COACHING NAS ORGANIZAÇÕES (E)

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AULA 1 
FERRAMENTAS 
DE COACHING 
Prof. Giancarlo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
As técnicas de apoio ao desenvolvimento de pessoas, incluindo o coaching 
& mentoring, cresceram significativamente nos últimos anos, como uma resposta 
à necessidade de desenvolvimento de competências e habilidades pessoais e 
profissionais, para fazer frente aos desafios e problemas impostos pelo mundo 
corporativo. A importância do coaching e do mentoring na vida das pessoas e das 
organizações reside no fato de que todos temos pontos a melhorar em nosso 
comportamento, quer estejamos conscientes disso ou não. 
 Não apenas os profissionais de recursos humanos, os líderes ou os 
executivos são impactados e beneficiam-se dessas técnicas. Qualquer 
profissional ou indivíduo que se relaciona com outros pode-se utilizar dessas 
técnicas – tanto o coaching & mentoring quanto o counselling – para gerenciar 
conflitos, equipes e projetos, intermediar negociações, dar feedbacks. 
 Nesse contexto, o objetivo desta disciplina é proporcionar uma reflexão que 
instrumentalize o aluno a compreender os benefícios e a estrutura dos programas 
de coaching & mentoring, não só nas organizações como fora delas. Para cumprir 
com sua finalidade, os assuntos estão estruturados em seis aulas integradas e 
inter-relacionadas, que incluem os seguintes tópicos: 
1. Conceitos de coaching; 
2. Diferenciando coaching; 
3. Mentoring, counselling e outras técnicas de apoio; 
4. Atores do processo individual e em equipes – coach e coachee; 
5. Compreendendo a tipologia do coaching; 
6. Diferenciando as abordagens de coaching & mentoring. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Em termos comportamentais, sabemos que podemos entregar mais 
resultados tanto na vida pessoal como profissional. A crescente demanda por 
essa entrega é consequência da era industrial, da evolução do sistema produtivo, 
maneira como as empresas, as cidades e os governos se organizam. 
Por meio do coaching & mentoring, aprende-se que é possível conquistar 
resultados acima do que, sem essas técnicas, normalmente se fazia. 
Imagine um colaborador que trabalha há dois anos em uma empresa, na 
área de estoques, como supervisor da unidade. Ele recebe um feedback de que 
 
 
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necessita melhorar seu desempenho na área de relacionamento interpessoal. De 
que maneira um processo de coaching ou mentoring pode apoiar esse 
colaborador? O que seria mais indicado, coaching, mentoring, ou as duas técnicas 
combinadas? Além disso, quem deveria apoiar esse colaborador em seu processo 
de mudança? 
Ao final desta unidade, você será capaz de responder à indagação proposta 
nesta unidade, uma vez que compreenderá os conceitos e as principais diferenças 
entre coaching & mentoring. 
 
TEMA 1 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO COACHING 
O coaching evoluiu, ao longo dos anos, de uma técnica de redução de 
interferências internas a uma técnica ou metodologia de mudança 
comportamental. Diversos ramos da ciência contribuíram e ainda contribuem para 
a consolidação e evolução do coaching, os quais inclui a Psicologia, a Filosofia, 
os Esportes e os fundamentos do Cristianismo. Compreender os conceitos de 
coaching significa compreender como uma pessoa pode-se 
beneficiar da estrutura de um programa ou dos atendimentos propostos. 
A primeira menção histórica sobre a arte de ajudar alguém a partir de 
concepções próprias diz respeito ao filósofo Sócrates, o qual proporcionava 
benefícios a seus discípulos por meio de conversas. Esse processo consistia em 
fazer perguntas sistematicamente, engajando a outra pessoa em um contínuo 
processo de reflexão, interiorização e internalização, cuja finalidade era torná-la 
capaz de formular suas próprias respostas. A essa técnica denomina-se método 
socrático ou maiêutica. 
A maior influência na arte de ajudar é Jesus, cujos relatos históricos estão 
descritos na Bíblia, especialmente no novo testamento. Ele é constantemente 
citado como o maior líder e influenciador positivo de pessoas que já existiu. Além 
de seu exemplo de integridade, caráter e ética, também era um contador de 
histórias, cujas parábolas nos levam a refletir a respeito do poder do exemplo e 
sobre como podemos ajudar o próximo. 
Como você pode perceber, estamos falando sobre modos de 
“interferências”. O primeiro livro que faz alusão mais direta à expressão essa 
expressão, a qual indica que uma pessoa pode ter seu desempenho afetado tanto 
por influências externas como internas, é O jogo interior do tênis. Ele é 
considerado uma das obras mais importantes no mundo do coaching por crer que 
 
 
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nosso desempenho é fortemente influenciado pela forma como pensamos e que, 
se conseguirmos estar conscientes desse mecanismo, podemos retomar o 
equilíbrio de nossas vidas. 
A palavra coaching, originalmente, vem do termo húngaro kocsi, que indica 
uma espécie de carruagem confortável, a qual leva o nome da pequena cidade 
húngara de Kócs. Esse termo, em alemão, é conhecido como kutsche; em Italiano, 
cocchio; em espanhol, coche; e, finalmente, em inglês, coach. A origem da 
expressão coaching, então, está ligada ao ato de transportar pessoas de um lugar 
para outro, ou seja, a partir de onde estão para onde querem ir. E é isso que, 
modernamente, se faz nos processos de coaching: oportunizar que uma pessoa 
ou um grupo delas sofram uma mudança, um transporte, a partir de uma origem 
– situação atual – até um destino – uma meta, por exemplo. 
 
