, decidi tentar confirmar se, no 
Brasil, essas conclusões também poderiam ser identificadas”.
Com as hipóteses estabelecidas, Kelly preparou um questionário ba-
seado na literatura estudada. “Identifiquei na teoria o que era apontado 
33
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
como os principais entraves para o sucesso de um plano estratégico”, 
conta. “Um exemplo demonstrado é a própria formulação do projeto: às 
vezes, a ideia inicial não antecipava problemas futuros, ou tinha uma 
visão incoerente com a cultura da empresa”.
“A literatura também indicava alguns facilitadores e possíveis soluções 
para esses obstáculos”, explica Kelly. “Essa pesquisa teórica tornou 
possível a composição do questionário”.
Com 69 respostas de gestores de grandes empresas brasileiras, a pes-
quisadora pôde comparar os dados obtidos com suas hipóteses iniciais.
“Diferente dos resultados da última pesquisa sobre o tema, que apontou 
a questão conjuntural como principal entrave na execução das estra-
tégias, percebi que os problemas internos são tão ou mais influentes 
atualmente”, explica.
Dentre essas adversidades apontadas, grande parte se refere ao re-
lacionamento entre os envolvidos no plano de ação. “Não é possível 
confirmar os resultados das pesquisas estrangeiras e ratificar que os fa-
tores humanos são a principal questão que pode atrapalhar uma estra-
tégia”, explica a pesquisadora. “Mas, de fato, eles foram muito citados 
pelos entrevistados como entraves recorrentes.”
Entre eles, o que mais chama a atenção é a importância da comunicação. 
“As respostas indicam que existe uma falta de diálogo e pouco comparti-
lhamento de resultados e informações”, explica Kelly. “É comum que pro-
blemas sejam identificados apenas no momento da execução por quem 
está aplicando o projeto. Esses obstáculos não foram previstos pelos que 
formularam a estratégia, e esses dois grupos não trocam experiências.”
Desenvolver a comunicação empresarial, para ela, é fundamental. “Quem 
está colocando em prática uma ideia precisa ter a liberdade para, em um 
momento de dúvida, bater na porta do superior que formulou a proposta 
e conversar. Isso não acontece na maior parte das empresas brasileiras”.
Além disso, o mestrado também contribui indicando que é necessário me-
lhorar o relacionamento entre as unidades de negócio das organizações. 
“Essa é uma questão que vai além da comunicação. Os conflitos de inte-
resse e atividades entre áreas diferentes podem gerar competição interna 
e dificultar uma coordenação mútua”, afirma Kelly. “Unidades de negócio 
distintas, como marketing e finanças, por exemplo, precisam estreitar suas 
relações e cooperarem juntas na execução de um plano estratégico”.
Fonte: USP
Data: 17 abril. 2017.
Leia a notícia na íntegra: 
https://paineira.usp.br/aun/index.php/2017/04/17/entraves-na-imple-
mentacao-de-estrategias-em-empresas-e-tema-de-mestrado/
34
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
NA PRÁTICA
As pessoas são os principais ativos de uma empresa, por isso, deve 
ser uma prioridade se certificar de que os cargos mais estratégicos da 
organização estão sendo ocupados pelos maiores talentos.
O primeiro passo é identificar quais são as posições, de acordo com as 
atividades que mais dão resultados. Verifique quais são as necessida-
des e habilidades imprescindíveis para atingir os objetivos da organiza-
ção, para então alocar os talentos nos cargos adequados, ou, caso seja 
necessário, abrir um processo seletivo externo.
