Curso_ 222RPG0834A - GESTÃO DE STAKEHOLDERS EM PROJETOS

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Nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas transformações sociais, econômicas
e culturais, porém, de forma muito acelerada, in�uenciadas, principalmente, pelas
consequências da globalização econômica, das rede�nições geopolíticas e do avanço cientí�co
e tecnológico. Entre as várias consequências dessas transformações está o acirramento
acentuado da concorrência no ambiente empresarial. A globalização tem afetado os diversos
processos de Gerenciamento e, assim, acaba por tornar o mercado muito mais competitivo,
criando expectativas maiores. Neste contexto, as pessoas estão cada vez mais criteriosas com
relação a produtos adquiridos, suas fontes de produção (quem produz) bem quanto à escolha
de empresas para se trabalhar. Portanto, para que um empreendimento novo ou um já
existente tenha bons resultados e, em consequência, um bom nome neste mercado, a
implantação de novos projetos deve levar em conta todas essas premissas para que a ação seja
satisfatória e traga o resultado esperado. Por �m, o projeto para implementação de uma ou
mais estratégias organizacionais tem sempre o objetivo de levar a empresa de um determinado
posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você poderá compreender que fazer gestão de projetos
nada mais é do que uma sequência de�nida de eventos com início, meio e �m, sendo
conduzida por pessoas dentro de parâmetros previamente estabelecidos tais como:
gestão do tempo;
administração de custos;
administração de recursos;
administração da qualidade;
liderança de equipes;
Gestão de Stakeholders em Projetos
Roteiro de Roteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Me. Edinei Ap. Furquim dos Santos
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gestão dos intervenientes.
Gerenciamento de Projetos e
Stakeholders
Projeto é algo especí�co e não rotineiro. Projeto requer um planejamento de acordo com a sua
complexidade: quanto mais difícil o projeto, maior deve ser o planejamento e nível de gestão.
Tem-se, portanto, que o tempo gasto no estudo minucioso e dedicado para que os resultados
sejam obtidos sem grandes desvios é um dos fatores pré-determinantes para que o projeto
idealizado aconteça de forma simples e segura.
No atual contexto — em que a competitividade global é o que determina quem �ca e quem sai,
quem diminui e quem cresce no mercado —, o desenvolvimento de produtos utilizando-se de
novas tecnologias, a mudança de cultura organizacional (sim, é necessário pensar em
mudanças que promovam o sucesso das ações da empresa) e, principalmente, a maneira como
pensam as corporações de modo a melhorarem os processos de forma rápida e barata, a �m
de atingirem os objetivos propostos, fazem com que se promova o pensamento do trabalho em
equipe. Ou seja, como time, passa-se a analisar as qualidades interpessoais que são
fundamentais e a compreender o mercado como um todo.
Dessa forma, o gerenciamento de projetos passa a valorizar não só as tecnologias mas também
o ser humano. No entanto, esse processo passa a ser mais rigoroso quanto às metodologias e
suas aplicações ao ponto que se busca constantemente resultados para que as organizações
possam se manter em dia com toda a tendência imposta por este mercado em pleno
desenvolvimento, o qual prega que a novidade de hoje já será superada ou ultrapassada no
amanhã.
Os clientes esperam cada vez mais, querem ser surpreendidos ou, no mínimo, que seja
cumprido o que se prometeu.
Tendo em vista que as empresas buscam a elevação da qualidade de seus produtos e serviços,
atuar de maneira e�ciente e e�caz é muito importante. Nota-se, portanto, que a importância da
aplicação dos conceitos de gestão de projetos e dos intervenientes, bem como a incorporação
desses na estratégia da empresa tem como �m melhorar o desempenho de suas atividades,
em especial, no que tange ao uso correto dos valores monetários para aumentar seu
desempenho e, assim, os controles da organização para se manter competitiva.