TEMA 2 – CONCEITOS DE COACHING 
Segundo a Federação Internacional de Coaching – International Coach 
Federation (ICF) – o coaching é uma relação profissional contínua e 
temporariamente limitada pelos critérios acordados entre o coach e o coachee. O 
coach é quem acelera o progresso do chachee em direção aos objetivos 
pré-definidos deste e acordados por ambos. 
Na visão da Certificação Internacional de Coaching Organizacional (CICO), 
esse processo é uma metodologia de trabalho que facilita o acesso das pessoas a 
seus próprios recursos por meio de sessões cuja a finalidade é amplificar as opções 
percebidas, permitindo que novas possibilidades sejam exploradas e, assim, 
melhores resultados sejam alcançados. 
Para a Escola Europeia de Coaching, a técnica consiste na arte de fazer 
perguntas, a fim de auxiliar na aprendizagem do processo de exploração e na 
descoberta de novas ideias, consequência dos resultados obtidos. 
Na visão de Timothy Galway, coaching é um modo de ser, é a arte de criar 
um ambiente de mudanças po meio de conversas que facilitem o processo pelo 
qual uma pessoa se mobiliza, a fim de conquistar seus objetivos, antes 
inimagináveis. Para John Withmore, a finalidade dos processos de coaching é 
liberar o potencial de uma pessoa para maximizar o seu desempenho, haja vista 
que essa técnica consiste em proporcionar a pessoa as condições de 
aprendizagem, ao invés de ensiná-la o que e como deve ser feito. 
 
 
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O psicólogo, coach e coordenador acadêmico da Escola Europeia de 
Coaching, Montse Sans Zapata, afirma que as distintas e complementares 
definições de coaching, basicamente, tomam como ponto de partida a situação 
atual em que uma pessoa se encontra. Deve-se concentrar no que ela está disposta 
a fazer para chegar aonde quer ou tornar-se o que quiser, tendo como referência o 
tempo estabelecido para o processo. Nessa jornada, o coachee deve estar ciente 
de que qualquer resultado depende das suas intenções, suas escolhas e das ações 
que empreender na caminhada. 
Quem mais tem se beneficiado dos programas de coaching são as 
organizações e o mundo dos negócios como um todo, pois uma das chaves do 
sucesso organizacional é a retenção e o desenvolvimento de talentos. As 
organizações têm tentando diversas estratégias de retenção de pessoas, mas 
nenhuma tem sido tão eficiente como os programas estruturados de coaching e 
mentoring, devido à capacidade de entrega de resultados em curto espaço de 
tempoque têm esses métodos. 
Na revista Exame, a Business Coach Dirlene Costa explicou que o 
processo de coaching consiste em explorar as possibilidades de competências do 
profissional em atendimento, para que ele alcance determinado resultado e 
desenvolva suas capacidades a fim de resolver os problemas por conta própria. 
Ainda segundo Costa, o coaching é um 
programa para quem quer fazer um plano de carreira, no qual analisa-se 
aonde esse profissional quer chegar e trabalha-se com ele para avaliar 
seus valores, competências e habilidades, fazendo-o enxergar cada 
desafio como uma oportunidade, e que possa [sic] transformar 
problemas em soluções, ajudando-o a potencializar seu talento, 
lapidando suas fraquezas e ampliando sua visão estratégica. (Exame, 
2014) 
Partindo do ponto de vista da melhoria no desempenho de pessoas, 
equipes e, consequentemente, das organizações, o coaching é o processo que 
desbloqueia o potencial e desenvolve a capacidade de aprendizagem, de modo 
que isso gere, entre outras coisas, uma melhoria substancial no desempenho das 
responsabilidades. 
Atualmente, os projetos de coaching individual e organizacional levam em 
conta a conceituação e a evolução histórica dessa técnica. Quando profissionais 
de RH, líderes, executivos ou profissionais interessados desenham um programa 
de coaching, o que realmente importa é a mudança de comportamento por parte 
do beneficiado do programa. 
 
 
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No estudo de caso conduzido pelo psicólogo António Jaime Carvalho 
Ferreira da Silva, o pesquisador apontou que “[e]ncontrar respostas para as 
questões essenciais da existência tem sido uma constante da espécie humana ao 
longo dos tempos. Nessa demanda, existe um consenso alargado sobre a 
saliência da trilogia: Quem sou eu? Até onde poderei ir? Qual o sentido de tudo 
isto? (universo, vida, morte, carreira, etc.).” (2012, p.4). Tendo isso em vista, 
entenda a evolução desse processo. 
 