Não é difícil encontrar exemplos de empresas com problemas para a 
sucessão de líderes. Isso pode ser solucionado com a implementação 
de um programa de desenvolvimento de liderança e análises com fee-
dbacks 360º para avaliação de desempenho.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: Uma saída de mestre (Paramount, 2003)
Acesse o link: https://www.sabernarede.com.br/estrategia-origem-con-
ceitos-e-definicoes/
35
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
DEFINIÇÃO
O planejamento estratégico é uma parte essencial da gestão 
estratégica. Podendo ser descrito como a fase de definição de políticas, 
diretrizes e objetivos estratégicos (Padoveze, 2003 p.28). Como descri-
to por Faria (1994):
O planejamento é tão antigo quanto à história. A construção das pirâmides egíp-
cias não se concretizou sem que tivessem sido elaborados complicados pla-
nos e projetos, e sem que os administradores tivessem se preocupados com a 
alimentação de milhares de trabalhadores, escravos e soldados, assim como 
planejado o transporte dos enormes blocos de granito, originários de local, na 
região sul do Egito. Planos e projetos também disciplinaram outras construções 
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
35
36
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
importantes, a exemplo dos aquedutos construídos pelos romanos, os canais de 
irrigação da Mesopotâmia, os templos e fortificações das cidades antigas, tem-
plos astecas, pirâmides maias, palácios indianos, muralhas chinesas, etc. Não 
obstante,e com raríssima exceção, o planejamento, tal qual hoje o conhecemos, 
era quase que exclusivamente usado como arma de guerra, e ao qual se deno-
minava “estratégia” ou “arte dos generais. (FARIA 1994, p. 71).
Neste sentido, o general já mencionado Sun Tsu, afirmava que 
toda batalha já estava ganha, antes mesmo de acontecer. Ou seja, o 
planejamento por si só, considerando todo o conhecimento e recursos 
de ambas as partes já fornecia indícios sobre quem estaria mais capaci-
tado para o embate, sugerindo o vencedor, sem a necessidade da bata-
lha em si. Sobre esse processo, de acordo com Oliveira (2009, p. 17) o 
planejamento estratégico é: “o processo administrativo que proporciona 
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser 
seguida, visando o otimizado grau de interação com os fatores externos 
– não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada.”
OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Dessa forma, torna-se vantajosa e efetiva a adoção do plane-
jamento estratégico, quanto aos seus objetivos e resultados almejados, 
Motta (1984, p.11) argumenta que: 
O planejamento estratégico se volta para o alcance de resultados, através de 
um processo contínuo e sistemático de antecipar mudanças futuras, tirando 
vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e 
fracos da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação em longo 
prazo. Portanto, é essencialmente um processo gerencial, que se concentra 
nos níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não pode ser 
concebido como atividade clássica de planejamento, delegável a comissões 
ou grupos de planejamento. Constitui a essência da gerência de alto nível 
sobre a qual recai o maior peso da responsabilidade externa e interna pelos 
rumos da organização (MOTTA 1984, p.11).
Por objetivos aqui mencionados, também tratados por motiva-
ções, compreende-se como os alvos (resultados almejados ou propostos). 
As metas, nesse mesmo sentido necessariamente devem representar de 
forma específica e precisa os desejos demandados, deve contar “onde, 
como e quando”. Tais especificações irão figurar indicadores ou parâme-
tro monitoramento do desempenho organizacional. (PEREZ, PESTANA 
E FRANCO, 1995). Sendo assim, planejar tem por finalidade garantir a 
missão e continuidade da empresa por si só, já é “uma estratégia para 
37
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
aumentar as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de 
negócios que muda constantemente" (PADOVEZE, 2003).
Sendo assim, ficam evidentes os objetivos que a organização 
visa atingir com a realização do planejamento estratégico, ao qual resu-
midamente a partir da exposição, pode-se considerar:
• Conduzir a organização pelo caminho mais eficiente para 
atingimento dos resultados almejados; 
• possibilitará a organização a atingir a resolutividade; 
• ampliar a inovação em vantagem competitiva; 
• calcular e reduzir os riscos parar tomada de decisão; 
• pensar e refletir sobre o futuro a fim de construí-lo; 
• integrar conciliar decisões isoladas que porventura podem se 
apresentar como conflitantes em relação setores organizacionais (Fi-
nanças; Recursos Humanos; Produção ou Serviços; e Marketing, Ven-
das ou Comercial) possibilitando a consolidação por meio de um projeto 
consistente com a estratégia global da organização; e 
• Mapear e identificar pontos fortes visando o aprimoramento, 
bem como, eliminar os pontos fracos da empresa.