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O que é o Gerenciamento de
Projetos? - Conceitos Iniciais
O ser humano, desde os primórdios das primeiras civilizações, executa projetos. Desde a busca
pelo alimento, por meio das caçadas, e sua organização, buscando por locais para pernoitar em
segurança e confeccionando utensílios domésticos para suprir suas necessidades de uso e
defesa. Até as grandes construções da Antiguidade podem ser consideradas como grandes
projetos, como as pirâmides do Egito, os templos gregos, os coliseus romanos, as basílicas
cristãs, os templos religiosos na Ásia, as mesquitas, além da famosa muralha da China. Não se
levando em conta as devidas proporções em relação à época em que foram realizadas, essas
obras podem ser comparadas aos grandes projetos existentes na atualidade, como o Projeto
Burj Khalifa em Dubai (considerado o maior arranha-céu do planeta), o canal do Panamá na
América Central, a famosa ponte de 16 Km na Dinamarca etc. Todos são exemplos de projetos
que elevaram o conhecimento e o potencial do ser humano no sentido de gestão e
possibilidades, permitindo ao ser humano ir cada vez mais longe, de forma audaciosa, como no
projeto Apollo, que um dia permitiu que o ser humano chegasse à Lua.
Gerenciamento de Projetos consiste em planejamento, programação e controle das atividades
para atingir um determinado objetivo. Os principais objetivos a serem alcançados na
implantação de um projeto incluem metas de desempenho, custo e tempo, mantendo o escopo
do projeto no nível correto. O escopo representa a magnitude do trabalho a ser desenvolvido.
A teoria e a prática utilizadas no Gerenciamento de Projetos são muito úteis para o
empreendimento de novos negócios, pois o planejamento e implantação de um novo negócio
também são considerados como um projeto. Dessa forma, a elaboração de estudo prévio do
negócio constitui um instrumento de grande utilidade.
A quem se destina o gerenciamento de projetos, pode ser uma pro�ssão, um trabalho ou até
mesmo uma simples atividade, dependendo do per�l da organização. Assim, podemos
apresentar uma de�nição básica para o gerente de projeto, como sendo aquela que envolve a
liderança do gerenciamento das atividades de um projeto por meio da sua iniciação, do
planejamento, da execução, do controle e encerramento.
O gerenciamento de projetos se refere à aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto, a �m de satisfazer seus requisitos. No gerenciamento de
projetos, é preciso lidar com os terceiros que fornecem serviços, mão de obra, materiais e
equipamentos.
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Necessidade de Projetos e suas
Características
A compreensão de projetos está diretamente ligada ao fato de que os projetos se destinam a
dar origem a serviços ou, até mesmo, a produtos únicos, que não foram produzidos
anteriormente (tendo prazo limitado e natureza temporária). Assim, temos que os projetos têm
um início e um �m de�nidos, sendo possível decidir se tal projeto está concluído ao realizar a
comparação com os objetivos, as metas e as entregas de�nidas no plano do projeto inicial. Um
projeto é um esforço temporário empreendido para a criação de um produto, um serviço ou,
ainda, um resultado especí�co, pois todo projeto possui um início e um �m bem delimitados.
Figura 1 - Detalhamento das necessidades 
Fonte: As primeiras… (2013, on-line ).
Diante do apresentado anteriormente, temos que a necessidade de projetos e aplicação de
suas características estão relacionados a toda e qualquer atividade que tenha um início e um
�m, ou seja, tudo aquilo que não é cotidiano, desde uma atividade simples de comprar um
objeto para sua empresa- pois a compra do objeto é o seu projeto - a lista dos modelos
existentes é o objetivo do projeto, o tempo disponível para encontrar, cotar e comprar o objeto
é o seu prazo e o custo do projeto nada mais é do que o preço de compra do objeto desejado.
Sendo assim, se você bem se planejar, irá comprar o que precisa, irá poupar tempo nas
cotações e locais de compras e irá comprar somente o que precisa, economizando dinheiro.
Nesse sentido, o desa�o para gerenciamento de projetos e a sua necessidade está diretamente
ligado a tudo que fazemos sobre o projeto e ao resultado que queremos obter.
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O Sucesso e Fracasso do
Gerenciamento de Projetos
Embora na literatura encontra-se inúmeras de�nições corretas para quali�car um projeto
considerado bem-sucedido, �camos sempre com o questionamento: o que é um projeto bem-
sucedido?
Então, de uma forma global, temos que são aqueles que: produzem todas as suas entregas
conforme planejados; atendem o cronograma aprovado; atendem o orçamento aprovado;
atendem todas as especi�cações de qualidade, performance e os funcionais; alcançam as
metas, objetivos e propósitos do projeto; por �m, comprem as expectativas dos intervenientes.
