INTRODUÇÃO-AO-COACHING

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INTRODUÇÃO AO COACHING 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA 3 
1. INTRODUÇÃO 4 
2. CONCEITO COACHING 6 
3. COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 9 
4. COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS DE UM COACH 14 
4.1 Estabelecendo os Fundamentos .................................................................. 14 
4.2 Co-Criando o Relacionamento ..................................................................... 14 
4.3 Comunicando-Se de Maneira Efetiva ........................................................... 15 
4.4 Facilitando o Aprendizado e Resultados ...................................................... 17 
5. O QUE FAZ UM COACHING EM ENFERMAGEM? 20 
6. PROCESSO LIDERANÇA COACHING 24 
6.1 Humanização nas Relações ......................................................................... 24 
6.2 Fortalecimento de Habilidades de Competências ........................................ 25 
7. DEFINIÇÃO DE METAS E OBJETIVOS 25 
7.1 Desenvolvimento de Liderança .................................................................... 26 
8. COACHING NO CUIDADO E EDUCAÇÃO EM SAÚDE PARA PACIENTES 26 
8.1 A Mudança de Paradigma ............................................................................ 28 
9. QUAIS OS BENEFÍCIOS DO COACHING DE SAÚDE? 29 
9.1 Coach de Respiração ................................................................................... 29 
REFERÊNCIAS 42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
No decorrer do último século, as mudanças no trabalho e no âmbito 
organizacional se tornaramconstantes. O desempenho organizacional está 
intimamente relacionado ao desempenho individual e coletivo, assim como a 
sobrevivência e o sucesso das organizações dependem fortemente das competências 
dos indivíduos. Conforme McClelland (1973, apud FLEURY e FLEURY, 2001), as 
competênciasabrangem um conjunto de saberes necessários, ao longo do tempo, 
para o exercício de uma profissão e sebaseiam em três dimensões: conhecimentos, 
habilidades e atitudes. 
Esse cenário favoreceu o surgimento de novas ferramentas, dentre as quais o 
coaching vem recebendo destaque. De acordo com Krausz (2007), o coaching auxilia 
a ajustar competências e a orientarquais devem ser cultivadas, aperfeiçoadas ou 
estimuladas. Também desenvolve pessoas e as prepara paraas constantes 
modificações do ambiente coorporativo. Segundo a autora, essa metodologia consiste 
emum processo de desenvolvimento pessoal e profissional, com foco no presente e 
no futuro, que auxilia oindivíduo a atingir seus objetivos por meio da identificação, do 
entendimento e do aprimoramento de suascompetências. O coach, profissional 
responsável por conduzir o processo, auxilia o cliente, o “couchee”, aatingir o máximo 
do seu potencial, incentivando-o na busca dos resultados e ensinando-o a aprender 
comseus próprios recursos e limites. 
 
 
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No contexto empresarial, o coaching organizacional representa um meio de 
trabalhar com pessoase torná-las mais competentes e mais realizadas. Dessa forma, 
segundo Flaherty (1999), os indivíduos setornam capazes de contribuir de maneira 
mais intensa para suas organizações e de encontrar significado 
no que fazem. De modo bem similar, Chiavenato (2002) coloca que o coaching, dentro 
da organização,consiste em um relacionamento que gera novos conhecimentos, 
habilidades e atitudes e agrega valor àorganização. 
De acordo com Ferreira (2008), as discussões acerca da contribuição do 
coaching para o desenvolvimento de executivos ainda apresentam informações 
imprecisas e incipientes. Da mesma forma, percebe-se que o coaching é um tema que 
recebe pouca atenção no que diz respeito a pesquisas científicas. 
Nota-se, portanto, a necessidade de iniciativas que busquem aprofundar as questões 
sobre o assunto. Essesconhecimentos podem auxiliar no processo de seleção de 
alternativas que contribuam de maneira maisconsistente com o desenvolvimento de 
executivos. 
Os líderes que participaram de coaching trazem dados importantes para 
verificar as contribuiçõesdo processo para o indivíduo e para a organização. Isso 
significa que analisar executivos, gestores de organizações, que tenham participado 
de processos de coaching, permite identificar os principais benefíciospara o seu 
desempenho e atuação. Assim, é possível identificar uma oportunidade de análise que 
parte doindivíduo e de suas ações, para os impactos causados sobre o ambiente. 
Destaca-se, como objetivo geral deste estudo, a necessidade de identificar e 
analisar a contribuiçãodo coaching para o indivíduo e para a organização. Para que 
isso seja possível, é importante determinar ascompetências individuais desenvolvidas 
a partir do coaching, compreender como ocorreram a busca e oprocesso realizado, 
além de identificar e avaliar os resultados e as aprendizagens obtidas. 
 
 
 
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2. CONCEITO COACHING 
 
Figura 1 
 
 
Coaching é uma forma de desenvolvimento na qual alguém denominado coach 
(“treinador”, em inglês), ajuda um aprendiz ou cliente a adquirir um objetivo pessoal 
ou profissional específico através de treinamento e orientação. 
O aprendiz é por vezes denominado coachee. Ocasionalmente, coaching pode 
significar uma relação informal entre duas pessoas, uma das quais mais experiente 
que a outra, que a ajuda e orienta, enquanto a outra aprende; o coaching difere de 
 
 
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mentoring por se focar em tarefas ou objetivos específicos, por oposição a objetivos 
mais gerais, ou o desenvolvimento como um todo. 
A palavra inglesa coach tem a sua origem entre os séculos XV e XVI, na cidade 
húngara de Kocs,onde foi desenvolvida uma carruagem coberta, conhecida como 
Koczi. O veículo foi idealizado paraproteger seus habitantes das intempéries regionais 
ao serem transportados de um lugar para outro. Essapalavra, ao longo da história, foi 
se transformando à medida que era pronunciada em línguas diferentes. 
Foi na Inglaterra, conforme Chiavenato (2002), na década de 70, que o coaching 
passou a ser associadoexclusivamente aos esportes. Nessa época, todo atleta ou 
equipe esportiva era guiada por um coach, umtreinador responsável por desenvolver 
os esportistas. 
Para Krausz (2007), coaching é um processo de desenvolvimento pessoal e 
profissional, com focono presente e no futuro, que auxilia uma pessoa ou um grupo 
de pessoas a atingirem seus objetivos pormeio da identificação, do entendimento e 
do aprimoramento de suas competências. O coach, profissional 
responsável por conduzir o processo, auxilia o cliente, o couchee, a atingir o máximo 
do seu potencial,incentivando-o na busca dos resultados e ensinando-o a aprender 
com seus próprios recursos e limites. Atécnica visa a auxiliar no estabelecimento de 
metas de maneiraorganizada para o alcance de um determinado objetivo. 
O coach, inicialmente, realiza uma avaliação detalhada da situação atual do 
cliente e, então, orienta a elaboração de um plano de ação com objetivos e metas 
tangíveis, que possam ser monitoradas noprocesso. Coaching, dessa forma, 
representa foco, ação, resultado e melhoria contínua de acordo com oBehavioral 
Coaching Institute (2011).Castellani (2007) afirma que o coaching tem como objetivo 
capacitar as pessoas na sua autorrealização a partir do alcance de suas metas, 
alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores, missãoe propósito. 
Conforme o autor, as metas são trabalhadas levando-se em consideração aspectos 
pessoais eprofissionais. O coach, assim, auxilia o coachee não apenas na definição 
das metas, mas na estratégia paraatingir os resultados almejados e também na 
superação dos desafios. Além disso, o processo é realizado apartir do foco escolhido, 
na vida pessoal ou na profissional. 
O coaching, como um processo continuado e planejado de aperfeiçoamento e 
superação profissional, é baseado especialmente na aprendizagem-ação e na 
maiêutica - uma das formas pedagógicas doprocesso socrático, que consiste em 
 
 
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multiplicar as perguntas a fim de obter, por indução dos casos particulares e concretos, 
um conceito geral do objeto em estudo – consoante Chiavenato (2002). 
No mesmo sentido, para Rego (2007), no âmbito de um relacionamento de 
parceria e de influência mútua, o coachapoia o coachee na definição e na 
concretização de objetivos profissionais. Assim, utiliza as atividades docliente como 
situações de aprendizagem para melhorar a autoeficácia, o desempenho, o 
desenvolvimento, a autoconfiança e a realização pessoal, bem como seu valor para a 
organização e o mercado de trabalho. 
A essência do coaching consiste em ajudar o indivíduo a resolver problemas e 
a transformar oaprendizado em resultados positivos. Conforme O’Neill (2001), o 
aprendizado individual é ampliado parao grupo de trabalho e, então, para a 
coletividade organizacional. Um coach possui qualificação para auxiliar as pessoas a 
expandirem suas competências, partindo de um posicionamento a outro, sustentado 
porprincípios e valores. 
De acordo com Lages e O’Connor (2008), existem diversos tipos de coaching. 
No entanto, as técnicas utilizadas, assim como o processo, são os mesmos. O que 
ocorre é que, dependendo da necessidade de cada indivíduo, o trabalho recebe foco 
diferente. Um coach pode se especializar em uma ou váriasáreas, e, em alguns casos, 
é necessário associar dois tipos de coaching. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
 