• Monitoramento de mercado para posicionamento correto da 
organização em relação aos seus concorrentes 
• Análise de mercado que possibilite a antecipação de oportu-
nidades e ameaças para consequentes ações internas.
VANTAGENS
Ao longo da unidade foi possível identificar todos os aspectos re-
lacionados aos benefícios da realização de um planejamento estratégico, 
com o intuito de enfatizar as vantagens deste para um gestor. Ressalta-se 
especificamente que este possibilita a criação de uma estrutura para a co-
municação interna entre as pessoas além disso, possibilita que as priorida-
des sejam ordenadas de maneira a pontuar ações individuais coordenadas 
e organizadas de maneira que contribuam para o resultado coletivo. 
Outro aspecto positivo é que o planejamento estratégico serve 
como um parâmetro orientador de responsabilidades que sejam individu-
ais, favorecendo tanto o engajamento, quanto o monitoramento dos mem-
bros que, a partir da ampliação da clareza do papel de cada um, podem 
se sentir mais motivados. Tal registro claro de atribuições promove uma 
desejável descentralização do comando e uma autonomia, articulada de 
maneira alinhar a atuação dos colaboradores. Diante disso, como é sabido, 
um processo descentralizado viabiliza melhores resultados operacionais, 
uma vez que torna mais fluida a execução de atividades não essenciais. 
38
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
De maneira sucinta, o planejamento estratégico também pode 
ser considerado como uma espécie de check-list. Orientando assim, por 
meio de pequenas tarefas como executar um projeto global e, dessa 
forma, antecipa possíveis problemas economizando o tempo de pensar 
em soluções para problemas que ainda não aconteceram.
Além disso, segundo o princípio da eficiência, permite previa-
mente analisar quais são todos os caminhos conhecidos para se alcan-
çar um objetivo e dimensionar qual é o mais viável, rápido, econômico, 
desejável entre outros. Isso ocorre principalmente porque o planeja-
mento estratégico possibilita que a gestão tenha uma visão clara sobre 
o negócio em si e ainda em relação ao cenário que está inserido. Parte 
disso também ocorre pela possibilidade de clareza sobre quais são os 
problemas da organização assim como oportunidades e ameaças do 
mercado. Ou seja, transformando o comportamento comumente reativo 
das equipes em uma cultura proativa. 
Desde seu desenvolvimento, estabelece uma estrutura de aná-
lise e monitoramento de sua implementação e assim, fomenta os outros 
níveis estratégicos: como o tático e operacional, na mesma medida em 
que reduz os efeitos indesejáveis de elementos externos, já que torna 
clara a razão de ser da organização.
Facilita a comunicação com a equipe, já que desde o princípio 
estabelece critérios, parâmetros que possibilitam um alinhamento de 
expectativas, além de estimular a abordagem cooperativa e integrada 
dentro da equipe, para assim, enfrentar problemas e obter benefícios a 
partir das oportunidades.
Nesse sentido, por reduzir ruído comunicacional, também pos-
sibilita maior sinergia entre as áreas de diferentes atuações. (OLIVEI-
RA, 1988; GREENLEY, 1986)
IMPLANTAÇÃO E MONITORAMENTO
 Ferramentas
A partir da década de 1970 o desenvolvimento do planejamento 
estratégico veio se aprimorando. Nesta época surgiu o conjunto de con-
ceitos propostos pelo BCG (Balanced Scorecard) e outras empresas de 
consultoria como ferramentas de auxílio ao planejamento estratégico:
● A Matriz de crescimento e de participação de mercado: Clas-
sifica os produtos da empresa quanto à posição de participação no mer-
cado e vendas. Propõe uma série de combinações sintetizadas em qua-
tro quadrantes, considerando o portfólio de produtos da empresa em 
função do método de classificação supracitado. O primeiro quadrante, 
39
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
denominado Mina, representa produtos com alta participação de merca-
do e baixo crescimento. O segundo é Estrela, produtos com alta partici-
pação de mercado e alto crescimento. O terceiro é o Criança problema, 
apesar de baixa participação no mercado, apresenta alto crescimento. 
E o quarto, Abacaxis, refere-se a produtos que apresentam baixas par-
ticipações de mercado e perspectiva de crescimento.