Figura 2 - Causas de Fracasso em projetos 
Fonte: Firpo (2011, on-line ).
Em muito facilita o aprendizado das melhores práticas para o gerenciamento de projetos.
Compreender o passado, ou seja, os erros e acertos, as experiências boas e ruins pode ser
muito importante para o planejamento futuro. Entre os diversos erros que são considerados
comuns no gerenciamento de projetos, citamos: gerenciamento das expectativas dos
intervenientes em relação ao projeto; cumprimeto do cronograma de forma realista;
alinhamento do projeto com a organização; identi�cação preliminar de riscos para o projeto;
gerenciamento e liderança da equipe do projeto; gerenciamento dos intervenientes; de�nição
de requerimentos e escopo do projeto.
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Gestão de Projetos e Estruturas
Organizacionais
Precisamos entender a estrutura necessária quando passamos a compreender as práticas do
gerenciamento de projetos, sendo essas práticas disciplinadas principalmente por:
gerenciamento de portfólio: trata-se um processo sistemático que avalia as oportunidades
existentes na organização, transformando as mesmas em projetos desde que alinhados
com a estratégia da empresa, ao valor que irá gerar para organização, além dos riscos e a
capacidade de execução; 
gerenciamento de programas: conjunto de projetos e/ou iniciativas que possuem objetivo
comum e que precisam ser coordenados entre si. Também conhecido por compartilhar os
recursos e capital intelectual entre os projetos bem como os riscos globais entre os
mesmos; 
gerenciamento de projetos: termo cunhado no PMBOK ( Guide to the Project Management
Body of Knowledge ), que nada mais é do que o gerenciamento e viabilização da entrega de
projetos individuais que atendam a prazos, escopo, custos e, principalmente, à qualidade
que foi acordada com as partes envolvidas.
Uma das principais característica de projetos é que possuem caráter �nito e delimitado no
tempo, ou seja, um início no qual são empregados os recursos, um período que entra em plena
execução dos planejamentos e o �m, quando os recursos já não são mais empregados e
obtém-se os resultados desejados. Essas etapas são denominadas ciclo de vida e fases de um
projeto.
Estruturas Organizacionais no Gerenciamento de Projetos
As organizações são estruturadas de forma a atender as demandas no sentido de que o
funcionamento seja sistemático e organizado de tal forma que seja possível cumprir as tarefas
de  modo e�ciente e e�caz. Portanto, as con�gurações organizacionais nada mais são do que a
composição da forma, bem como o seu relacionamento interno e externo.
Segundo Valle et al . (2010), a con�guração organizacional é elemento fundamental para o
alcance dos objetivos empresariais. Ela possibilita a diferenciação e a estruturação das
atividades por meio do seu agrupamento por a�nidade em órgãos (diretorias, departamentos,
divisões etc.) que espelham a forma considerada pela empresa como a mais viável para
cumprir sua tarefa empresarial. Os agrupamentos são diferenciados em importância e
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autonomia de acordo com seu posicionamento em níveis hierárquicos, mecanismos de
autoridade e decisão. Conforme é possível observar no organograma proposto na Figura 3, no
qual o escritório de projetos (PMO - Project Management O�ce) encontra-se ligado
diretamente à diretoria, �ca explícita a responsabilidade e autoridade sobre quem deve fazer o
quê, quem deve se reportar a quem e quem tem poder para tomar certas decisões de modo a
sistematizar a engrenagem da execução dos projetos na organização.
Figura 3 - Estrutura organizacional de gerenciamento de projetos 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Alguns requisitos são fundamentais para de�nição da estrutura organizacional, a saber: as
divisões de trabalho, a junção de tarefas comuns, o nível de centralização, a rede de
autoridade, a extensão do controle e, principalmente, o nível de formalização existente.
Historicamente, há dois tipos de estruturas mais utilizadas: a mecanicista e a orgânica. A
primeira tem um controle mais vertical e a comunicação sempre focada na hierarquia e em
tarefas nítidas e bem de�nidas, enquanto que a segunda tem comunicação mais horizontal,
com muitas rede�nições de tarefas, na qual as decisões são tomadas de forma participativa e
os regulamentos são menos rigorosos.
