Segmentação, seleção e posicionamento

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Integrando a 
ética em estratégias 
de publicidade 
e precificação 
Cadeias de suprimentos,
canais de marketing e
logística: as estratégias
dos multicanais
Difusão da informação
e novas tecnologias
como propulsoras para
o mercado global
O MARKETING
EM SUAS MÃOS
Avaliar o mercado, compreender o
consumidor e comunicar o produto
2a Edição
G841m Grewal, Dhruv 
Marketing / Dhruv Grewal, Michael Levy; tradução: R. 
Brian Taylor ; revisão técnica: Daniela Motta Romeiro 
Khauaja. – 2. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2012.
x, 422 p. : il. color. ; 28 cm. 
ISBN 978-85-8055-083-2
1. Administração – Marketing. I. Levy, Michael. II.
Título.
CDU 658.8 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 145
O PROCESSO DE 
SEGMENTAÇÃO, SELEÇÃO 
E POSICIONAMENTO
Neste capítulo, discutimos como uma empresa conduz uma 
segmentação de mercado ou análise de STP (ver Figura 8.1). 
Inicialmente discutiremos a segmentação de mercado, ou como 
uma estratégia de segmentação se encaixa na estratégia geral e 
nos objetivos da empresa e quais segmentos valem a pena per-
seguir. Em seguida, discutiremos como escolher um mercado-
-alvo, ou mercados, ao avaliar a atratividade de cada segmento
e, com base nessa avaliação, escolheremos qual segmento ou
146 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo 
segmentos perseguir. Por último, descreveremos como uma 
empresa desenvolve sua estratégia de posicionamento.
Embora o processo de STP na Figura 8.1 faça parecer que a 
tomada de decisão é linear, este pode não ser o caso. Por exem-
plo, embora uma empresa comece com determinada estraté-
gia, ela pode ser modificada à medida que as informações 
sobre a atração dos segmentos são definidas.
 OA8.1
Como uma empresa decide qual tipo de estratégia de segmen-
tação usar – não diferenciada, diferenciada, concentrada ou 
micromarketing?
Etapa 1: estabelecer a estratégia 
geral e os objetivos
A primeira etapa no processo de segmentação é articular cla-
ramente a visão ou os objetivos da estratégia de marketing da 
empresa. A estratégia de segmentação deve ser consistente e 
derivar da missão e dos objetivos da empresa, assim como sua 
situação atual – seus pontos fortes, pontos fracos, oportunida-
des e ameaças (SWOT). O objetivo da Coca -Cola, por exem-
plo, é aumentar as vendas em um setor maduro. A empresa 
reconheceu que seus pontos fortes eram seu 
nome de marca e sua habilidade em colocar no-
vos produtos nas prateleiras dos varejistas, mas 
seu ponto fraco principal era que ela atualmente 
não tinha uma linha de produtos para os seg-
mentos de mercados emergentes. A identifica-
ção desse segmento de mercado potencialmente 
grande e lucrativo, antes de muitos de seus con-
correntes principais, ofereceu uma ótima opor-
tunidade, embora persistir nessa oportunidade 
pudesse levar a uma ameaça significativa: reta-
liação da concorrência. Assim, a escolha da 
Coca -Cola em perseguir homens que se impor-
tam com a saúde é claramente coerente com sua 
estratégia geral e seus objetivos. 
Entretanto, o estabelecimento de uma estra-
tégia de segmentação básica nem sempre é tão 
direto como foi para a Coca -Cola. A Figura 8.2 
ilustra várias estratégias de segmentação. Algu-
mas vezes faz sentido não fazer nenhuma seg-
mentação. Em outras situações, uma empresa 
deveria se concentrar em um segmento ou ir 
atrás de vários segmentos de uma só vez. Por 
último, algumas empresas escolhem se especializar em sua 
linha de bens ou serviços para satisfazer as necessidades de 
grupos bastante pequenos – talvez até mesmo uma pessoa por 
vez. Em seguida, discutiremos cada um desses tipos básicos de 
segmentação.
estratégia de segmentação não dife-
renciada ou marketing de massa 
Quando todos devem ser considerados usuários potenciais de 
seu produto, uma empresa usa uma estratégia de seg-
mentação não diferenciada (marketing de massa). 
(Ver Figura 8.2.) Se o bem ou serviço é visto como se propor-
cionasse os mesmos benefícios para todos, simplesmente não 
há necessidade de desenvolver estratégias separadas para gru-
pos diferentes. Embora não seja uma estratégia comum no 
mercado complexo de hoje, uma estratégia não diferenciada 
pode ser eficaz para as commodities básicas, como sal ou açú-
car. Entretanto, mesmo as empresas que oferecem sal e açúcar 
agora estão tentando diferenciar seus produtos.
Uma estratégia não diferenciada também é algo comum en-
tre as empresas menores que oferecem bens ou serviços que os 
consumidores consideram indistinguíveis, como a padaria da 
vizinhança. No entanto, mais uma vez, os empresários que são 
mais conhecedores do marketing normalmente tentam se dife-
F I G U R A 8. O processo de segmentação, seleção e posicionamento
Estratégia
ou
objetivos
Descrever
segmentos
Avaliar a
atratividade do
segmento
Selecionar o
mercado-alvo
Identificar e
desenvolver
a estratégia de
posicionamento
Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4: Etapa 5:
Segmentação Seleção Posicionamento
F I G U R A 8. Estratégias de segmentação
Estratégia de
segmentação
Não diferenciada
ou
Marketing 
de massa
Micromarketing
ou
um para um 
Diferenciada
Concentrada
CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 147
Au Bon Pain (“o lugar para um bom pão”, em francês) é uma 
rede nacional de padarias encontradas em cruzamentos 
urbanos e suburbanos, e mesmo em aeroportos. A empresa 
torna seus produtos parecidos com commodities especiais 
ao associá -los a uma imagem francesa. 
renciar no mercado. A padaria da esqui-
na torna -se “Le Croissant” ou “Bagel 
Delight”. Ao tornar especiais seus pro-
dutos parecidos com commodities, eles 
agregam valor para o cliente e se dife-
renciam de seus concorrentes. 
E a gasolina? Todos que têm um 
carro movido a gasolina precisam dela. 
Ainda assim, as empresas de gasolina 
vigorosamente mudaram de uma estra-
tégia não diferenciada para uma dife-
renciada ao segmentar seu mercado em 
usuários de gasolina com baixo, médio e 
alto conteúdo de octano. 
estratégia de segmenta-
ção diferenciada As empresas 
que usam uma estratégia de segmen-
tação diferenciada visam vários seg-
mentos de mercado com uma oferta dife-
rente para cada um deles (ver Figura 8.2, na 
parte superior). A GAP, por exemplo, em-
prega quatro formatos de lojas – Banana Re-
public, The Gap e Old Navy – para atrair 
três segmentos: dos que se importam com 
moda, dos tradicionais e daqueles que são 
mais sensíveis aos preços, respectivamente – 
e Piperlime <http://www.piperlime.com>, a 
loja de sapatos online da GAP. Além desses 
quatro segmentos, a The Gap dividiu ainda mais o mercado 
em GapKids, babyGap, GapMaternity e GapBody. Do mesmo 
modo, o grupo Adidas apela para vários segmentos por meio 
de suas várias empresas, incluindo Adidas, Reebok, Reebok-
-CCM Hockey, Rockport e as linhas de roupas e sapatos para
golfe TaylorMade -adidas.
As empresas adotam a segmentação diferencia-
da porque ela as ajuda a obter uma participação 
maior do mercado e aumenta o mercado para seus 
produtos no geral. Quanto mais formatos a The 
Gap desenvolver para alcançar segmentos diferen-
tes de mercado, mais roupas e acessórios ela poderá 
e irá vender. A oferta de várias linhas diferentes de 
calçados permite que a Adidas atraia mais clientes 
potenciais do que se ela tivesse apenas uma linha. 
Além disso, fornecer bens ou serviços que atraiam 
vários segmentos ajuda a diversificar os negócios e, 
consequentemente, baixa o risco geral da empresa. 
Por exemplo, se uma linha direcionada para um 
segmento está tendo um desempenho ruim, o im-
pacto na lucratividade da empresa pode ser com-
pensado pela receita de outra linha que continua 
indo bem.
Porém, uma estratégia diferenciada pode ser 
cara. Considere os investimentos da The Gap ape-
nas em roupas de sarja. A empresa deve desenvol-
ver, fabricar, armazenar e promover as calças de 
sarja separadamente para cada um de seus concei-
tos de lojas.
estratégia de segmentação 
concentrada Quando uma orga-
nização selecionaum mercado -alvo único, 
primário, e foca todas as suas energias no 
fornecimento de um produto que seja ade-
quado às necessidades daquele mercado, ela 
está usando uma estratégia de segmen-
tação concentrada (ver Figura 8.2). 
