Apol 15 Gestão de carreiras

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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE CARREIRAS, 
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Jaqueline Becker 
 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo! Na aula sobre os princípios e objetivos de remuneração, 
você acessará informações sobre conceitos e modelos de remuneração. No texto, 
abordaremos diversos assuntos a respeito de remuneração, meritocracia, 
reconhecimento, avaliação de desempenho e resultados. 
A aula foi didaticamente separada em cinco temas para nosso estudo, 
todavia, os assuntos se interligam e se relacionam. No primeiro tópico, 
abordaremos conceitos de remuneração. No segundo tópico, trataremos sobre os 
sistemas de remuneração: aspectos importantes para a construção e objetivos. 
No terceiro tópico, analisaremos conceitos de meritocracia, reconhecimento e o 
aspecto motivacional da remuneração. No quarto tópico, versaremos sobre o 
processo de avaliação de desempenho e a ligação com a remuneração. No quinto 
tópico, discutiremos se remuneração é custo ou um investimento. 
O objetivo do texto é que você adquira a habilidade conceitual dos 
assuntos, conheça sistemas de remuneração, compreenda o que é meritocracia, 
formas de reconhecimento, como a avaliação de desempenho se relaciona com o 
sistema de remuneração, para ter uma melhor desenvoltura no tema e poder 
orientar e tratar de questões pertinentes à remuneração de sua equipe atual ou 
quando for gestor de uma equipe. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para iniciar o nosso estudo, apresento uma situação muito próxima ao que 
encontramos nos ambientes empresariais. Vamos a ela: João é um dos mais 
antigos gerentes operacionais de um grupo de postos de combustíveis. Ele 
trabalha na empresa há mais de 10 anos, foi admitido no cargo de caixa e, ao 
longo do tempo, foi promovido, ocupando o cargo de gerente responsável por um 
posto de combustível. Sabe que ocupa uma posição de responsabilidade, pois o 
posto fica aberto 24 horas por dia e o mercado é muito competitivo e dinâmico. 
Gosta do trabalho que realiza e seu cargo representa status para sua família (ele 
é de origem muito humilde). Ganha um ótimo salário fixo, conquistado pelos anos 
de trabalho, decorrentes de aumentos individuais por mérito e também em razão 
de ajustes por convenções coletivas. Guarda algumas preocupações, pois 
reconhece que seu salário está muito elevado. Tem receio de ser desligado da 
 
 
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empresa e não sabe se terá oportunidades de ser transferido para um cargo de 
nível superior dentro da organização. 
Então, se você fosse o chefe João, o que faria? Convido-lhe a mergulhar 
no estudo desta aula para refletir sobre a situação-problema. Venha descobrir 
conceitos e alternativas para ajudar o João na sua situação de emprego. 
TEMA 1 – FUNDAMENTOS DE REMUNERAÇÃO 
Os desafios atuais das organizações em fazer gestão de pessoas são 
inúmeros e complexos. Nesse sentido, é necessário definir processos de 
remuneração bem desenhados e que proporcionem o sentimento de justiça 
individual e a atribuição de recompensas que ofereçam retribuição e busca do 
desempenho excepcional, para que os indivíduos obtenham satisfação no 
trabalho. 
1.1 Conceitos de remuneração total 
Remuneração é a recompensa que o indivíduo recebe como retorno pelo 
trabalho executado e tempo à disposição do empregador. A remuneração total é 
constituída pela soma da remuneração básica, mais incentivos salariais, também 
denominado como remuneração variável, e os benefícios, conhecidos como 
remuneração indireta. A Figura 1 demonstra a composição da remuneração. 
Figura 1 – Composição da remuneração 
 