É sabido que as constantes mudanças no cenário global e os avanços nos 
modelos de reorganizaçãodo trabalho, da gestão e dos novos empreendimentos, 
exigem um novo papel das lideranças, valorizandoo que está além do prescrito para 
o cargo, mobilizando dimensões de saber-fazer, saber-agir e do saber-se(LE 
BOTERF, 1999; ZARIFIAN, 2001), onde os “lideres passaram a lidar com dilemas de 
gestão, precisando tomar decisões complexas, em tempo real, o que os obrigava a 
encontrar novas e difíceis soluções”(VIEIRA e LUZ, 2003, p.6) para os dilemas da sua 
ação. 
As noções de competência e qualificação se distinguem porque essas 
“expressões(...)ocupam lugar de destaque nos discursos e documentos dos diferentes 
agentes e instituições sociais” (MANFREDI,1998, p.14). A epistemologia de análise 
destes conceitos são distintas, pois a noção de qualificação estámais associada ao 
repertório das ciências sociais e à noção de competência, ancorada nas abordagens 
dasciências humanas. 
Historicamente, a noção de competência era associada à linguagem jurídica desde a 
idade média,pois segundo Isambert-Jamati (1997) 
Como se sabe, o termo “competência” (no singular) e os de sua família 
(competir, competente, competentemente) pertenciam, no fim da Idade Média, à 
linguagem jurídica. Osjuristas declaravam, por exemplo, que tal tribunal era 
competente para um dado tipo dejulgamento. Porém, cabia aos juristas de 
determinada instância, e não de uma outra, atribuir a um homem ou a uma instituição 
a competência para realizar certo ato, ato que setornava, assim, juridicamente válido. 
(ISAMBERT-JAMATI, 1997, p.103) 
Porém, a sua inserção no mundo empresarial é oriunda do discurso 
empresarial dos últimos dezanos, na França, que nasceu da necessidade de avaliar 
e classificar novos conhecimentos e habilidades apartir de novas situações de 
trabalho, onde a noção de qualificação não conseguia mais dar conta por si sóde todas 
as situações associadas ao bom desempenho dos trabalhadores. Esta nova noção, a 
de competência, também está associada a um modelo de organização de trabalho 
qualificante, onde o indivíduo passaa fazer o seu cargo através da incorporação de 
novas competências (HIRATA, 1994; TANGUY, 1997). NoBrasil, a noção e o uso do 
 
 
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termo competência ganham força no final dos anos 90, passando a incorporar 
osdiscursos empresariais, educacionais e de formação do trabalhador. 
Desenvolver competências, de acordo com Drucker (1999), compreende 
estruturar um conjunto desaberes necessários a qualquer indivíduo ou grupamento 
humano, que permita alcançar um degrau superior no desempenho de suas funções. 
Esse conjunto de saberes se baseia no conhecimento, nas habilidades 
e nas atitudes exigidas na execução das atividades.Ruas (2001, p.7) comenta que “a 
efetividade dos processos de mudança estariaassociada à revisão e ao 
desenvolvimento da maneira de pensar e atuar dos gestores, expressão essa muito 
próxima danoção de competência [...]”. Este autor salienta que a adoção de uma das 
abordagens existentes sobrecompetências no âmbito gerencial deve ser definida de 
acordo com os objetivos de sua aplicação e nãocomo uma decisão teórica. 
Neste sentido, um processo de coaching é definido sob o enfoque de um 
processo de aprendizagemcontínuo, tanto no âmbito profissional quanto no pessoal 
(KRAUZ, 2007). O principal objetivo é promover a oportunidade de pessoas e grupos 
refletirem sobre seus valores, crenças e principais objetivos, incorporando, assim, 
novas aprendizagens. Essas aprendizagens se relacionam ao desenvolvimento de 
novashabilidades e à expansão de atitudes, sendo essas mais coerentes e eficazes. 
O papel do coach, conforme Castellani (2007), está associado a um profissional 
que irá dialogar,questionar e confrontar o coachee de forma a estimulá-lo a planejar 
as próximas ações, que resultarão emfuturas implementações. Ainda sob esse 
enfoque, o coach indica e disponibiliza recursos e instrumentosque possam contribuir 
para o crescimento do coachee. Da mesma forma, o coach auxilia no processo 
dedefinir as prioridades e de planejar as ações, com o objetivo de alcançar os 
resultados esperados. Para queisso ocorra, são estabelecidas metas viáveis, 
inseridas em um prazo viável. 
Krausz (2007) ainda afirma que o coaching, denominado como atividade ou 
processo, funcionacomo uma ferramenta de gestão empresarial que possibilita 
transformação e crescimento na forma de ser,pensar e estar no mundo. Essas 
modificações podem ocorrer em ambos os contextos, organizacional epessoal, 
daquele que participa da atividade ou do processo de coaching. Para a autora, as 
mudanças queresultam de um processo de coaching irão repercutir tanto no ambiente 
organizacional quanto no contextodas relações interpessoais, pois o coachee terá 
alterada sua maneira de perceber o mundo. 
 
 
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Wolk (2008) afirma que o coaching é um processo de aprendizagem, no sentido 
de busca e expansãode ação efetiva, que transforma a maneira de observar do 
indivíduo. Toda ação resulta de uma determinada observação, visto que cada pessoa 
interpreta de modo diferente a situação que enfrenta. Assim, aodesenvolver a 
capacidade de observar, é possível elaborar novose diferentes sentidos, que 
transformarão,por sua vez, as ações do indivíduo. Araújo (1999) ressalta que o coach 
é um facilitador da aprendizagem,que se compromete a apoiar o coachee, 
estimulando seu potencial, para alcançar os resultados por elealmejados. 
O foco do coaching é o futuro: o coach não se aprofundanas causas dos 
problemas que seu cliente enfrenta, mas nossonhos a serem conquistados e nos 
meios para tal. Coach ecoachee traçam essas metas juntos, com base em uma 
análisecomportamental. Assim, é possível estipular, logo na primeirasessão de 
coaching, objetivos condizentes com o perfil doindivíduo e dar prosseguimento para 
as próximas, nas quais,juntos, trabalharão para atingir os resultados determinados. 
As abordagens para o coaching são as mais diversificadaspossíveis, sempre 
se adequando com facilidade às necessidadesdo cliente. 
O coach evita ao máximo dizer ao indivíduo ou empresa que o contratou o que 
fazer. Seu trabalhoé ampliar a percepção do coachee, fazendo com que ele mesmo 
descubra a melhor forma para chegar aoseu objetivo. O coach dá assistência e 
oferece as ferramentas necessárias para que o cliente trilhe seupróprio caminho de 
crescimento e continue sempre crescendo de forma independente. 
Ao pensarmos no coaching, devemos imaginar uma linha de tempo,onde o 
presente é um “Ponto A” ou estado atual. A situação onde ocoachee se encontra 
HOJE. 
Em cada etapa mais adiante dessa linha está o FUTURO. O futuro podeser 
qualquer ponto a direita do “Ponto A”, sendo o estado desejado, o“Ponto B”. 
Para que o coaching seja possível, é necessário que o estado desejadoseja 
diferente, preferencialmente melhor, que o estado atual. 
Para isso o coaching vai buscar ferramentas, modelos e técnicasoriundas de 
diversas ciências e aplicadas em diversos campos deatuação. 
O coaching então é uma espécie de TECNOLOGIA, que mistura e se utilizade 
uma parte dessas disciplinas para a criação de seu jeito único de serTER 
CONVERSAS RELEVANTES PARA O CLIENTE, normalmenteatravés de 
questionamento eficaz, fazendo com que ele desenvolva maisFOCO e AÇÕES em 
 
 
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direção a SE TORNAR quem ele precisa para porconsequência alcançar um 
RESULTADO factível e mensurável. O coacheevai agir com comprometimento em 
direção a um resultado que ele deseja. 
FOCO x AÇÃO = RESULTADO 
Você conhece pessoas que estão sempre endividas, tipicamente vendendoa 
janta para pagar o almoço? Já viu sucessores falindo os negócios dafamília, por maior 
que sejam? Já se deu conta que a maioria dos melhores vendedores ao 
serempromovidos a Gerentes de Venda, não conseguem sustentar a posição? 
Então... RESULTADO sem APRENDIZADO raramente se sustentae por isso é 
tão necessário no coaching a geração deconscientização em cada sessão e em cada 
etapa do processoatravés de FEEDBACK sem julgamento e de FEEDFOWARD paraa 
elaboração de ações e das expectativas de desenvolvimentoligadas a esse último. 
RESULTADO + FEEDBACK = APRENDIZADO 
RESULTADO + APRENDIZADO = DESENVOLVIMENTO 
DESENVOLVIMENTO + SUSTENTABILIDADE = SER 
SER + FAZER = TER (ESTADO DESEJADO) 
Assim, um dos objetivos do processo de coaching é trabalhar paraque um 
cliente desenvolva CONHECIMENTOS, HABILIDADESe ATIDUDES (de agora em 
diante conhecidas como CHA) paraque possa SER a pessoa capaz de FAZER para 
TER seu estadodeseja com a capacidade para mantê-lo. 
Nem sempre ao agir o coachee tem o resultado que ele esperava,mas o importante é 
a ação. Se o resultado não aconteceu, nofeedback, coach e cliente analisam o que 
deve ser feito ou o que nãodeve ser feito para corrigir a caminhada em direção ao 
resultado. Oaprendizado é então gerado e prossegue o coaching, pois a pessoaagora 
sabe maneiras de não agir também. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 
 
 
O coach tem técnicas e ferramentas para ajudar uma pessoa secomprometer 
ainda mais, mas a pessoa tem que estar disposta aentrar no processo de coaching. 
Se a ação não for feita, não existe ocoaching. O coaching só vai funcionar com a ação, 
com o cliente semantendo no foco, medindo e aprendendo cada passo dado 
emdireção ao resultado. 
Então, para o coaching, a JORNADA é mais importante que oDESTINO. O 
estado desejado é uma consequência do processo deTRANFORMAÇÃO e 
EVOLUÇÃO do cliente que agora tem umtamanho muito maior e as competências 
necessárias para superar osdesafios que antes (do estado atual) pareciam 
intransponíveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS DE UM COACH 
 
4.1 Estabelecendo os Fundamentos 
 
1. Cumprindo Diretrizes Éticas e Padrões Profissionais - A compreensão da 
ética e dos padrõesem coaching e a habilidade de aplicá-los apropriadamente 
em todas as situações de coaching. 
2. Compreender e demonstrar em seus próprios comportamentos os Padrões de 
Conduta ICF; 
3. Compreender e seguir todas as Diretrizes Éticas ICF; 
4. Saber comunicar claramente as distinções entre coaching, consultoria, 
psicoterapia e outrasprofissões de apoio; 
5. Orientar o cliente sobre a necessidade de buscar outro profissional de apoio, 
sabendo quando isto énecessário e quais os recursos disponíveis. 
 