● A Curva de experiência: Estimula a liderança de mercado e 
refere-seà eficiência adquirida ao longo do tempo. Os custos unitários 
de produção/serviços diminuem com o acúmulo da experiência ou do 
volume de produção da organização. Essa teoria propõe que a estra-
tégia de maior participação no mercado apresenta limitações quanto 
à continuidade dos processos produtivos. Isso se dá pelo desafio de 
estimar os dados e verificação da necessidade de inovação destes pro-
cessos para garantir a continuidade.
● As Unidades estratégicas de negócios (UENs) populariza-
ram-se em 1990. Foi elaborada pela McKinsey para a GE. A UEN se 
posicionava frente à concorrência, desenvolvendo estratégias especí-
ficas por unidade, gerenciando produtos correlacionados entre si em 
mercado determinado. Além da comercialização, exercia controle sobre 
fatores inerentes à atuação. Como vantagem, proporcionava aptidão 
para tomada de decisão empresarial quanto à manutenção do negócio, 
rentabilidade e investimentos. Por outro lado, causou mudanças quanto 
a planejar e funcionar em grandes organizações quanto à divisão estru-
tural, os níveis estratégicos, distribuição de recursos e tecnologia.
● A Matriz de atratividade de negócios e posição de mercado 
corresponde à aplicação do modelo matriz de participação e crescimen-
to às UENs, distribuindo os produtos por unidade de negócio. A relação 
se dava em função da atratividade de mercado, critérios que possibili-
tam avaliar o grau em que ocorrem e da posição competitiva, indicado-
res de penetração e participação no mercado.
● A Análise SWOT (FOFA) Forças, Fraquezas, Oportunidades e 
Ameaças. O planejamento frente às condições internas e externas da or-
ganização. O desempenho estava relacionado a forças e fraquezas, sen-
do uma condição interna. O macro ambiente interfere diretamente quanto 
a oportunidades e ameaças, sendo fatores externos. É uma ferramenta 
de avaliação de possíveis diagnósticos estratégicos para a organização.
40
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Figura 4: Análise SWOT e estratégia básica
 
Fonte: PEREIRA, Marco Antônio. Gestão estratégica. Centro de voluntariado 
de Cruzeiro. Curso de Gestão Voluntária. 2009. P. 38.
Destaca-se também a arquitetura estratégica - estrutura dos 
7S e 7C, propostas por Peters e Waterman em 1986. Os 7S abordam 
os aspectos organizacionais e de planejamento mais significativos: Es-
trutura, Sistemas, Comportamento simbólico, Staff, Valores comparti-
lhados, Estratégia e Aptidões. 
Figura 5 - Estrutura dos 7S.
 
Fonte: TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 3 ed. São Paulo: Atlas, 
2010 apud WATERMAN JR., Robert H. O fator renovação. São Paulo: Harbra, 
1989, p. 60.
41
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Os 7C são inerentes à função planejamento, procurando esta-
belecer a ligação entre presente e futuro: Capacidade, Comunicação, 
Chance e informação, Causas e comprometimentos, Pontos de Crise, 
Controle, Cultura.
Figura 6 - Estrutura dos 7C.
 
Fonte: TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 3 ed. São Paulo: Atlas, 
2010 apud WATERMAN JR., Robert H. O fator renovação. São Paulo: Harbra, 
1989, p. 60.
O Balanced Scorecard (BSC) é outra contribuição inovadora, 
abrange os objetivos empresariais e sua mensuração. Foi desenvolvido 
por Kaplan e Norton entre 2001 e 2004. Esta metodologia propõe que 
medidas financeiras e não financeiras, elaboradas de acordo com a mis-
são da organização, podem ser usadas para avaliar objetivos decorren-
tes do planejamento estratégico e compreender melhor como impactam 
nos resultados organizacionais mediante o mercado e o segmento em 
que está inserida, quanto ao ambiente interno, à lucratividade, ações 
financeiras dentre outros.
