Slides Aula INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS

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Indicadores de Gestão de Pessoas
Conceitos de medidas
A Gestão de Pessoas é uma das áreas da empresa que têm maior impacto com os principais objetivos de uma organização: Lucratividade, produtividade e qualidade
Dessa forma, para descobrirmos se os processos de uma empresa estão funcionando como deveriam, é preciso ter um controle da empresa
A Gestão de Pessoas é uma das áreas da empresa que têm maior impacto com os principais objetivos de uma organização: Lucratividade, produtividade e qualidade
Francischini e Francischini (2017) destacam que os indicadores apontam os problemas, mas não os resolvem 
No entanto, existem alguns benefícios trazidos por sistema de indicadores para a organização, como: 
Controle da empresa: “analisar os dados e detectar desvios em relação a um valor ideal ou planejado” (Francischini; Francischini 2017, p. 3)
Comunicação de objetivos: compartilhar tais informações com seus envolvidos. Os objetivos precisam estar externalizados, comunicados, podendo ser por meio de um texto, deixando claro seus prazos, recursos, restrições, etc. Quando utilizados os indicadores para se fazer essa comunicação, tudo fica mais claro e objetivo
Motivação dos funcionários: levar os indivíduos a se movimentarem em prol de uma ação de um objetivo maior; tirar o indivíduo de sua “zona de conforto”, devendo quebrar as barreiras, as fronteiras, as resistências, fazendo com que esses indivíduos visualizem o que ganharão com o novo estado
Direcionamento de melhorias na empresa: o sistema de indicadores de desempenho “já motiva os funcionários a aprimorar os processos de produção naquilo em que têm autonomia para colocar ações corretivas que promovam melhorias” (Francischini; Francischini, 2017, 
O sistema de indicadores de desempenho precisa clarear os benefícios e ganhos que os indivíduos terão em fazer algo a mais, mostrar os reais benefícios de aumento de lucratividade e não ser apenas de ser um gerador de custos
Diferenças de conceitos e suas medidas:
Através de indicadores de gestão, podemos conhecer e medir o próprio desempenho individual, comparar resultados de diferentes períodos, com metas definidas ou mesmo com expectativas, identificar pontos de melhoria e empreender ações de transformação (Assis, 2014, p. 20)
Medir o desempenho -Comparar resultados - Identificar potencial de melhoria - Empreender ações de transformação
Com base nesse fluxo de operações, percebe-se o quanto o gestor estará preparado para iniciar as ações de correções e análises, para transformar os indicadores e métricas em estratégias, e para atingir e corrigir seus objetivos
Modelo para elaboração de indicadores de desempenho: critérios relevantes para interpretação
Critérios relevantes para interpretação
Em um Sistema de Medição de Desempenho, devemos nos atentar para interpretar primeiro quais são os objetivos e depois o indicador. Devemos nos perguntar: “Quais objetivos a empresa precisa atingir?” 
Lembre-se de escolher a interpretação mais importante e só então crie um indicador que seja capaz de mensurar a variável escolhida
Critérios relevantes para interpretação
Objetivo proposto pelo gestor da área (estratégico, tático ou operacional)
Variáveis ou atributos mais importantes que mostram como o Objetivo do Gestor deve ser mantido
Conjunto de métricas que traduzem e esclarecem os Critérios Relevantes de Interpretação
Quando refletimos sobre os critérios relevantes de interpretação, devemos pensar em poucos indicadores, pois o gestor tem uma capacidade limitada de análise e interpretação de informações, sendo necessário estar focado nos objetivos e em suas atividades e pensar mais no que é fundamental para a realização de seus negócios
Para tanto, os gestores precisam ter bem claro as principais diferenças entre os conceitos:
Métricas: são dados simples que informam, em apenas uma medida, um acontecimento. São pouco úteis para a tomado de decisão. Exemplo: número de boletos, quantidade de visitas no site, número de funcionários, número de produtos
Indicador (KPI): é uma relação matemática entre duas métricas que permitem comparações e medem a real performance do negócio em seus níveis: estratégico, tático e operacional. Exemplo: faturamento por colaborador, custo de aquisição por cliente, custo de lançamento por produto, custo de treinamento
Unidade de medida: é o nome que se dá ao resultado do indicador, como ele é representado. Exemplo: metro quadrado, metro cúbico, R$/colaborador, R$/kg, toneladas, porcentagem, quantidade, horas
Índice: significa o valor do indicador, de forma geral e única, em determinado momento estático. Exemplo: índice geral de participação do comércio digital sobre o total de vendas digitais gira em torno de 3d
Meta: é sempre composta de objetivo, valor e prazo. Ela é o ponto no qual queremos chegar com base no indicador. Exemplo: aumentar quantidade de horas treinamento durante o ano de 2022, reduzir o custo de aquisição por cliente de R$500,00 para R$ 450,00 até dezembro de 2022
Para a interpretação de um indicador, este não pode vir isolado. É preciso que o indicador seja comparado com outros para que se possa emitir um julgamento, podendo ser negativo ou positivo. Desse modo, o valor isolado de um KPI não fornece informações para análise de desempenho
Indicadores x informações
Indicadores são utilizados para interpretar os objetivos da empresa. Caso um indicador de desempenho não tenha atingido sua meta, o gestor deve analisar e tomar ações corretivas em seu processo produtivo. Onde for diagnosticada uma causa principal, aplica-se uma ação corretiva
Para essa análise baseada em histórico, é importante a aplicação de filtros, agregações e exclusões para entender a validade das informações com o estado real da empresa
O valor isolado do indicador não resolve. É preciso agregar informações que levem à interpretação do indicador
Aplicações do modelo dos critérios relevantes de interpretação (CRI)
Estabelecer os Critérios Relevantes de Interpretação do significado do objetivo: cabe aqui trocar palavras por números, ou seja, os analistas devem estar atentos para não admitirem “uma grande quantidade de variáveis capazes de medir quantitativamente um objetivo expresso em palavras” (Francischini; Francischini, 2017, p. 88)
Aplicações do modelo dos critérios relevantes de interpretação (CRI)
O gestor/analista deve entender os objetivos e traduzi-los em conceitos qualitativos, escrevendo-os em variáveis quantitativas que deem o significado daquele conceito qualitativo
Cuidado: objetivos qualitativos poderão sofrer influência na forma de interpretação por parte dos gestores e analistas, pois haverá uma interpretação distinta devido ao nível de percepção individual de cada um
Variável
Variável é uma característica mensurável que pode assumir diversos valores dentro de um certo intervalo, amplo ou não. As variáveis podem ser classificadas em:
Variável Quantitativa: mensurável por meio de números (comprimento, peso, idade) e pode ser de dois tipos:
Contínua: assume qualquer valor dentro de um intervalo, o qual é geralmente limitado pela precisão do instrumento de medida (comprimento, peso, área, etc.)
Discreta: assume determinados valores que expressam uma entidade completa e acabada. Expressa-se, geralmente, por números inteiros (número de peças fabricadas, número de boletos de cobrança emitidos, etc.)
Variável Qualitativa: mensurável pelo grau de presença ou ausência de determinadas características ou propriedades que não podem ser mensuráveis numericamente. Subdivide-se em: (...)
Ordinal: relação de intensidade da presença ou ausência de determinadas características ou propriedades, que pode ser expressas em determinada ordem ou hierarquia (avaliação de serviço prestado: Excelente, Muito bom, Bom, Ruim, Péssimo; priorização por Pareto: Classe A, Classe B ou Classe C)
Nominal: relação de identificação da presença de determinadas característica ou propriedades que não podem ser hierarquizadas ou ordenadas (cores, tipo de efeitos, locais, etc.)
Mais importantes: pressupõealgum tipo de priorização, isto é, ordenação dos elementos analisados segundo a importância relativa entre eles. Diversos modelos de hierarquização podem ser utilizados dependendo da complexidade e do impacto da decisão de priorização a ser tomada: Diagrama de Pareto; Matriz de decisão de Hyman (escala de Likert); Matriz de AHP (Analytic Hierarchy Process) (Francischini; Francischini, 2017 p. 89-90)
Interpretar é dar sentido a algo e não à sua causa. Veja o exemplo abaixo:
Objetivo: melhorar a qualidade dos produtos fabricados
Interpretação correta: produzir produtos dentro das especificações; qualidade é interpretada como produtos conforme especificações
Interpretação errada: treinar os operadores; essa é uma causa da melhoria da qualidade e não uma interpretação do que se entende por qualidade
Na interpretação do significado do objetivo, deve-se evitar o uso de conceitos qualitativos tão ou mais difíceis de compreender do que o significado que pretende explicar. Por exemplo:
Objetivo: estabelecer a promoção de funcionários comprometidos com a empresa
Interpretação complicada: esmerar-se no fortalecimento do conhecimento pessoal dos funcionários com postura diferenciada em relação ao desempenho das atividades atribuídas
Interpretação simples: conceder aumentos de salário acima da negociação sindical para funcionários com nota máxima na avaliação 360º
Um modelo de CRI é uma simplificação de uma realidade, podendo ser expressa em qualquer ambiente empresarial
Elabore um objeto claro que seja alcançável. O gestor deve ter em mente o que ele espera alcançar, já prevendo uma resposta plausível para esse objetivo
Elabore um objeto claro que seja alcançável. O gestor deve ter em mente o que ele espera alcançar, já prevendo uma resposta plausível para esse objetivo
Lembre-se que, no CRI, há a palavra “relevante”. Então, é preciso trabalhar com poucos fatores críticos, no máximo três, que deem sentido ao objetivo
Procure simplificar, para que haja maior entendimento por todos os envolvidos (líderes, facilitadores, analistas) no processo de implantação e elaboração de um Sistema de Medição de Desempenho
Exemplo de CRI:
Um caso de uma Instituição de Ensino Superior – XXX – que quer ser reconhecida em pesquisa
Objetivo do Gestor: promover a XXX como Instituto de Pesquisa
CRI: publicações, patentes (priorização)
KPIs: nº de publicações/ nº de docentes e de patentes/ nº de pesquisadores (medição)
Gestão do capital intelectual
A Gestão do Capital Intelectual ganha cada vez mais espaço nas discussões organizacionais
As empresas dependem do trabalho criativo e inovador das pessoas para alcançar sucesso e competitividade
Segundo Lucena (2017), a gestão do conhecimento nas organizações tem a característica de criação de oportunidades para as pessoas utilizarem suas potencialidades mentais, sendo estimuladas a fomentar a geração de conhecimento, para que sejam aplicadas em seus postos de trabalho
Índice de conhecimentos
As organizações têm intensificado ações para se apropriar do conhecimento humano como seu patrimônio mental
CHA das competências
Conhecimentos (C), habilidades (H) e atitudes (A) que tornam os indivíduos importantes para a geração de expertises. Fixação de conhecimento e experiências consolidadas pela empresa são tratadas como “ ativos fixos”, o que requer da empresa estratégias e monitoramento de seus índices de satisfação, clima organizacional, rotatividade, absenteísmo, ambiente de trabalho e comunicação interna em constante análise e gestão do relacionamento entre empresas e seus trabalhadores do conhecimento
Para entender Capital Intelectual, é preciso compreender o que são recursos tangíveis e intangíveis
Recursos tangíveis: são mais fáceis de serem reconhecidos e mensurados, como edificações, mobiliários e equipamentos
Recursos intangíveis: mais difíceis de serem mensurados, como valor da marca, reputação, credibilidade, confiança e motivação dos recursos humanos da empresa
Dessa forma, os recursos intangíveis são os mais importantes, pois, a partir deles, formamos vantagens competitivas como o Capital Intelectual, desenvolvendo a motivação, o conhecimento, os saberes e os aprendizados, e pessoas geram o capital intelectual como fonte de vantagens competitivas
Desafio: manutenção e ampliação do Capital Intelectual
Desempenho e produtividade
“As pessoas são a principal forma de colocar a estratégia em ação e a gestão de pessoas é um domínio estratégico em si” (Maximiano, 2014, p. 23)
Segundo Tachizawa et al. (2014), a otimização do trabalho e o melhor desempenho das pessoas acontecem por meio de capacitação, programas de motivação, clima organizacional e gestão de benefícios. Logo, as pessoas estão diretamente envolvidas na produtividade em relação às metas de produção. Assim, quanto maior for a produtividade, melhores serão os resultados da organização, otimizando o desempenho
Avaliação do desempenho
Em relação à expectativa de um cliente:
Se o que foi realizado pela operação for menor do que a expectativa do cliente, dizemos que o cliente está insatisfeito
Se o que foi realizado pela operação for igual à expectativa do cliente, dizemos que o cliente está satisfeito
Se o que foi realizado pela operação for maior do que a expectativa do cliente, dizemos que o cliente está “encantado” (...)