A parte desta remuneração composta pelo salário e pela remuneração 
variável é concedida ao empregado em dinheiro. Já os benefícios são concedidos 
na forma de serviços. 
1.1.1 Conceito de salário 
Etimologicamente, a palavrar salário é proveniente do latim salarium, que 
significa pagamento com sal. O sal foi por muito tempo uma moeda para 
pagamentos de transações comerciais. Atualmente, salário é o pagamento fixo 
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em dinheiro que o empregado recebe de forma regular, por período mensal ou por 
hora. 
Na maioria das organizações, o salário é o principal componente da 
remuneração total dos empregados. 
• Salário nominal – ou salário base: volume de dinheiro fixado em contrato 
de trabalho pelo cargo ocupado. 
• Salário real: quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o 
volume de dinheiro que recebe, ou seja, é o poder aquisitivo. 
• Salário líquido: montante final recebido, com os descontos. 
• Salário mínimo: mais baixo volume de dinheiro que o empregador pode 
pagar ao empregado. 
O salário pode ainda ser classificado como: 
• Salário profissional: previsto em lei para certas profissões, como Médicos 
e Engenheiros. 
• Salário normativo ou então piso salarial: estabelecido em sentença 
normativa, em convenções ou acordos coletivos. 
Salário é sempre remuneração, mas remuneração nem sempre é apenas 
salário. Os benefícios compõem a remuneração total e são vantagens concedidas 
na forma de serviços, e não em pagamento de dinheiro. 
1.2 Conceito de remuneração variável 
Também chamada de incentivos salariais, a remuneração variável é a 
parcela da remuneração creditada periodicamente (mensal, trimestral, semestral, 
anual) a favor do empregado. Vincula os resultados da empresa com a 
recompensa dada aos empregados pelo esforço realizado, individualmente ou em 
grupo, e pelos resultados obtidos na busca das metas organizacionais. 
Seu objetivo é de fazer do empregado um aliado e um parceiro nos 
negócios da empresa. Um bom sistema de remuneração variável exige clareza na 
ligação dos resultados da empresa com o valor efetivamente recebido. Incluem: 
gratificações, prêmios, comissões, gorjetas, adicionais (periculosidade, 
insalubridade, adicional noturno), bônus e participação nos lucros. 
 
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1.3 Conceito de benefícios 
Também denominado de remuneração indireta, são vantagens, facilidades, 
conveniências e serviços sociais concedidos como pagamento adicional à 
remuneração. Concedido a todos os empregados ou a parte deles, dependendo 
do cargo ocupado, do desempenho do empregado. Tornam o emprego mais 
atraente e funcionam como diferencial para atrair, reter e reconhecer os 
empregados. 
Os benefícios constituem um valor considerável para as empresas e, 
muitas vezes, não são percebidos nem valorizados pelos empregados como 
componentes da remuneração. Nesse sentido, é importante que as empresas 
comuniquem aos indivíduos sobre a composição total da remuneração e os 
valores que os benefícios representam, demonstrando o esforço da organização 
em prol dos indivíduos. 
Os benefícios incluem uma variedade de facilidades e vantagens 
oferecidas pela organização, podem ser de caráter obrigatório ou facultativo. 
São benefícios obrigatórios ou legais: vale-transporte, 13º, férias, FGTS – 
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, auxílio-doença, salário-maternidade e 
salário-família. São benefícios espontâneos: assistência médica, bolsa de 
estudos, assistência odontológica, seguro de vida, vale-alimentação, vale-
refeição, transporte fretado, complementação de aposentadoria, entre outros. É 
necessário observar que os benefícios citados como espontâneos, mas previstos 
nas convenções coletivas dos empregados, passam a ser considerados 
obrigatórios e devem ser concedidos, como mostra a Figura 2. 
 
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Figura 2 – Composição dos benefícios 
 