TEMA 3 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO MENTORING 
Mentoring tem sido historicamente ligada à figura de Mentor, um 
personagem de A Odisséia, de Homero. Mentor é o amigo que Ulises nomeou 
para preparar seu filho Telêmaco como seu sucessor no reino de Ítaca. Telêmaco 
é um jovem inexperiente que tem de enfrentar uma situação nova: aprender a ser 
rei. Para isso, ele precisava do conselho de alguém mais experiente, alguém que 
o ajudasse a refletir nos momentos de dúvida e dificuldade. Essa pessoa, na ficção 
e na realidade, é Mentor, termo usado para designar um homem sábio, guia 
prudente e conselheiro. 
Segundo a professora e doutora em Ciências da Educação, Maria Rosa 
Soler Angles, os gregos se baseavam no princípio humano da sobrevivência, e 
para isso precisamos desenvolver habilidades e aprender valores a partir de outas 
pessoas que respeitavam ou admiravam. Esses princípios humanos da imitação, 
apropriados pelo mentoring, tem sido uma das chaves da continuidade das 
relações e da cultura entre povos e nações. 
Na origem e na história estão as explicações de muitos fenômenos atuais, 
no que se refere ao mentoring, não somente os filósofos o praticavam como um 
método de aprendizagem, mas como uma filosofia de trabalho, de grande 
aplicação atual para ambiente de negócios, para a direção, para os 
empreendedores. Não apenas para buscar o sucesso e alcançar resultados, mas 
também aprender, ensinar e aprender a ensinar as pessoas e as equipes. 
 
TEMA 4 – CONCEITOS DE MENTORING 
A palavra mentoring tem sido utilizada de forma ampla e irrestrita para fazer 
alusão à transmissão de conhecimento entre as pessoas, seja na modalidade de 
aconselhamento, sugestões ou treinamentos. Essa prática visa ao 
 
 
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desenvolvimento acelerado por meio da obtenção de conhecimentos como 
resultado da experiência de outras pessoas. 
Segundo a revista Harvard Business Essentials, mentoring é a oferta de 
conselhos, informação ou orientação de uma pessoa que tem experiência e 
habilidades para beneficiar o desenvolvimento pessoal e profissional de outra. 
Para Gordon F. Shea, no livro Mentoring: holding employees reach their full 
potencial, mentoring consiste em desenvolver, cuidar, partilhar e ajudar em uma 
relação na qual uma pessoa investe tempo, know-how e esforço para potencializar 
o desenvolvimento de outra, no campo do conhecimento e das competências, 
dando respostas às necessidades críticas da vida do sujeito, na direção que o 
prepara para maior produtividade ou sucesso futuro. 
Na visão do desenvolvedor de programas de mentoring para executivos, 
Jose Miguel Martinez Urquijo, da Universidade de Deusto, na Espanha, o 
mentoring proporciona o desenvolvimento do poder interior de indivíduos, com 
comportamentos baseado em valores, agilidade mental e criatividade, juntamente 
com uma excelente gestão do conhecimento, tomada de riscos, capacidade de 
resolver problemas, paixão por resultados, atividade empresarial e capacidade de 
criar equipes de alto desempenho. 
No mentoring, o mentor é quem oferece seu conhecimento, sua 
perspectiva, sua sabedoria, sua capacidade de compreender à outra pessoa, 
auxílios especialmente valiosos no momento da vida em que está recebendo essa 
orientação. Essa sabedoria e conhecimento acumulado é fruto de uma vida na 
qual se adquiriu experiência teórica e prática, significativas para um processo de 
mentoring ou apoio. 
Na Universidade de Coimbra, foi desenvolvido um programa de mentoring 
entre alunos veteranos e alunos calouros, para minimizar as diferenças e 
equalizar expectativas dos novos entrantes. O programa resultou em uma 
dissertação de mestrado com o título O mentoring no ensino superior, 
desenvolvida por Pedro Barbosa Ribeiro Girão, em 2013. O estudo de caso 
proposto revelou algumas vantagens da prática, entre as quais se destacam a 
melhoria do desempenho, o desenvolvimento do indivíduo como um todo e a 
orientação a respeito das escolhas. 
 