Gestão de Estrutura do Escritório de Projetos
Cada organização pode ter uma diferente composição e estrutura para o seu escritório de
projetos, sendo que o propósito deste é gerenciar o capital intelectual que está envolvido na
gestão de projetos. O escritório está ali para desburocratizar e não necessita muitas pessoas
para compor a equipe, porém estas ao serem recrutadas devem possuir algumas habilidades
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técnicas, tais como: solucionar problemas, ter disponibilidade, ter conhecimento tecnológico,
ter credibilidade, ter conexões políticas e, por �m, ambição, iniciativa e credibilidade, conforme
aponta Gray e Larson (2010, cap. 11, p. 354), sendo que estas pessoas podem executar outras
atividades que não as do escritório de projetos quando não envolvidas diretamente e/ou em
tempo integral com o escritório, bem como também manter outras responsabilidades
funcionais na organização, caso de�nido pela empresa.
Figura 4 - Estrutura organizacional de escritório de projetos simpli�cado 
Fonte: Kerzner (2006/2007, p. 316).
Normalmente, o escritório de projetos reporta-se ao nível executivo com relação ao
admnistrativo quando �nalizada as etapas de organização do escritório, dada sua
responsabilidade e a relação com o de�nido no planejamento estratégico da organização, bem
como o nível de planejamento de capacidade físico-�nanceira e o gerenciamento do portfólio
dos projetos vinculados ao escritório.
Muitas organizações têm adotado a criação do project o�ce, ou seja, o escritório de projetos
para focar o gerenciamento de seus projetos, assim, podem suportar as demandas instituídas
pelos intervenientes de forma mais adequada. Quando a organização trata os projetos com
maturidade proporcionando ao gerente de projetos condições adequadas e ambiente
adequado, mesmo quando trabalha sozinho ou quando possui   uma equipe, os resultados
passam a ser muito melhores. Quando em projetos que demandam mais pessoas, maior
conforto e autonomia, a consequência de um bom ambiente de trabalho é um fator de
aumento signi�cativo da taxa de sucesso do mesmo, pois o escritório é o local apropriadopara
que seja planejado, conduzido, organizado e que seja possível controlar e �nalizar todas as
atividades demandadas pelo projeto.
Um projeto pode somente se limitar a uma assessoria, quando são apenas realizados
procedimentos e recomendações, ou, até mesmo, uma estrutura gerencial completa que irá
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administrar os projetos realizando a gestão em todas as suas esferas. Isso dá ao projeto um
início, meio e �m com o resultado esperado.
Um detalhe importante é notar que o escritório de projetos se torna um centro de informações
para a organização, no qual é fonte de informação com a chamada gestão a vista. Assim, há em
murais e paredes visualizações de controles por meio de grá�cos, diagramas, cronogramas etc.
Gestão e Administração de
Stakeholders
Ao analisarmos o termo stakeholder , do inglês, quando decomposto, temos stake = interesse,
risco ou participação; enquanto holder = aquele que possui. Assim, stakeholders são as partes
interessadas, os �nanciadores ou acionistas, quem irá participar ou, de certa forma, estará
envolvido no projeto.
A gestão dos intervenientes é muito importante, pois podem ter in�uência ou exercer a
in�uência no projeto, sendo estas positivas e/ou negativa em relação objetivo do projeto. Na
literatura, têm-se três tipos fundamentais de intervenientes: Os patrocinadores ( sponsor ), que
podem ser clientes internos e externos, diretores e superintendentes e, por �m, investidores;
Os participantes, que podem ser especialistas, fornecedores, empreiteiros, equipe de projetos
e gerente de projetos; Os externos, que é composta por ONG’s, comunidade, mídia etc.
Os stakeholders têm alguns níveis de autoridade e também de responsabilidade quanto a
projetos. Estes níveis podem mudar conforme a execução do projeto, assim, o envolvimento do
gerente de projetos com os intervenientes é fundamental, pois se acontecer de um ignorar ao
outro os resultados podem não ser satisfatórios, podendo causar gigantesco prejuízo ao
projeto.
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Figura 5 - Stakeholder Involvement 
Fonte: DYCK (2017, on-line ).