2. Estabelecendo o contrato de Coaching - Habilidade de compreender o que 
é necessário na interação específica de coaching e a chegar a um acordo com 
o novo cliente sobre o processo e relacionamento de coaching. 
1. Compreender e discutir de maneira eficaz com o cliente as diretrizes e os 
parâmetros específicos dorelacionamento de coaching (isto é, logística, preço, 
programação, inclusão de outras pessoas caso istoseja adequado); 
2. Chegar a um acordo sobre o que é e o que não é apropriado no relacionamento, 
o que está e o quenão está sendo oferecido, e sobre as responsabilidades do cliente 
e do coach; 
3. Determinar se existe uma correspondência entre o seu método de coaching e 
as necessidades docliente em potencial. 
 
4.2 Co-Criando o Relacionamento 
 
3. Estabelecendo Confiança e Intimidade com o Cliente - Habilidade de 
criar um ambiente seguro, de apoio que produza respeito e confiança mútuos 
continuamente. 
1. Mostrar preocupação genuína pelo bem-estar e futuro do cliente; 
 
 
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2. Demonstrar continuamente integridade, honestidade e sinceridade; 
3. Estabelecer acordos claros e manter promessas; 
4. Demonstrar respeito pelas percepções, pelo estilo de aprendizagem e pela 
maneira de ser do cliente; 
5. Fornecer apoio contínuo e encorajar novos comportamentos e ações, incluindo 
aqueles queenvolvam riscos e medo do fracasso; 
6. Pedir permissão ao cliente para trabalhar no coaching áreas novas ou 
sensíveis. 
 
4. Presença em Coaching - Habilidade de ser totalmente consciente e criar 
um relacionamento espontâneo com o cliente, empregando um estilo aberto, 
flexível e confiável. 
1. Estar presente e ser flexível durante o processo de coaching, conforme o 
momento; 
2. Usar a sua própria intuição e confiar no conhecimento interior da pessoa - 
deixar que as coisasaconteçam de maneira natural; 
3. Estar aberto para o desconhecido e para lidar com riscos; 
4. Ver muitas formas de trabalhar com o cliente, e escolher no momento o que é 
mais eficaz; 
5. Usar o humor de maneira eficaz para criar leveza e energia; 
6. Ter confiança para mudar a perspectiva e experimentar novas possibilidades 
para a sua própria ação; 
7. Demonstrar segurança ao trabalhar com emoções fortes, poder se 
autocontrolar e não ser dominadoou se deixar envolver pelas emoções do cliente. 
 
4.3 Comunicando-Se de Maneira Efetiva 
 
5. Escuta Ativa - Habilidade de focar-se completamente no que o cliente está 
dizendo e no que ele não está dizendo, entender o significado do que é dito no 
contexto dos desejos do cliente, e dar apoio para que o cliente se expresse. 
1. Estar presente para o cliente e para a agenda do cliente, e não na agenda do 
coach para o cliente; 
2. Ouvir aspreocupações, metas, valores e crenças do cliente sobre o que é e 
sobre o que não épossível; 
 
 
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3. Distinguir entre as palavras, o tom de voz e a linguagem do corpo; 
4. Resumir, parafrasear, repetir, devolver (espelhar) o que o cliente falou para 
garantir clareza eentendimento; 
5. Encorajar, aceitar, explorar e reforçar a expressão de sentimentos, percepções, 
preocupações,crenças, sugestões, etc. por parte do cliente; 
6. Integrar e construir a partir das ideias e sugestões do cliente; 
7. “Ir para a última linha” ou compreender a essência da comunicação do cliente 
e ajudá-lo a chegardiretamente ao ponto ao invés de envolver-se em longas histórias 
descritivas; 
8. Permitir que o cliente expresse ou "clareie" a situação sem julgamento ou sem 
se prender para poderseguir adiante. 
 
6. Questionamento Instigante - Habilidade de fazer perguntas que revelem 
as informações necessárias para o benefício máximo do relacionamento de 
coaching e para o cliente. 
1. Fazer perguntas que reflitam a escuta e compreensão ativa da perspectiva do 
cliente; 
2. Fazer perguntas que evoquem a descoberta, o insight, compromisso ou ação 
(por exemplo, aquelasque desafiem os pressupostos do cliente); 
3. Fazer perguntas abertas que criem maior clareza, possibilidades ou novos 
aprendizados; 
4. Fazer perguntas que façam o cliente se mover em direção ao que ele deseja, 
e não perguntas quefaçam o cliente se justificar ou olhar para trás. 
 
7. Comunicação Direta - Habilidade de comunicar-se com eficácia durante 
as sessões de coaching, e de usar linguagem que tenha o maior impacto 
positivo possível no cliente. 
1. Ser claro, articulado e direto ao compartilhar e fornecer feedback; 
2. Reconstruir e articular para ajudar o cliente a compreender a partir de outras 
perspectivas o queele/ela quer ou está incerto sobre; 
3. Afirmar claramente os objetivos, a agenda de encontros, o propósito e as 
técnicas ou exercícios decoaching; 
4. Utilizar linguagem apropriada e respeitosa com o cliente (por exemplo, não-
machista, não-racista,não-técnica, sem jargões); 
 
 
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5. Usar metáforas ou analogias para ajudar a ilustrar um ponto ou criar imagens 
verbais. 
 
4.4 Facilitando o Aprendizado e Resultados 
 
8. Criando Conscientização - Habilidade de integrar e avaliar com precisão 
as múltiplas fontes de informação, e fazer interpretações que ajudam o cliente a 
se conscientizar e a partir disto atingir os resultados estabelecidos. 
1. Ir além do que é dito ao avaliar as preocupações do cliente, não se deixar levar 
pela descrição docliente; 
2. Investigar para maior compreensão, conscientização e clareza; 
3. Identificar para o cliente as suas preocupações subjacentes, formas típicas e 
fixas de perceber a simesmo e o mundo, diferenças entre os fatos e a interpretação, 
disparidades entre pensamentos,sentimentos e ações; 
4. Ajudar o cliente a descobrir novos pensamentos, crenças, percepções, 
emoções estados de espírito,etc. para si mesmo, que reforcem as habilidades de 
realizar ações e alcançar o que é importante paraeles; 
5. Comunicar perspectivas mais amplas ao cliente e inspirar o compromisso de 
mudar os seus pontosde vista e encontrar novas possibilidades para ação; 
6. Ajudar o cliente a ver os diferentes fatores inter-relacionados que o afetam e 
afetam seuscomportamentos (por exemplo, pensamentos, emoções, aspectos 
corporais, contexto); 
7. Expressar insights para os clientes de maneira que eles sejam úteis e 
significativos para o cliente; 
8. Identificar grandes pontos fortes e grandes áreas para aprendizado e 
crescimento, e o que é maisimportante para tratar durante o coaching; 
9. Pedir para que o cliente faça a distinção entre assuntos triviais e significativos, 
comportamentossituacionais e recorrentes, quando for detectada uma separação 
entre o que está sendo dito e o queestá sendo feito. 
 
 
 
 
 
 
 
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9. Desenvolver Ações - Habilidade de criar, com o cliente, oportunidades 
para o aprendizadocontínuo durante o coaching e em situações do trabalho/da 
vida, e praticar novas ações que irãolevar de maneira mais eficaz aos resultados 
estabelecidos no coaching. 
1. Procurar ideias ("Brainstorming") e ajudar o cliente a definir ações que irão 
permitir que ele semanifeste, pratique e aprofunde novos aprendizados; 
2. Ajudar o cliente a focar-se e explorar sistematicamente preocupações e 
oportunidades específicasque sejam centrais às metas estabelecidas de coaching; 
3. Envolver o cliente para que ele explore ideias e soluções alternativas, para 
avaliar opções e tomardecisões relacionadas; 
4. Promover experiências ativas e autodescoberta, quando o cliente aplicar o que 
foi discutido eaprendido durante as sessões imediatamente após no seu trabalho ou 
no seu contexto de vida; 
5. Comemorar sucessos do cliente e capacidades de crescimento futuro; 
6. Desafiar os pressupostos e perspectivas do cliente para provocar novas ideias 
e encontrar novaspossibilidades para ação; 
7. Defender ou levar adiante pontos de vista que sejam coerentes com as metas 
do cliente e, sem ficarpreso, envolver o cliente de modo a considerá-los; 
8. Contribuir para a tomada de iniciativas por parte do cliente durante a sessão de 
coaching, fornecendoapoio imediato; 
9. Encorajar esforços e desafios, mas também um ritmo confortável de 
aprendizado. 
 