 
Os benefícios servem para livrar os empregados de uma série de 
transtornos, como a busca por meios que teria de subsidiar por conta própria. 
TEMA 2 – SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO 
A construção de um sistema de remuneração é uma tarefa necessária, 
importante e complexa. Sua existência deve estar fundamentada em parâmetros 
consistentes,confiáveis, voltados para o alcance dos objetivos estratégicos da 
empresa e para o reconhecimento dos indivíduos, sendo um fator fundamental 
para a gestão dos empregados e o alcance dos resultados do negócio. 
A palavra sistema significa um conjunto de partes unidas entre si por 
alguma forma de integração ou interdependência. Um sistema de remuneração 
oferece à empresa um conjunto integrado de normas e procedimentos para a 
tomada de decisões a respeito de assuntos relacionados à remuneração, os quais 
impactam os empregados e a gestão da organização. 
Benefícios obrigatórios
Vale transporte
13º salário
Férias
FGTS – Fundo de Garantia por 
Tempo de Serviço
Auxílio-doença
Salário-maternidade, salário-
familia
Benefícios espontâneos
Ass. médica
Bolsa de estudos
Ass. odontológica
Seguro de vida
Vale-alimentação ou vale-refeição
Complementação de 
aposentadoria
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Os sistemas de remuneração tradicionais, conhecidos popularmente como 
plano de cargos e salários, estabelecem medidas de pagamentos ligadas ao cargo 
desempenhado pelo empregado. Essa metodologia é ainda a mais utilizada e 
muitas vezes a única nas organizações. É importante constatar que o pagamento 
de salários pelo cargo, tende a não diferenciar os indivíduos que executam suas 
tarefas, contribuem e apresentam resultados diferentes. Sistema mais modernos 
preconizam o pagamento de valores em virtude do atingimento de metas 
organizacionais por meio de sistemas de remuneração variável. 
2.1 Composição dos salários 
Para a construção do sistema de remuneração de uma organização, é 
necessária uma análise criteriosa de uma diversidade de informações internas e 
externas que se inter-relacionam e compõe o aspecto do salário fixo, como mostra 
a Figura 3. 
Figura 3 – Composição dos salários 
 
2.2 Critérios para a construção do sistema de remuneração 
Alguns critérios são fundamentais para a definição do sistema de 
remuneração das organizações: 
• Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: as organizações precisam 
equilibrar sua consistência de estrutura salarial para que os empregados 
tenham a percepção de justiça quando comparam com o que contribuem e 
o retorno que elas recebem, como também quando se comparam com 
colegas de trabalho. Os indivíduos também consideram a medida de justiça 
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salarial quando comparam seus salários com o que o mercado paga. Essas 
percepções de medidas e julgamento de justiça são pessoais e subjetivas. 
As organizações têm a tarefa de construir seu sistema de remuneração 
baseado em dados verdadeiros, considerando a diversidade de 
percepções. 
• Remuneração fixa, remuneração variável ou as duas: a remuneração fixa 
deve seguir determinações legais de salários mínimos ou piso salarial 
estabelecido nas convenções ou acordos coletivos. A remuneração 
variável também pode ter determinações em convenções ou acordos 
coletivos. O mais comum é que essa modalidade varie conforme critérios 
internos previamente deliberados como metas e lucros. A opção pela 
composição é uma definição organizacional em razão do negócio da 
empresa, mercado e adoção de práticas mais modernas. A Figura 4 
apresenta três hipóteses de composição salarial. 
Figura 4 – Composição remuneração total 
 
• Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: a escolha por 
pagar acima ou abaixo do mercado afeta os custos da organização e a 
satisfação dos colaboradores. A definição dessa prática está alicerçada em 
dados do mercado, orçamento e planejamento. A tendência de pagar acima 
do mercado é comum em empresas mais arrojadas, que apostam que os 
indivíduos fazem a diferença nos resultados e procuram reter e motivar 
seus empregados para reduzir custos de rotatividade e absenteísmo. 
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• Mercado de referência: conhecer e estabelecer o mercado pesquisado para 
comparação salarial, podendo ser: por região, faturamento ou ramo de 
negócios é um fator importante na composição da avaliação do sistema. 
• Prêmios monetários ou prêmios não monetários: os prêmios monetários 
são os salários e a remuneração variável e os prêmios não monetários são 
trabalhos desafiantes, segurança no emprego, reconhecimento e 
presentes. 
• Remuneração aberta versus remuneração confidencial: a remuneração 
aberta expõe informações sobre dados de remuneração. As organizações 
podem definir níveis de abertura das informações aos empregados. Esse 
caso força a empresa, os gestores e o RH a estabelecer e praticar uma 
política objetiva e igualitária que deve ser defendida publicamente. 
• Centralização ou descentralização das decisões salariais: no sistema 
centralizado, as decisões são analisadas e tomadas por poucos, 
normalmente pelos principais executivos da empresa. Quando as decisões 
são descentralizadas, os gestores devem ser preparados para avaliar seus 
funcionários para comunicar, dar feedback e decidir. 
• Remuneração por desempenho ou por tempo de casa: algumas 
convenções ou acordos coletivos estabelecem regras sobre pagamentos 
por antiguidade. A definição pela escolha de remunerar de acordo com as 
contribuições individuais é uma tendência do mercado de trabalho. 
Analisar os critérios citados e acompanhar as práticas de mercado são 
essenciais para elaborar um sistema de remuneração adequado para a 
organização de hoje e voltado para a organização de amanhã. Os dados de 
mercado servem como uma referência, e não para serem copiados de uma 
empresa para outra. A cultura organizacional é um fator importante a ser 
considerado na construção do sistema de remuneração. 
No momento da composição do sistema de remuneração, é importante 
avaliar os indivíduos da organização, suas expectativas e cultura. Por exemplo, a 
maneira de compor o sistema de uma empresa com o quadro de empregados 
composto por indivíduos predominantemente casados pode ser distinta de um 
quadro de indivíduos predominantemente solteiros. 
 