 
 
 
 
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TEMA 5 – COMPARAÇÃO ENTRE COACHING E MENTORING 
Apesar de possuírem os mesmos objetivos e finalidades, os quais 
envolvem o pleno desenvolvimento das pessoas e sua capacidade de utilizar seus 
recursos internos, coaching e mentoring possuem diferenças na forma com que 
são operacionalizados e conduzidos. No coaching, o que se faz é facilitar o 
desenvolvimento da outra pessoa, apoiando-se nas suas próprias descobertas. 
Já no mentoring essas descobertas são frutos da experiência de quem está 
conduzindo o processo, nesse caso o mentor. 
Larrañaga, Etayo e Benamor (2004) – especialistas em formação e 
desenvolvimento de pessoas – em um estudo conduzido na comunidade 
europeia, sinalizam algumas diferenças entre os dois processos: 
 
Coaching Mentoring 
Interno ou Externo (quando o coach é 
interno, ele costuma ser o superior direto do 
coachee). 
Interno ou Externo (quando o mentor é interno, 
pode ser exercido por qualquer pessoa da 
organização). 
Sempre formal. Formal ou informal. 
Individual ou grupal. Individual. 
Dirigido a todos os empregados. Dirigido às pessoas com alto potencial. 
Tem como objetivo melhorar o rendimento e 
o desempenho de forma pontual. 
Tem como objetivo desenvolver a pessoa para 
cargos ou desafios internos. 
O coach conhece bem a empresa, o 
departamento ou a área. 
O mentor pode conhecer ou só ter vinculação 
com a empresa, o departamento ou a área. 
A agenda é estabelecida pelo coach. A agenda é estabelecida pelo mentor. 
A responsabilidade da relação recai sobre o 
coach. 
A responsabilidade da relação recai sobre 
mentoreado. 
A duração é breve, normalmente entre 3 e 6 
meses. 
A duração é longa, normalmente acima de 6 
meses, podendo superar um ano. 
Trata de competências professionais. Trata de competências professionais e 
individuais. 
 
Na comparação anterior, podemos notar que as diferenças marcantes entre 
os processos recaem sobre a finalidade, o tempo de duração dos processos e a 
aplicabilidade. Enquanto no coachingtemos essencialmente um desenvolvimento 
das competências do coachee, por meio de descobertas, no mentoring, o mentor 
transfere seus conhecimentos sem que haja necessariamente esse insight de 
descoberta. Ainda nesse contexto, o Instituto Inglês de Desenvolvimento de 
Pessoas – Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) – com sede 
em Londres, assinala algumas diferenças marcantes entre ambos os processos: 
 
 
 
 
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Duração 
 
No mentoring, a relação pode durar por um longo período 
de tempo. 
No coaching, a relação dura geralmente algumas 
sessões. 
Tipos de encontros 
 
No mentoring, podem ocorrer mais reuniões informais, e 
pode ocorrer quando o mentorado precisa de algum 
conselho, orientação ou apoio. 
No coaching, há mais estruturação na natureza e os 
encontros são organizados por uma agenda. 
Relação com o participante 
No mentoring, há mais conhecimento e uma visão maior 
sobre a pessoa. 
No coaching, há foco em uma área específica do 
desenvolvimento da outra pessoa. 
Responsável pelo processo 
No mentoring: o mentor, que é muitas vezes mais 
experiente e qualificado do que o aprendiz. Geralmente, é 
um executivo da organização que é capaz de transmitir 
conhecimento e experiência àqueles com menos 
oportunidades. 
No coaching: o coaching não se baseia na ideia de que o 
coach tem experiência direta na posição de seu cliente. 
Foco do processo 
 
O mentoring concentra-se na carreira e no 
desenvolvimento pessoal 
O coaching concentra-se no desenvolvimento pessoal, 
resolução de problemas e desafios no trabalho. 
Agenda 
 
No mentoring, a agenda é definida pelo mentor, a fim de 
auxiliar o mentorado fornecendo apoio e orientação para 
que ele enfrente os desafios futuros. 
No coaching, a agenda está focada na realização de 
objetivos individuais e imediatos. 
 
Coaching e mentoring são tendências que extrapolam as salas de aula das 
escolas de negócio e as de reuniões das grandes empresas. Hoje não é incomum 
profissionais autônomos, pequenos empreendedores, como barbeiros, 
professores, donas de casa e aposentados, por exemplo, aderirem a programas 
ou processos como esses. 
 
FINALIZANDO 
Em alguns momentos da vida, é importante ter a orientação de uma figura 
sênior, chamado mentor ou coach, para nos ajudar a canalizar nosso talento e 
desenvolver novas competências e habilidades, visando a liberar o nosso 
potencial. Em qualquer um dos casos – coaching ou mentoring –, devemos saber 
que nós somos responsáveis pelo nosso desenvolvimento, por nossos valores, 
compromissos, responsabilidade, respeito e honestidade, e é isso que definirá 
 
 
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nosso sucesso. Não se pode delegar ou terceirizar a responsabilidade sobre 
nossas vidas, profissões e escolhas. 
Os programas de coaching, mentoring ou até de counselling 
(aconselhamento de carreira) visam a desenvolver o pleno potencial dos 
profissionais, ajudando-os a dar o próximo salto na sua carreira, a 
adaptarem-se às circunstâncias ao longo da sua trajetória e a enxergarem as 
situações por outra perspectiva, quando necessário. 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: 
Um colaborador que trabalha há dois anos em uma empresa, na área de 
estoques, como supervisor da unidade, recebe um feedback de que necessitaria 
melhorar seu desempenho na área de relacionamento interpessoal. 
A questão para reflexão proposta: 
Como um processo de coaching ou mentoring podem apoiar esse 
colaborador? O que seria mais indicado, coaching, mentoring, ou as duas técnicas 
combinadas? Além disso, quem deveria apoiar esse colaborador em seu processo 
de mudança? 
 