10. Planejamento e Definição de Metas - Habilidade de desenvolver e manter 
um plano decoaching eficaz com o cliente. 
1. Consolidar a informação coletada, estabelecer um plano de coaching e 
desenvolver metas com ocliente que tratem de preocupações e grandes áreas para 
aprendizado e desenvolvimento; 
2. Criar um plano com resultados que sejam possíveis de alcançar, de medir, 
sejam específicos etenham prazos de cumprimento; 
3. Fazer ajustes nos planos, conforme permitido pelo processo de coaching e 
pelas mudanças nasituação; 
4. Ajudar o cliente a identificar e ter acesso a diferentes recursos de 
aprendizagem (por exemplo, livros,outros profissionais); 
 
 
19 
5. Identificar e estabelecer como alvo primeiros sucessos que sejam importantes 
para o cliente. 
11. Gestão de Progresso e Responsabilização - Habilidade de manter a 
atenção no que é importante para o cliente e de deixar com ele a 
responsabilidade de realizar a ação. 
1. Requisitar claramente do cliente ações que o movam adiante em direção às 
metas estabelecidas porele; 
2. Demonstrar acompanhamento perguntando ao cliente sobre estas ações com 
as quais ele secomprometeu durante as sessões anteriores; 
3. Reconhecer o cliente pelo que ele fez, não fez, aprendeu ou conscientizou-se desde 
as sessõesanteriores de coaching; 
4. Preparar, organizar e rever de maneira eficaz com o cliente as informações 
obtidas durante assessões; 
5. Manter a continuidade entre as sessões com o cliente, concentrando a atenção 
no plano e nosresultados do coaching, nos cursos de ação estabelecidos e nos tópicos 
para as próximas sessões; 
6. Focar no plano de coaching, mas também estar aberto a comportamentos e 
ações de ajustebaseados no processo de coaching e mudanças de direção durante 
as sessões; 
7. Ser capaz de mover-se para trás e adiante entre o objetivo em direção ao qual 
o cliente está voltado,definindo um contexto para o que está sendo discutido e onde o 
cliente deseja chegar; 
8. Promover a autodisciplina do cliente e mantê-lo responsabilizado pelo que ele 
diz que vai fazer, pelosresultados de uma ação que ele pretende realizar, por um plano 
específico com prazos relacionados; 
9. Desenvolver a habilidade do cliente de tomar decisões, tratar de preocupações 
chave e desenvolvera si mesmo (para ter feedback, para determinar prioridades e 
definir o ritmo de aprendizagem, pararefletir e aprender com as experiências); 
10. Confrontar de maneira positiva o cliente com o fato de que ele/ela não realizou 
as açõesestabelecidas.20 
 
5. O QUE FAZ UM COACHING EM ENFERMAGEM? 
 
Figura 3 
 
 
O Coaching em Enfermagem é aquele profissional graduado em enfermagem 
que atua no desenvolvimento de competências e habilidades importantes, tais como: 
comunicação assertiva, capacidade de escuta, relacionamento interpessoal, 
negociação, flexibilidade, gestão da mudança, gestão da equipe, habilidade de 
feedback, gestão do tempo com melhor produtividade, inovação e criatividade. 
 
Quem pode atuar como Coaching em Enfermagem? 
Enfermeiros de qualquer especialidade que, através da autoliderança e 
ferramentas de coaching, almejam potencializar sua performance e maximizar os 
resultados em sua vida e carreira. 
Recentemente, o Conselho Federal de Enfermagem – Cofen aprovou em 
plenário a Resolução Cofen nº 581/2018, reconhecendo o título de especialização ao 
curso de Pós-Graduação lato sensu em Coaching em Enfermagem. 
 
 
21 
A decisão foi tomada após solicitação de instituição de ensino e de profissionais 
atuantes na área, que sugeriram o reconhecimento da especialidade. 
A liderança é um importante fator para desenvolver e canalizar a energia das 
pessoas, gerar atitudes positivas, indicar a direção e sincronizar seus esforços. Nas 
instituições hospitalares o enfermeiro muitas vezes está em posição de gestor, 
cabendo-lhe a responsabilidade pelos resultados da organização. Se estiver 
preparado, sua liderança será forte e fará com que a avaliação do Hospital ou do 
serviço realiza seja cada vez melhor. Ao contrário, se fraca a sua liderança reduzirá o 
potencial do hospital, que com o tempo cairá no descrédito dos usuários. 
Uma boa empresa sabe bem do impacto financeiro de uma avaliação. Algumas 
estão até investindo na preparação de enfermeiros que assumem o papel de líder, 
tratando isso como uma premissa básica para buscar transformar suas práticas 
diárias, com vistas à garantia da qualidade da assistência prestada ao paciente e 
alinhamento estratégico dos objetivos e metas da instituição com as práticas e 
necessidades da equipe de enfermagem. 
Como todo trabalho em enfermagem é desenvolvido em equipe, é esperado 
que esse profissional tenha as competências requeridas para o exercer o papel de 
líder das mais diversas atividades dentro de um serviço de saúde. Vale destacar, que 
internacionalmente o coaching para profissionais de enfermagem já é bastante 
utilizado, principalmente na gestão de pessoas, educação em saúde e 
desenvolvimento da prática clínica. 
No Brasil, esse despertar para o coaching por profissionais de enfermagem tem 
crescido bastante, pois, atrelado ao conceito de liderança. O coaching relaciona-se à 
capacidade essencial de liderança em equipe, em que o líder e o liderado formam 
uma parceria para identificar e alcançar as metas, com foco em contribuir para a 
melhoria do desempenho pessoal e profissional do liderado. 
 Em relação à incorporação em organizações de saúde, foi possível identificar 
que o Coaching foi utilizado como uma ferramenta para melhorar aspectos da gestão 
em Enfermagem. Dentre esses: na gestão de conflitos, no desenvolvimento de 
competências gerenciais, na preparação de líderes, na capacitação de membros da 
equipe de enfermagem, para a melhoria da qualidade dos serviços prestados aos 
pacientes, na diminuição do stress dos enfermeiros, na gestão de pessoas de 
diferentes gerações no local de trabalho e para a avaliação da dor em pediatria. 
 
 
22 
Trabalhar com as motivações do colaborador, parece até romântico, mas, não 
é. Todos buscam felicidade e satisfação, seja no ambiente familiar, profissional, 
pessoal, social, ou qualquer que seja o aspecto da vida. Motivação! Sem ela não nos 
sentimos encorajados a fazer nada em nossas vidas. Para motivar alguém você 
precisa saber do outro: Quão realizado está na sua vida? E no ambiente de trabalho, 
com seus colegas? Sente prazer fazendo o que faz hoje, ou acredita que algo precisa 
mudar? Ter as necessidades básicas atendidas gera motivação. Quando 
preenchemos nossas necessidades básicas, é natural querermos estar seguros para 
passarmos então a socializar e pertencer a grupos. 
Elevar a autoestima do liderado é seu papel como líder. Para uma pessoa com 
a autoestima baixa o dia parece interminável, pois, ela se sente inferior às outras 
pessoas e não se sente à vontade para executar suas tarefas, e o seu rendimento cai. 
Não somos capazes de trabalhar e sermos produtivos se nos sentimos infelizes ou 
insatisfeitos. Procure conversar com a pessoa que age desse modo, tente conhecer 
as razões por trás desse comportamento, antes mesmo de enviá-la ao setor de gestão 
de pessoas. 
Gerar autorreflexão proporciona desenvolvimento/aprimoramento de suas 
próprias competências, requer a busca permanente de ferramentas, conhecimento e 
oportunidades para se expandir e alcançar melhores resultados. A reflexão deve levar 
a tomada de consciência e o líder com isso gera um plano de ação, que irá gerar uma 
ação e resultados específicos. 
Promover a evolução da equipe para níveis mais elevados, tendo por base a 
Teoria do Processo evolutivo favorece mudanças que podem ser remediativas, 
generativas ou evolutivas. Essa teoria é apresentada como uma pirâmide de 7 níveis, 
sendo a base a superficialidade, relacionamentos, conhecimento, crenças e valores, 
senso do eu, afiliação ou pertencimento e legado no topo da pirâmide. 
Mudanças remediativas - ocorrem nos níveis (superficialidade, e 
relacionamentos). São mudanças comportamentais e podem ocorrer por 
condicionamento, pois estão relacionadas a estruturas diretas de ação e reação. No 
entanto, essa mudança não provoca mudança no interior do indivíduo, não o prepara 
para novas situações que o seu ciclo de existência certamente voltará a trazer. 
Mudanças generativas – ocorrem nos níveis de Conhecimentos, crenças e valores 
(sonhos e significados da pessoa) e estão relacionados a permissões, motivações e 
direção de comportamentos. 
 
 
23 
Mudanças evolutivas ocorrem nos níveis de identidade (papeis que a pessoa 
desempenha na vida) afiliação e legado. São mudanças relacionadas à missão e ao 
propósito. Essas são as mudanças que produzem mais efeitos em nossas vidas, 
podendo ser geradas por experiências significativas e, muitas vezes, com grande teor 
emocional. 
Contribuir com observações, questionamentos, feedback, técnicas e 
ferramentas para o aprimoramento intelectual, comportamental e emocional do 
colaborador da sua equipe cria um ambiente seguro para clareza de valores, definição 
de metas, tomada de decisão, planejamento da atividade profissional, da carreira e da 
própria vida, inspira e gera ação e bons resultados. 
O enfermeiro coaching, tem como foco o uso de ferramentas gerenciais para o 
incremento das práticas e estratégias de liderança nos serviços de saúde. E também 
o uso de instrumentos de aprimoramento de sucesso aplicados ao exercício da 
Enfermagem, direcionadas à realidade do mercado de trabalho competitivo de nossos 
dias, no qual se observa competição entre categorias profissionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
6. PROCESSO LIDERANÇA COACHING 
 
Processo educacional planejado, englobando a orientação para a prática de a 
orientação paraa prática deatividades especificas, com o objetivo deestimular a 
pessoa a se manter motivada,para desenvolvimento das competências, para 
desenvolvimento das competências,de modo continuamente aperfeiçoar seu 
desempenho e seu resultado no trabalho. 
Liderança Coaching Liderança Coaching é a atenção que o éa atenção 
queOlíder deve dar aos liderados para queestes desenvolvam seu potencial e 
alcancem os resultados esperados. 
 