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2.3 Objetivo do sistema de remuneração 
Relatamos, a seguir, alguns motivos para construir um sistema de 
remuneração organizacional: 
• estabelecer uma política salarial justa e competitiva com base em 
informações internas e dados de mercado; 
• definir as responsabilidades de todos os atores no processo, gestores, RH 
e empregado; 
• elaborar descrições de cargo que representem o ideal do que deve ser 
desenvolvido na função determinando possibilidades de percursos de 
carreira e indicadores de desempenho dos cargos; 
• determinar os valores salariais relativos aos cargos; 
• definir regras de ajuste salarial; 
• elaborar normas que demonstrem o tratamento equitativo/justo aos 
empregados; 
• apresentar um sistema de remuneração capaz de reter os empregados que 
apresentam bons resultados como também atrair novos indivíduos para os 
postos abertos; 
• alinhar os interesses de resultados financeiros da organização com os 
interesses particulares dos empregados; 
• estimular os empregados na busca de um bom desempenho e investir no 
seu desenvolvimento; 
• realizar uma melhor gestão dos custos de folha de pagamento. 
De posse das informações, podemos considerar que existe um sistema 
ideal de remuneração? Em virtude da variedade de critérios para construção do 
plano de remuneração, culturas organizacionais distintas e grande flexibilidade 
para a construção do mix de remuneração, não existem modelos universais e cada 
empresa terá que construir o seu. 
TEMA 3 – MERITOCRACIA E RECONHECIMENTO 
Quando tratamos de meritocracia, ou seja, da atribuição de ajustes salariais 
aos empregados em razão de excelentes resultados, estamos falando de uma 
forma de reconhecimento dos indivíduos nas organizações. 
 