Além dos registros de desempenho passado, possibilita visuali-
zar o futuro. Suas medidas são inerentes às perspectivas: “processos in-
ternos, aprendizado e crescimento, clientes e a própria perspectiva finan-
ceira [...] (TAVARES, 2010. p. 33). Considera também, os ativos tangíveis 
e intangíveis da empresa, orientando-os de acordo com a missão. Kaplan 
e Norton apontam cinco princípios básicos em torno da estratégia, por 
42
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
meio dos quais se faz possível alinhar e focar toda a organização quanto 
ao seu alcance e para que sejam atingidos resultados além do comum.
São eles: Traduzir a estratégia em termos operacionais; alinhar 
a organização para que haja engajamento e compromisso por parte de 
todos; A tarefa deve ser um compromisso de todos - contribuições pes-
soais em torno da estratégia; Processo contínuo, incluindo aprendizado 
e revisões a essa rotina; e liderança executiva, pela qual poderão ocor-
rer mudanças para transformação.
Figura 7: O BSC - Balanced Scorecard
 
Fonte: PEREIRA, Marco Antônio. Gestão estratégica. Centro de voluntariado 
de Cruzeiro. Curso de Gestão Voluntária. 2009. P. 52.
Outro instrumento é a matriz Ansoff, que considera duas di-
mensões, produtos versus mercado. Propõe que [...] “de acordo com as 
variáveis do mercado, há condições para que as empresas identifiquem 
oportunidades de mercado no tocante ao desenvolvimento de novos 
produtos ou serviços” (CAMPOS e FALKOWISKI, 2014, p. 51).
 Aponta a necessidade de um olhar mais profundo quanto à re-
ação do mercado, as instâncias do planejamento estratégico, o proble-
ma da tomada de decisão a partir da análise de fatores ambientais. Seu 
autor propõe introduzir estratégias no contexto das duas dimensões: 
produto - diversificação dos produtos e desenvolvimento dos produtos, 
e quanto ao mercado - penetração de mercado e desenvolvimento de 
mercado. O BSC proporciona aos gestores uma visão rápida de toda 
a empresa com base no conjunto de indicadores definidos pelo perfil 
organizacional (KAPLAN; NORTON, 2004).
Quanto ao processo de gestão estratégica nas organizações, 
para institucionalizá-lo é necessário seguir com afinco as etapas do pro-
cesso, planejamento, execução e controle:
43
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
● Primeiro, deve-se delimitar o negócio, formular a visão e fa-
zer o levantamento de suas competências distintivas;
● A partir destes, analisar o macro ambiente, bem como o pú-
blico de interesse, o ambiente competitivo e os relacionamentos que a 
empresa firmou;
● Analisar o ambiente interno;
● Criar valores e políticas; 
● Formular e implementar estratégias, definir os objetivos, ela-
borar orçamentos;
● Definir como serão realizados o controle e a avaliação e seus 
indicadores; 
● Estipular o gerenciamento e as responsabilidades;
● E por fim, implantar as estratégias a partir do projeto de ges-
tão, considerando os níveis organizacionais, a situação atual da empresa 
e a partir dos fatores que a envolve, realizar as mudanças necessárias.
Dessa forma, atuando de maneira integrada, monitorando em 
conjunto as quatro perspectivas, o gestor deve estar ciente do impacto 
destas no resultado compartilhado, vislumbra-se uma gestão estratégi-
ca que funcione a longo prazo. Como o processo gerencial é dinâmico, 
tal monitoramento deve ser frequente, assegurando a realização dos 
ajustes pertinentes para otimização do desempenho.
Com o Balanced Scorecard, os executivos corporativos eram capazes de 
medir como suas unidades de negócio criavam valor para os clientes atuais 
e futuros. Ao mesmo tempo em que mantinha o interesse no desempenho 
financeiro, o Balanced Scorecard revelava com clareza os vetores do de-
sempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de 
valor (KAPLAN; NORTON, 2000, p.34)
Figura 8: Mapa Estratégico do Balanced Scorecard (BSC)
 
Fonte: KAPLAN; NORTON, 2004
44
G
E
ST
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 D
A
S 
O
R
G
A
N
IZ
A
Ç
Õ
E
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
DESAFIOS
O gestor deve estar sempre