6.1 Humanização nas Relações 
 
Figura 4 
 
 
A metodologia do Coaching aplicada ao ambiente de trabalho dos profissionais 
de saúde também oferece a estes a oportunidade de aprender a utilizar ferramentas 
e técnicas do Coaching,que favorecem a melhoria e humanização dos atendimentos. 
Acontece, que, como eu disse no início do conteúdo, muitas vezes, as 
demandas dentro dos hospitais e unidades de saúde são tão altas, que acaba não 
dando tempo de ter uma relação mais humanizada com o paciente, o que gera 
desconforto, tanto para profissional, quanto para quem está sendo atendido por ele. 
Neste sentido, ao passar pelo processo de Coaching, o profissional consegue, mesmo 
ali, em meio a todas as atribulações e necessidade de pressa, prestar um atendimento 
 
 
25 
cada vez mais humanizado ao paciente, utilizando, para isso, os conhecimentos, 
técnicas e ferramentas que o Coaching lhe oferecerá. 
 
6.2 Fortalecimento de Habilidades de Competências 
 
Assim como todo e qualquer tipo de profissional, aquele que faz parte da área 
da saúde deseja aprimorar suas habilidades e competências, para que assim possa, 
não só atender cada vez melhor seus pacientes, mas também desenvolver uma 
carreira de sucesso, que seja verdadeiramente reconhecida. 
Diante disso, o Coaching trabalha o autoconhecimento do profissional, no 
sentido de que ele tenha maior consciência e possa fortalecer seus pontos fortes, ou 
seja, aqueles que lhe ajudam a ter uma performance de excelência no trabalho, bem 
como aqueles pontos que precisam de melhorias, pois podem estar impedindo que o 
médico, enfermeiro, dentista, entre outros profissionais, continuem crescendo e se 
desenvolvendo em suas carreiras. 
 
7. DEFINIÇÃO DE METAS E OBJETIVOS 
 
Figura 5 
 
 
Por mais que vivam em meio a um turbilhão de acontecimentos, tendo que 
atender necessidades de todos que os cercam, os profissionais da área da saúde, 
assim como quaisquer outros, também têm o anseio de alcançar resultados 
extraordinários em suas carreiras. 
 
 
26 
Sabendo disso, o Coaching, voltado para o atendimento desta demanda, ajuda 
o profissional a definir, efetivamente e na prática, suas metas e objetivos, elaborando, 
junto a ele, um plano de carreira, com estratégias e ações altamente eficientes, que 
atenda seus anseios e lhe ajude a conquistar uma promoção, fazer um curso de 
aprimoramento, especializar-se fora do país, e, até mesmo, tornar-se empreendedor, 
e montar, por exemplo, a sua própria clínica. Tudo isso de forma rápida, prática e com 
resultados altamente positivos. 
 
7.1 Desenvolvimento de Liderança 
 
Muitos profissionais de saúde, em diversos momentos, assumem também o 
papel de líderes, tendo como função, conduzir outros profissionais à uma performance 
de excelência, extraindo o que há de melhor em cada membro de suas equipes, para 
que, tanto hospitais, quanto unidades de pronto atendimento, de urgência e 
emergência, realizem um bom trabalho e atendam os pacientes de forma ainda mais 
humanizada. 
Neste sentido, o Coaching atua para desenvolver e aprimorar ainda mais a 
liderança destes profissionais, para que eles, através, principalmente, de seu 
exemplo, inspirem os demais profissionais da área a prestarem um bom atendimento, 
terem cada vez mais empatia com os pacientes, despertarem a sua humanidade, para 
que assim, haja maior acolhimento das pessoas que procuram as unidades e para 
que todos alcancem resultados extraordinários em equipe. 
 
8. COACHING NO CUIDADO E EDUCAÇÃO EM SAÚDE PARA PACIENTES 
 
 Foi encontrado que o coaching direcionado para a educação em saúde para 
pacientes é realizado pelos próprios Enfermeiros, tanto no ambiente hospitalar, quanto 
no ambiente domiciliar e ambulatorial, de maneira presencial e também virtual por 
meio de gravações e vídeo. 
Nesses tipos de intervenções, nestes estudos aparece o conceito de “Health 
coaching”, que é uma denominação utilizada para designar a aplicação dos processos 
de coaching na área da saúde em prol da prevenção e reabilitação de pacientes. 
Os exemplos mais citados pelas publicações foram o uso do coaching para o 
manejo da dor em pacientes com câncer e para pacientes com doenças crônicas, 
 
 
27 
como diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. O coaching também foi utilizado para 
promover o bem-estar em pacientes com fibromialgia, idosos com osteortrite e 
pessoas com incontinência urinária. 
Sabemos que um dos papéis fundamentais do enfermeiro, em qualquer área 
de atuação, é o de educador. O enfermeiro que passa por um processo de coaching 
estará melhor capacitado a realizar a educação de pacientes, familiares e equipe, 
utilizando as ferramentas do coaching para uma educação muito mais efetiva e eficaz. 
Coaching no Processo de Desenvolvimento de Pessoas: O coaching foi 
considerado, nos estudos encontrados, uma estratégia de sucesso ao estabelecer 
metas e planos para o desenvolvimento da equipe. Nestes estudos, sessões de grupo 
com enfermeiras gerentes demonstraram ser benéficas, pois ajudaram-nas a 
compartilhar diferentes perspectivas para o mesmo problema. 
Estes estudos relatam que, na perspectiva do processo de coaching, um 
ambiente efetivo de aprendizagem é onde todos os integrantes da equipe são 
aprendizes e trabalham para o desenvolvimento pessoal e para o insight coletivo para 
aprimorar a pratica. 
Além disso, mentoring, coaching e ações de aprendizagem podem ser 
estratégias a serem utilizadas para atingir esses objetivos. As publicações 
apresentaram também estudos que direcionam para o uso do coaching na formação 
de novos enfermeiros e também para o desenvolvimento da prática clínica e de 
aprendizagem para os trabalhadores. 
É conhecido que as grandes empresas têm utilizado, cada vez com maior 
frequência, o executive coaching para a formação e capacitação de seus profissionais 
e desenvolvimento de competências. Nos hospitais brasileiros, esta prática ainda é 
incomum, sendo utilizado um modelo de “Educação Continuada/Permanente”, que 
dificilmente traz resultados satisfatórios. 
Este modelo de educação continuada/permanente, sem as técnicas e 
ferramentas do coaching, é exaustivo e maçante, pois os profissionais se sentem 
“obrigados” a participar, com baixíssima adesão e transformações de comportamento 
menores ainda. 
Lembre-se: se você fizer sempre do mesmo jeito, o resultado será o mesmo. E 
se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho serve. Se você quer mudança, 
tem que mudar a estratégia. E a nova estratégia pode ser o coaching. 
 
 
28 
Concluindo, o coaching pode ser utilizado na enfermagem e na equipe de 
saúde em geral, não somente nas áreas citadas no estudo, mas em todos os setores, 
melhorando inclusive o relacionamento da equipe e a gestão de conflitos, tão comuns 
no ambiente hospitalar. 
O coaching proporciona que cada equipe ou profissional identifique seu foco, 
faça seu planejamento, entre em ação para alcançar os resultados desejados, em 
congruência com a missão e valores da instituição. 
“Em vinte anos, você se sentirá mais decepcionado pelas coisas que não fez 
do que por aquilo que fez. Por isso, levante suas âncoras, saia do porto seguro e abra 
suas velas ao vento. Explore, sonhe, descubra.” (Mark Twain) 
 
8.1 A Mudança de Paradigma 
 
O enfermeiro coach intervém na dimensão físico-psíco-sócio-espiritual, cultural 
e ambiental da saúde e sabem como acompanhar o utente cliente a reencontrar as 
forças para se auto-cuidar e tornar se independente mantendo a sua qualidade de 
vida. 
A sociedade nacional de healthcoaches distingui esses profissionais como 
sendo habilitados a guiar e acompanhar e inspirar as pessoas utentes para um estado 
global de saúde. 
Sendo o enfermeiro o profissional de saúde que cuida e acompanha as 
pessoas, as famílias e as colectividades, a fim de atingirem, manterem ou retomarem 
uma qualidade de vida óptima usando todas as suas capacidades e todo o seu 
potencial de vida, ele é o mais apto a assumir este papel. 
Os cuidados de enfermagem englobam o acompanhamento de forma 
autónoma ou colaborativa, pessoas de todas as idades, doentes ou de boa saúde e 
em todosos contextos da VIDA. 
Essencialmente o nurse coaching retoma a essência dos cuidados de 
enfermagem e do papel próprio ao enfermeiro enquanto profissional e profissão de 
saúde. Ser Nurse coach, enfermeiro coach, não trata de administrar mais um 
medicamento, de gerir sintomas ou de fornecer outra solução rápida. Trata sim de 
criar uma relação de ajuda e de acompanhamento com o indivíduo em vista de uma 
mudança duradoura e levando a um sentimento de contributo a uma saúde global 
 
 
29 
melhor, bem e estar e satisfação dos que cuidam e dos que são cuidados usufruindo 
de uma qualidade melhor de cuidados. 
 