Novos negócios empreendedores frequente-
mente se beneficiam com o uso de uma es-
tratégia concentrada, a qual lhes permite 
empregar seus recursos limitados de manei-
ra mais eficaz. 
Por exemplo, se você nunca comprou na 
Abercrombie & Fitch (A&F), as chances são de que você tenha 
mais de 30 anos de idade. Se já comprou, apostamos que você 
tem menos de 30, certo? Desde seu início, a A&F, com o obje-
tivo de construir uma imagem atual e antenada, tem buscado 
uma estratégia de segmentação concentrada focando nos 
As empresas 
adotam a segmentação 
diferenciada porque 
ela as ajuda a obter 
uma participação maior 
do mercado e aumenta 
o mercado para seus
produtos no geral.
ESTRATÉGIA DE 
SEGMENTAÇÃO NÃO 
DIFERENCIADA 
(MARKETING DE 
MASSA) Uma estratégia 
de marketing que uma 
empresa pode usar se o 
bem ou serviço é visto 
como proporcionando os 
mesmos benefícios para 
todos, sem a necessidade 
de desenvolver 
estratégias separadas 
para grupos diferentes.
ESTRATÉGIA DE 
SEGMENTAÇÃO 
DIFERENCIADA 
Uma estratégia por meio 
da qual a empresa visa 
vários segmentos de 
mercado com uma oferta 
diferente para cada um.
ESTRATÉGIA DE 
SEGMENTAÇÃO 
CONCENTRADA 
 Uma estratégia de 
marketing para selecionar 
um mercado -alvo único, 
primário, e focar todas 
as energias em fornecer 
um produto que seja 
adequado às 
necessidades 
desse mercado.
148 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo 
 irresistível de perfume 
marcante. As lojas são 
cuidadosamente pro-
jetadas para tornar o 
ato de ir às compras 
uma experiência afe-
tiva para os clientes-
-alvo, mas para os pais
desses clientes essa
experiência é simples-
mente muito desagra-
dável. É claro que, se você não gosta, está tudo bem – você não 
faz parte do mercado -alvo de qualquer maneira.11
micromarketing12 Dê uma olha-
da na sua coleção de cintos. Você já teve 
um que tivesse suas medidas exatas? 
Quando uma empresa produz um bem 
ou serviço para satisfazer as necessi-
dades e o desejo de um cliente indi-
vidual, ela empreende uma forma 
extrema de segmentação chamada 
micromarketing ou marketing 
de um para um (ver Figura 8.2, 
parte inferior). Os pequenos produ-
tores e fornecedores de serviços ge-
ralmente conseguem fazer suas ofertas 
para clientes individuais de maneira 
mais fácil, ao passo que é muito mais difí-
cil para as grandes empresas alcançar esse 
grau de segmentação. Mesmo assim, empresas 
como a Dell e Land’s End capitalizaram as tecnologias 
da internet para oferecer computadores, camisas sociais, cal-
ças de sarja e jeans “feitos sob medida”. As empresas que intera-
gem de um para um com muitas pessoas 
para criar bens ou serviços feitos sob 
medida estão engajadas em customiza-
ção em massa, fornecendo marketing 
de um para um para um grande número de 
pessoas.
Alguns consumidores apreciam bens 
e serviços feitos sob medida porque são 
feitos especialmente para eles, ou seja 
irão satisfazer precisamente suas necessi-
dades. Se um alfaiate tirar suas medidas 
e costurar um terno que sirva exatamente 
em seus ombros, quadril e comprimento 
da perna, provavelmente servirá melhor 
do que aquele terno comprado pronto 
em uma loja de departamento. Mas tais 
bens e serviços normalmente são mais ca-
ros do que as ofertas já prontas e, muitas 
vezes, leva mais tempo para adquiri -los. 
Você pode comprar um par de calças de 
sarja na Land’s End e sair da loja usan-
do -o. Em contrapartida, as calças de sar-
ja customizadas da empresa levam de 
três a quatro semanas para serem feitas e 
entregues. E se você visitar um alfaiate à 
 jovens que se preocupam com a boa aparência. Assim, se os 
consumidores mais velhos e “caretas” não a acham 
atrativa, a A&F não se preocupa nem um pou-
co. Toda sua experiência de marca é proje-
tada para criar uma impressão de exclu-
sividade para seus clientes de 18 a 22 
anos de idade.10 Por exemplo, em vez 
Usando a customização em massa, nas lojas da Build -A -Bear Workshop, as 
crianças customizam seus ursinhos e outros animais de pelúcia.
A Abercrombie & Fitch visa o 
mercado de estudantes com 
uma imagem antenada e atual.
 MICROMARKETING 
Uma forma extrema de 
segmentação que faz 
um bem ou serviço 
para satisfazer as 
necessidades e os 
desejos de um cliente 
individual; também 
chamada de marketing 
de um para um. 
MARKETING DE UM 
PARA UM Veja 
micromarketing.
CUSTOMIZAÇÃO EM 
MASSA A prática de 
interagir de um para 
um com muitas 
pessoas para criar 
bens ou serviços 
customizados; 
fornecer marketing 
de um para um para 
as massas.
 SEGMENTAÇÃO 
GEOGRÁFICA 
O agrupamento de 
consumidores com 
base onde eles vivem.
de mostrar os itens em vitrines bem 
iluminadas, como a maioria dos va-
rejistas de roupas faz, ela cuidadosa-
mente veda com persianas suas lojas de 
forma que os clientes terão de adentrá -la 
para ver as mercadorias. Uma vez dentro, eles 
não encontram um interior brilhantemente ilumi-
nado que os ajude a encontrar o que eles procuram, mas, 
sim, um ambiente escuro, barulhento, com um cheiro quase 
CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 149
satisfazer as necessidades de grupos geográ-
ficos menores. Por exemplo, uma cadeia na-
cional de supermercados, como o Safeway 
ou Albertson’s, operam lojas similares com 
linhas de produto similares em vários locais 
nos Estados Unidos. Porém, dentro dessas 
lojas semelhantes, uma porcentagem signi-
ficativa de linhas de produto irá divergir 
por região, cidade e mesmo bairro, depen-
dendo das diferentes necessidades dos 
clientes ao redor de cada local. 
Considere uma nova loja de departamen-
to da Saks Fifth Avenue. A rede cuidadosamente escolheu o 
local para sua nova loja, sabendo que cada loja precisa refletir e 
sustentar as necessidades de compra da comunidade que ela 
serve. Após determinar que um novo local poderá, no geral, 
suportar seu composto de produto geral, a organização Saks 
considera bastante as características do local e desenvolve um 
composto de produtos específico para a loja que reflete a geo-
grafia que ela serve. A loja -matriz de Nova York, por exemplo, 
é responsável por um quinto da receita anual da empresa, e o 
mercado -alvo neste local tende a incluir mulheres de 46 a 57 
anos de idade que preferem estilos clássicos para o trabalho e 
estilos um pouco mais modernos para os fins de semana. Mas 
tal seleção não repercutiu muito bem em Birmingham, Alaba-
ma. Por meio da pesquisa de mercado, a Saks descobriu que 
moda antiga, o processo de tirar suas 
medidas, pedir o tecido e costurar as 
calças poderá levar vários meses. 
Até que ponto as empresas deveriam 
segmentar seus mercados – de nenhu-
ma segmentação para múltiplos seg-
mentos ou para segmentos de um para 
um – depende do equilíbrio que a em-
presa deseja alcançar entre o valor agre-
gado, percebido pelo cliente, que a seg-
mentação oferece e seus custos. Agora, 
vamos examinar como as empresas de-
terminam seus segmentos. 
 OA8.2
Qual é o melhor método para segmentar 
um mercado?
Etapa 2: determinar 
os segmentos
A segunda etapa no processo de segmenta-
ção é determinar os segmentos diferentes, 
o que ajuda as empresas a entender melhor o 
perfil dos clientes em cada segmento, assim
como as similaridades dos clientes dentro
de um segmento e as desigualdades entre os
segmentos. Os profissionais de marketing 
de refrigerantes, por exemplo, dividiram o cenário de bebidas 
gasosas em cafeinadas ou descafeinadas, regular (com açúcar) 
ou diet e sabor cola contra outros. Esse método de segmenta-
ção é baseado nos benefícios que os consumidores enxergam 
nos produtos.
Como veremos a seguir, os profissionais de marketing usam 
as abordagens de segmentação geográficas, demográficas, psi-
cográficas, benefícios, geodemográficas, lealdade e composta. 
 Os exemplos dessas são encontrados na Figura8.3.
segmentação geográfica A segmentação
geográfica organiza os clientes em grupos com base onde 
eles moram. Assim sendo, um mercado pode ser agrupado 
por país (Alemanha, China), por região (nordeste, sudeste) 
ou pelas áreas dentro de uma 
região (estado, cidade, bairros, 
códigos postais). Não nos sur-
preende que a segmentação 
geográfica seja mais útil para 
empresas cujos produtos satis-
façam as necessidades que va -
riam por região. 