Avaliação do desempenho
(...) Em relação aos objetivos propostos por um gestor:
Se o que foi realizado pela operação for menor do que o objetivo do gestor, dizemos que o desempenho está insatisfatório
Se o que foi realizado pela operação for igual ao objetivo, dizemos que o desempenho está satisfatório
Se o que foi realizado pela operação for maior do que o objetivo, dizemos que o desempenho está excelente (...)
Avaliação do desempenho
É importante que os gestores saibam que o objetivo de sua área é a satisfação do cliente. Esse é o ponto de partida para haver geração de valor na operação
Agora, vamos aprender o que é Eficiência e Produtividade?
Para Maximiano (2014), a eficiência é a relação entre o uso de recursos e os resultados obtidos, e a produtividade é a forma de medir a eficiência. Para nossos estudos, produtividade será sinônimo de eficiência, porém nem sempre eficiência será sinônimo de produtividade para algumas empresas
INDICADOR / FUNÇÃO 
Aula 2 
Indicadores de Gestão de Pessoas
Índice de Rotatividade
Cada organização deve desenvolver e implementar um Sistema de Medição de Desempenho (SMD) com indicadores consistentes aos objetivos específicos da organização
Turnover
Serve de indicador para mensuração da saída do funcionário do quadro de empregados de um determinado período, podendo ser mensal ou anual
Importante
Entender os motivos de saídas dos funcionários da empresa e quais os fatores que levam as empresas a demiti-los
Análises de levantamento de informações referente ao turnover
Comportamento da empresa nos últimos três ou cinco anos
Identificação das causas do turnover obtidas através de análise de entrevista de desligamentos
Comportamento da empresa nos últimos três ou cinco anos
Analisar o que predomina na empresa
Desligamentos por iniciativa da empresa ou saídas espontâneas e quais as causas
Identificação das causas do turnover obtidas através de análise de entrevista de desligamentos
Identificar as Unidades da organização onde o turnover é baixo e aqueles onde o turnover é alto
Quais os motivos das saídas
Identificar o tipo de mercado ao qual compete a empresa; se ela perde profissionais para as concorrentes e quais as razões
Adotar providências a serem tomadas
Analisar o comportamento do turnover para os cargos-chave e críticos, seus impactos na produtividade e que providências devem ser tomadas para eliminar esse turnover(Lucena, 2017 p.178-179)
Rotatividade por desligamento espontâneo e desligamento por inciativa da organização
Segundo Chiavenato (2014), o desligamento espontâneo deriva de duas percepções
Primeira por insatisfação pessoal como o trabalho e a segunda são as atrações por benefícios, remuneração, desenvolvimento e plano de carreira queo indivíduo visualiza fora da empresa
A mensuração da rotatividade do desligamento por iniciativa da empresa pode ocorrer por diversos fatores, sendo alguns deles
Políticos, estratégicos da organização, meios de retenção e motivação do pessoal
Podendo esse desligamento ser por substituição do empregado por outro mais adequado para a tarefa do seu negócio, extinção do cargo, redução de níveis hierárquicos ou reduzir sua força de trabalho
Índice de Absenteísmo
O absenteísmo é um índice que está ligado à produtividade da organização, tem influência direta aos custos de produção
Retrata as horas de trabalho que estão sendo desperdiçadas devido ao número de atrasos, faltas ou saídas por parte dos funcionários
Refere-se ao tempo em que a força de trabalho está disponível para o trabalho
A meta desse indicador é manter o quadro da força de trabalho completo, buscando minimizar os impactos desses afastamentos e sempre que possível oferecer alternativas de home office e cobertura por parte das lideranças e gestão
O absenteísmo total inclui todas as ausências no trabalho, podendo:
Absenteísmo sem justificativa legal
Ocorre quando o empregado se ausenta do trabalho e não apresenta nenhuma justificativa legal
É uma falta ou atraso não abonado
Ou absenteísmo com justificativa legal
Faltas justificadas por atestado médico, as ausências dos empregados afastados por períodos prolongados, como
Férias, licença maternidade, auxílio doença e acidentes de trabalho superior a 15 dias
As organizações podem eleger ações estratégicas que estimulem o empregado a não faltar e a ser mais assíduo, por meio de recompensas, ações que privilegiem a participação, o engajamento, as atitudes de encorajamento e valores e crenças que incentivem a participação e desestimule as ausências no trabalho
Quadro de Empregados Efetivos e Não Efetivos da Organização
Para um bom Sistema de Medida de Desempenho (SMD) se iniciar é importante conhecer a composição e a movimentação dos recursos humanos na empresa os indicadores demográficos têm como objetivo compreender como está o capital humano de uma organização
As métricas para entender o quadro de empregados em uma organização podem ser constituídas de forma variada, envolvendo número de empregados da empresa, proporção de empregados por sexo, faixa etária, número de terceiros sobre a força de trabalho total, índice de absenteísmo, rotatividade no quadro de empregados
Headcount
Para se conhecer o tamanho de uma empresa utiliza-se o indicador do número total de empregados de uma empresa que possibilita comparações com outras empresas concorrentes de mesmo porte
Também é conhecido por headcount (número total de empregados efetivos), este indicador é importante para a organização programar o número de empregados ao longo do tempo
Importante
Prestadores de serviços atuando por meio de empresas terceirizadas e estagiários não são computados neste quadro
Número total de empregados por sexo e faixa etária
Conhecer como é o perfil da força de trabalho da empresa é bastante significativo e pode ter como métrica a faixa etária e o sexo
Quando analisado com outros indicadores, qualifica a análise para a tomada de decisão dos gestores com relação à composição da força de trabalho da empresa e políticas de equidade de gênero e diversidade na organização
O número de empregados por sexo é relevante para manter a equidade entre homens e mulheres
Acompanhar a idade média de seus empregados, identificando assim se seu quadro de empregados é mais velho ou mais jovem e pode até comparar com dados de empresa concorrentes, saber se em seu processo de recrutamento e seleção está atraindo profissionais para uma faixa etária mais desejada, além de ficar atento para as possibilidades de adequação da faixa etária para novos modelos de negócios da empresa
Número de admissões e demissões
Dois indicadores são utilizados no cálculo da rotatividade que impactam no quadro de efetivos e não efetivos
Número de admissões no mês que é medido pela quantidade de pessoas que são efetivamente registradas como empregadas e número de demissões que é medido pela quantidade de pessoas que são desligadas da empresa, considerando somente empregados que eram efetivos
Ainda na análise demográfica temos na composição da formação dos empregados de uma empresa
Trainees, estagiários e aprendizes
Indicador de Quadro de Empregados Efetivos na Organização
Para o indicador quadro efetivo de uma organização utilizaremos o termo de headcount, que representa a quantidade total de empregados existentes na empresa em determinada data
Para obter esse valor, serão utilizados os dados de fechamento da folha de pagamentos ao final de cada mês, obtendo um headcount mensal
Com o headcount mensal é possível calcular a média anual de trabalhadores da empresa
Essa informação é útil para fazer comparações do crescimento ou diminuição do quadro de pessoal de um ano para outro
Base de dados para o cálculo do quadro efetivo de empregados da organização
A base de dados do indicador de quadro de efetivo de empregados é o total de empregados que consta na folha de pagamentos, devem ser considerados todos os efetivos, aprendizes e trainees
A média mensal de empregados de uma empresa obtém-se somando o número de empregados no início do mês (que equivale ao número de empregados no final do mês anterior) ao número de empregados no final do mês
Por isso, dividimos o resultado por dois
Veja como se apresenta a fórmula
Indicador de quadro médio de empregados mensal
Nº médio de empregados no mês = (nº empreg. início mês + nº empreg. final mês) / 2
Vejamos um exemplo
Número de empregados no início de abril: 1.650Obs.: o número no primeiro dia de abril é o mesmo do último dia de março 
Número de empregados no fim de março: 1.450
Número médio de empregados em abril = (1.450 + 1.650/ 2 = 1.550
Dessa forma, o número médio de empregados no mês de abril é 1.550