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3.1 Compreendendo mais sobre meritocracia 
Meritocracia é um sistema ou modelo de premiação realizado aos 
empregados de uma organização em função de esforço, dedicação, resultados 
individuais apresentados, ou seja, verba destinada à distribuição dos empregados 
com melhor desempenho. A palavra meritocracia é uma composição de duas 
palavras originadas do latim, o meritum, que significa “mérito” e “cracia” que quer 
dizer “poder”, portanto, significa “poder do mérito”. 
Algumas organizações têm uma política de atribuição dos aumentos aos 
empregados que se destacam com base em critérios preestabelecidos. Esta é 
uma forma de concessão de aumentos por liberalidade organizacional. As 
empresas alinham a estratégia de meritocracia com o planejamento financeiro, 
prevendo um percentual de aumentos de folha de pagamento, para distribuição 
anual. Esta prática tem como objetivo engajar os funcionários que trazem 
resultados significados em suas atividades. 
3.1.1 Meritocracia motiva os indivíduos 
Quando o indivíduo percebe que, por mais que ele se esforce e traga 
resultados para a organização, não será valorizado, menos satisfeito ou motivado 
ele ficará e menor será seu comprometimento com o resultado do seu trabalho. 
Nesse contexto, um programa organizacional de meritocracia e a sua prática 
efetiva é um fator importante para gerar satisfação nos empregados. 
3.2 Compreendendo mais sobre reconhecimento 
Reconhecimento é toda forma de atribuição de valor positivo ao trabalho 
de um indivíduo, pode ser ele financeiro ou não financeiro. Todo indivíduo deseja 
ser reconhecido e o processo de reconhecimento vai além de valores financeiros 
recebidos como salário fixo e variável. 
Existem várias formas de reconhecimento como: agradecimento, cartas de 
reconhecimento, confraternizações em comemoração a resultados obtidos, 
prêmios, participação em projetos especiais, entre outros. Sentir-se valorizado, 
receber incentivo pessoal, a admiração de outras pessoas ou mesmo um elogio é 
uma forma de reconhecimento. 
A falta de reconhecimento é geralmente um dos pontos que aparecem 
como mais baixos nas pesquisas de clima organizacional. Pude constatar esses 
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dados nas diversas pesquisas de clima que realizei e nos resultados que já avaliei. 
O tema reconhecimento é normalmente um dos tópicos investigado nas enquetes 
e esse assunto não trata apenas de questões salariais. O tema salário e 
remuneração é distinto e também faz parte das enquetes. Quando há 
oportunidade de os empregados verbalizarem o que desejam como 
reconhecimento são relatadas simples demandas de um “bom dia”, um elogio e 
um tratamento respeitoso. 
O reconhecimento se refere, portanto, a um feedback realizado em função 
de um trabalho bem feito ou um comportamento excelente. Também pode ser 
fornecido aos empregados quando estes apresentam dificuldade de desempenho 
no trabalho, e o líder reconhece sua existência e constrói planos de ação para o 
desenvolvimento do indivíduo. 
O reconhecimento por via de elogios não deve ser banalizado, soar falso 
ou indistinto, conveniente para qualquer situação. Da mesma forma, o elogio 
exagerado fragiliza, pois o indivíduo pode acreditar que já fez o seu máximo e não 
se esforçar mais. A empresa deve fornecer feedback positivos pelos resultados 
efetivamente excepcionais e de destaque e transmitir autenticidade ao empregado 
para continuar a buscar resultados excelentes. 
3.2.1 Reconhecimento motiva os indivíduos 
O filósofo Mario Sergio Cortella afirma em seu livro Por que fazemos o que 
fazemos” que a ausência de reconhecimento é a grade causa da desmotivação 
atual das pessoas e que reconhecimento é uma excelente fonte de estímulo. 
Portanto, seu exercício é uma das formas de gerar satisfação e, 
consequentemente, a automotivação para os indivíduos buscarem agir de forma 
mais comprometida com os resultados do trabalho (Cortella, 2016, p. 66). 
A fonte da desmotivação é o não reconhecimento. Afinal de contas, se a 
pessoa está naquela atividade, algum motivo forte ela teve – pode ser a 
necessidade, a vontade de fazer aquilo, mas ela está exercendo aquele 
oficio por alguma razão. Essa razão vai minguando quando o 
reconhecimento é corriqueiro. 
Cortella (2016) afirma ainda que a motivação é um processo diferente de 
estímulo, ou seja, a motivação é interna, um estado dos indivíduos desencadeado 
por questões particulares e os estímulos são processos que as empresas e 
gestores podem realizar para impulsionar os indivíduos a encontrar sua 
automotivação. 
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Nesse contexto, ações de aprimoramento dos processos de gestão de 
pessoas geram estímulos para os indivíduos dentro de uma organização e, assim, 
os processos de meritocracia e de reconhecimento, se bem realizados, geram 
satisfação no trabalho. 
3.3 Salário é um fator de motivação 
A palavra motivo é proveniente do latim motivus e significa aquilo que se 
movimenta, que faz andar. Assim, motivo é tudo que impulsiona uma pessoa a 
agir de determinada forma. 
Falar sobre motivação é uma tarefa complexa, que envolve vários aspectos 
individuais, como: expectativas, necessidades, história de vida e desejos. Não 
existem fatores motivacionais universais, ou seja, que sirvam de padrão para 
todas as pessoas, pois eles variam de indivíduo para indivíduo. 
O dinheiro pode ser um fator motivador para realizar tarefas com mais 
empenho, comprometimento e busca de resultados efetivos. Todavia, para que 
isso ocorra, o indivíduo precisa perceber que o seu esforço o leva de fato ao 
aumento de sua remuneração. O problema é que a maioria dos empregados não 
sentem tal relação e julgam que os aumentos e promoções que ocorrem dentro 
de uma organização são estabelecidos em função de tempo de empresa, idade, 
favoritismos, falta de reconhecimento ou pura sorte. 
Muitos estudos constataram que o salário isoladamente não é um fator de 
motivação dos indivíduos, à medida que precisa estar associado a outros 
processos internos de gestão de pessoas como planos de carreira, treinamento e 
desenvolvimento e avaliação de desempenho. Esses programas interagem 
fortemente e alinham informações aos empregados sobre valorização, 
reconhecimento, compromissos éticos de relacionamento e bem-estar social. 
Os indivíduos precisam receber para manter suas condições básicas de 
sobrevivência como alimentação, saúde e moradia e quando o salário recebido 
não garante o pagamento da subsistência básica, ou então quando a empresa 
atrasa a remuneração, torna-se um fator de desmotivação. Portanto, a 
remuneração isoladamente não motiva, mas a remuneração inadequada ou sua 
falta desmotiva os indivíduos. 
 