As empresas podem oferecer 
os mesmos bens ou serviços bá-
sicos para todos os segmentos, 
mesmo que eles comercializem 
global ou nacionalmente, mas 
os melhores profissionais de 
marketing fazem ajustes para 
A Saks Fifth Avenue tem nove segmentos de mercado aos quais adapta suas 
mercadorias e lojas.
Um mercado 
pode ser agrupado por 
país (Alemanha, China), 
por região (nordeste, 
sudeste) ou pelas áreas 
dentro de uma região 
(estado, cidade, bairros, 
códigos postais).
Método de segmentação Segmentos de amostra
Geográfica Continente: América do Norte, Ásia, Europa, África 
Dentro dos Estados Unidos: Pacífico, montanhas, central, 
sul, médio -Atlântico, nordeste
Demográfica Idade, sexo, renda
Psicográfica Inovadores, pensadores, conquistadores, experimentadores, 
crédulos, batalhadores, realizadores, sobreviventes
Benefícios Conveniência, economia, prestígio
Geodemográfica Urbanas, moradias suburbanas, estabelecidas, residências 
sofisticadas, boêmios, aposentados afluentes
Lealdade Não leal, um pouco leal, completamente leal
F I G U R A 8.3 Métodos para determinar os segmentos de mercado
150 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo 
mais comuns para definir os segmentos, porque elas são fáceis 
de identificar e porque os mercados demograficamente seg-
mentados são fáceis de alcançar. Por exemplo, se a Kellogg’s 
quiser anunciar seu cereal Froot Loops para as crianças, é fácil 
determinar que o melhor horário para os anúncios na televisão 
seria durante os desenhos animados exibidos no sábado de ma-
nhã (embora as restrições propostas sobre a propaganda de 
alimentos para crianças possam forçar a Kellogg’s a encontrar 
outro horário). Ao considerar o perfil dos telespectadores de 
vários programas de TV, a Kellogg’s consegue encontrar aqueles 
que se encaixam no perfil demográfico de seu mercado -alvo.
Um dado demográfico importante, o gênero, tem uma papel 
importante em como as empresas comercializam seus bens e 
serviços para homens e mulheres.14 Por exemplo, os hábitos te-
levisivos variam significativamente entre os dois gêneros. Os 
homens têm a tendência de navegar pelos canais – mudando 
rapidamente de um canal para outro – e assistir a programas no 
horário nobre com mais frequência se eles forem cheios de ação 
e tiverem um elenco fisicamente atraente. As mulheres, em 
contrapartida, têm a tendência de assistir a programas com os 
quais elas se relacionam pessoalmente, seja por meio do enredo 
suas mercadorias eram muito 
conservadoras para a base de 
clientes um pouco mais jovens 
de lá, que viajavam até Atlanta, 
Geórgia, para fazer suas com-
pras. Para adaptar sua merca-
doria a cada área geográfica, a 
Saks dividiu o mercado em nove 
segmentos para determinar os 
locais onde ela tem lojas, classi-
ficadas de acordo com o grau 
de moda – “Park Avenue” clássi-
co, “uptown” moderno, “Soho” 
na moda ou contemporâneo – 
assim como os níveis preferidos 
de preços – “bom”, “melhor” e 
“o melhor”, indo de preço mo-
derado a caro – que caracteri-
za os clientes daquela loja es-
pecífica. Com essa combinação 
de níveis de gastos e estilos, a 
As empresas como a Gillette usam um fator demográfico importante, o gênero, 
para vender tipos diferentes de barbeadores para os homens (anúncio do 
Fusion à esquerda) e mulheres (anúncio do Venus à direita).
As empresas como a Gillette usam um fator demográfico importante, o gênero, As empresas como a Gillette usam um fator demográfico importante, o gênero, 
O gênero tem um papel importante em como as empresas 
comercializam seus bens e serviços para homens e mulheres.
 SEGMENTAÇÃO 
DEMOGRÁFICA 
O agrupamento de 
consumidores de acordo 
com as características 
facilmente medidas e 
objetivas como idade, 
gênero, renda e educação.
 SEGMENTAÇÃO 
PSICOGRÁFICA Usada na 
segmentação; pesquisa como 
os consumidores se 
descrevem; permite que as 
pessoas se descrevam 
usando essas características 
que as ajudam a escolher 
como elas ocupam seu tempo 
(comportamento) e quais 
motivos psicológicos básicos 
determinam essas escolhas.
ou dos personagens, e aqueles recomendados pelas amigas. 
Assim, uma empresa como a Gillette, a qual vende barbea dores 
para homens e mulheres, considerará o apelo de gênero dos vá-
rios programas ao comprar tempo de propaganda na televisão.
No entanto, os dados demográficos podem não ser úteis para 
definir os segmentos de mercado para outras empresas. Por 
exemplo, os dados demográficos são ruins para segmentar 
usuá rios de roupas esportivas, como aga-
salhos para corridas e calçados. Houve 
uma época em que empresas como a Nike 
presumiam que essas roupas seriam com-
pradas exclusivamente pelas pessoas jo-
vens e ativas, mas a moda de saúde e fit-
ness levou indivíduos de todas as idades a 
comprar tais mercadorias. Além disso, 
consumidores relativamente inativos de 
todas as idades, rendas e educação acham 
que as roupas esportivas são mais confor-
táveis do que as comuns.
segmentação psicográfica 
Entre os vários métodos para segmenta-
ção, ou divisão do mercado, a psicográ-
fica é aquela que se aprofunda em como 
os consumidores realmente se descrevem. 
Geralmente, os profissionais de marke-
ting determinam (por meio de dados de-
mográficos, padrões de compra ou uso) 
em qual segmento certo consumidor se 
Saks consegue entregar a mercadoria apropriada para cada uma 
de suas lojas.13
segmentação demográfica A segmenta-
ção demográfica agrupa os consumidores de acordo com 
as características facilmente medidas e objetivas, como idade, 
gênero, renda e educação. Essas variáveis representam os meios 
CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 151
se da MTV, descrita em “Agregan-
do valor 8.1”.
A ferramenta psicográfica mais 
amplamente usada é VALSTM, de 
propriedade e operação da SRI, 
Consulting Business Intelligence 
(SRIC -BI).18 Os consumidores são 
classificados nos oito segmentos 
mostrados na Figura 8.4 com ba-
se em suas respostas a um ques-
tionário <http://www.sric -bi.com/
VALS/presurvey.shtml>. A dimen-
são vertical da estrutura VALS in-
dica o nível de recursos, incluindo 
renda, educação, saúde, nível de 
energia e grau de inovação. Os seg-
mentos na parte superior têm mais 
recursos e são mais inovadores do 
que aqueles na parte inferior.
A dimensão horizontal mostra 
a motivação psicológica primária 
dos segmentos para a compra. Os 
consumidores compram bens e 
serviços por causa de suas motiva-
ções primárias – isto é, como eles 
se veem no mundo e como essa 
autoimagem governa suas ativi-
dades. As três motivações primá-
rias dos consumidores norte -ame-
ricanos são ideais, conquistas e 
autoexpressão. As pessoas que são 
primariamente motivadas pelos 
ideais são guiadas por conheci-
encaixa. A psicografia estuda como as pessoas se autosselecio-
nam com base nas características de como eles escolhem ocu-
par seu tempo (comportamento) e quais motivos psicológicos 
básicos determinam suas escolhas.15 Por exemplo, uma pessoa 
pode ter uma forte necessidade de inclusão ou de pertenci-
mento, que a motiva a buscar atividades que envolvam outras 
pessoas, as quais, por sua vez, influenciam os produtos que ela 
compra para se encaixar no grupo. Se um consumidor se junta 
a um grupo que gosta de discussões literárias, ele se sente mo-
tivado a comprar os livros mais recentes e passar tempo em 
lojas como a Barnes & Noble. Essa autosseleção por parte do 
consumidor poderia ser uma informação bastante valiosa para 
os gerentes que estão tentando encontrar novas maneiras de 
atrair clientes. A determinação da psicografia envolve conhe-cer e entender três componentes: valores individuais, autocon-
ceito e estilos de vida.
Valores individuais são metas para a vida, não apenas as 
metas que uma pessoa espera realizar em um dia. Elas são os 
desejos prioritários que motivam como uma pessoa vive a sua 
vida. Os exemplos podem ser a necessidade de autorrespeito, 
autorrealização ou um sentido específico de pertencimento. 