Agora se desejarmos conhecer a média anual de empregados, considerando-se a soma da quantidade de empregados no final de todos os meses do ano, divide-se esse valor por 12, ou seja, pela quantidade de meses que tem um ano 
Vejamos a fórmula a seguir: (1.430 + 1.432 + 1.450 + 1.650 + 1.670 + 1.500 + 1.499 + 1.499 + 1.498 + 1.520 + 1.521 + 1.600) ÷ 12 = 1.522 
Dessa forma, o cálculo da média de empregados do ano X foi 1.522
A média mensal e a média anual de funcionários são fundamentais para o cálculo de diversos outros indicadores internos à empresa, como por exemplos custos médios de benefícios, entender como está composta a sua força de trabalho, por departamentos, filiais e também a comparar seus achados com as práticas de mercado
Quantidade de empregados com ajuste da jornada integral Conforme legislação trabalhista 8 horas temos 220 horas e para o cálculo utiliza mês com 30 dias
Jornada diária × 30 = Jornada mensal 
Seguindo a fórmula temos que 4 horas diárias são iguais a 120 horas mensais, e 6 horas diárias equivalem a 180 horas mensais
Veja o exemplo a seguir A quantidade de empregados trabalhando 8 horas é 858
A quantidade de empregados trabalhando 6 horas é 143
A quantidade de empregados trabalhando 4 horas é 429
Janeiro = (858 x 220 + 143 x 180 + 429 x 120) / 220 = 1.209
Em janeiro, a quantidade de empregados com carga horária ajustada à integral é 1.209
Outro fator importante a se avaliar que impacta no quadro de empregados efetivos é o número de admissões e demissões no mês
Esse índice é relevante para se entender o alcance das admissões e demissões no quadro de empregados do mês anterior
Para se calcular é feito a divisão do número de admissões ou demissões pelo número de empregados no mês anterior
Índice de entrada ou saída de empregados no mês = nº de admissões ou demissões/ nº de empregados do mês anterior
As saídas podem ser distribuídas entre dispensas sem ou com justa causa, pedidos de demissão e aposentadorias. As entradas podem medir as substituições de pessoal e os aumentos de quadro
Indicador do Número Total da Força de Trabalho e Quadro de Empregado Não Efetivo
Conhecer a forçade trabalho de uma organização se faz necessário na medida em que cresce o número de terceirizações e principalmente pelas mudanças na legislação trabalhista que têm facilitado a adesão pelas Organizações da inserção de agentes –autônomos (PJ – pessoa jurídica individual), cooperados e estagiários
Desse modo, os indicadores e métricas ganham relevância para a gestão do Capital Intelectual para que essa força de trabalho alcance os objetivos de produtividade e lucratividade
Para se calcular a força de trabalho total é importante levar em consideração o tipo de negócio da Organização, pois o que se tem visto é uma grande dificuldade do uso desse indicador quantitativo total da força de trabalho, devido as diversas modalidades ou classificações de terceiros
Lembrando que cada necessidade e tipo de negócio pode apresentar aspectos diferentes de um mesmo indicador
FORÇA DE TRABALHO TOTAL = {Nº de Empregados mês} + {Nº de Terceiros mês} + {Nº de Estagiários mês} + {Nº Outros mês}
Vejamos a seguir a aplicação
Proporção Empregados = (Nº Empregados / Nº Força de trabalho) x 100
Proporção Empregados Jan = 1.430 / 2.000 = 71,5 arredonda-se para 72%
Vale lembrar que esse indicador depende realmente do negócio da empresa, pois está relacionado a outros controles como folha de pagamento, benefícios etc., então saber o quadro total da força de trabalho é extremamente relevante
Indicador de empregados não efetivos na prática
Essa categoria inclui os estagiários e os funcionários de empresas prestadoras de serviço, ou seja, os terceirizados que estão realizando seus serviços dentro da empresa
A Lei n. 11.788/2008, a Lei de Estágio, define que empresas com mais de 25 empregados tenha, no máximo, 20% de estagiários em relação ao quadro efetivo de empregados
A base de cálculo do índice de empregados não efetivos é composta pelos contratos das empresas terceirizadas e pelos contratos dos estagiários, essas informações são restritas à área de gestão de pessoas
Para este indicador, costuma-se medir a proporção da quantidade de terceirizados e estagiários sobre o quadro total de empregados efetivos, como segue
Índice de empregados não efetivos = (Nº de empregados não efetivos / Nº de empregados efetivos) x 100
Vejamos o exemplo a seguir
Nº de empregados não efetivos = Terceirizados + Estagiários = 350 + 185 = 535
Nº de empregados efetivos = 1.430
Índice de empregados não efetivos = (535/1.430) x 100 = 37,4%
Agora vamos analisar separadamente para conhecermos o índice de estagiários da empresa GAMA em janeiro do ano X?
Proporção de estagiários = (Nº de Estagiários / Nº Empregados) x 100
Proporção de estagiários (Jan) = (185 / 1.430) x 100= 12,9%
Portanto, o índice de empregados não efetivos – estagiários na força total de trabalho é de 12,9%
Proporção de trainees sobre o efetivo de empregados
A proporção de trainees revela a quantidade de recursos em formação (profissionais em treinamento)
Eles também fazem parte do quadro efetivo, pois são contratados pelo regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), são recém-formados e as Organizações aproveitam essa MO (mão de obra) em posições técnicas e gerenciais, em caráter de desenvolvimento profissional, o que torna interessante conhecer esse indicador separadamente
Segundo Assis (2014), entender esse indicador separadamente, embora os trainees sejam empregados da organização, evidencia-se alguns aspectos como Quantidade dos recursos em desenvolvimento 
Formação do trainee, segmento de atuação ou área/atividade potencial de aproveitamento
Custo do programa considerando-se o período definido ou planejado pela Organização
Nível de aproveitamento interno em posições técnicas ou de liderança 
Nível de desempenho, entre outros indicadores (Assis, 2014, p. 49)
Vejamos a fórmula
Proporção Trainees= (Nº Trainees/ Nº Empregados x 100
Vejamos o exemplo
Na empresa GAMA, temos no mês de janeiro 35 Trainees, número de empregado: 1.430
Proporção Trainees= (35 / 1.430) x 100 = 2,4
Dessa forma, o índice de empregados Trainees na empresa GAMA em janeiro do ano X era de 2,4%
Esse indicador pode ser representado na forma de gráfico “pizza”, relacionando a proporção da força de trabalho de uma organização com a quantidade de recursos humanos em sua variedade de vínculos
Empregados efetivos, terceirizados, trainees, estagiários
Aula 3 
Indicador de rotatividade
Como já sabemos, a rotatividade é um tema muito estudado pelas organizações, pois custa caro. A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, é baseada no volume de entrada e saída de funcionários durante certo período, em termos percentuais
Primeiro calcularemos separadamente o índice de entradas (admissões) e saída (desligamento separadamente), para depois calcular o índice global de turnover:
Exemplo: aplicada a fórmula para o mês de fevereiro, temos quatro admissões contra 1.430 empregados (final do mês de jan.)
Índice de entrada = Nº admissões (no mês) / Nº de empregados (mês anterior) x 100
Índice de entrada = 4/1430 x 100
Índice de entrada = 0,279 arredonda-se para 0,3%
Para a análise desse indicador o gráfico de linha seria uma boa opção para indicar a flutuação dos dados ao longo do tempo
Da mesma forma que o indicador anterior, o índice visa identificar o impacto percentual das saídas (por demissões ou pedidos de demissão) sobre o quadro de empregados do mês anterior
Exemplo: aplicada a fórmula para o mês de fevereiro, temos dois desligamentos contra 1.430 empregados (final do mês de jan.) 
Índice de saída = Nº desligamentos (no mês) / Nº de empregados (mês anterior) x 100 
Índice de saída = 2/1.430 x 100 
Índice de saída = 0,13 arredonda-se para 0,1% 
O gráfico de linha ou coluna pode ser opção para visualizar a flutuação dos dados ao longo do ano
Turnover
O turnover global é a média dos indicadores de entrada (admissão) e de saída (desligamento) pelo número de empregados no mês anterior
Vejamos o exemplo a seguir:
Vamos calcular o turnover referente ao mês de março: 
Admissões = 36 
Demissões = 18 
Nº total de empregados em fevereiro = 1.432 
Turnover global = (Número de admissões + número de desligamentos) / 2 / número total de funcionários x 100 Turnover Março = (36 + 18) / 2 / 1.432 x 100 Turnover Março = 27 / 1.432 x 100 Turnover Março = 1,88 arredonda-se para cima = 1,9 %
Turnover por substituição
As substituições podem acontecer por diversos fatores, sendo assim a rotatividade não é uma causa, mas um efeito de algumas variáveis sejam elas internas (políticas de RH, cultura organizacional etc.) ou externas (legislação, economia, mercado de trabalho etc.)