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3.4 Comunicação na meritocracia e reconhecimento 
Receber um reconhecimento por meio de um elogio ou ser informado de um 
aumento salarial por mérito dependem de um bom processo de comunicação. As 
pessoas precisam saber como são avaliadas na organização, os elementos do 
sistema de remuneração, suas políticas e regras. Cabe a empresa comunicar o 
que espera dos empregados para que estes possam crescer, assim como criar 
programas para o desenvolvimento dos indivíduos. 
Infelizmente, a comunicação de um mérito e de reconhecimentos é realizada 
de maneira parca, o que gera compreensões equivocadas. Ainda existe a prática 
de pouco informar os indivíduos sobre dados do sistema de remuneração, e quem 
não tem informação, completa com imaginação! Ou seja, a faltade explicações e 
dados sobre o sistema de remuneração salarial e suas atribuições gera um grande 
risco de interpretação errônea. 
TEMA 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO 
Cotidianamente, realizamos avaliação de pessoas, coisas e situações, no 
perímetro de nossa vida particular de maneira subjetiva ou então usando métricas. 
Avaliamos nosso trabalho, nosso chefe, nosso professor, nossos 
relacionamentos, o que comemos, o que vestimos, o que compramos, os serviços 
que utilizamos, entre outros. 
As organizações também realizam processos de avaliação de seus 
resultados, sejam eles financeiros, comerciais, de produção e de desempenho das 
pessoas. As avaliações do desempenho humano necessitam de programas que 
busquem eliminar a subjetividade, ou seja, a impressão a respeito dos 
comportamentos pessoais observados no trabalho. Bons programas de avaliação 
de desempenho criam medidas objetivas e numéricas para comparar resultados 
esperados com resultados obtidos. 
Os programas de avaliação de desempenho e os planos de remuneração 
são instrumentos de gestão estabelecidos pelas organizações que têm como meta 
definir diretrizes para propiciar o desenvolvimento dos indivíduos e 
consequentemente das empresas. 
 
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4.1 O que é avaliação 
Avaliar é apreciar qualitativamente, estimar, ajuizar, criticar, julgar ou medir 
algo ou alguma coisa. 
4.2 O que é desempenho 
 Desempenho é o comportamento do empregado e resultados 
apresentados durante a execução das tarefas. 
4.3 O que é avaliação de desempenho 
Avaliação de desempenho é um processo utilizado pelas organizações 
para medir a performance dos empregados, realizado a partir da comparação dos 
objetivos estabelecidos para os cargos ou comportamentos esperados pelos 
empregados versus o resultado obtido, ou seja, uma medida do real versus ideal. 
É importante destacar que uma avaliação de pessoas seja mais que uma 
atividade orientada para um resultado passado, mas também possa criar 
elementos de reflexão e ação visando ao atingimento de metas para o futuro. 
4.4 O que é medido na avaliação de desempenho 
O processo de avaliação de desempenho mede indicadores de 
comportamentos, indicadores de resultados, ou engloba os dois na sua 
composição. A Figura 5 mostra exemplos de indicadores de resultado e 
indicadores de comportamento. 
 