Essa motivação possibilita que as pessoas desenvolvam autoi-
magens de como elas querem ser e, em seguida, imagens de um 
modo de vida que as ajudará a chegar a essas metas fundamen-
tais. Do ponto de vista do marketing, os valores individuais aju-
dam a determinar os benefícios de um produto que o mercado-
-alvo pode estar procurando. A necessidade básica, fundamental 
e pessoal que leva uma pessoa a buscar certos produtos ou mar-
cas origina de seu desejo de satisfazer seus valores individuais.
A autoimagem das pessoas, ou o autoconceito, é a ima-
gem que as pessoas idealmente têm de si.16 Por exemplo, uma 
pessoa que tem uma meta de pertencimeneto poderá se ver, ou 
querer se ver, como aquele tipo gregário, que adora diversão, do 
qual as pessoas gostam de estar 
perto. Os profissionais de mar-
keting usam esse autoconceito 
específico por meio de comu-
nicações que mostrem grupos 
de pessoas sorrindo, se divertin-
do, ao usar seus produtos. Surge 
uma conexão entre o grupo di-
vertido e o produto que é mos-
trado levando a crer que se trata 
de um estilo de vida que muitos 
consumidores buscam.
Estilos de vida, o terceiro 
componente do conjunto psico-
gráfico das pessoas, é a maneira 
como vivemos.17 Se os valores 
proporcionam uma meta final e 
o autoconceito é a maneira como 
nos vemos no contexto daquela
meta, o estilo de vida é a forma
como vivemos nossa vida para
alcançar essas metas. Por exem-
plo, uma pessoa com um forte
sentido de comunidade e de fa-
zer o bem provavelmente será
atraída para a comunidade Pen-
Profissionais de marketing como os da Benetton querem que seus anúncios 
atraiam os autoconceitos das pessoas: “Eu sou como eles (ou quero ser como 
eles), portanto eu deveria comprar seus produtos”.
VALORES INDIVIDUAIS 
Metas para a vida, não 
apenas as metas que uma 
pessoa quer realizar em 
um dia; um componente da 
psicografia que se refere 
aos desejos prioritários que 
motivam como uma 
pessoa vive a sua vida.
 AUTOCONCEITO A 
imagem que uma pessoa 
tem de si; um componente 
da psicografia.
ESTILOS DE VIDA 
Um componente de 
psicografia; refere -se à 
maneira como uma 
pessoa vive sua vida para 
alcançar as metas. 
 VALSTM Uma ferramenta 
da psicografia 
desenvolvida pela SRI, 
Consulting Business 
Intelligence; classifica 
os consumidores em 
oito segmentos: 
inovadores, pensadores, 
conquistadores, 
experimentadores, 
crédulos, batalhadores, 
realizadores ou 
sobreviventes.
152 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo 
mentos e princípios. Aquelas que 
são motivadas pela conquista 
procuram bens e serviços que 
demonstrem sucesso para seus 
colegas. Os consumidores que 
são primariamente motivados 
pela autoexpressão desejam ati-
vidade social ou física, varieda-
de e risco.
O VALSTM permite que as 
empresas identifiquem os seg-
mentos -alvo e suas motivações 
básicas. Ele mostra as correlações 
entre psicologia e as escolhas de 
estilos de vida. Por exemplo, um 
fabricante europeu de carros de 
luxo usou o VALSTM para identi-
ficar os aplicativos móveis, onli-
ne, que seriam atraentes para os 
consumidores abastados, pio-
neiros nos próximos cinco anos.19 A análise do VALSTM permi-
tiu que a empresa priorizasse os aplicativos mais promissores 
para desenvolver. Em outro caso, o VALSTM foi usado para aju-
dar um centro médico a identificar os clientes mais interessados 
e que poderiam pagar por cirurgias cosméticas. Embasados nas 
motivações básicas de seus consumidores -alvo, o centro e sua 
agência de propaganda desenvolveram uma campanha publici-
tária tão bem -sucedida que ela teve de ser retirada antecipada-
mente para evitar o excesso de reservas no centro cirúrgico.
 SEGMENTAÇÃO 
POR BENEFÍCIOS 
O agrupamento de 
consumidores com base nos 
benefícios que eles buscam 
nos bens ou serviços.
 SEGMENTAÇÃO 
GEODEMOGRÁFICA 
O agrupamento de 
consumidores com base 
em uma combinação de 
características geográficas, 
demográficas e estilo de vida.
SEGMENTAÇÃO POR 
LEALDADE Estratégia de 
investir em iniciativas de 
lealdade para reter os clientes 
mais lucrativos da empresa.
F I G U R A 8. Estrutura VALSTM
M
Agregando valor 8.1: a MTV usa a segmentação do estilo de vida para atingir
a comunidade pensante
Muitas pessoas acham que a MTV é apenas 
um canal de televisão, mas o canal de música 
está agregando valor ao proporcionar mui-
tos outros serviços para sua comunidade de 
telespectadores. Uma dessas iniciativas, a 
comunidade Pense <http://www.think.mtv.
com>, visa a segmentação do estilo de vida 
para atingir um grupo de indivíduos interessa-
dos em fazer boas ações.20 O site é, portanto, 
diferente de outras redes sociais, como Face-
book ou MySpace, porque ele foi projetado 
para atrair apenas aqueles que procuram um 
recurso e grupo de referência interessado em 
questões sociais, sejam eles voluntários es-
porádicos ou ativistas de longa data.
A comunidade Pense oferece aos mem-
bros a chance de serem recompensados pelo 
seu trabalho voluntário. Aqueles que ganham 
tal reconhecimento também recebem formas 
de recompensa autorrealizáveis, incluindo 
juntar -se a celebridades socialmente cons-
cientes, ganhar acesso aos eventos de mídia 
da MTV e mesmo bolsas de estudos e con-
cessões para sustentar as boas ações.21 
Como parte de um esforço para ajudar a pre-
parar os jovens para a faculdade ou carrei-
ra, a comunidade Pense tenta proporcionar 
um meio para as pessoas se conectarem a um 
mundo inspirador que se estende além de 
suas cidades.
Mas por que a MTV sentiu a necessidade 
de alcançar esse grupo? De acordo com um 
estudo da emissora, 80% dos jovens disse-
ram que tomar medidas para ajudar sua pró-
pria comunidade parecia ser importante, mas 
apenas 19% deles se descreveram como 
bastante envolvidos. Assim, a MTV reconhe-
ceu uma oportunidade para usar sua plata-
forma de transmissão global e agregar valor 
para seus telespectadores ao conceder -lhes 
uma maneira fácil de se envolverem. Se os 
jovens escolhem trabalhar para melhorar o 
meio ambiente, lutar contra a discriminação 
ou ajudar a educar o mundo, a comunidade 
Pense lhes proporciona direção e, conse-
quentemente, cria novas maneiras de mobi-
lizá -los com ferramentas como telefones 
celulares, fóruns e câmeras digitais. A MTV 
também espera que, ao facilitar o envolvi-
mento, a comunidade Pense garantirá que o 
jovem se envolva e permaneça envolvido.22
Além do Pense, a MTV apela para seu 
segmento de estilo de vida “envolva -se” ao 
ter associações em vários grupos de respon-
sabilidade social corporativa (CRS) nos Esta-
dos Unidos e no exterior.23 Ela também faz 
parcerias com organização sem fins lucra-
tivos estabelecidas, como a United Way. 
Os motivos para essas ações podem ser 
completamente nobres, mas eles também 
beneficiam a rede televisiva voltada para a 
música. Em um caso bastante divulgado, no 
qual a agregação de valor para a comunidade 
também criou altos índices de audiência para 
a rede, a MTV fez uma parceria com a United 
Way para criar uma colônia de férias alterna-
tiva para os estudantes que queriam ir para 
Nova Orleans ajudar a consertar os danos 
causados pelo furacão Katrina. A MTV não 
apenas foi inundada com pedidos daqueles 
que queriam ir ajudar as pessoas de Nova 
Orleans, mas a propaganda também ganhou 
índices de audiência notavelmente altos!24
De grandes iniciativas, como a comuni-
dade Pense, para pequenas coisas, como 
“esverdear” o set de The Real World, a MTV 
continua tentando engajar o segmento do 
modo de vida “envolver -se” de seus teles-
pectadores.25 Ao fazê -lo, a emissora agrega 
valor para os telespectadores sem sacrifi-
car o sucesso financeiro.❖
Ideais
Crédulos Batalhadores Realizadores
Inovadores
Sobreviventes
Conquista Autoexpressão
Altos recursos 
Altas inovações
Baixos recursos
Baixas inovações
Motivação primária
Pensadores Conquistadores Experimentadores
As empresas estão descobrindo que os esquemas de seg-
mentação psicográfica como o VALSTM são muitas vezes mais 
úteis para prever o comportamento dos consumidores do que a 
CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 153
mográfica usa uma combinação de características geográ-
ficas, demográficas e estilo de vida para classificar os consu-
midores. Os consumidores na mesma vizinhança tendem a 
comprar os mesmos tipos de carros, eletrodomésticos e rou-
pas, e compram nos mesmos tipos de varejistas. Duas das ferra-
mentas mais amplamente usadas para a segmentação geode-
mográfica são PRIZM (Índice de Classificação Potencial pelo 
Mercado de Código Postal), desenvolvido pela Claritas <http://
www.claritas.com>, e ESRI’s <http://www.esri.com> Tapestry. 