Turnover por substituição
Embora tenhamos calculado o turnover global, aqui devemos tirar as entradas por aumentos de quadro – vagas que não existiam no passado ou por redução de quadro – vagas que deixarão de existir
Vejamos o seguinte exemplo: No mês de março tiveram 36 entradas (admissões), porém 30 entradas (admissões) aconteceram por substituição e seis por aumento de quadro (vagas que não existiam no passado). Supondo que, das 18 demissões, três tenham sido em um setor que passará a ter três vagas a menos (onde pessoas não serão substituídas)
Turnover por substituição = (Nº de admissões (no mês) por substituição + Nº de admissões (no mês) com substituição) / 2 / Nº de empregados (mês anterior) x 100
Turnover por substituição Março = ((36-6) + (18-3)) / 2 /1.432 x 100
Turnover por substituição Março = (30 + 15) / 2/ 1.432 x 100
Turnover por substituição Março = 1,6 %
Indicador de absenteísmo
Aponta quantas horas de trabalho estão sendo desperdiçadas devido ao número de atrasos, faltas ou saídas por parte dos funcionários, sendo eles justificados ou não
Importante verificar que o mês é uma variável considerável por apresentar mais ou menos dias úteis de trabalho
Vejamos o exemplo a seguir:
Na empresa GAMA no mês de janeiro tem um quadro efetivo de força de trabalho de 1.430, mês tendo 22 dias úteis (desconsiderando-se sábado e domingo) e dias não trabalhados: 2.877
Absenteísmo total= (Nº de dias não trabalhados / (Nºde empregados x Nº de dias úteis)) x 100
Absenteísmo total= (2.877 / (1.430 x 22)) x 100
Absenteísmo total= (2.877 /31.460) x 100 = 9,1%
#Na análise lembrar de eventos específicos como em 2019 – covid-19
Indicadores de resultado de treinamento
Treinamento é um meio de promover o desenvolvimento de competências e habilidades que tornem o indivíduo mais produtivo, criativo e inovativo, executando com maestria suas tarefas para o alcance dos resultados organizacionais. O treinamento favorece o enriquecimento do capital intelectual da organização
Empregados treinados pelo número de empregados totais
Este indicador está relacionado ao tempo médio de treinamento por empregado, como medida de esforço para assegurar maior qualificação e desenvolvimento, por meio de ações diretas de treinamento, como workshops, seminários e coaching
Este indicador é obtido dividindo-se a quantidade de empregados treinados pela quantidade média de empregados no período analisado, veja a seguir:
Percentual de empregados treinados = (empregados treinados/ média de empregados no período) x 100
Veja o exemplo: 
Quantidade de empregados treinados = 6 
Média de empregados = 80 
Percentual de empregados treinados = (6 / 80) x 100 = 7,5% 
Visto esse número de indicador ações e esforços podem ser tomados pela área de recursos humanos para disponibilizar recursos para setores, departamento que estejam com mais necessidade de treinamento e desenvolvimento
Custo médio de treinamento per capita
Este indicador tem relação com valor gasto com treinamento e do número de funcionários na empresa, conforme fórmula a seguir. Você também deve considerar treinamento externo e interno, incluindo todas as despesas
Custo médio de treinamento percapita = despesas totais com treinamento média de empregados no período
Retorno do investimento em treinamento (ROI)
O retorno do investimento em treinamento é avaliado se a realização de capacitações trouxe bons resultados financeiros. O ROI é calculado dividindo-se os resultados obtidos com treinamento, como uma redução de custo que a empresa obteve ou um incremento nas vendas, pelo seu custo
Indicadores de resultado de treinamento na prática
Para um planejamento estratégico da área de Recursos Humanos é fundamental ter claro quais são os objetivos estratégicos e visão de futuro – saber onde a empresa pretende chegar, para isso, deve-se ter em mente quais os processos e realizações operacionais são necessários para atingir esses objetivos
A representação dos empregados treinados sobre o número total de empregados é um indicador clássico na área de treinamento, fornece para os gestores informações referentes sobre o número de pessoas treinadas durante o ano e número de horas de treinamento por funcionário sobre o total de empregados
O indicador de horas de treinamento por empregado no ano é calculado dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo número médio de empregados da empresa. Veja a fórmula a seguir:
Índice de horas de T&D = (horas de treinamento) / (Nº médio de empregados)
O número médio de empregados pode ser calculado por meio da média aritmética simples da quantidade de empregados mês a mês, ou somando a quantidade de empregados no primeiro e no último dia do ano e dividindo esse resultado por dois
Indicador de horas treinadas por empregado: 
Exemplo: Nº de horas de treinamento no ano = 600 
Nº médio de empregados no ano = 80 
Horas de treinamento por empregados = 600/ 80 = 7,5 Conclusão: investiram-se 7,5 
horas de treinamento por empregado no ano
Indicador de empregados treinados no ano é calculado dividindo-se o número de empregados efetivamente treinados pelo número médio de empregados no ano. Para o cálculo, usa-se a fórmula a seguir:
Percentual de empregados treinados = (empregados treinados / média de empegados no período) x 100
Vejamos o exemplo abaixo: 
Nº de empregados treinados = 50 
Nº médio de empregados = 80 
Índice de empregados treinados durante o ano = 50/ 80 x 100 = 62,5 %
Custo médio dos treinamentos por empregados
O treinamento tem sido uma estratégia de aumentar a produtividade e a melhoria no comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e para proporcionar maior valorização para seu capital intelectual
Exemplo: 
Investimento total em treinamento = R$ 250.000,00 
Total de empregados da empresa = 200 
Custo médio dos treinamentos por empregado = 250.000,00 / 200 = 1.250,00 
Investimento em treinamento por ano por empregado é de: R$ 1.250,00
Retorno sobre o investimento em treinamento ROI
Para o cálculo do ROI, leva-se em consideração a receita bruta da empresa menos as despesas totais, desconsiderando as despesas com treinamento e dividindo esse valor pelo total das despesas com treinamento 
ROI = receita bruta – (despesas totais – despesas com treinamento) / despesas com treinamento 
Veja o exemplo a seguir:
Receita Bruta = R$ 45.480.000,00 
Despesas totais = R$ 15.400.000,00 
Despesas com treinamento = R$ 250.000,00 
ROI = 45.480.000,00 – (15.400.000,00 – 250.000,00)/ 250.000,00 
ROI = 45.480.000,00 – 15.150.000,00 / 250.000,00 = R$ 121,32 
O resultado demonstra que, para cada R$ 1,00 investido em treinamento, houve um retorno do investimento de R$ 121,32
Indicadores de remuneração
Os indicadores de remuneração fornecem informações para a empresa manter o equilíbrio interno dos salários e dão origem à criação de um sistema de reconhecimento/ recompensa e desenvolvem medidas que permitem compreender seu próprio desempenho e comparar com a concorrência
Indicadores operacionais que podem ser levados em conta para análise
Quantidade de aumentos espontâneos individuais, quantidade de aumentos e mérito concedidos, quantidade de promoções realizadas, número de cargos (geral e por plano de cargos), quantidade de reclassificações, crescimento do salário versus crescimento da inflação, quantidade de aumentos compensados, quantidade de empregados contemplados em aumentos espontâneos e legais. (...
Número de registros processados na folha de pagamento, número de pensões pagas por meio da folha de pagamento, tempo médio de processamento da folha de pagamentos, índice de fechamento da folha no prazo e índice de estorno em contabilizações (ASSIS, 2014, p. 157)
Índice da folha nominal versus faturamento líquido
A importância de se fazer uma administração de salários está em conhecer aspectos relevantes como o índice da folha nominal versus o faturamento líquido da empresa, (...)
) para analisar sua representatividade e influência nos elementos de descentralização de poder, conhecimentos, habilidades, atitudes, capacitação contínua – o quanto o indivíduo vale para a organização e o valor simbólico do salário para o indivíduo – o status social, dando significado e grande valor ao pertencer ao cargo e à organização (HIPÓLITO, 2006)
Para efetuar o cálculo deste indicador, divide-se o valor da folha nominal do mês pelo faturamento líquido do mês, então, multiplica-se por 100
Veja a fórmula abaixo:
Valor da folha nominal do mês / faturamento líquido do mês x 100
Vejamos o exemplo a seguir: 
Se uma empresa X tem uma folha nominal de: R$ 4.000.000,00 e um faturamento líquido de R$ 30.800.000,00 o índice terá que representatividade? 
4.000.000,00 / 30.800.000,00 = 13% 
O índice de representatividade da folha nominal sobre o faturamento líquido é de 13%
Percentual de horas extras sobre os salários
Este é um indicador de muita importância para as organizações, está relacionado à produtividade e consequentemente à lucratividade
Veja a seguir a fórmula:
(Valor total das horas extras / Valor total dos salários) x 100
Exemplo: A empresa GAMA teve como fechamento da folha mensal de pagamento os seguintes resultados: valor total de horas extras: R$ 47.500,00 e valor total de salários: R$ 4.700.000,00 sendo assim o percentual das horas extras sobre o total dos salários é igual a 1,01%
Este indicador faz entender que o excesso de horas extras pode implicar em falta de planejamento de trabalho e erro no dimensionamento de mão de obra, devendo seranalisado por setor/departamento
Percentual da remuneração variável sobre os salário
A remuneração variável está ligada ao conceito de incentivos salariais – recompensas financeiras para recompensar o bom desempenho (bônus, participação nos resultados, remuneração por competências, distribuição de lucros) do funcionário
Veja a fórmula a seguir: 
(Total da remuneração variável / Total dos salários) x 100
Exemplo:
Após o fechamento da folha mensal, uma empresa obteve os seguintes resultados: total de comissões R$ 20.000,00 total de gratificações R$ 5.000,00 total da participação nos resultados R$ 220.000,00 e total dos salários R$ 4.700.000,00
Neste caso, teria um percentual de remuneração variável sobre os salários de 5,2%
Aula 4 
Indicadores de remuneração na prática
Estudar a temática de remuneração é bastante complexa uma vez que não podemos afirmar qual é o melhor sistema de remuneração, existem muitas particularidades de organização para organização que devem ser levadas em consideração
Segundo Chiavenato (2004), as recompensas podem ser classificadas em recompensas financeiras e recompensas não financeiras
As recompensas financeiras se dividem em diretas e indiretas
Conhecer os principais indicadores de remuneração como: indicadores de representação da folha nominal sobre o faturamento líquido, o percentual de horas extras sobre o total dos salários e o percentual da remuneração variável sobre os salários, são relevantes para a organização saber se sua política de remuneração está adequada, se seu faturamento cobre as despesas com os salários, também é válido para comparar com outros indicadores internos e externos
O índice da folha nominal versus faturamento líquido é a relação do valor da folha de salários com o faturamento líquido da empresa, sem considerar outros acréscimos. A fórmula de cálculo é a seguinte:
(Valor da folha nominal do mês/Faturamento líquido do mês) x 100
Exemplo: 
Valor da folha nominal: R$ 78.000,00 
Faturamento líquido: R$ 1.500.000,00 
Índice da folha nominal versus faturamento líquido= (78.000,00/1.500.000,00) x 100= 5,2%
 Portanto, o índice da folha nominal versus faturamento líquido é de: 5,2%
Outro indicador importante para acompanhar e que reflete na produtividade e nos custos de produtos e serviços é o indicador de percentual das horas extras sobre o total dos salários. Com ele, a empresa tem um controle sobre essa verba. Um excesso de horas pode resultar em multa administrativa por parte do Ministério do Trabalho. Veja a fórmula para calcular esse indicador:
(Total pago de horas extras/Total de salários) x 100
Exemplo: 
Total pago de horas extras (HEs) = R$ 18.790,00 
Total dos salários = R$ 889.500,00 
% das HEs sobre os salários = (18.790,00/889.500,00) x 100 = 2,1% 
O percentual de horas extras sobre o total de salários é de: 2,1%
Percentual da remuneração variável sobre os salários:
Assis (2014, p. 135) – programas de remuneração variável têm sido crescentes como prática pelas organizações e esse indicador financeiro pode ser visto para “projetar, medir e monitorar o nível de remuneração variável. Individualmente, por posição ou na estrutura de custos da organização”
O cálculo é feito da seguinte forma:
(Total da remuneração variável/Total de salários) x 100
Exemplo: 
Total de salário: 1.000.000,00 
PLR: 100.000,00 
Bônus:150.000,00 
Premiação em vendas: 30.000,00 Comissões: 15.000,00 
Total de variável: 295.000,00 
(295.000,00/1.000.000,00) x 100= 29,5% 
Desse modo a % sobre os salários foi de 29,5%
Para visualizar esse indicador, o gráfico em linha pode representar o percentual de remuneração variável sobre o total de salários, considerando vários anos em relação ao mercado em que a organização compete, mesmo segmento, porte, origem de capital
Indicadores salariais
Esse indicador tem uma grande representatividade para a maioria das organizações e segmentos, pois faz parte de um dos componentes de custos de produtos ou serviços de uma organização. São fortemente influenciados por questões externas e internas de grande complexidade, que podem impactar no aumento dos salários ou até mesmo cortes salariais
O indicador salarial é bastante relevante para o Planejamento de Recursos Humanos, uma vez que os níveis de remuneração devem ser pensados em relação aos cargos críticos da organização, que impactam positivamente na lucratividade e nem sempre estão localizados no topo da pirâmide organizacional
Outro aspecto relevante é o fator externo em que a organização precisa ser mais competitiva, consequentemente pagará um salário melhor que o mercado, para garantir uma mão de obra mais qualificada, ou até mesmo para reter um talento, com melhores benefícios, oportunidades de carreira, segurança no emprego
Índice de concessões de aumentos espontâneos
Este indicador salarial está diretamente relacionado ao desenvolvimento organizacional e a seus fatores internos, o índice de concessões de aumentos espontâneos é o indicador que mede a quantidade de aumentos salariais espontâneos, como: promoções, aumentos por mérito, reclassificações e antecipações de forma geral
Para efetuar o cálculo deste indicador, pegase a quantidade de aumentos espontâneos concedidos no período analisado, divide-se pelo número de meses que tem esse período e depois multiplica-se por 100 para obter o valor em percentagem
Veja a seguir a fórmula:
(Número de aumentos espontâneos/ Número de meses) × 100
Veja o exemplo: 
Número de aumentos espontâneos pela empresa GAMA: 4 
Números de meses: 6 
O índice de concessões de aumento espontâneo foi de: 66,7% 
O indicador de aumentos espontâneos é importante para a empresa acompanhar a política salarial e verificar sua adequação à estratégia organizacional
Salário médio por empregado
O salário médio por empregado é um indicador que demonstra o quanto em média a organização paga aos empregados, tem como objetivo, conhecer, acompanhar a evolução e comparar tanto internamente quanto externamente a remuneração média que é paga aos empregados
Para calcular este indicador, somam-se os salários e divide-se pelo número de empregados. Veja a seguir a fórmula:
Somatório dos salários/Nº de empregados
Crescimento médio dos salários por aumentos espontâneos
O crescimento médio dos salários por aumentos espontâneos demonstra como a organização está trabalhando sua política salarial, com o objetivo de promover maior retenção de talentos
Segundo Assis (2014), ajuda no entendimento do salário que, em média, é pago aos indivíduos. Este crescimento reflete os aumentos por promoção, mérito e reclassificações. Não devem ser incluídos os aumentos por antecipação salarial, porque são antecipações dos reajustes da data-base e não representam aumentos por mérito
Indicadores salariais
A política salarial estipula a movimentação de salários criando regras para a administração de cargos e salários, que determinam o salário de admissão, as diretrizes das promoções e as reclassificações dos cargos (PONTES, 2007)
Chiavenato (2009) aponta que o sistema de administração de cargos e salários prevê situações que poderão gerar alterações salariais, tais como:
Fim do período de experiência (em casos específicos, em que o colaborador tenha sido contratado com a condição de ter reajuste após o período de experiência, o salário deste será reajustado para o nível previamente acertado na contratação)
Promoção vertical (os aumentos por promoção vertical são concedidos aos colaboradores que passam a ocupar cargos incluídos numa classe superior à classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários)
Promoção horizontal (o aumento por essa promoção pode ser concedido ao colaborador que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho, ou seja, aumento por mérito)
Transferência para outro cargo (ocorre quando o colaborador passa a ocupar um cargo em outra área, sendo essa transferência para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual)
Reclassificação do cargo (ocorreum reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura dos cargos)
Reclassificação do cargo (ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura dos cargos)
A organização precisa conhecer seus indicadores salariais para poder manter o equilíbrio interno e externo da administração de cargos e salários e, se for questionada frente à reivindicação sindical, sabe se pode ceder ou não
Concessões de aumentos espontâneos
Os aumentos espontâneos são aqueles que a organização concede por vontade própria, sem que haja algum tipo de reivindicação por parte do empregado ou sindicato. Concede por mérito ou para reclassificação
O índice de concessões de aumentos espontâneos pode ser calculado com a fórmula a seguir:
(Aumentos concedidos/Nº de meses que se está medindo) x 100
Veja o exemplo: 
Quantidade de aumentos concedidos no ano = 30 
Número de meses = 12 O índice de concessões de aumento espontâneos = (30/12) x 100 = 250% 
O resultado indica que a organização concedeu mais de um aumento espontâneo por mês
Também podemos calcular a proporção de concessões de aumentos espontâneos sobre o total de empregados, conforme a fórmula a seguir:
(Nº de empregados com aumentos espontâneos/Nº de empregados) x 100 
Veja o exemplo: Quantidade de empregados com aumentos espontâneos = 20 
Número de empregados na organização = 250 
Proporção de empregados com aumento espontâneo = (20/250) x 100 = 8%
A proporção de empregados com aumento espontâneo sobre o número de empregados dá uma ideia do nível de empregados beneficiados por aumento espontâneo. Ele pode ser demonstrado por um gráfico de barras para uma melhor visualização
O salário médio por empregado é um indicador que demonstra o salário pago em média aos funcionários de uma organização 
O cálculo é feito com a fórmula a seguir: (Somatório dos salários/Nº de empregados)
Veja o exemplo: 
Somatório dos salários = R$ 789.500,00 
Número de empregados = 250 
Salário médio = 789.500,00/250= R$ 3.158,00 
Para este indicador o gráfico em colunas pode ser uma excelente opção de análise, pois conforme a necessidade da organização pode ser calculado mês a mês. Serve de comparação com os salários médios pagos pelo mercado no qual está inserida, evitando assim perder sua força de trabalho para os concorrentes
Indicadores de retenção de pessoas
Hoje percebe-se claramente a necessidade de manter a competitividade por meio dos talentos das organizações, reter pessoas na empresa é uma estratégia que envolve todos os processos da Gestão de Pessoas para cuidar de seu Capital Intelectual. (...)
Para isso, os indicadores de retenção de pessoas levam os gestores a acompanharem métricas de desenvolvimento, avaliações de competência, política salarial compatível com a prática do mercado no qual a organização está inserida e clima organizacionais, são essas informações que ajudarão os gestores a tomarem medidas para não perderem seus talentos
Para Maximiano (2014, p. 237), o capital humano “é o conjunto de atributos das pessoas, como competências, conhecimentos, habilidades sociais, criatividade etc. que produzem valor econômico por meio do trabalho”
O saber (know-how)
O saber fazer (aplicar conhecimento, comunicação, liderança)
Saber analisar (avaliar a situação, obter dados e informação)
Saber fazer acontecer (atitude empreendedora, agente de mudança, assumir risco)
Tempo de permanência no cargo
O indicador de permanência no cargo demonstra por quanto tempo a empresa consegue manter um talento em determinada função. A rotatividade alta em um cargo de difícil reposição, que demanda muito treinamento, torna-se bastante dispendiosa para a empresa
O tempo de permanência no cargo está diretamente relacionado a um bom processo de recrutamento e seleção, pois, além de o indivíduo ter as qualificações para o cargo, ele deverá atender as demandas de adaptação ao cargo, atendendo assim o perfil desejado, para tanto é preciso fazer uma excelente contratação que atenda esses requisitos
Para fazer o cálculo deste indicador, dividese a quantidade de empregados que permanecem na empresa, no período que será analisado, pelo número de vagas preenchidas. Então, multiplica-se por 100, conforme a fórmula a seguir:
Índice de permanência no cargo = 100 - (Nº desligamentos entre 6, 9 ou 12 meses/Nº de vagas preenchidas) x 100
Se o resultado obtido por este indicador for muito alto, independentemente do motivo do desligamento se é pelo empregador ou pelo empregado, deve-se analisar as causas desse desligamento, podendo ser problema no processo de seleção ou no perfil do cargo
Tempo médio de serviço
Este indicador é relativamente simples, também chamado de índice de retenção, informa o índice de empregados que permanecem na empresa em determinado período de tempo. Esse período pode corresponder a três, seis ou nove meses, por exemplo. É medido neste indicador o tempo de permanência na empresa, por admissão, promoção ou transferência de cargo
Quantidade de empregados com alto potencial sobre a quantidade de empregados totais
As organizações visam em suas políticas de recursos humanos o desenvolvimento de seus talentos, para que possam assumir desafios e cargos de confiança. O número de empregados de alto potencial demonstra a capacidade da empresa de se ajustar às mudanças que são exigidas pelo mercado. Esse indicador pode ser medido por empresa, departamento, setor ou função (ASSIS, 2014)
As empresas medem o potencial dos empregados com base em avaliações de desempenho, utilizando instrumentos elaborados por elas para essa finalidade, que trazem informações sobre os empregados, não somente do desempenho passado, mas também das características comportamentais, com base em notas que são atribuídas aos empregados, é feito o cálculo desse indicador
Indicadores de retenção na prática
O índice de retenção dará uma dimensão de quantos empregados permanecem na organização em determinado período de tempo. Este indicador pode revelar dados da avaliação de desempenho, revelando se o empregado está preparado para assumir novas posições na organização
O indicador ajuda na produção de diagnóstico, contribui para uma adequação de políticas e práticas que ajudam na retenção das pessoas na organização, pois se a organização não está conseguindo reter as pessoas deve ser por uma questão de inadequação dessas políticas e práticas de recursos humanos. O indicador também pode ajudar na construção de um plano de sucessão, a partir do momento que se conhece o potencial dos empregados da organização
Índice de permanência no cargo dos empregados
É preciso estabelecer o nível de retenção que se deseja conhecer. Ele pode ser de 6, 9 ou 12 meses 
Sendo assim utilize a fórmula a seguir:
Índice de permanência no cargo = 100 - (Nº desligamentos entre 6, 9 ou 12 meses/Nº de vagas preenchidas) x 100
Veja o exemplo:
Um empregado admitido solicitou demissão ou foi demitido 5 meses depois. A empresa nesse período preencheu 15 vagas
Índice de permanência no cargo = 100 – ((1/15)x100) = 100 – (0,066 x 100) = 100 – 6,66 = 93,34%, sendo este o índice de retenção
O gráfico em barra pode auxiliar na análise para acompanhar o índice apresentando a porcentagem de empregados que são mantidos na empresa no período analisado
Indicador de tempo médio de serviço
O indicador de tempo médio de serviço na organização é calculado pelo número de meses, considerando todos os empregados. É necessário, primeiro, definir uma data específica de fechamento deste indicador, pode ser mensal, semestral ou anual. Transformar em meses do tempo de serviço de todos os empregados e dividir pelo total de empregados, feitoisso, transforma-se o resultado em anos dividindo por 12. O resultado deve ser dividido por 12 para obter o tempo médio de serviço em anos