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Figura 5 – Indicadores para avaliação de desempenho 
 
A definição dos indicadores organizacionais deve ser estabelecida pela 
diretoria, gestores e RH, de acordo com os cargos e o planejamento estratégico 
da organização. Os resultados dos programas de avaliação de desempenho 
apresentam os gaps, ou seja, as diferenças entre o que era previsto e o que é 
encontrado e geram planos de desenvolvimento dos indivíduos. 
4.4 Objetivo do processo de avaliação de desempenho 
A análise da diferença obtida entre o comportamento apresentado pelo 
empregado, ou seja, o real e o comportamento desejado, e a consequente 
construção do plano de desenvolvimento, são o foco essencial dos processos de 
avaliação de desempenho. 
A avaliação de desempenho fornece medidas sobre comportamentos 
passados dos indivíduos, um bom programa de avaliação de desempenho deve 
estabelecer planos de ação para a melhoria dos resultados futuros. 
4.5 Interface entre sistema de avaliação de desempenho e remuneração 
Uma política de remuneração estabelece uma diversidade de normas e 
regras a respeito da administração dos cargos e dos salários. Essa política norteia 
o planejamento de carreira e planos de treinamento e desenvolvimento. Por 
exemplo, quando um indivíduo ocupa um cargo de assistente e tem interesse em 
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ascender ao cargo de analista, precisará conhecer os requisitos do cargo, como 
escolaridade, experiência, idioma, informática, entre outros, para verificar se 
consegue atendê-los e, se não, o que precisa fazer para se desenvolver e um dia 
vir a ocupar essa posição. 
Um bom programa de avaliação de desempenho fornece indicadores de 
metas de resultados dos cargos e parâmetros esperados dos comportamentos 
dos empregados com a finalidade de dar subsídios para os programas de 
treinamento e desenvolvimento. Por exemplo, um indivíduo que realiza seu 
processo de avaliação de desempenho terá a informação das metas de resultados 
que atingiu ou não e quais são os comportamentos que são sua fortaleza e quais 
precisa desenvolver. A partir do resultado da avaliação de desempenho, poderá 
construir um plano de ação para o seu desenvolvimento. 
A ligação entre as práticas do sistema de avaliação de desempenho e do 
sistema de remuneração de maneira incondicional gera muitos questionamentos 
e não há uma unanimidade na forma de execução dessas rotinas nas 
organizações. É necessário tomar cuidados quanto aos seguintes aspectos: 
• os gestores e colaboradores devem realizar a avalição de desempenho de 
maneira real, ou seja, sem manipular informação prevendo consequências 
salariais; 
• não será possível revisar os salários dos empregados, caso todos os 
resultados das avaliações de desempenho sejam excelentes, à medida que 
as empresas não conseguem suportar aumentos massivos nas folhas de 
pagamento. 
A avaliação de desempenho estabelece uma ligação com as práticas de 
remuneração na medida em que identifica e avalia as entregas dos indivíduos 
dentro da organização e pode dar subsídios para a realização do reconhecimento 
e remuneração de maneira compatível com essas entregas, fazendo, assim, uma 
gestão estruturada da meritocracia. 
TEMA 5 – REMUNERAÇÃO – CUSTO OU INVESTIMENTO 
A remuneração total dos empregados constitui o mais importante valor de 
muitas organizações em seu orçamento. Os valores de folha de pagamentos, 
somados a encargos e benefícios, podem chegar a 80% do orçamento anual de 
despesas de uma empresa. Portanto, a maneira de administração da 
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remuneração de uma organização faz total diferença para o atingimento do seu 
sucesso ou para seu fracasso. 
A diferença de resultados nas organizações é determinada pelos 
indivíduos, uma vez que, se estiverem comprometidos com a organização, 
apresentam comportamentos esperados, resultados diferenciados e, portanto, 
retorno financeiro. O equilíbrio entre as entregas dos empregados e os valores 
recebidos é fundamental. Por exemplo, uma empresa de auditoria necessita de 
profissionais altamente qualificados para atender aos projetos dos clientes. Se no 
seu quadro de efetivos tiver um profissional ganhando um salário acima da faixa 
salarial do cargo, ou seja, mais do que deveria receber e sua entrega de trabalho 
é fraca, a empresa está com um custo excedente. Entretanto, se a mesma 
empresa tiver no quadro um indivíduo com ótimos resultados, mas com um salário 
abaixo da faixa e do que o mercado pratica, corre o risco de perder essa pessoa 
para um concorrente. 
Dessa forma, a maneira como a organização constitui o seu sistema de 
remuneração fará uma diferença significativa nos resultados e na manutenção da 
empresa. Exemplo de uma empresa comercial, seu sistema de remuneração deve 
ser composto com um grande percentual de atribuição de remuneração variável 
às equipes comerciais, ou seja, atribuição de comissão. Dessa forma, a 
organização estimula os indivíduos na busca de resultados para as duas partes, 
para o próprio empregado e para a empresa. 
A remuneração é um custo considerável no que se refere a valor financeiro 
a ser desembolsado para o pagamento dos salários, benefícios e encargos 
sociais. A remuneração é um investimento dedifícil contabilização, pois o 
resultado promovido pelas pessoas não segue uma lógica matemática. 
Pode um investimento realizado hoje apenas apresentar seu retorno após 
muito tempo, quem sabe anos, por exemplo, uma contratação de um profissional 
com um salário elevado gera um custo fixo, todavia, o resultado que o empregado 
traz poderá ser recebido após anos, pois este indivíduo pode criar valor para a 
empresa, satisfazer, aumentar e reter clientes, apresentar ações de economia 
financeira, ou também de retorno financeiro, melhoria da qualidade dos produtos 
e processos, todos esses indicadores construídos aos poucos. 
Remuneração é um custo? Sim, no caso de o processo estar mal 
administrado! Remuneração é um investimento? Sim, quando os indivíduos 
aportam valor para a organização e são considerados fonte de receita. 
 