Usando dados demográficos detalhados e informações sobre o 
consumo e hábitos de mídia de pessoas que vivem em cada ex-
tensão de bloco dos Estados Unidos, a PRIZM consegue iden-
tificar mais de 60 segmentos geodemo-
gráficos ou vizinhanças e a Tapestry 65. 
Cada grupo de bloco pode então ser 
analisado e classificado em mais de 60 
características, incluindo renda, valor 
da casa, ocupação, educação, tipo de 
residência, idade e diversas variáveis-
-chave do estilo de vida. As informações
na Figura 8.5 descrevem três grupos do
PRIZM.
A segmentação geodemográfica pode 
ser particularmente útil para os varejis-
tas, porque os clientes normalmente priorizam lojas em sua 
vizinhança. Assim, eles podem usar a segmentação geodemo-
gráfica para selecionar a linha de produtos de cada loja de 
acordo com as preferências da comunidade local. Esse tipo 
de segmentação também é útil para encontrar novas localiza-
ções; os varejistas identificam os “melhores” locais e determi-
nam quais tipos de pessoas moram na área ao redor dessas 
lojas, de acordo com os grupos geodemográficos, além de con-
seguirem achar outros locais potenciais onde residem seg-
mentos similares.
segmentação por lealdade As empresas há 
muito sabem que vale a pena reter os clientes leais. Clientes 
leais são aqueles que têm tanta certeza que a empresa consegue 
segmentação demográfica. Isso porque as 
pessoas que compartilham os dados demo-
gráficos muitas vezes têm características 
psicológicas bastante diferentes. Pegue, por 
exemplo, Jack e John, ambos com 30 anos de 
idade, casados, formados na universidade. 
Demograficamente eles são o mesmo, mas 
Jack tem aversão a riscos e John gosta de 
assumi -los. Jack é socialmente consciente e 
John é focado em si. Agrupar Jack e John 
como um alvo não faz sentido, pois a ma-
neira como pensam e agem é totalmente 
diferente um do outro.
Entretanto, existem limitações para usar 
a segmentação psicográfica. As segmenta-
ções psicográficas são mais caras para se 
identificar em clientes potenciais. Com a de-
mografia, por exemplo, uma empresa como 
a Nike consegue facilmente identificar seus 
clientes, digamos homens e mulheres, e en-
tão direcionar suas estratégias de marketing 
para cada grupo diferentemente. O proble-
ma é que nem todos os homens são parecidos, como vimos com 
Jack e John. As mulheres também não são parecidas! Para iden-
tificar os Pensadores e os Fazedores do VALS, as empresas 
usam o questionário VALS em pesquisas ou grupos de foco. O 
VALS relaciona as descrições de segmentos aos produtos para 
consumo e dados da mídia, estilos de comunicação e localiza-
ção dos códigos postais.26
segmentação por benefícios A segmen-
tação por benefícios agrupa os consumidores com base 
nos benefícios que eles buscam nos bens ou serviços. Como o 
intuito do marketing é satisfazer as necessidades e os desejos 
dos consumidores – a divisão do merca-
do em segmentos –, cujas necessidades e 
os desejos são mais bem satisfeitos pelos 
benefícios dos produtos, pode ser uma 
ferramenta valiosa. É eficaz e também 
relativamente fácil retratar os benefícios 
de um bem ou serviço nas estratégias de 
comunicação da empresa. 
A flyPhone, um telefone celular mul-
timídia fabricado pela Firefly Mobile, 
oferece outra boa ilustração da segmen-
tação por benefícios. A flyPhone com-
bina um MP3 player, video player, câmera e jogos, mas como é 
um telefone especialmente para pré -adolescentes, ele também 
inclui controles sofisticados para os pais. Os pais podem limi-
tar as chamadas que entram e saem e evitar que novos endere-
ços ou números de telefones sejam adicionados ao aparelho.27 
Ao usar a abordagem da segmentação por benefícios, a Firefly 
Mobile projetou um telefone que atrai tanto os pais quanto 
os filhos de acordo com os benefícios que o produto oferece: os 
pré -adolescentes têm um telefone legal, e seus pais podem des-
frutar o benefício de fornecer um produto legal, ao mesmo 
tempo que limitam o custo e protegem seus filhos.28
segmentação geodemográfica Pelo fato 
de “pessoas parecidas se atraírem”, a segmentação geode-
É tão fácil identificar os pensadores (esquerda) quanto identificar os 
realizadores (direita). Uma pessoa recebe o questionário VALS e o 
programa do VALS na SRIC -BI roda as respostas por meio de 
computador para obter a pontuação e determinar o tipo de VALS.
A segmentação 
geodemográfica pode ser 
particularmente útil para os 
varejistas, porque os clientes 
normalmente priorizam lojas 
em sua vizinhança.
154 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo 
tante conhecer quais os benefícios que eles buscam ou como o 
bem ou serviço se encaixa em determinado estilo de vida para 
poder elaborar uma estratégia de marketing, mas tais esque-
mas de segmentação apresentam um problema para os pro-
fissionais de marketing para identificar especificamente quais 
clientes estão em busca desses benefícios. Assim, as empresas 
muitas vezes empregam uma combinação de métodos de seg-
mentação, usando a demografia e a geografia para identificar e 
focar as comunicações de marketing para seus clientes, e, em 
seguida, usar os benefícios ou estilos de vida para elaborar o 
bem ou serviço e o conteúdo da mensagem de marketing.
 OA8.3
Como as empresas determinam se um segmento é atrativo e, 
consequentemente, se vale a pena ser perseguido?
Etapa 3: avaliar a atratividade do 
segmento
A terceira etapa no processo de segmentação envolve a avalia-
ção da atratividade dos vários segmentos. Para empreender 
essa avaliação, os profissionais de marketing precisam pri-
meiro determinar se vale a pena perseguir o segmento, usando 
vários critérios descritivos: o segmento é identificável, subs-
tancial, alcançável, receptivo e lucrativo (ver Figura 8.6)?
satisfazer melhor suas necessidades relevantes, que qualquer 
concorrente é praticamente excluído de suas considerações; 
isto é, esses clientes compram quase que exclusivamente da 
mesma empresa.29 Esses clientes leais são os mais lucrativos 
em longo prazo.30 Em vista dos altos custos para se encontrar 
novos clientes e da lucratividade dos clientes leais, as empresas 
de hoje têm usado a segmentação por lealdade e inves-
tido nas iniciativas de retenção e lealdade para reter os clientes 
mais lucrativos. 
As empresas aéreas, por exemplo, definitivamente acredi-
tam que todos os clientes não são iguais. Na United Airlines, 
os clientes que voaram o maior número de milhas com a empre-
sa, a “Premier Executive 1K”, conseguem reservas garantidas até 
mesmo em voos que estão lotados, prioridade no check -in, prio-
ridades de assentos especiais e prioridade no status das listas 
de espera.31 Nenhum desses serviços especiais está disponível 
para os viajantes ocasionais.
usando métodos múltiplos de segmen-
tação Embora todos os métodos de segmentação sejam 
úteis, cada um deles tem suas vantagens e desvantagens singu-
lares. Por exemplo, as segmentações demográfica e geográfica 
são fáceis porque as informações sobre quem são os clientes e 
onde eles estão localizadosestão prontamente disponíveis, 
mas essas características não ajudam os profissionais de mar-
keting a determinar as necessidades de seus clientes. É impor-
Nome do 
agrupamento
Solteiros na cidade em ascensão: 
solteiros jovens com renda média
Grupo hispânico: 
solteiros e famílias hispânicas 
urbanas
Poder dos cabelos brancos: 
aposentados abastados em cidades 
no cinturão do sol
Descrição Este agrupamento engloba os 
jovens das 100 cidades com o 
segundo maior crescimento 
no sul, meio -oeste e oeste dos 
Estados Unidos. Eles são jovens 
profissionais e “técnicos” em 
indústrias de serviços públicos e 
privados que moram de aluguel 
em condomínios de apartamentos, 
gostam de música e passam as 
férias no Caribe.
Este agrupamento engloba os 
bairros bilíngues, hispânicos da 
nação, os quais são especialmente 
concentrados no corredor do 
Atlântico, em Chicago, Miami, Texas, 
Los Angeles e no sudeste. Esses 
bairros são povoadas por famílias 
grandes com muitos filhos pequenos. 
Eles se classificam em segundo na 
porcentagem de membros nascidos 
no exterior e são os primeiros em 
imigração transitória.