 
9. QUAIS OS BENEFÍCIOS DO COACHING DE SAÚDE? 
 
Ao trabalhar a compreensão do seu estado físico e mental, o coach de saúde 
proporcionará ao cliente uma série de benefícios, a partir destes procedimentos: 
 Auxílio ao coachee para lidar com seus aspectos comportamentais e aprender 
a enfrentar seus desejos e receios, abandonando assim os maus hábitos (como beber 
e fumar); 
 Ajuda para mudar seu estilo de vida, por meio de hábitos saudáveis; 
 Estímulo ao cliente para dar início a uma dieta ou matricular-se em uma 
academia; 
 Trabalhar com as suas competências, estimulando assim sua criatividade; 
 Estabelecer o que é realmente importante em sua vida; 
 Viabilizar o desenvolvimento de táticas adequadas, visando aprimorar a 
influência dos ambientes sociais, profissionais e familiares. 
Portanto, o Coaching de Saúde auxilia o tratamento não apenas da doença, 
mas também nas crenças e emoções que podem ser a causa. 
 
9.1 Coach de Respiração 
 
Um pouco mais específico é o coaching de respiração. Chamado também de 
renascedor, o orientador aqui inicia o paciente na conscientização da respiração 
correta e eficiente. “O objetivo é resgatar o bem-estar e aliviar as tensões diárias, 
manter um ambiente sereno e conduzir a pessoa a ter um ritmo de respiração mais 
livre e relaxado”, explica Elizabeth Lindoni, coach e consultora em PNL, de São Paulo. 
“A respiração leva a pessoa a experimentar um profundo senso de limpeza 
interna, melhorando a saúde física e mental e tornando os sentimentos mais 
tranquilos. Quando dominamos um pensamento dominamos um resultado. Respirar 
corretamente é aprender a ter poder pessoal”, completa a especialista. 
 
 
 
 
30 
Respire fundo 
As sessões de coaching de respiração duram de uma a duas horas. Elizabeth 
Lindoni diz como funciona o processo: 
 Deite-se ou sente-se em um local bem confortável, feche os olhos, ouça uma 
música suave. 
 Nos primeiros 10 minutos, respire de forma profunda: encha todo o pulmão de 
ar e esvazie por completo (estado de ativação). 
 Respire com vigor na inspiração (como recebo as coisas do mundo) e relaxe 
na expiração (como desfruto do que recebo). 
“Com o relaxamento total, corpo e mente se entregam e se soltam 
completamente. Você vai percebendo suas emoções, seus pensamentos, seu corpo. 
Permita-se, solte-se, não lute contra nada, deixe fluir os pensamentos e as emoções. 
No gerenciamento de pessoas, a “virada”, que é uma transformação profunda 
no nosso interior e que nos leva a sair da nossa zona de conforto, é fundamental para 
uma equipe criar soluções inovadoras e ter resultados diferenciados. Reflita um 
pouco: as organizações de hoje querem profissionais que passem anos e anos do 
mesmo jeito ou pessoas que queiram se reinventar a cada dia? Pessoas que sejam 
flexíveis e estejam abertas a mudanças ou pessoas que já tem todo o conhecimento 
possível? Os melhores resultados veem a partir das transformações. 
E como é possível proporcionar essa “transformação”? 
 
• Seja um exemplo de “transformação” – o líder é a referência da equipe, 
porisso deve ser o primeiro a mudar. Não tenha medo de se expor; seja sincerosobre 
o quanto mudar pode trazer medo ou aquele “frio na barriga”, mas quevocê vê como 
importante para todos alcançarem resultados melhores. 
• Reforce os pontos positivos de uma mudança – obtenha dados e 
exemplosde como mudar vale à pena. Use referências próximas, na própria 
organização,e também mundiais como Steve Jobs, Abílio Diniz, Flávio Augusto entre 
outros. 
• Esteja disposto a ajudar – demonstre para a equipe, com sinceridade, 
quevocê está pronto para apoiá-los na mudança. É importante sentirem de 
vocêsegurança de que dará tempo e que terá paciência de ver os 
resultadosacontecerem de forma gradual. 
 
 
31 
• Não pressione – tudo deve acontecer naturalmente. Por isso seu papel é 
serum facilitador e não um ditador. Uma mudança imposta não traz bons resultadose 
não é sustentável no tempo. Logo que a pressão diminui a pessoa volta parasua zona 
de conforto, à “estaca zero”. 
 
Ter um diálogo estruturado desenvolve uma comunicação mais eficaz 
Você já esteve em uma reunião em que se falou, falou, falou e não houve 
avançosna resolução de um problema? 
E aquele gestor que dá voltas e não atinge com objetividade o ponto central 
dareunião? 
E o “ponto de controle” em que o chefe se descontrolou e começou a ser 
agressivo? 
Qual a sua sensação diante de um desses quadros? 
Pode ser que você tenha respondido algo com perda de tempo, falta de 
motivação,stress, angústia e incômodo. É sintomático e corriqueiro ocorrer a má 
utilização deuma importante competência para líderes e profissionais: a comunicação. 
Desdeos primórdios da humanidade, em que o homem aprendeu a viver em 
sociedade,comunicar-se faz parte do cotidiano como um item básico tão importante 
quantoo ar que respiramos. E isso sem estar associado somente com a fala, pois 
acomunicação pode ser verbal ou não verbal. 
 
E por que no ambiente corporativo ainda ocorrem problemas por causa 
de uma comunicação insatisfatória? 
 Para responder, citamos abaixo algumas das barreirasenfrentadas pelo 
emissor (que envia a mensagem) que podem provocar “ruídos” emal entendimento 
com o receptor (que recebe a mensagem): 
 
• Falta de conhecimento do assunto. 
• Falta de conhecimento do perfil do público. 
• Falta de uma estrutura de diálogo. 
• Insegurança ou baixa autoconfiança. 
• Julgamento do receptor de acordo com seu juízo. 
• Formação de estereótipos. 
 
 
 
32 
Estes são alguns exemplos que podem ocasionar o desgaste pela má 
comunicação. 
Dentre algumas soluções, apresentamos um diálogo estruturado, planejado e 
prévio 
a uma reunião ou conversa. Ele poderá ser um guia para assuntos estratégicos ou 
aqueles temas difíceis e sensíveis. Com a utilização dele repetidamente, a estrutura 
poderá ser internalizada. Por isso, é importante praticar. 
1º Estruture uma breve e objetiva introdução do assunto. Escreva o que vocêvai 
falar em tópicos ou, se preciso for, a forma como você falaria no dia programado.Não 
se trata de decorar um texto, mas treinar o que será falado. 
2º Tente prever possíveis respostas, atitudes, posturas ou reações da suaequipe. 
Se você conhece bem sua equipe saberá desenhar este momento e, também,como 
você reagirá às respostas. É importante também ter autoconhecimento paraprever 
suas reações. Por exemplo: se quem respondeu é aquele colaborador que“te tira do 
sério” você pode se preparar mentalmente e até elaborar alguns “gatilhos”como 
respirar fundo, aguardar alguns segundos para dar resposta e não perder ocontrole 
emocional; 
3º Tenha uma escuta atenta. No momento que os receptores da mensagem 
estiverem falando tenha total foco neles. Sua atenção deve estar totalmente voltada 
para eles. Não se distraia, interrompa ou tente complementar frases. Tenha interesse 
genuíno pelo que as outras pessoas falam. Dale Carnegie, referência mundial como 
líder e formador de pessoas, diz que é um desperdício de tempo “fingir que está 
interessado em outra pessoa para simplesmente conseguir algo dela”. Por isso, a 
partir de hoje interesse-se de verdade pelas pessoas. 
4º Certifique-se que a mensagem foi recebida de forma clara. Muitas vezes o 
receptor entendeou interpreta a sua mensagem diferente do que era realmente 
a sua intenção. Por isso, se precisar, clarifique de maneira respeitosa o que você 
realmente quer dizer com suas palavras. 
5º Conclua com um plano de ação. Em alguns casos a reunião, ponto de controle 
ou conversa foi muito boa, mas não houve um fechamento na construção da solução. 
Então, o ideal é que a comunicação tenha como fechamento um plano de ação. Se o 
assunto foi um feedback de ajuste, o que é preciso fazer para melhorar? Se o feedback 
foi de reconhecimento, o que é possível fazer para manter aquele resultado ou ter um 
 
 
33 
ainda melhor? Você pode fazer um plano de ação utilizando uma estrutura de 
perguntas. 
 
Perguntar é melhor do que falar 
Digamos que este segredo é continuação do último, poisfalar e perguntar fazem 
parte da estrutura da comunicação. 
E, para o líder coach, perguntar é melhor do que falar. Terem sua linguagem 
diária perguntas que possam levar suaequipe à reflexão, à mudança e à construção 
de soluçõesinovadoras é a chave do sucesso de um gestor comcompetências de 
coach. 
A técnica de perguntar é talvez a mais poderosa e eficaz docoaching. E, nesse 
caso, não significa questionar como uminquérito, mas sim fazê-lo ouvir aquilo que ele 
próprio estáfalando. 
Como assim “fazer ouvir o que ele próprio já diz”? 
Muitas vezes não temos a consciência exata daquilo queestamos falando, 
expondo para fora. Em alguns casos, afala é tão rápida que não espera o 
processamento da ideiapelo cérebro. Portanto, fazer seu colaborador responderuma 
boa pergunta pode significar a tomada de consciência.E “consciência leva à 
responsabilidade”, diz Whitmore. 
Veja abaixo alguns exemplos de perguntas de acordo com o objetivo a ser 
atingido: 
1) Estabelecimento de foco 
“De tudo isso que foi exposto, qual a coisa mais importante a fazer para atingir 
o resultado que queremos?” 
2) Desconstrução de modelo mental 
“Quais evidências de que não conseguiremos alcançar esta meta?” 
3) Engajamento com objetivos 
“O que nós vamos fazer de diferente de tudo que fizemos até agora?” 
4) Retirando barreiras do caminho 
“Considerando que fazer assim não deu certo, o que vamos fazer agora?” 
Estes foram alguns exemplos de perguntas que você pode utilizar como líder. 
É interessante não decorar, mas absorver a estrutura e a ideia de cada uma delas. 
 