Tempo médio de serviços em meses = (Meses emp 1 + Meses emp 2 ..+ Meses emp n./ Nº de empregados)
Veja o exemplo:
Uma organização XXX tem um empregado com 36 meses de serviço, outro com 12, outro com 18 e outro com 24
Agora coloque as informações na fórmula:
Tempo médio de serviços em meses = (36 + 12 + 18 + 24/4) = 22,5 meses
Agora divide esse resultado por 12 (quantidade de meses em um ano) temos o tempo médio 1,9 ano, que é igual a um ano e nove meses
O indicador de empregados com alto potencial, quando apresenta bons resultados, traz uma tranquilidade para a organização, pois evidencia a capacidade da organização de enfrentar as mudanças e a competitividade perante os concorrentes, com uma força de trabalho bem treinada e competente
Indicador de empregados com alto potencial
O indicador de empregados com alto potencial, quando apresenta bons resultados, traz uma tranquilidade para a organização, pois evidencia a capacidade da organização de enfrentar as mudanças e a competitividade perante os concorrentes, com uma força de trabalho bem treinada e competente
Índice de empregados com alto potencial = (Total de empregados com nota acima da média/Nº total de empregados da empresa)
O indicador de empregados com alto potencial depende exclusivamente das avaliações de desempenho. Por isso, é importante que a organização tenha um excelente instrumento de avaliação de desempenho, para que este indicador seja válido
Aula 5 
Indicadores de Recrutamento
O recrutamento é o processo de atrair, encontrar e buscar pessoas com potencial ou com as competências necessárias para ocupar cargos na estrutura organizacional. Utiliza-se de técnicas e procedimentos adequados para divulgar as vagas requeridas pelo solicitante da organização. O recrutamento faz um elo entre o mercado de trabalho (oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações) e o mercado de recursos humanos (contingente de pessoas dispostas a trabalhar)
O recrutamento deve estar alinhado ao planejamento estratégico da organização para a viabilização do modelo de negócios da organização. O processo de recrutamento pode ser por três motivos relacionados ao seu planejamento (Maximiano, 2014)
Recrutamento de emergência 
Recrutamento planejado 
Obrigação legal
Conhecer os resultados do recrutamento interno e externo faz parte das estratégias das organizações. Por isso, a avaliação dos resultados da área é feita por meio de indicadores, que demonstrarão o desempenho da área quanto à qualidade e à quantidade dos candidatos triados e enviados para o processo de seleção
Quantidade de candidatos por vagas
Este indicador é o resultado da razão entre as vagas abertas e o número de candidatos de um determinado período. Chiavenato (2009, p. 101) define o indicador de quantidade de candidatos que se apresenta como “um valor absoluto que mede o volume de candidatos atraídos pelo processo de recrutamento”
Por exemplo, se uma empresa registrou o recebimento de 500 currículos e teve o aproveitamento de somente cinco currículos, ou seja, aproveitou apenas 1% do total recebido, provavelmente essa empresa deverá rever a forma de divulgação, o perfil da vaga e outros fatores que possam ter provocado o problema. Isso indica que houve falha no processo de recrutamento, gastou-se tempo e dinheiro com a realização do recrutamento sem gerar o resultado esperado
Qualidade dos candidatos recrutados
Para analisar se a área de recrutamento está cumprindo ou não suas funções, é preciso analisar a qualidade dos candidatos. Verificar os requisitos e as especificações da vaga para o cargo, se as suas funções, as tarefas a serem desempenhadas, quais conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas, estão adequadas, a fim de obter o perfil mais adequado do futuro profissional
Poder identificar se as características do candidato estão adequadas para a vaga e fazer isso de forma preliminar é essencial para o processo de recrutamento. Quanto mais candidatos atenderem ao perfil da vaga, ou seja, quanto maior for a qualidade dos candidatos recrutados, maior a chance de sucesso, de resultado positivo na seleção do candidato que será aprovado
Tempo médio de recrutamento
Muitas vezes, as empresas têm urgência em suprir uma vaga. Por isso, saber qual é o tempo médio de recrutamento para essas vagas dá maior credibilidade para a área de recursos humanos. Este indicador irá medir em caráter temporal o tempo médio de duração dos processos de recrutamento executados pela área de recursos humanos. Segundo Chiavenato (2009, p. 101), “é uma medida da velocidade do tempo em que se processa o recrutamento e a oferta de candidatos atraído”
A variável tempo no recrutamento cria uma relação com a variável custo no recrutamento, oferecendo informações relevantes para a tomada de decisão no processo de recrutamento e seleção
Segundo Marras (2011), tempo maior de recrutamento indica menor custo do processo e ajuda a determinar quais ações serão tomadas em cada circunstância, conforme a variável
Indicadores de Recrutamento na Prática
Recrutar pessoas é a fase inicial de angariar candidatos cujo perfil atenda à necessidade da organização. Segundo Chiavenato (2014), o recrutamento é bem-sucedido quando o recrutador conhece bem o que são as funções ou o que se é exigido no cargo, os principais prerrequisitos, como escolaridade, habilidades e competências técnicas e comportamentais, sabendo assim qual o melhor candidato disponível no mercado de recursos humanos
Indicador de quantidade de candidatos por vaga
O cálculo do primeiro indicador quantidade de candidatos por vaga é realizado pela seguinte fórmula
Quantidade de candidatos por vaga = número de currículos recebidos / quantidade de vagas
Veja o exemplo 
Imagine que uma empresa recebeu 600 currículos para 6 vagas. 
Aplicando a fórmula, temos 
Quantidade de candidatos por vaga = 600/6 = 100 
Portanto, nesse processo, foram recrutados 100 candidatos por vaga 
A organização pode realizar um recrutamento utilizando sua base de dados interna, e não querer anunciar a vaga por meio de canais externos. O cálculo, nesse caso, será o mesmo, porém a quantidade de candidato por vaga será pelo número de currículos disponíveis no banco de dados da empresa dividido pela quantidade de vagas
Qualidade de candidatos por vaga
O indicador de qualidade de candidatos por vaga corrobora para saber se o recrutamento está atingindo seu êxito. O cálculo desse indicador considera a quantidade de candidatos triados e encaminhados para o processo seletivo, utilizando a seguinte fórmula
Quantidade de candidatos recrutados = número de candidatos triados para o processo seletivo / número de vagas
Veja o exemplo 
Suponha que, do exemplo das 6 vagas citado no exemplo anterior, foram encaminhados apenas 150 candidatos para participar do processo seletivo. Dessa forma, tem-se
Quantidade de candidatos recrutados= 150/6 = 25 
A qualidade dos candidatos recrutados é de 25 candidatos por vaga
 Com relação à qualidade de candidatos por vaga, essa pode ser demonstrada graficamente do mesmo modo que a quantidade de candidatos por vaga: com um gráfico de linhas ou com um gráfico de colunas
Tempo médio de recrutamento
O indicador tempo médio de recrutamento tem por finalidade demonstrar o tempo utilizado no recrutamento de candidatos considerando as vagas em aberto na empresa. Este indicador pode ser medido em termos globais e por recrutamento interno ou externo, assim como por qualquer outra necessidade específica. Para calculá-lo, utiliza-se a seguinte formula
Tempo médio de duração de recrutamentos = número total de dias gastos em recrutamento / número total de processos de recrutamento
Este é um dos principais indicadores de eficácia do recrutamento e pode ser facilmente convertido em custos para a empresa. Para os gestores avaliarem este indicador, é importante demonstrá-lo graficamente, utilizando gráficos de colunas ou delinhas, que mostrem sua flutuação
Indicadores de Seleção
O processo de seleção está em escolher, entre os candidatos, os que têm maior probabilidade de preencher os requisitos da vaga de trabalho para as quais o recrutamento foi feito
O processo de seleção consiste em três etapas principais
Definir os critérios de seleção: definição de conhecimentos, habilidades, atitudes, qualificações e outras características pessoais a serem avaliadas nos candidatos
Escolher os procedimentos e as técnicas de seleção: escolha das ferramentas para avaliar os candidatos, como indivíduos e integrantes ou líderes de grupo de trabalho
Executar o processo de seleção, integrado com as etapas do processo de recrutamento: execução do processo de seleção propriamente dito, compreendendo a aplicação dos procedimentos e das técnicas para avaliar os candidatos. Esta terceira etapa se encerra com a avaliação e comparação dos candidatos e escolha dos mais aptos, de acordo com os resultados das atividades de seleção
Quantidade de candidatos contratados pela quantidade de candidatos selecionados
Todo processo de seleção precisa ser eficiente e eficaz. A organização lança mão de diversas estratégias para adequar as melhores técnicas e processos para atender às necessidades da organização e alcançar o melhor resultado
A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: uma boa entrevista, a aplicação de testes coerentes e precisos, agilidade no processo ou um custo operacional baixo de seleção, etc. Já a eficácia consiste em alcançar resultados e atingir objetivos estabelecidos (Chiavenato, 2014)
Para obter o indicador da quantidade de candidatos contratados pela quantidade de candidatos selecionados, algumas empresas utilizam o quociente de seleção (QS). Este índice é calculado considerando o número de candidatos admitidos em relação ao número de candidatos examinados, possibilitando medir a eficácia do processo
Tempo médio entre a abertura da vaga e seu preenchimento
O tempo médio de seleção é um indicador importante para demonstrar a eficácia da seleção. Pode ser mensurado a partir da data em que foi formalizado o pedido de preenchimento da vaga até a contratação da pessoa selecionada. Essa atividade de preenchimento de vaga pode se tornar mais complexa, dependendo da posição estratégica a ser ocupada pelo novo profissional, além de poder demandar maior tempo do processo
Satisfação do candidato contratado com o processo de seleção
Quanto mais eficaz for o processo de seleção, melhor será a adesão e adequação do candidato ao cargo, proporcionando ao candidato maior integração, alinhamento à cultura organizacional, melhor aprendizado, agregando valor tanto para a organização quanto para o indivíduo e favorecendo, assim, uma permanência maior na organização
Indicadores de Seleção na Prática
O recrutamento tem como objetivo estabelecer quais as posições serão preenchidas e os motivos para buscar candidatos para preenchê-las. Já o processo de seleção tem como objetivo escolher o melhor candidato que poderá ingressar na organização e consequentemente ser um talento e conquistar, com execução de trabalho, eficiência e eficácia, os objetivos organizacionais
O indicador de quantidade de candidatos contratados pela quantidade de candidatos selecionados, conhecido como QS, é calculado pela seguinte fórmula
QS = (número de candidatos admitidos / número de candidatos selecionados) × 100
Veja o exemplo
 Uma organização, em determinado mês, selecionou 30 candidatos em processos de recrutamento. Desses 30, foram admitidos 3 candidatos. Assim, para aplicarmos a fórmula, temos 
Número de candidatos admitidos no mês: 3 
Número de candidatos selecionados: 30
QS = (3/30) x 100 = 10
 Portanto, o QS daquele mês foi de 10% 
O QS é o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos ao processo de seleção. À medida que o QS diminui, aumenta sua eficiência e seletividade
Tempo médio entre a abertura
Com relação ao tempo médio de preenchimento de vaga, este é maior em grandes empresas, que apresentam grande número de etapas no processo seletivo: uma média de 43 dias. Já nas empresas pequenas, essa média cai para 29 dias. Pode ser calculado a partir da seguinte fórmula
(Tempo processo um + tempo processo dois + tempo processo n) / número total de processos seletivos
Veja o exemplo
Uma organização realizou 2 processos seletivos, ambos com duração de 25 dias. 