Este agrupamento representa 
mais de 2 milhões de idosos que 
saíram de onde estavam e se 
mudaram para o interior ou para o 
Cinturão do Sol para se aposentar 
entre seus semelhantes. Embora 
esses grupos sejam encontrados 
por toda a nação, quase metade 
está concentrada em 13 áreas de 
aposentados. Eles são fanáticos 
por golfe e pela saúde, com 
portfólios de investimentos altos.
Grupos etários Abaixo de 24, 25 -34 Abaixo de 24, 25-34 55-64, 65+
F I G U R A 8. Agrupamentos PRIZM
CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 155
identificável As empresas devem ser capazes de iden-
tificar quem está em seu mercado para conseguirem elaborar 
bens ou serviços para satisfazer suas necessidades. É igual-
mente importante garantir que os segmentos sejam diferentes 
um dos outros, pois muita sobreposição entre eles significa que 
não são necessárias estratégias distintas de marketing para 
satisfazer as necessidades dos membros do segmento. 
Como observado anteriormente neste capítulo, a The Gap 
identificou vários segmentos distintos a serem perseguidos. 
Reconhecendo que muitos dos seus clientes têm famílias, a 
The Gap abriu o GapKids e o BabyGap. Sua pesquisa também 
indicou a oportunidade de competir com a Victoria’s Secret, 
da Limited Brands, no mercado de moda íntima para mulhe-
res, de forma que abriu a GapBody. Por último, embora a The 
Gap tenha bastante sucesso com os clientes da classe média, 
para outros clientes ela é muito cara ou não muito na moda. 
Suas lojas da Old Navy e Banana Republic são mais atraentes 
F I G U R A 8. Avaliação da atratividade 
do segmento
Substancial
Identificável
Lucrativo Receptivo
Alcançável
Atratividade
do segmento
O segmento é identificável, substancial, alcançável,
 receptivo e lucrativo?
T
Agregando valor 8.2: a CVS identifica seu mercado -alvo por estilo 
de vida e demografia
Todos os dias, aproximadamente 4 milhões 
de mulheres, quase 85% de todos os clien-
tes, entram pelas portas de uma das 6.200 
lojas da CVS para comprar algo da maior 
rede de farmácias nos Estados Unidos.32 A 
questão que a CVS enfrenta é qual é o me-
lhor segmento desses clientes para focar. 
De acordo com uma pesquisa da CVS, as 
mulheres controlam a maioria dos gastos 
com saúde, incluindo uma em cada quatro 
mulheres que cuidam de alguém na própria 
residência. Ainda assim, a maioria dessas 
cuidadoras (93%) sentia que nenhuma em-
presa lhes oferecia ajuda com essa tarefa 
desafiadora.
A CVS reconheceu uma necessidade 
não satisfeita: dar suporte às cuidadoras 
que tomam as decisões de saúde em casa. 
Para satisfazer suas necessidades e, por-
tanto, ter sucesso no mercado de farmácias, 
a CVS se voltou para uma estratégia sofis-
ticada de segmentação de estilos de vida/
demográfica. Com base em seu próprio seg-
mento de compradores em suas lojas, a CVS 
identificou três segmentos de compradores 
do sexo feminino, cada um com seu próprio 
nome e estilo de vida:
• Carolina, que tem entre 25 e 34 anos de 
idade e é solteira ou recém -casada.
• Vanessa, uma mulher entre 35 e 54 
anos de idade, que normalmente está 
envolvida em cuidar de seus filhos e 
possivelmente de seus pais.
• Sofia, uma mulher de 55 anos ou mais, 
consumidora de remédios vendidos com 
receita.33 
Desses segmentos, “Vanessa” compõe
a maioria das mulheres compradoras da CVS. 
Como cuidadoras de suas famílias, essas 
mulheres assumem a responsabilidade em 
estocar o kit de primeiros -socorros da famí-
lia com curativos, levam as crianças ao mé-
dico, compram creme de barbear para o 
marido, certificam -se de que as receitas de 
seus pais sejam aviadas e pegam cartões 
comemorativos para a colega de trabalho 
cujo aniversário elas lembraram no último 
minuto.34 Como essas mulheres tomam a 
maioria das decisões de compras para a fa-
mília, a CVS escolheu atendê -las com servi-
ços que tentam explicitamente dar apoio ao 
seu papel de cuidadoras.
Por exemplo, a nova campanha publicitá-
ria da CVS está tentando ganhar este grupo 
influente com anúncios segmentados e ser-
viços adicionados, como clínicas na loja.35 
Para comunicar suas mudanças nas lojas e 
nos serviços para o segmento -alvo, um anún-
cio retrata uma mulher animada realizando 
atos simbólicos de carinho, como dando a um 
pássaro uma fita de seu cabelo. Perante seus 
olhos, os telespectadores, então, veem essa 
mulher carinhosa se transformar em uma far-
macêutica da CVS. A campanha na mídia de 
US$ 25 milhões foca os segmentos do estilo 
de vida da Vanessa e da Sofia, de forma que a 
farmácia comprou tempo na TV durante os 
programas que atraem esse grupo amplo, 
como Dancing with Stars, Extreme Makeover 
Home Edition, Brothers and Sisters, Oprah e 
The Ellen DeGeneres Show.36
Como mostra este exemplo, a pesquisa 
usada para identificar os segmentos viá-
veis de mercado usando métodos múltiplos 
permite que as empresas proporcionem o 
valor máximo para seus clientes. Neste 
caso, a CVS está customizando seu com-
posto de bens e serviços para melhor servir 
seu maior segmento de mercado -alvo: as 
Vanessas, as mulheres de 35 a 54 anos de 
idade e cuidadoras. ❖
para esses mercados. O segmento de pessoas interessadas em 
comprar sapatos na Piperlime, a linha de calçados online da 
Gap, é mais difícil de ser precisamente identificado, uma vez 
que todo mundo precisa de calçados. “Agregando valor 8.2” 
proporciona um exemplo de como a CVS identifica seu 
mercado -alvo e o define por estilos de vida e demografia. 
156 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo 
O consumidor precisa saber que o bem ou serviço existe, enten-
der o que ele pode fazer por ele e reconhecer como comprá -lo.
A Talbots, uma rede de lojas de roupas tradicionais que 
também vende pela internet e por meio de catálogos, tem um 
plano direto para alcançar seus clientes -alvo: mulheres com 
formação superior, entre 35 e 55 anos de idade e com uma mé-
dia de renda de US$ 75 mil ou mais.37 A empresa simplesmente 
abre suas lojas em locais onde ela tem bastante negócios pela 
internet e por catálogos. Os anúncios que aparecem na mídia 
são consistentes com o estilo de vida que a Talbots está tentan-
do retratar – tradicional, conservador e com bom gosto. No 
entanto, quando a Talbots determinou que sua habilidade para 
alcançar os homens e crianças por meio de suas extensões da 
marca, a Talbots Men e a Talbots Kids, era bastante medíocre, 
pois não era lucrativa, ela decidiu fe chá -las e focar novamente 
o seu mercado -alvo primário de mulheres.38
receptivo Para que uma estratégia de segmentação 
tenha sucesso, os clientes no segmento precisam reagir similar 
e positivamente à oferta da empresa. Se, por meio das compe-
tências distintas da empresa, ela não consegue proporcionar 
bens ou serviços para aque-
le segmento, ela não deveria 
visá -lo. Por exemplo, a Gene-
ral Motors (GM) introduziu 
uma linha de carros para o 
grande segmento e bastantelucrativo de carros de luxo. 
As pessoas nesse mercado ge-
ralmente compram Porsche, 
BMW e o Lexus top de linha. 
Em contrapartida, a GM tem 
tido um pouco de sucesso em 
competir pelos segmentos de 
carros com preços médios, 
voltados para famílias, e ca-
minhonetes. Assim, embora 
o segmento de carros de luxo
satisfaça todos os outros cri-
térios para um segmento de
substancial Uma vez que a empresa tenha identifica-
do seus mercados -alvo potenciais, ela precisa medir seu tama-
nho. Se um mercado é muito pequeno ou se seu poder de com-
pra não é significativo, ele não gerará lucros suficientes ou 
conseguirá sustentar as atividades do composto de marketing. 
Embora a The Gap tenha identificado novos mercados -alvo 
potenciais para perseguir, era imperativo que a empresa deter-
minasse se o mercado de moda íntima para mulheres era ou 
não relativamente pequeno, o que, neste caso, faria a empresa 
vender os produtos em suas lojas regulares. Se o mercado fosse 
grande, os produtos demandariam seu próprio espaço. A The 
Gap experimentou com cui-
dado o novo conceito ao colo-
car, primeiramente, uma seção 
de moda íntima em algumas de 
suas lojas. Com o passar do 
tempo, os gerentes da Gap per-
ceberam o potencial do con-
ceito e começaram a implan-
tar as lojas GapBody.
alcançável O melhor 
bem ou serviço não consegue 
ter impacto, não importando 
quão identificável ou substan-
cial seja o mercado -alvo, se esse 
mercado não pode ser alcan-
çado (ou acessado) por meio 
de comunicações persuasivas 
e distribuição dos produtos. 