Resposta 
O ideal seria combinar as duas técnicas. Se possível, a empresa poderia criar um programa 
estruturado de coaching e de mentoring. O feedback deveria ser dado pelo profissional superior 
mais próximo ao colaborador, como o líder imediato, por exemplo, utilizando técnicas de coaching. 
Na sequência, o acompanhamento do desenvolvimento das habilidades relatadas no feedback 
deveria ser feito pelo mentor. Nesse caso, ambos os profissionais, coach e mentor, precisariam 
antes alinhar expectativas e as falas com o liderado. 
 
 
REFERÊNCIAS 
CICO – Certificación Internacional en Coaching Organizacional. Disponível em: 
<coachinternacional.org/>. Acesso em: 7 jun. 2017. 
CIPD – Chartered Institute of Personnel and Development. Coaching and 
mentoring: learn how to use coaching and mentoring as part of an organization's 
overall learning and development strategy. Disponível em: 
<https://www.cipd.co.uk/knowledge/fundamentals/people/development/coaching-
mentoring-factsheet>. Acesso em: 7 jun. 2017. 
 
 
11 
DANIELE, A. Quando e por que recorrer ao coaching? Revista Exame, 16 jul. 
2014. Disponível em: <www.exame.abril.com.br/carreira/quando-e-por-que-
recorrer-ao-coaching/>. Acesso em: 7 jun. 2017. 
EHRICH, L. C. Developing performance mentoring handbook. Queensland, 
s/d. Disponível em: 
<education.qld.gov.au/staff/development/performance/pdfs/dp-mentoring-
handbook.pdf>. Acesso em: 14 jun. 2017. 
ICF – International Coach Federation. Disponível em: <coachfederation.org>. 
Acesso em: 7 jun. 2017. 
KENTUCKY Cooperative Extension, 2007 Disponível em: 
<psd.ca.uky.edu/files/the_mentoring_program_being_a_mentor.pdf>. Acesso em: 
7 jun. 2017. 
LARRAÑAGA, A. B.; ETAYO, M. P. E.; BENAMOR, H. G. Coaching y mentoring 
como metodologias de desarrollo en las organizaciones. Revista Capital 
Humano, Espanha, nº 174, 2004. Disponível em: 
<uhu.es/yolanda.pelayo/docencia/Virtualizacion/2-
contenidos/parte%204/Coaching%20y%20Mentoring.pdf>. Acesso em: 7 jun. 
2017. 
LA UNIVERSIDAD de deusto resenta UDES. Disponível em: 
<noticias.universia.es/vida-universitaria/noticia/2001/11/28/639952/universidad-
deusto-resenta-udes-programa-mentoring-proyecto-conecta-universidad-
empresa-sociedad.html>. Acesso em: 7 jun. 2017. 
LUÍSA, M. Mentoring: la historia tiene rostro de mujeres. Alquimia Coach, 26 jan. 
2016. Disponível em: <http://alquimiacoach.com/la-historia-del-mentoring-tiene-
rostro-de-mujeres/>. Acesso em: 7 jun. 2017. 
SILVA, A. J. C. F. Coaching psicológico: um estudo de casos. 2012. 49 f. 
Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Faculdade de Psicologia, Universidade 
de Lisboa. Lisboa, 2012. Disponível em: 
<http://repositorio.ul.pt/bitstream/10451/8289/1/ulfpie043289_tm.pdf>. Acesso 
em: 7 jun. 2017. 
THE INNER GAME. The inner game, uma história de sucesso. The Inner Game 
School of Coaching. Disponível em: 
<theinnergame.com.br/downloads/tig_booklet.pdf>. Acesso em: 7 jun. 2017. 
 
 
12 
WILSON, C. What is coaching? Answering your questions. 2012. Disponível em: 
<coachingcultureatwork.com/wp-
content/uploads/2013/05/What_is_coaching.pdf>. Acesso em: 7 jun. 2017. 
ZAPATA, M. S. What is coaching? Its origins, definition, different methodologies 
and basic principles of action of a Coach. 3 Ciências Revista de Investigación. 
Disponível em: <https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2012/06/3.Que-
es-Coaching.pdf>. Acesso em: 7 jun. 2017. 
 