Para aplicarmos a fórmula de cálculo do tempo médio de preenchimento de vaga, temos os seguintes dados 
Tempo do processo um: 25 dias 
Tempo do processo dois: 25 dias
Número de processos: 
2 Tempo médio de preenchimento de vaga = (25 + 25) / 2 = 25 
O tempo médio entre a abertura da vaga e o preenchimento foi de 25 dias
Índice de satisfação do candidato contratado
O indicador de satisfação do candidato contratado é medido considerando os candidatos que permaneceram na organização após os três meses de experiência. Para calcular esse indicador, define-se uma data-base e verificamse quais candidatos contratados nessa data-base ainda permanecem na organização. Para esse indicador, utiliza-se a seguinte fórmula
(Quantidade de candidatos que permanecem após 3 meses de experiência / quantidade de candidatos contratados) × 100
Veja o exemplo 
Imagine que uma organização contratou 50 candidatos em um determinado período. Destes, apenas 20 permaneceram na empresa após os três meses de período de experiência 
Os dados para aplicar a fórmula de cálculo do indicador de satisfação do candidato contratado, neste caso, são
Quantidade de empregados que permaneceram na organização: 20 
Quantidade de empregados contratados no período: 50
Índice de satisfação do candidato contratado: (20/50) x 100 = 40% 
Nessa organização, os cálculos mostram que o índice de satisfação de candidatos contratados é de 40% 
O índice de satisfação de candidatos contratados pode ser representado por um gráfico de linha, que apresenta sua flutuação no tempo
Indicadores de Benefícios
Segundo Maximiano (2014), os benefícios são complementos aos salários e podem ser materiais e financeiros, ou intangíveis, como a qualidade de vida no ambiente de trabalho. Alguns benefícios são obrigatórios, outros espontâneos (dependem somente da organização), outros são frutos de negociação coletiva, alguns são fixados como renda
Os indicadores de benefícios fornecem informações para a organização do valor que ela investe por empregado em benefícios, sejam eles obrigatórios ou espontâneos. Por meio desses indicadores, a área de recursos humanos tem condições de fazer projeções para estudos de elevação de custos
Número de vidas cobertas pela assistência médica
O número de vidas cobertas pela assistência médica é a quantidade de usuários que faz parte do plano médico da organização, contando empregados e dependentes, ou seja, todos aqueles que compõem o custo total que a empresa tem com este benefício. Para manter o controle sobre ele, é necessário criar indicadores de quantidade de usuários por tipo de plano
Número de vidas cobertas pela assistência odontológica
O indicador de assistência odontológica resulta do cálculo da média do número de empregados e beneficiários cobertos pelo plano odontológico mês a mês
É importante lembrar que a assistência odontológica é um benefício espontâneo que visa atender às necessidades de seu capital humano, uma vez que pode variar o tipo de cobertura do plano. Geralmente é pago parcialmente pela organização e pelo empregado, podendo essa contribuição variar de organização para organização
Quantidade de empregados usuários de vale transporte
O vale-transporte é um benefício social obrigatório instituído pela Lei n. 7.418/1985 e regulamentado pelo Decreto n. 95.247/1987. A organização deve antecipar ao funcionário o valor equivalente à utilização no deslocamento entre a residência e o local de trabalho (e vice-versa), seja ele feito por um ou mais meios de transporte
O indicador da quantidade de empregados usuários de vale-transporte será o número total deempregados que utilizam o vale transporte por tipo de condução. Com esse dado, a empresa elabora estudos sobre custo e faz projeções quando há reajustes de tarifas dos transportes públicos
Caso a empresa proporcione o deslocamento do funcionário por meios de vans ou ônibus, entre a residência e o local de trabalho, ela fica desobrigada de oferecer o vale transporte. Todavia, se o meio utilizado não cobrir todo o trajeto, a empresa deverá fornecer o benefício correspondente ao trecho faltante
Aula 6 
Indicadores de Benefícios na Prática
Segundo Assis (2014), os indicadores de benefícios precisam ser ajustados conforme as estratégias organizacionais e o mercado, permitindo uma análise para adequação de quais benefícios atendem às necessidades dos empregados de determinada organização. Eles podem ser os mais variados, como os benefícios sociais: férias, 13º salário, salário maternidade, (...)
vale-transporte e os benefícios espontâneos, como assistência médica, assistência odontológica, participação nos lucros e resultados. Os indicadores de benefício ajudam na percepção do equilíbrio interno (dentro da empresa) e externo (fora da empresa), motivando e retendo os empregados na empresa
Indicador de número de vidas cobertas pela assistência médica
O indicador do número de vidas cobertas pela assistência médica considera os empregados e todos os seus dependentes que estão inclusos no plano. A operadora de assistência médica envia mensalmente para a organização, junto com a fatura para pagamento, a relação dos empregados e dependentes dos usuários de cada plano
Algumas empresas medem a frequência de utilização de alguns procedimentos na busca de otimizar seus custos.
 A área de gestão de pessoas deve fazer um gráfico de colunas para indicar essa quantidade mês a mês e avaliar sua evolução
Para esse indicador, a fórmula de cálculo é a seguinte: 
Número de vidas cobertas pela AM = número titulares + dependentes planos A + número titulares + dependentes plano B + .... + número titulares + dependentes plano n
Veja o exemplo: 
Total de empregados + dependentes plano A = 210 
Total de empregados + dependentes plano B = 160 
Total de empregados + dependentes plano C = 120
 Número de vidas cobertas pela AM = 210 + 160 + 120 = 490 vidas cobertas
Segundo Assis (2014), as organizações podem fazer o cálculo do indicador pelo custo médio mensal para comparar com outras organizações do mesmo segmento
O indicador do custo com saúde por empregado é o cálculo feito pela divisão dos valores gastos com os programas de saúde por empregado beneficiário, permitindo, assim, conhecer o custo médio com saúde por empregado
Veja a fórmula a seguir:
 Custo médio por empregado = Custo total saúde mês/Número de beneficiados no mês
Indicador da quantidade de empregados usuários do vale-transporte
A quantidade de empregados usuários do vale-transporte também pode ser controlada por meio de relatório que é emitido mensalmente para a compra do benefício do vale-transporte. Por meio desse relatório, o empregador obtém a quantidade por empregado e o tipo de transporte que o empregado utiliza para ir e vir do trabalho
Dessa forma, utiliza-se a fórmula a seguir: 
Quantidade de empregados usuários do vale-transporte = número usuários transporte A + número de usuários transporte B + número usuários transporte C + ... + número usuários transporte n
Veja o exemplo: 