A The Gap identificou vários segmentos distintos 
para serem perseguidos. Duas de suas marcas – 
GapKids (esquerda) e The Gap (direita) – atraem 
mercados -alvo diferentes.
A GM está tendo sucesso em competir contra a 
Porsche, a BMW, a Audi e Lexus com veículos como 
este Cadillac Escalade?
CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 157
sucesso, a GM assumiu um grande risco ao ten-
tar perseguir este mercado.
O desenvolvimento de uma estratégia de 
segmentação do mercado pela internet geral-
mente é mais fácil do que o desenvolvimento 
pelos canais tradicionais. “O poder da inter-
net 8.1” explica o porquê.
lucrativa Os profissionais de marketing 
também devem focar suas avaliações na lucra-
tividade potencial de cada segmento, tanto 
atual quanto futura. Alguns fatores -chave para 
se ter em mente nesta análise incluem o cresci-
mento do mercado (tamanho atual e taxa de 
crescimento esperado), competitividade do mer-
cado (número de concorrentes, barreiras de entrada, substitutos 
do produto) e acesso ao mercado (facilidade de desenvolvi-
mento ou acesso aos canais de distribuição e familiaridade 
com a marca). Alguns cálculos diretos ajudam a ilustrar a 
lucratividade de um segmento:39
Lucratividade 
do segmento
= (Tamanho do segmento 
× Porcentagem de adoção do segmento
× Comportamento de compra 
× Porcentagem da margem de lucros) 
– Custos fixos
onde
Tamanho do 
segmento = Número de pessoas no segmento
Porcentagem de 
adoção do 
segmento
=
Porcentagem de clientes no 
segmento que provavelmente 
comprará o bem/serviço
Comportamento 
de compra =
Preço de compra × número de 
vezes que o cliente compraria o 
bem/serviço em um ano
Porcentagem da 
margem de lucro =
(Preço de venda – custos variáveis)
preço de venda
Custos fixos =
Gastos com propaganda, aluguel, 
equipamentos, seguro e salários 
administrativos para os gerentes
Para ilustrar como uma empresa pode determinar a lucrativi-
dade de um segmento, considere o serviço de jardinagem da 
nova empresa Camillo. Ele está tentando determinar se foca as 
residências ou as empresas na pequena cidade do meio -oeste. A 
Figura 8.7 estima a lucratividade dos dois segmentos. O seg-
mento de residências é muito maior do que o segmento de em-
presas, mas já existem vários serviços de jardinagem com clien-
tes estabelecidos. Há muito menos concorrência no segmento de 
empresas. Assim, a taxa de adoção de segmento para o segmento 
de residências é de apenas 1%, em comparação a 20% para o seg-
mento de empresas. O Camillo pode cobrar um preço muito 
mais alto para as empresas e eles usam os serviços de jardina-
gem com mais frequência. A margem de lucro para o segmento 
de empresas também é mais alta porque o Camillo pode usar 
equipamentos maiores para cortar a grama e, assim, economi-
zar nos custos variáveis de mão de obra. No entanto, os custos 
fixos para a compra e manutenção de equipamentos maiores são 
muito mais altos para o segmento de empresas. Além disso, ele 
precisa gastar mais dinheiro para obter e manter os clientes de 
empresas. Ele usaria panfletos mais baratos, de porta em porta, 
para alcançar os clientes residenciais. Por último, com base 
nessas suposições, o Camillo decide que o segmento de empre-
sas é mais lucrativo para seu serviços de jardinagem.
Essa análise proporciona uma estimativa da lucratividade 
dos dois segmentos em um ponto no tempo. Também é útil 
avaliar a lucratividade de um segmento durante o ciclo de vida 
de um de seus clientes típicos. Para encaminhar essa questão, 
os profissionais de marketing consideram fatores como: quanto 
tempo o cliente permanecerá fiel à empresa, a taxa de deserção 
(porcentagem de clientes que mudam anualmente), os custos 
para substituir os clientes perdidos (propaganda, promoções), 
se os clientes comprarão mais mercadorias ou mercadorias 
mais caras no futuro e outros fatores. Discutiremos explicita-
mente o valor vitalício de clientes no próximo capítulo.
Agora que avaliamos a atração de cada segmento (Etapa 3), 
podemos selecionar os mercados -alvo para serem perseguidos 
(Etapa 4).
Etapa 4: selecionar o 
mercado -alvo
A quarta etapa no processo de STP é selecionar o mercado-
-alvo. O principal fator que provavelmente afetará essa deci-
são é a habilidade do profissional de marketing em perseguir
tal oportunidade ou segmento -alvo. Assim como menciona-
mos no Capítulo 2, uma empresa cuidadosamente avalia tanto
a atratividade do mercado -alvo (oportunidades e ameaças na
análise SWOT e a lucratividade do segmento) quanto suas
próprias competências (pontos fortes e fracos com base na
análise SWOT).
Para ilustrar como uma empresa seleciona os mercados-
-alvo, considere a Hallmark, a maior empresa de cartões come-
morativos dos Estados Unidos, com mais de US$ 4,1 bilhões
em vendas anuais e uma marca reconhecida ao redor do
mundo.40 Os cartões da Hallmark estão disponíveis em super-
mercados, lojas de preços baixos, farmácias e papelarias. Dos
lares norte -americanos, 90% compram pelo menos um cartão
F I G U R A 8.7 Lucratividade de dois segmentos de mercado 
para o serviço de jardinagem do Camillo
Residências Empresas
Tamanho do segmento 75 mil 1 mil
Porcentagem de adoção do segmento 1% 20%
Comportamento de compra
Preço de compra
Frequência da compra
US$ 100
12 vezes
US$ 500
20 vezes
Porcentagem da margem de lucro 60% 80%
Custos fixos US$ 400 mil US$ 1 milhão
Lucro do segmento US$ 140 mil US$ 600 mil
158 MÓDULO 3 | Seleção do Mercado-Alvo 
por benefícios ao visar aqueles que buscam a conveniência de 
enviar um cartão pela internet. O setor estava preocupado 
que esses cartões virtuais, os quais geralmente são grátis, afe-
tassem negativamente as vendas de cartões tradicionais, mas, 
na realidade, a disponibilidade dos cartões virtuais ajudou a 
por ano. Todos nós precisamos de cartões comemorativos de 
vez em quando, certo?
Primeiro, usando uma estratégia de segmentação geográ-
fica, a Hallmark continua sua expansão global, especialmente 
na Índia e na China. Ela também está usando uma estratégia 
A
O poder da internet 8.1: é fácil fazer a segmentação baseada na internet41
A segmentação baseada na internet facilita a 
implementação de estratégias de segmenta-
ção de várias maneiras. Primeiro, ela oferece 
a possibilidade de atender a segmentos bem 
pequenos, algumas vezes tão pequenos 
quanto um cliente por vez, de maneira bas-
tante eficiente e mais barata (por exemplo, 
sites de hipotecas e seguros que fornecemcotas personalizadas). Uma experiência per-
sonalizada em um site da internet pode ser 
executada com custos mais baixos do que 
seria possível em outros meios, como em 
uma loja de varejo ou pelo telefone, e algu-
mas vezes até mesmo custo insignificante. 
Por exemplo, os viajantes frequentes da 
American Airlines conseguem checar os pre-
ços e escolher serviços especiais online a 
uma fração do custo que a empresa incorre-
ria por uma interação por telefone ou no bal-
cão de atendimento com um agente.42
Segundo, a segmentação pela internet 
simplifica a identificação de clientes e pro-
porciona muitas informações sobre eles. Os 
cookies, pequenos arquivos de texto que 
um site na internet armazena no navegador 
de um visitante, fornece uma identificação 
singular de cada cliente potencial que visita 
um site e detalha como ele realizou a busca. 
Os profissionais de marketing também 
podem pedir aos visitantes que preencham 
um formulário de cadastro online. 
Terceiro, por meio da internet, a empresa 
consegue fazer uma variedade de reco-
mendações para os clientes com base nos 
padrões de visitas em seu site e como eles 
o buscam. Por exemplo, a Amazon.com e
outros varejistas virtuais fornecem reco-
mendações para produtos relacionados aos
clientes que navegam e/ou realizam buscas
em seu site, as quais são baseadas na combi-
nação de seus perfis àqueles de outros clien-
tes. Essa tática ajuda a estimular as vendas
de produtos similares e complementares.