 
AULA 2 
FERRAMENTAS 
DE COACHING 
Prof. Giancarlo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, caro aluno! 
Nesta aula, abordaremos sessões de coaching & mentoring, práticas que 
têm sido utilizadas com sucesso em cenários pessoais e profissionais – o que 
inclui ambientes corporativos de organizações públicas e privadas – no intuito de 
gerar mudanças significativas nos comportamentos pessoais. A principal causa 
do sucesso reside na forma como acontece a efetivação das mudanças: por meio 
de conversas. Parece simples falar ou escrever desta forma, referindo-se ao fato 
de sermos capazes de mudar a nós mesmos ou auxiliar na mudança dos outros 
a partir de uma técnica milenar, baseado no método da indagação socrático ou da 
maiêutica – que leva a mudanças a partir de uma série de conversas. 
 O coach – pessoa que conduz um processo de coaching – investiga asituação de um indivíduo ou até mesmo de uma equipe não só para obter 
informação, mas para compreender o contexto e a realidade experimentada por 
esses sujeitos. Dessa mesma forma agem os mentores, em processos de 
mentoring, com seus mentoreados. 
A investigação particular do coaching e do mentoring acontece com 
perguntas seguidas de outras habilidades, como escuta e não julgamento. Em 
ambas as práticas, evidencia-se uma diferença em relação a outras técnicas de 
apoio – como a consultoria, a tutoria ou a mediação –, que é a necessidade das 
distinções, as quais ajudam na abertura a novos entendimentos e significados a 
respeito da mesma realidade. O contínuo questionamento dos processos 
conversacionais pode proporcionar condições absolutamente reveladoras, que 
não seriam possíveis por outras técnicas, como as instruções, o treinamento, a 
ordem ou as sugestões, as quais, por mais inofensivas que pareçam, condicionam 
mais do que expandem a consciência do indivíduo. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Como resultado de um processo de coaching e mentoring, espera-se que 
as pessoas tenham mais condições de estarem conscientes de suas virtudes, 
capacidades, motivações, de seus pontos fortes. Além disso, também é preciso 
saber de suas vulnerabilidades, limitações, fraquezas e autossabotagens. 
Imagine uma empresa de varejo no segmento esportivo. Nela, há um 
colaborador que manifesta para seu líder o desejo de concorrer a uma vaga para 
o cargo de supervisor de vendas. Essa vaga está aberta e um processo de seleção 
 
 
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interna foi iniciado, por meio de um edital indicando as condições e o perfil 
desejado. Uma pessoa será selecionada entre os cinco candidatos em potencial, 
os quais se apresentaram entre mais de vinte postulantes que, no entanto, não 
atendiam às condições do edital. Você é o líder da área que receberá o candidato 
selecionado, com o apoio do setor de recursos humanos. Para tal, é necessário 
iniciar o processo de seleção, que deverá durar 30 dias. A pessoa que atualmente 
ocupa o cargo disponível ficará por mais 45 dias, haja vista que foi promovida, 
mas apoiará o processo e acompanhará o(a) novo(a) colaborador(a) por 15 dias, 
antes da transferência à nova ocupação. 
Enquanto líder, que técnica você julga mais pertinente nesses processos 
de seleção: o coaching ou o mentoring? Como poderia ser estruturado um 
programa de perguntas para apoiar a descoberta sobre as reais motivações e os 
interesses de cada candidato? O que perguntar e o que não perguntar? 
TEMA 1 – COMO INICIAR A SESSÃO 
Os processos de coaching, assim como o mentoring, podem ocorrer formal 
ou informalmente, ou seja, pode-se formalizar que a conversa está ocorrendo ou 
abstrair-se da formalidade e apoiar a outra pessoa sem que ela perceba que está 
recebendo uma ajuda estruturada. 
As sessões formais, incluindo as realizadas interna ou externamente às 
organizações, normalmente são acompanhadas de um protocolo como o exposto 
a seguir: 
 
Formulário: processo de coaching (ou mentoring) 
Nome do coachee (cliente) 
Local dos encontros 
Duração estimada (ou contratada) 
Periodicidade 
Tempo de cada sessão 
Aspectos iniciais a considerar 
Desempenho atual 
Desempenho desejado 
Motivação atual 
Motivação cesejada 
Observações da sessão 
Tarefas realizadas 
 
 
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Tarefas propostas 
Acompanhamento 
 
Este exemplo representa um protocolo a ser utilizado pela área (recursos 
humanos, gestões ou líderes) responsável pela condução do processo. O 
formulário a ser preenchido após a sessão pode ser adaptado às situações 
práticas e contém algumas informações cujo conteúdo permite explorar detalhes 
do coachee. 
Esses processos acontecem, às vezes, por escolha de uma pessoa, de 
uma equipe ou a pedido da empresa ou organização, tendo em vista uma terceira 
pessoa designada, como um colaborador em desenvolvimento, um diretor, ou um 
líder de área. Em ambas as situações – tanto no início de um processo como ao 
longo dele –, quando se faz necessário conhecer e avaliar pontualmente o 
desenvolvimento ou a lacuna (gap) a ser trabalhada, pode-se abrir mão do recurso 
denominado “ferramentas de coaching e mentoring”. As ferramentas 
proporcionam uma percepção mais nítida e clara de situações e pessoas, além 
de maior percepção das oportunidades de melhoria. Assim, é possível agir de 
forma mais assertiva. Algumas das ferramentas úteis utilizadas nesse crescimento 
são: 
 Ficha de entrevista 
 Relatório de progresso 
 Linha do tempo 
 Plano de ação 
 Fatores motivacionais; 
 Escala de valores 
 