N. usuários transporte A = 120. 
N. usuários transporte B = 80
N. usuários transporte B = 50
Quantidade de empregados usuários do vale transporte = 120 + 80 + 50 = 250
Para representar a quantidade de pessoas usuárias do vale-transporte, em geral o interesse é demonstrar o quanto a empresa gasta com esse benefício mensalmente. Nesse caso, um gráfico de barras é o mais adequado
Indicadores das Condições de Trabalho
Os indicadores das condições de trabalho fornecem informações importantes para a área de recursos humanos porque envolvem a saúde física e mental do trabalhador e, consequentemente, impactam na sua produtividade. Mais do que estratégico, mensurá-los e acompanhá-los hoje é uma necessidade organizacional
Assis (2014) considera que o ambiente de trabalho é farto de elementos que podem ser mensurados para diagnosticar as condições de trabalho na empresa. Esses elementos são diversos e variam de acordo com cada ambiente da empresa. Por isso, variáveis como a adequação da estrutura física e as condições de segurança devem ser medidas por meio dos indicadores adequados
Jornada de trabalho adequada
A jornada de trabalho é um fator que pode gerar insatisfação com o trabalho, dessa forma, é necessário avaliar se ela está adequada às exigências de carreira e se há tempo disponível para viagens de lazer e para o convívio familiar. Afinal, ter condições de descanso e lazer é importante para a saúde física e psicológica do empregado
Segundo Chiavenato (2014), as pessoas passam a maior parte do seu tempo no ambiente de trabalho. Os espaços em que as pessoas ficam são caracterizados por condições físicas, materiais e psicológicas/sociais
Quando falamos em ambiente físico adequado, estamos falando de controlar características como: 
Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade
Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis
Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura
Ruídos: remoção de ruídos ou uso de protetores auriculares 
Conforto: ambiente agradável, repousante e aconchegante
Indicador de segurança no trabalho
As organizações devem tratar a segurança no trabalho como uma prioridade fundamental. A área de Segurança do Trabalho é responsável pelo conjunto de atividades relacionadas à prevenção de acidentes, à eliminação de condições inseguras de trabalho, à orientação e ao convencimento das práticas preventivas
As Normas Regulamentadoras (NRs) anexas na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT, 1978) relativas à segurança e à medicina do trabalho especificam e definem limites e condições para o que a legislação determina, sendo de observância obrigatória por parte das empresas
Indicador das Condições de Trabalho na Prática
Os indicadores das condições de trabalho têm uma representatividade legal e são de extrema importância para a organização, pois englobam dados previstos em lei. As organizações devem cumprir a legislação e acordos de convenções
A CLT estabelece que o empregador deve evitar abusos e não expor o empregado a uma carga horária que possa prejudicar sua saúde e o próprio convívio familiar e social
Quando o indicador de jornada de trabalho adequada apresenta taxa elevada, pode ser um sinal de que existem problemas de eficiência, pois está havendo muita execução de horas além da jornada normal de trabalho. O indicador tem como objetivo acompanhar a evolução do tempo médio que cada empregado executa de trabalho extraordinário em um determinado período
O indicador de jornada de trabalho adequada pode ser medido em um contexto geral em toda a organização
Calculado individualmente, esse indicador possibilita identificar a necessidade de contratação de funcionários. Esse indicador também pode ser utilizado para calcular custos, transformando em valor as horas extras e as horas trabalhadas no período
Veja a fórmula a seguir: 
Indicador de jornada de trabalho = (Número de horas extras de trabalho/ Número de horas de trabalho no período) ×100
Veja o exemplo: 
Supomos que a empresa XXX tenha 250 empregados trabalhando oito horas diárias em situação normal, de segunda a sexta-feira, em 230 dias úteis por ano. Entretanto, as horas extraordinárias realizadas no ano chegaram a um total de 4.800
Aplicando esses dados à fórmula de indicador de jornada de trabalho adequada, temos:
Indicador de jornada de trabalho = (4800/ (250 × 8 × 230)) × 100 = 1,04%
Então, o indicador de jornada de trabalho adequada nesta empresa é de 1,04%, o que é um bom resultado
Para demonstrar esse indicador graficamente, o ideal é utilizar o gráfico de linhas, que permite visualizar com mais clareza sua oscilação ao longo do tempo
Indicador de ambientefísico adequado e segurança no trabalho
O indicador de ambiente físico adequado, o qual apresenta as condições físicas de instalações e equipamentos onde o empregado realiza suas atividades e se esse ambiente é apropriado. Ter essa informação é bastante relevante para a qualidade de vida do empregado, pois um ambiente inadequado pode gerar problemas legais e de saúde para os empregados
O cálculo para obtenção do índice de ambiente físico adequado é comumente realizado pelo técnico de segurança do trabalho. Uma vez que um ambiente saudável envolve condições ambientais físicas que sejam percebidas por todos os sentidos humanos, o ambiente físico envolve iluminação, ventilação, temperatura, ruído e conforto
Segundo Chiavenato (2004), a VI Conferência Internacional de Estatística do Trabalho estabeleceu dois coeficientes para medir o índice de acidentes no trabalho: o coeficiente de frequência e o coeficiente de gravidade
O indicador de segurança no trabalho está relacionado à prevenção de acidentes e segue essas duas formas de cálculo:
Primeira fórmula: 
Coeficiente de Frequência (CF) = (número de acidentes com afastamento ×1.000.000)/Homens horas trabalhadas
O Coeficiente de Frequência (CF) de acidentes de trabalho significa o número de acidentes com afastamento em cada milhão de homens/horas trabalhadas em um determinado período considerado, que pode ser mensal ou anual
Segunda fórmula: 
Coeficiente de Gravidade (CG) = (Número de dias perdidos + número de dias computados × 1.000.000)/Homens horas trabalhadas
Segunda fórmula: Coeficiente de Gravidade (CG) = (Número de dias perdidos + número de dias computados × 1.000.000)/Homens horas trabalhadas
O Coeficiente de Gravidade (CG) dos acidentes de trabalho significa o número de dias perdidos e computados em cada milhão de homens/horas trabalhadas no período considerado, que pode ser mensal ou anual
Imagine que uma empresa teve três acidentes de trabalho no ano e, nesse mesmo período, os empregados ficaram afastados por seis meses. Essa empresa tinha 250 empregados que trabalhavam 220 horas por mês. Considerando que um ano tem 12 meses, ou seja, 365 dias, tem-se:
Homens horas trabalhadas no ano: (220 ×250) × 12 = 660.000 homens horas
N. de dias perdidos = (6 × 30) × 3 = 540 dias 
N. de dias computados = 0 
CF = 3 × 1.000.000/660.000 = 4,54 acidentes em cada um milhão de homens/horas trabalhadas
 CG = 540 × 1.000.000/660.000 = 818,18 dias perdidos em cada um milhão de homens/horas trabalhadas
Aspectos de Satisfação dos Empregados
A satisfação dos empregados no trabalho é composta por atitudes e pelas relações de trabalho e de poder. Também estão incluídos nesse item o ambiente em que estão inseridos, a estrutura (tecnologia e inovação) e a organização (cultura organizacional) desse ambiente de trabalho, bem como as políticas internas e formas de comunicação
Assis (2014) entende que as medições e os indicadores ligados à satisfação dos empregados dão subsídios para a compreensão e percepção do nível de contentamento ou de descontentamento que permeia o capital humano da organização. Os indicadores fazem uma leitura das características do trabalho e da convivência desse capital humano, bem como de sua aceitação e desempenho com as práticas da organização
Índice de Satisfação Geral
O Índice de Satisfação Geral (ISG) é um dos indicadores mais conhecidos pelas empresas e áreas de Recursos Humanos. Normalmente, é composto por afirmativas endereçadas aos empregados
Relaciona a satisfação perante a imagem da empresa, a sensibilidade relativa às condições, qualidades e atributos de seus produtos ou serviços, além de outros aspectos subjetivos
Índice de satisfação por área
Esse índice possibilita, de acordo com objetivos previamente definidos, determinar por área os diversos graus e níveis de expectativas com relação a diversos fatores que sejam pertinentes para a análise, ou melhor, que estejam relacionados ao objetivo da área solicitante
O questionário de pesquisa utilizado para a avaliação do índice de satisfação por área é geralmente o mesmo aplicado para o ISG, por isso, é importante colocar no fim ou no início do formulário as perguntas que permitam separar as respostas por área
Índice de satisfação com as políticas de Recursos Humanos
O índice de satisfação com as políticas de RH tornou-se um instrumento importante para o planejamento de ações voltadas ao desenvolvimento do capital humano, uma vez que reconhece o grau de satisfação dos funcionários com o que já vem sendo desenvolvido na empresa
A satisfação com as políticas de Recursos Humanos é obtida por meio de indicadores qualitativos, podendo ser medida por processo formal ou informal, com o objetivo de avaliar a eficácia dos trabalhos realizados pelos profissionais da área de Recursos Humanos, sempre com o olhar do cliente
Índice de Satisfação dos Empregados na Prática
Várias técnicas podem ser utilizadas para calcular o índice de satisfação com os aspectos gerais (ISAG), mas a mais utilizada é o questionário, com questões fechadas e respostas de múltipla escolha (Oliveira, 2010). As respostas são predefinidas por meio de uma escala estabelecida de acordo com os critérios determinados para a tabulação dos dados
De acordo com Assis (2014), em pesquisas de clima organizacional, é comum a utilização de afirmativas positivas em vez de perguntas, evitando abrir espaços para situações indesejadas
Para obter o resultado deste indicador, definemse quais respostas dentro da escala utilizada serão consideradas como satisfatórias ou insatisfatórias para cada variável analisada; então, somam-se as respostas de todos os empregados dadas para cada variável como satisfatória, dividindo-as pela quantidade total de empregados respondentes
Veja a fórmula a seguir:
ISAG = (Σ Respostas satisfatórias/Quantidade total de empregados respondentes) × 100
Para obter o resultado deste indicador, definem-se quais respostas dentro da escala utilizada serão consideradas como satisfatórias ou insatisfatórias para cada variável analisada; então, somam-se as respostas de todos os empregados dadas para cada variável como satisfatória, dividindo-as pela quantidade total de empregados respondentes
Exemplo:
 Uma empresa deseja conhecer o índice de satisfação (IS) dos empregados para cada uma das seguintes variáveis:
Ambiente
Relacionamento interpessoal 
Comunicação interna
Após a tabulação dos dados da pesquisa, foi elaborado o quadro a seguir
IS (Ambiente de Trabalho) = (100 respostas satisfatórias/146 respostas totais) × 100 = 68,5%
IS (Relacionamento Interpessoal) = (110 respostas satisfatórias/146 respostas totais) × 100 = 75%
IS (Comunicação Interna) = (128 respostas satisfatórias/146 respostas totais) × 100 = 87,7%
Portanto, nesta empresa, 68,5% dos empregados estão satisfeitos com o ambiente de trabalho, 75% estão satisfeitos com o relacionamento interpessoal dentro da empresa e 87,7% estão satisfeitos com a comunicação interna da empresa
Para obter o índice de satisfação geral (ISAG), basta fazer a média dos resultados satisfatórios nas variáveis e dividir pelo número de respostas totais, multiplicando por 100 para obter o resultado em percentual. Assim, neste exemplo, temos o seguinte cálculo:
{[(100 + 110 + 128) ÷ 3] ÷ 146} × 100 = 77,16%
Portanto, o ISAG é de 77,16%. Se a empresa estivesse avaliando somente essas três variáveis, o índice de satisfação geral da empresa seria bom, pois significa que 77,16% dos empregados estão satisfeitos com as variáveis pesquisadas
Índice de Satisfação dos Empregados na Prática (ISE)
O índice de satisfação dos empregados (ISE) é o grau de satisfação do empregado em relação aos seus colegas de trabalho
É medido preferencialmente entre todos aqueles que atuam na mesma área ou equipe de trabalho
Para obter o resultado do índice de satisfação dos empregados, definem-se quais respostas dentro da escala utilizada serão consideradas como satisfatórias ou insatisfatórias para cada variável analisada. Somam-se as respostas de todos os empregados dadas para cada variável comosatisfatória, dividindo-as pela quantidade total de empregados respondentes
ISE = (Σ Respostas satisfatórias/Quantidade total de empregados respondentes) × 100
Para obter o resultado deste indicador, da mesma forma que os anteriores, definem-se quais respostas dentro da escala utilizada serão consideradas como satisfatórias ou insatisfatórias para cada variável analisada, então, somam-se as respostas de todos os empregados dadas para cada variável como satisfatória, dividindo-as pela quantidade total de empregados respondentes. Veja a fórmula a seguir:
ISPRH = (Σ Respostas satisfatórias/ Quantidade total de empregados respondentes) × 100