Para que a gestão dos stakeholders seja e�ciente e e�caz, de forma que o gerente de projetos
não se torne um mero espectador do projeto ou um microgerenciador de informações. A
relação com os intervenientes deve ser a mais próxima e respeitosa possível, sabendo impor,
contestar, orientar e ter jogo de cintura para a resolução dos con�itos, não deixando que estes
impactam no desempenho do projeto como um todo.
Quando o gerente de projetos reconhece os con�itos no início, passa a estabelecer as regras e
acordar novas metas, transformando, assim, os con�itos muitas vezes em força
impulsionadora para o projeto. Com o passar do tempo de execução do projeto o gerente de
projetos vai adquirindo experiência e passa a identi�car com maior facilidade novos con�itos
entre as partes e seus interesses, resolvendo, dessa forma, com a maior facilidade os con�itos,
considerando a experiência adquirida. Isso possibilita o atingimentos de seus objetivos, que lhe
proporcionará a condição de chegar ao �nal do projeto atendendo a todos os objetivos
propostos e com um rico acúmulo de saberes.
O gerente de projetos, em seu cotidiano, utiliza cerca de 90% de seu tempo comunicando-se
com parceiros, equipe, clientes e demais envolvidos, sendo assim, a gestão de stakeholders
deve ser realizada de forma que haja aplicação de suas habilidades especí�cas, a �m de
mostrar que gosta de trabalhar em equipe e busca por resultados positivo.
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Conclusão
A partir do pressuposto de que todo projeto resulta de necessidades da empresa, quanto
maiores essas necessidades e as forças impulsoras de solução, maior a probabilidade de êxito
do projeto. Com a implantação do escritório de projetos nas organizações, busca-se
desenvolver as melhores técnicas de gestão através de projetos bem de�nidos que tenham um
início, um meio e um �m e que seus resultados possam ser mensurados de modo a servir de
base sólida para tomadas de decisão.
As organizações que pretendem se manter estáveis e ter uma duradoura existência precisam
estar conectadas a todas as partes interessadas de forma simultânea. Quando tratamos de
projetos e novos projetos, os stakeholders (clientes, fornecedores, fornecedores, acionistas —
investimento e capital—, empregados, colaboradores externos etc.) devem ter suas
expectativas e demandas atendidas da melhor forma possível. Assim, os gestores devem estar
engajados e envolvidos para que os projetos  obtenham sucesso.
Exercer uma relação positiva com os stakeholders , portanto, é o maior desa�o para um gerente
de projetos, pois, sem a construção de um relacionamento positivo como os envolvidos, não
haverá estabelecimento de um ambiente que seja favorável à concretização do projeto. O
negócio aqui é apresentar esforços bem estruturados para engajamento de ações bem
de�nidas, não se tornando meramente um microgerenciador de informações e sem resultados
positivos.
Referências
AS PRIMEIRAS decisões em projetos. O gerenciamento de projetos . [2020]. Disponível em:
https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/as-primeiras-decisoes-em-projet .
Acesso em: 19 out. 2020.
DYCK, E. Making the Case for Nuclear Power: Why Stakeholder Involvement Matters. IAEA
Department of Nuclear Energy , 4 dez. 2017. Disponível em:
https://www.iaea.org/newscenter/news/making-the-case-for-nuclear-power-why-stakeholder-
involvement-matters . Acesso em: 19 out. 2020.
FIRPO, F. Causas de Fracasso de Projetos de Desenvolvimento de Software. Análise de
requisitos , 1 jun. 2011. Disponível em: http://analiserequisitos.blogspot.com/2011/06/causas-
de-fracasso-de-projetos-de.html . Acesso em: 19 out. 2020.
https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/as-primeiras-decisoes-em-projet
https://www.iaea.org/newscenter/news/making-the-case-for-nuclear-power-why-stakeholder-involvement-matters
http://analiserequisitos.blogspot.com/2011/06/causas-de-fracasso-de-projetos-de.html
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GRAY, C. F.; LARSON, E. W. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial . Porto Alegre:
AMGH, 2010.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas . Porto Alegre: Editora Bookman, 2007.
VALLE, A. B. et al . Fundamentos de Gerenciamento de Projetos . 2. ed. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2010.