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FINALIZANDO 
Os temas analisados demonstram que o caminho adequado para um 
programa de remuneração competitivo e que atenda aos anseios dos empregados 
precisa estar bem alinhado com os programas internos de gestão de pessoas, ou 
seja, se um indivíduo apresenta resultados significativos para a organização, as 
políticas e práticas de remuneração, carreira e desenvolvimento precisam dar 
subsídios para bem remunerar, dar visibilidade de carreira e desenvolver essa 
pessoa. 
O planejamento de RH e da política de remuneração deve dar subsídios 
para a gestão do capital intelectual, traçar estratégias para a atração, retenção, 
desenvolvimento e potencialização dos indivíduos, fatores preponderantes para o 
sucesso das pessoas e, assim, da organização. 
Analisamos as bases conceituais que permeiam o tema de remuneração, 
discutimos o fator da motivação sobre os salários, analisamos os sistemas de 
remuneração e possibilidades de composição, estudamos meritocracia e 
reconhecimento, avaliamos a relação entre os programas de avaliação de 
desempenho e as políticas de remuneração e refletimos sobre o fator custo ou 
investimento que permeia o tema de remuneração. 
Vamos retornar à situação-problema apresentada no início do texto. Então, 
após analisar conceitos, princípios e objetivos sobre remuneração o que o gestor 
do João deve realizar? Considere que João gosta do seu trabalho, está 
comprometido com a empresa e a empresa também demonstra apreço pelo 
trabalho dele. Sugere-se que o gestor do João verifique as políticas de 
remuneração para analisar possibilidades internas, converse com ele informando 
sobre sua situação, investigue se ele tem disponibilidade para uma mobilidade 
profissional em que seu salário possa ficar melhor posicionado na estrutura 
salarial da empresa. 
Esta aula não tem a pretensão de esgotar o estudo sobre os princípios e 
objetivos de remuneração. Abordaremos novos aspectos sobre o assunto nas 
próximas aulas. A apostila tem a meta de demonstrar pontos referenciais para que 
você aprofunde o estudo e possa aplicar os conhecimentos na sua vida pessoal e 
profissional. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações do trabalho: como reter 
talentos na organização [livro eletrônico], Barueri: Manole, 2015. 
CORTELLA, M. S. Por que fazemos o que fazemos? Aflições vitais sobre 
trabalho, carreira e realizações. São Paulo: Planeta, 2016. 
MARRAS, J. P. Administração de remuneração [livro eletrônico]. São Paulo: 
Pearson, 2012. 
MORENO, A. I. Administração de cargos e salários [livro eletrônico]. Curitiba: 
InterSaberes, 2014. 
ORSI, A. Remuneração de pessoas nas organizações [livro eletrônico]. 
Curitiba: InterSaberes, 2015. 
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários: manual prático e novas 
metodologias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. 
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. 
São Paulo: LTR, 2011. 
SALICIO, C. F. Sistema de remuneração, incentivo e carreira [livro eletrônico]. 
São Paulo: Pearson, 2015.