Quarta, a estratégia de marketing pode 
ser customizada em tempo real de acordo 
com os dados conhecidos sobre o cliente. Por 
exemplo, a Staples consegue oferecer mer-
cadorias com preços diferentes em diversas 
regiões do país simplesmente pedindo aos 
clientes que insiram seus códigos postais. 
No entanto, o crescimento da segmenta-
ção baseada na internet também tem cau-
sado um aumento nas preocupações dos 
consumidores e nas obrigações da política 
pública. Os consumidores geralmente se 
preocupam com sua privacidade, espe-
cialmente quando lhes pedem para que se 
identifiquem por meio de sites de cadastro 
ou mesmo ao aceitar os cookies quando 
visitam um site. Respondendo às preocu-
pações de privacidade e às autorregula-
mentações da indústria, a maioria dos sites 
agora inclui políticas de privacidade que 
claramente declaram quais tipos de infor-
mações dos consumidores serão coletados 
e como essas informações serão usadas. Os 
consumidores também recebem a opção de 
“sair” se eles não quiserem que suas infor-
mações sejam compartilhadas com tercei-
ros ou façam parte das campanhas futuras 
de marketing da empresa.
Embora os cookies em si não contenham 
informações específicas dos consumidores, 
o uso de informações de visitas ao site do
consumidor e os dados coletados de outras
fontes têm consequências legais potenciais
e podem afetar os relacionamentos dos
clientes. Por exemplo, quando a Amazon.com 
tentou oferecer preços diferentes no mesmo 
dia para certos DVDs, muitos observadores
criticaram a prática como discriminatória
entre os segmentos de clientes. A empresa
argumentou que as diferenças de preços
eram o resultado de um teste de preços que
estava sendo conduzido; no entanto, os con-
sumidores e participantes em fóruns de chat, 
como o Fórum de Conversas sobre DVDs,
discordam. Muitos observadores agora afir-
mam que a cobrança de preços diferentes
para clientes diferentes não é tão ruim, con-
tanto que ela seja usada para descontar, e
não cobrar, preços adicionais. 
Outra preocupação a respeito da seg-
mentação baseada na internet surge quan-
do ela é combinada com campanhas de mar-
keting por e -mail. Mesmo as listas de e -mails 
coletados legalmente causam problemas 
para as empresas que buscam contatar os 
clientes. Quando a Right Start, um varejista 
de produtos para bebês e crianças, enviou 
seu primeiro boletim para testar uma lista 
de e -mails que ela havia comprado, foi ime-
diatamente contatada e notificada de que 
seria colocada em uma lista de spams se 
ela não desistisse.43 Em resposta ao marke-
ting baseado na internet, os consumidores 
estão tomando medidas para evitar que 
suas informações sejam compartilhadas 
com outros, o que dificulta para as empre-
sas al cançá -los e identificá -los. No passa-
do, os consumidores simplesmente teriam 
ignorado os e -mails mal segmentados ou a 
mala direta, mas agora eles estão usando 
ativamente os filtros de spam e adicionan-
do seus nomes às listas para não serem 
contatados. Assim, embora a internet seja 
uma ferramenta poderosa para alcançar os 
consumidores, um segmento crescente de 
usuários inteligentes se recusa a ser con-
tatado dessa maneira. 
A consideração final que um profissional 
de marketing deve fazer antes de desenvol-
ver a internet em sua abordagem de seg-
mentação do mercado é o nível de acesso 
a ela. Embora a penetração da banda larga 
certamente esteja crescendo de forma rá-
pida, alguns segmentos permanecem bem 
atrás da média nacional e pode ser difícil 
alcançá -los sem o uso da mala direta. Por 
exemplo, apenas 54% dos hispânicos nos 
Estados Unidos têm acesso à internet.44 Por-
tanto, as empresas que querem alcançar 
esse segmento devem conduzir pesquisas 
de mercados bem elaboradas antes de co-
meçar sua campanha de marketing para 
verificar se elas estão usando os meios 
corretos e para contatar e segmentar seu 
mercado -alvo. ❖
Todos nós precisamos de cartões comemorativos 
de vez em quando, certo?
CAPÍTULO 8 | Segmentação, Seleção e Posicionamento 159
Figura 8.8 oferece uma ilustração de como uma empresa como 
a Hallmark poderá combinar suas competências com a atrati-
vidade de vários segmentos alternativos e usar esse processo 
para selecionar a melhor adequação. 
Algumas vezes, a seleção do mercado -alvo das empresas 
também levanta questões éticas sérias. O “Dilema ético e social 
8.1” examina a questão do marketing de certos produtos para 
adolescentes.
Como a Hallmark selecionou seus mercados -alvo?
O
Dilema ético e social 8.1: as marcas de estilistas visam os adolescentes
O que acontece quando o marketing para um 
segmento dá muito certo? Veja, por exem-
plo, as marcas de estilistas que visam os 
adolescentes de 13 a 17 anos de idade. Em 
2007, as marcas de estilistas eram respon-
sáveis por 15,4% das compras de roupas de 
adolescentes; três anos antes, essas mar-
cas tinham apenas 9,6% do mercado. Ainda 
assim, entre adultos acima de 18 anos de 
idade, a participação no mercado de 7% 
de marcas de estilistas permaneceu cons-
tante por aproximadamente sete anos.45 O 
que pode explicar essas tendências? 
Os estilistas sofisticados estão aprovei-
tando os desejos dos adolescentes pela 
moda e se gabando dos direitos de vender 
roupas para consumidores jovens ao inves-
tir intensivamente em propaganda e exposi-
ção de produtos. As marcas de luxo que vi-
sam as crianças incluem Dolce & Gabbana e 
Armani, as quais criaram suas próprias linhas 
separadas para adolescentes, assim como 
Michael Kors, Coach, Dooney & Bourke e 
Dior, as quais alcançam esses jovens com 
acessórios. Até mesmo os varejistas estão 
se aproveitando dessa tendência; lojas de 
departamentos, como a Nordstrom, adicio-
naram produtos Burberry e Prada aos seus 
departamentos infantis. Como resultado, os 
pré -adolescentes estão aparecendo nas au-
las com mochilas Dooney & Burke de US$ 225 
a tiracolo.46
Os efeitos da campanha intensa para 
crianças também aparece na forma de opi-
niões mais sofisticadas sobre a marca entre 
os consumidores cada vez mais jovens. Há 
quatro anos, 15% dos adolescentes alega-
vam “adorar” Armani; hoje, são 27%. Nas es-
colas por todo o país, os efeitos do aumento 
na comunicação para crianças também re-
sulta em aumentos maciços no “bullying da 
moda” – quando estudantes são persegui-
dos porque eles não usam a roupa ou esti-
lista “correto”. Mais de um terço de todos 
os alunos do ensino fundamental dizem ter 
sofrido algum tipo de bullying por causa da 
roupa que usam. Embora esse tipo de 
bullying não seja novidade,os conselheiros 
dizem que o bullying da moda alcançou no-
vos níveis de intensidade à medida que 
mais estilistas lançam coleções direciona-
das às crianças.
Em resposta a essas preocupações, algu-
mas empresas, incluindo a Coach e Tiffany 
& Co., tomaram medidas para reduzir sua 
exposição ao mercado de adolescentes. A 
Tiffany aumentou os preços de produtos de 
prata porque muitos adolescentes estavam 
visitando suas lojas, o que criava o risco de 
incomodar seus principais clientes tradicio-
nais – aqueles que compram os itens mais 
caros do varejista sofisticado. Embora 5% 
das vendas da Coach sejam para adolescen-
tes, a empresa escolheu não comercializar 
diretamente para eles e limitar sua expo-
sição entre o segmento de 13 a 18 anos à 
propaganda por meio de fontes secundárias, 
como as revistas de moda e de fofocas.47
Assim, as empresas de moda enfrentam um 
dilema ético: quanto elas deveriam visar os 
adolescentes? Claramente, essas empresas 
esperam ganhar aficionados vitalícios ao bus-
car clientes quando ainda jovens, com a meta 
de torná -los clientes leais que retornam. No 
entanto, alguns anúncios parecem encorajar 
o bullying da moda. Além disso, as compras
de luxo, como as bolsas e guarda -chuvas de
marca, são especificamente desenhadas para 
serem artificialmente exclusivas. Quando os
adolescentes compram artigos de luxo mais
do que duas vezes a taxa da população em
geral, sugere que os pais estão financiando
um hábito de moda ao qual eles mesmos não
se engajarão e que poderá não ser sustentá-
vel para essas crianças quando crescerem e
tiverem que pagar por conta própria. Os esti-
listas deveriam se importar? ❖
aumentá -las. A Hallmark.com tem um link em sua página 
para Cartões Grátis para promover sua marca por meio da 
internet. Os usuários da internet são expostos aos anúncios 
tradicionais, e a Hallmark consegue vender e promover seus 
filmes feitos para o canal Hallmark e vender ornamentos para 
presentes e outros itens populares de expressão pessoal. A 
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
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