 
 
 
34 
 
O líder coach é omodelo de liderança de hoje e do futuro 
 
Figura 6 
 
 
Insight do líder: O valor de um líder será identificado desde o primeiro momento 
que ele se apresentar. Sua identidade será percebida de forma instantânea 
Por isso, como as empresas estão se preparando para este cenário? Sabemos 
que a pressão externa exercida recai sobre o líder, sobre o gestor. Como ele poderá 
lidar com diferentes gerações chegando ao mercado de trabalho? 
Como será capaz de lidar com novas formas de comunicação e 
relacionamentos interpessoais? Será possível sobreviver com a mentalidade fechada 
como o “dono” do conhecimento? 
Não. A flexibilidade será cada vez mais exigida, assim como a capacidade de 
se adaptar e transitar em diversos meios. Habilidades de engajar e criar um ambiente 
de compartilhamento serão fundamentais para alcance de melhores resultados. 
Saber equilibrar as áreas de sua própria vida e entender que a divisão entre 
trabalho e vida pessoal será cada vez mais tênue continuarão sendo regras de ouro. 
Por tudo isso que ser um líder coach é o modelo de alta performance desejado pelas 
organizações hoje e será cada vez mais intenso no futuro. 
O Líder coach não apenas lidera; mas orienta, guia, treina, desenvolve e 
estimulapessoas, grupos e equipes. Ele desenvolve em si, desde aspectos pessoais 
como equilíbrioemocional, autoconfiança e segurança, até os aspectos profissionais 
como definição de metas,delegação, foco e gestão do tempo. O líder coach também 
 
 
35 
é capaz de promover um melhorrelacionamento interpessoal entre ele e sua equipe e 
entre os membros da equipe. A melhora norelacionamento interpessoal da equipe 
contribui positivamente para o trabalho emequipe, oambiente de trabalho e, 
consequentemente, a eficiência e a produtividade, podendo tambémgerar um 
ambiente mais propício à aprendizagem individual e da organização. 
Nesse sentido, para Campos e Estopoli (2015) os resultados demonstram o estilo 
deliderança coaching nas empresas e surgem resultados positivos nos seguintes 
aspectos: 
 Orientação para os resultados. 
 Mudança da cultura organizacional e no dia a dia de trabalho. 
 Aperfeiçoamento da gestão. 
 Fortalecimento e desenvolvimento das competências essenciais da 
organização. 
Ainda segundo Campos e Estopoli (2015), o líder coaching precisa desenvolver 
ascompetências comportamentais ou humanas, técnicas e conceituais de cada cargo, 
diante dessascaracterísticas podem se agrupar a natureza de seus resultados em 
quatro tópicos, sendo eles: 
 Desenvolvimento do colaborador. 
 Desenvolvimento do gestor. 
 Habilidade para lidar com processos de mudança organizacional. 
 Trabalho em equipe. 
 Esses tópicos apresentados por Campos e Estopoli são fundamentais para o 
desempenho profissional, execução das atividades, obtenção de resultados positivos, 
atingimentodas metas e objetivos da organização, quanto as suas características e 
vantagens positivas énecessário ao desenvolvimento e conhecimento sobre a 
aplicação dos processos de coachingdentro das organizações, para que sejam 
estabelecidos marcos demarcatórios do campo de atuação desse líder coaching, que 
justifique também a utilização de um curso profissional, ou não. 
Isso, eventualmente, irá garantir parte das funções entre a prática do coaching 
e do método deforma clara para a organização. 
Ainda segundo os mesmos autores Campos e Estopoli (2015), o perfil do 
profissional 
que conduz esse processo pode ser um funcionário, gestor de equipe chamado de 
líder coachpor exemplo, ou um consultor. O primeiro (líder coaching) é um funcionário 
 
 
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da empresa quepossui uma série de responsabilidades, inclusive a de atuar como 
coach de sua equipe, sendoresponsável pelo seu desenvolvimento, treinamento e 
correção dos seus erros. Tem alcance dosobjetivos e metas fazem parte do 
planejamento estratégico da organização; o segundo é um consultor, especialista na 
aplicação dos processos de coaching dentro das organizações. 
Brendell e Stamell (2018) afirma que o líder coaching agrega resultados 
positivos àcultura organizacional, ocasionando desenvolvimento organizacional da 
empresa e na orientação para os resultados, juntamente com o desenvolvimento de 
gestão e no fortalecimento dascompetências essenciais nas decisões estratégicas da 
organização, loteamento de seu planejamento estratégico agregando vantagens 
competitivas para a organização se manter, crescer e seexpandir no mercado 
competitivo em que atua. Se envolvem também as competências dos 
seuscolaboradores, sua motivação e o seu comprometimento com as atividades no 
trabalho, aondeessas características são agrupadas em quatro tópicos, quais sejam: 
desenvolvimento do colaborador, gestão e habilidade para lidar com o processo de 
mudança organizacional, desempenhoprofissional e execução das tarefas. 
Ainda segundo os mesmos autores, um dos objetivos e metas estratégicas da 
organização inclui a carreira do profissional, suas competências que agregam maior 
capital intelectuale vantagens competitivas e para que isso ocorra de forma plena, eu 
preciso saber distinguir a diferença entre a prática do mentoring e a prática do 
coaching que pode ser um colaborador,um líder de equipe como também pode ser um 
gestor ou supervisor, chamado de Leader –Coach, utilizado para distingui-lo do 
consultor que é uma pessoa terceira de uma consultoriaque vem aplicar sessões de 
Coaching para o desenvolvimento dos colaboradores, podendo eleser aplicado a 
consultoria nos colaboradoresde maneira individual ou coletiva. 
Essas sessões,trazem inúmeros benefícios, mudanças de comportamentos, 
aumento do comprometimento edo desempenho, bem como desenvolvimento das 
competências inerentes ao exercício da profissão, das atividades inerentes ao cargo 
dos colaboradores e gestores.Segundo Cardoso et al., (2013) o desenvolvimento de 
liderança é uma revitalização nasestratégias organizacionais e instrumentais para 
proporcionar maior conhecimento, habilidades,atitudes e perspectivas para os 
gestores, se transformando em líderes coches de suas equipesde trabalho, em busca 
de resultados concretos e melhorias continuas no desempenho de cadaindivíduo 
dentro da organização. 
 
 
37 
Para Cardoso et al (2013) a transformação da liderança e dos colaboradores 
permite umarevitalização das estratégias e instrumentais alinhados ao 
desenvolvimento das atividades e decompetências que permitem os gestores 
engajarem no ambiente de trabalho e na execução decada atividade, com equipe de 
alto desempenho, capaz e de maneira eficiente e eficaz, atingirtodas as metas, edo 
planejamento estratégico da organização, bem como a obtenção de uma cultura 
organizacional focada no alcance de resultados, dessa forma, realizando o 
desenvolvimento organizacional por meio de cultura voltada à obtenção de resultados. 
Segundo Brendell e Stamell (2018) A sinergia de coaching executivo e a 
meditaçãomindfulness é convincente. Meditação ajuda os clientes a alcançar um 
estado de ser em que elespensem claramente, relacionados com o trabalho e 
objetivos mesmo sendo eles, atividadesestressantes. E quando os executivos fazem 
mentalização positiva aliados a mudanças decomportamento, eles estão melhor 
posicionados para relaxar e atingir um estado meditativo —com todos os seus 
benefícios inerentes. As duas abordagens continuamente se aprofundam efortalecem 
uma a outra. 
Para Brendell e Stamell (2018), integrando estratégias de coaching e 
mindfulnessexecutivas em uma configuração única, prática que deve ser feita 
cuidadosamente, uma vez quepode ajudar clientes a se desenvolver em líderes mais 
autoconscientes, emocionalmenteinteligentes e eficazes. Treinadores de executivos, 
formadores de liderança e especialistas demindfulness, podem formar parcerias 
poderosas ao serviço de uma experiência de cliente 
avançado, o processo é mais gratificante, e o resultado para os clientes é muito 
superior, comeste tipo de abordagem coordenada. 
Segundo Brendell e Stamell (2018) a sinergia coaching combinado com a 
prática demindfulness tem bastante credibilidade. O primeiro, a meditação, ajuda a 
eliminar pensamentose emoções estressoras, relacionadas a sua profissão e as suas 
atividades ajudando alcançar ocorreto equilíbrio e o segundo, o coaching, ajuda a 
seguir por esse caminho, livre de estadosestressores, pensamentos limitantes, 
revendo as suas crenças, valores e a sua missão de vida,fazendo com que o 
colaborador tenha uma mentalidade positiva em relação a seus objetivospessoais e 
profissionais, alcançando o equilíbrio entre eles. 
Ainda segundo Brendell e Stamell (2018), a prática de meditação combinado 
com sessões de coaching melhora em muito a autoconsciência e a eficácia das 
 