O coaching formal começa com o reconhecimento da necessidade de 
ajuda, por meio da declaração de uma petição ou pedido, que pode incluir: 
 Donflito pessoal ou entre pessoas. 
 Dificuldade de administrar o tempo. 
 Gestão da transição de carreira. 
 Preparação para cargos de gestão e liderança. 
 Conquista de novas responsabilidades e funções. 
 Adaptação na mudança de empresa ou cidade. 
 
 
 
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O que se faz no coaching é tentar apoiar as descobertas do cliente 
(coachee) por meio de perguntas que ajudem a encurtar a lacuna entre a situação 
atual e a desejada. A ruptura entre as situações não é necessariamente ruim, pois 
as mudanças envolvem uma ampliação no espaço de possibilidades. Algumas 
perguntas são mais apropriadas para o início da sessão, independentemente da 
problemática ou das circunstâncias, por exemplo: 
 
 O que está acontecendo? 
 Como você lida com isso? 
 Como está seu nível de motivação para enfrentar essa situação? 
 Como você gostaria de ver isso resolvido? 
 O que de melhor poderia acontecer? 
 
TEMA 2 – GERENCIANDO AS EXPECTATIVAS E A REALIDADE DAS PESSOAS 
Uma vez iniciados os processos de coaching e mentoring, as sessões 
transcorrem seu curso progressivo, visando auxiliar as descobertas, o 
crescimento e o aumento da performance das pessoas beneficiadas. No início da 
prática, são necessários ajustes de expectativas, que começam com o 
esclarecimento dos papéis do coach e do mentor, de suas responsabilidades, 
atribuições, limites e do grau de subordinação, quando em processos 
organizacionais. Ademais, por parte do coachee e do mentoreado – pessoas que 
recebem e se beneficiam do processo –, deve-se identificar as expectativas 
visando aos ajustes e alinhamentos iniciais. 
A psiquiatra Ana Escobar, no artigo “Qual sua expectativa de vida?” (2016), 
explica que passamos boa parte da nossa existência buscando satisfazer nossas 
expectativas, e que o destino dessa caminhada é determinado por uma 
combinação de variáveis. Nos processos de coaching, o que se faz, ou pelo 
menos se tenta fazer, é gerir essas expectativas em termos de alcance de 
resultados, em relação ao que o sujeito pretende atingir e/ou evitar em sua vida. 
A compreensão dessas perspectiva permite iniciar uma caminhada rumo às 
mudanças, de forma mais clara, consciente e profunda, pois essa jornada será 
uma convocação para a autorresponsabilidade. 
O que se pratica, então, é o esclarecimento das próprias expectativas de cada 
pessoa, de suas motivações e aspirações, para que não se viva de acordo com a 
 
 
6 
possibilidade de outros. No livro 1,000+ little things happy successful people do 
differently, os autores Marc e Angel Chernoff defendem a ideia de que, se tivermos 
atitudes diferentes, não só estaremos mais consciente, mas também nos 
sentiremos melhor e nos tornaremos mais inspirados para vencer a 
procrastinação, perdoar alguém, curar a si mesmo ou estabelecer direção na vida. 
Fazer coisas diferentes e de formas diferentes são questões que estão no cerne 
dos processos de coaching ou mentoring, evidenciando que a novidade traz 
consigo o desafio de pensar, sentir e agir rompendo os padrões até então 
estabelecidos. 
Em uma sessão de coaching e mentoring, as duas ações que são 
diretamente responsáveis por permitir um melhor gerenciamento dasexpectativas 
compreendem as habilidades de perguntar e ouvir. Perguntamos para descobrir e 
ouvimos para compreender, a medida que exploramos as distintas faces da 
realidade do sujeito que estamos ajudando. O Center for Coaching Excellence – 
Centro de Excelência em Coaching –, com sede nos Estados Unidos, a partir do 
artigo “How important are questions?”, explica que as perguntas levam a melhores 
respostas e constituem a maneira mais adequada de obter ideias mais profundas, 
porque evocam exploração, insight, descoberta e ação. De forma simplificada, as 
perguntas são apresentadas e definidas como: 
 
 Perguntas gerais: realizadas de forma geral, sem uma referência direta 
ao tema específico da conversa, por exemplo: Como as coisas na sua vida 
poderiam ser melhores? Como você lida com o nível de exigência do seu 
cargo atual? 
 Perguntas específicas ou contextuais: realizadas de forma direta, com 
referência ao tema específico da conversa ou ao contexto do assunto em 
questão, por exemplo: Como a nova gerente poderia ter um melhor 
desempenho? Como tem sido o relacionamento com seu filho desde nossa 
última conversa? 
 