 
38 
atividades dos líderesdentro da organização, agregando a eles diminuição ou até 
mesmo eliminação de fatores estressantes, pensamentos limitantes que são aqueles 
que o impedem de ir adiante, de dar um passoa frente para o seu desenvolvimento 
pessoal e profissional, aumento de sua inteligência emocional, sabendo controlar e 
utilizar as suas emoções de maneira adequada e tirando vantagensde suas emoções, 
pois, a pessoa que tem alto nível de inteligência emocional, não só tem ocontrole de 
seus sentimentos, como sabe utilizá-los na dose certa para conseguir vantagens 
emseus relacionamentos interpessoais com outras pessoas, além de ter maior 
equilíbrio emocionalno ambiente de trabalho. 
As competências dos colaboradores também são desenvolvidas, pois,esse 
processo combinado, consegue extrair o potencial oculto do colaborador deixando 
essascompetências mais latentes e visíveis nesses colaboradores, como as inerentes 
a seu cargo deatuação, desenvolvendo também as suas competências 
comportamentais, humanas e estratégicas que a organização/empresa tenha, para 
alcançar os resultados de suas estratégias, assim 
como, ser reconhecido por ter colaboradores treinados e eficazes na execução de 
suas atividades, somando-se ao bom relacionamento com outros colaboradores e 
com a organização emgeral. 
Segundo Cruz, (2010) o líder orienta o seu colaborador a descobrir os seus 
própriosmecanismos de aprendizagem e otimização, por meio de um constante 
processo de condução,orientação, dialogo e feedback. 
Ainda segundo Cruz (2010), exercer esse comando ou essa direção no 
compromisso dealinhar seus colaboradores para um objetivo comum, inclui motivá-
los, reconhecê-los, fazerquestionamentos por meio de técnicas e métodos 
comportamentais, a fim de atingir o desenvolvimento das competências, habilidades 
e capacidades importantes para a equipe realizar os objetivos organizacionais, 
profissionais e pessoais, desenvolvendo tanto o lado humano e comportamental da 
equipe quanto as suas competências ligadas aos seus cargos de atuação. 
Assim, ser capacitado pelo coaching estimula a capacidade intelectual, não 
exclui outras 
formas e estilos de liderança, mas permite que o ambiente seja construído com bases 
no treinamento e desenvolvimento em prol do crescimento de todos colaboradores e 
de toda organização. 
 
 
39 
Conforme Cruz, a Liderança coaching permite a capacidade de conduzir os 
colaboradores com o objetivo de motivá-los, capacitá-los desenvolvendo suas 
competências, corrigir seuserros por meio do seu próprio auto desenvolvimento, 
desenvolvendo também as suas habilidades e competências que são meios 
importantes para que as equipes tenham êxito nas suas atividades e sucesso nas 
tarefas organizacionais que executam desenvolvendo comportamentos, 
conhecimentos e habilidades desses grupos transformando- os em equipes de alto 
desempenho,capazes de alcançar um resultado, além do esperado, pela organização. 
Essa capacitação, comentada por Cruz (2010), estimula a capacidade de 
aprendizado,autodesenvolvimento e aumento das suas capacidades intelectuais sem 
excluir outras formas decomando de diferentes tipos de líderes, mas que esse 
aumento do capital humano e intelectualseja feito por meio de treinamentos e 
desenvolvimentos com o intuito de agregar maior capacitação para os colaboradores 
e mais crescimento para a organização. 
 Segundo Andrade (2013) quando se observa no dia a dia dentro das 
organizações e nasvidas das pessoas pode se notar que o líder transmite crenças 
pessoais o tempo todo ao colaborador que apresenta certas habilidades, o líder só 
atribuirá atividades que acredita que ele possadesenvolver com sucesso, e, ao agir 
dessa forma, o líder somente reforçara aquilo que ele jásabe fazer e que 
profissionalmente ele já é dentro da organização. É preciso sair da concha, épreciso 
oferecer a ele novas tarefas, que sejam estimuladoras de seu potencial e da sua 
criatividade, por serem atividades dinâmicas e que ele possa sentir-se sempre 
desafiado por essas atividades e que venham agregar a esse colaborador, iniciativa, 
dinamismo, criatividade e novascompetências que irão contribuir tanto como seu 
crescimento pessoal quanto profissional e aorganização também acaba ganhando 
colaboradores mais comprometidos, com maiores competências, agregando maior 
desenvolvimento e realizando mais processos, com maior precisãoe assertividade 
dentro da organização. 
Um dos papéis da liderança coach é construir a autoconfiança e o 
autodesenvolvimentoem seus colaboradores. O gestor passa confiança, tem 
permissão para dar conselhos e opiniõessobre as suas decisões, incentivo, apoio e 
atividades que permitama esse colaborador, adotaruma postura com maior 
competência no exercício de suas funções, delegando a eles sempreatividades 
desafiadoras e enriquecedoras do potencial humano. 
 
 
40 
Nesse sentido para Andrade (2013) é necessário que o líder crie um ambiente 
otimizadorde resultados para a organização, delegando não apenas atividades 
rotineiras, mas sim, atividades desafiadoras e dinâmicas, que a equipe e o 
colaborador sempre se sintam desafiados a utilizar o seu potencial e as suas 
competências, que sejam tarefas estimulantes capazes de empolgá-los, aumentando 
a sua motivação e seu comprometimento com a organização, por meio 
de tarefas desafiadoras e criativas que forcem o uso de seus conhecimentos, 
habilidades e atitudes, que eles se sintam vencedores a executar e concluir as suas 
tarefas, independentes do desempenho que venham a ter, que as atividades 
acrescentem uma energia extra e os estimulema trabalhar em outros processos mais 
engajados e com maior competência e satisfação profissional. 
O coach que as organizações tanto necessitam, aquele perfilque cria condições 
para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando sua iniciativa ecriatividade, 
também passe por uma mudança das práticas e atitudes erradas, para 
comportamentos certos. Nesse ciclo é imprescindível a confiança mútua, pois os 
colaboradores precisamse aperfeiçoar, tanto profissionalmente quanto pessoalmente, 
revendo suas crenças e valores, asua missão de vida e, muitas vezes, aperfeiçoar 
habilidades e competências específicas para serusado no seu trabalho. Por vezes, ele 
sente que necessita de mudanças na sua carreira, encontram dificuldade para a sua 
recolocação profissional, sentem resistência de sua equipe imediata,entre outras 
atividades de sua função. O coach é aquele que proporcionara a condução e a 
orientação para que os colaboradores obtenham sucesso e grandes resultados no seu 
desenvolvimento pessoal e profissional. 
Conforme Da Lidiane (2015) o coach deve ser sempre aquele responsável em 
auxiliarno desenvolvimento dos colaboradores, agregando melhorias profissionais, 
carreiras, sociais,pessoais e familiares, servindo também para o desenvolvimento de 
habilidades, atitudes e conhecimentos específicos no desempenho de suas 
atividades. Dessa forma, melhorando- o comoprofissional, garantindo melhores 
resultados para a organização, e uma maior produtividade da 
equipe de trabalho, e para ele mesmo uma melhor carreira profissional, maior 
estabilidade noemprego e uma melhor colocação no mercado de trabalho. Para isso, 
é necessário que elemesmo seja responsável pelo seu aprendizado e 
desenvolvimento continuo. O líder coach apenas vai conduzir esse processo, no 
 
 
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entanto, quem fará esse progresso de elevação do seu desempenho será o próprio 
colaborador. 
Para Ferrari (2018) quando um gestor ou líder se torna um coaching de um 
colaboradorou da sua equipe de trabalho, vai ajudar para que essas pessoas 
desenvolvam maior competênciae experiências, por meio dos seus próprios recursos, 
desenvolvendo as suas próprias soluções afim de atingir os seus objetivos. 
Nesse sentido para Ferrari (2018), o líder coach consegue desenvolver uma 
maior experiência profissional de vida e das competências dos colaboradores e 
equipes de trabalho, pormeio dos próprios recursos, encontrando por si mesmo, com 
a ajuda do coach, as soluções paraas melhorias de seu conhecimento, de suas 
habilidades e atitudes fazendo com que eles mesmos sejam responsáveis pelo 
processo de transformação de suas competências, de sua carreira profissional, de 
seus relacionamentos interpessoais e consigo mesmo, com outros colaboradorespara 
o seu desenvolvimento profissional tanto habilidades específicas no ambiente de 
trabalhoquanto mudanças comportamentais no seu trabalho e na sua vida pessoal. 
Segundo Brubaker e Mitchell (2018) os gerentes de recursos humanos devem 
fazer testes para garantir que os líderes estejam dispostos a participar de programas 
de treinamento, apartir da realidade atual da organização. Devem se beneficiar do 
coaching todos os líderes, eaqueles que estiverem ocupados devem parar o que estão 
realizando para participar das sessõesde coaching. Após isso, devem praticar o 
desenvolvimento de nova mentalidade, habilidadese hábitos, deve-se perguntar a 
esses líderes, que atividades ou responsabilidades que estariamdispostos a 
abandonar ou delegar, mesmo que por pouco tempo, para restar tempo para a 
participação dos programas de treinamento. 
Caso resistam na participação de algum ou todos osprogramas de treinamento 
e desenvolvimento praticados pela Organização, deve-se dar um ultimato a eles de 
maneira suave, porém firme, como parte de um planejamento de carreira, 
conversando e esclarecendo que o que se tem, estagnou-se e não poderão avançar 
para um próximo nível até que destinem parte do seu tempo ao autodesenvolvimento 
e aprendizado contínuo, que a organização oferece como forma de aprendizado e 
desenvolvimento das competências dos líderes. 
 
 
 
 
 
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