Ao conduzir uma sessão de coaching, a ênfase deve estar toda na 
abordagem não diretiva; já na sessão de mentoring, a ênfase está na 
abordagem diretiva. No coaching, o que se faz é buscar o desenvolvimento das 
pessoas apoiando-se na capacidade que cada um tem de aprender e 
desenvolver-se. Rogers, citado por Leitão (1986), explica que a abordagem não 
 
 
7 
diretiva é um estilo de interação centrada na pessoa, levando-se em conta que 
todos têm uma propensão natural para aprender, recriar, participar 
responsavelmente e tornar-se um autor da sua história. O que se busca na 
abordagem não diretiva, portanto, é que a própria pessoa faça suas descobertas. 
Já no mentoring, que tem como pilar a abordagem diretiva, o que se faz é 
diametralmente oposto, pois se valoriza a transferência do conhecimento, os 
conselhos pontuais e a orientações de conduta. 
TEMA 3 – DEFININDO OBJETIVOS E APOIANDO AS METAS DE DESEMPENHO 
Os aspectos que motivam os processos de coaching e mentoring, 
realizados nas organizações ou fora dela, estão relacionados ao desenvolvimento 
de pessoas, de suas motivações e valores, com a aprendizagem de novas 
competências e com o empoderamento desses sujeitos. Esse crescimento afeta 
positivamente a vida pessoal, o trabalho em equipe e a cultura das organizações. 
Esses aspectos relacionam-se cotidianamente aos problemas e desafios que 
enfrentados por pessoas, equipes e organizações. 
Nesse contexto, para resolver problemas ou superar desafios, Pablo (2011) 
afirma que a utilidade do conhecimento que adquirimos e a eficácia das ações que 
adotamos dependerão da qualidade das perguntas que fizermos, pois são elas 
que abrem as portas ao diálogo e à descoberta, e são um convite à criatividade e 
ao pensamento progressivo. Para o autor, as perguntas devem dirigir a atenção e 
a reflexão a um nível mais profundo, e contínuo processo de fazer perguntas a 
alguém no intuito de ajudá-la a resolver seus problemas ou superar seus desafios 
implica em: 
 
 Fazer perguntas para que a outra pessoa entenda a situação em que se 
encontra e identifique suas próprias respostas. 
 Fazer perguntas para ajudar o sujeito a descobrir por si mesmo. 
 Fazer perguntas voltadas ao futuro e às soluções. 
 Utilizar o silêncio de forma eficaz. 
 
Os objetivos e as metas de desempenho, a nível pessoal e organizacional, 
constituem um elemento importante tanto no coaching quanto no mentoring. A 
prática consiste em ajudar as pessoas a definir suas próprias metas e objetivos, 
assim como o nível de entregas dos resultados, para que se tenha um 
desempenho compatível com a expectativa desejada. O guia de aplicações 
 
 
8 
técnicas de coaching, elaborado por Emílio Gonzáles Vicente (2013), pondera que 
o coaching, como um conjunto de ferramentas destinadas a alcançar objetivos e 
metas, é muito eficaz, uma vez que trabalha em uma análise precisa de qual é a 
meta a ser alcançada a partir da situação atual e o que é necessário para alcançar 
esse propósito. Em termos práticos, tanto no coaching como no mentoring, para 
se atingir objetivos, deve-se seguir uma sequência ordenada de passos: 
 
 Passo 1: determine seus objetivos de vida. 
Passo 2: desmembre esse objetivo em metas menores. 
 Passo 3: tenha objetivos de curto prazo. 
 Passo 4: seus objetivos de curto prazo devem ser os passos rumo ao 
objetivo de vida. 
 Passo 5: adapte suas metas periodicamente. 
 
Uma técnica bastante difundida no meio acadêmico e profissional é o 
método SMART, um acronismo de algumas palavras da língua inglesa: 
 S (specific) – Específica 
 M (measurable) – Mensurável 
 A (attainable) – Alcançável 
 R (realistic) – Realista 
 T (timely) – Temporal 
 
Esse método visa simplificar e organizar as ações em torno de cinco 
elementos, constituindo-se um guia para elaborar e alcançar metas. É 
considerado rápido e fácil, pois permite uma visualização imediata do que e como 
se quer atingir. As perguntas devem ser orientadas em função de cada estágio 
durante as sessões. Em termos práticos, uma pessoa que necessite gerenciar um 
projeto empresarial, poderia aplicar a técnica SMART e, assim, definir o escopo 
de seus atributos. Por exemplo: 
 
S Em quando tempo necessito finalizar esse projeto? 
M O resultado desse projeto é mensurável em termos de valores a serem 
entregues? 
A Os resultados previstos são alcançáveis nas condições e com os recursos 
atuais? 
R Esse projeto é realista? 
 
 
9 
T Em quanto tempo gostaríamos ou podemos alcançar os resultados 
desejados? 
 
 
TEMA 4 – IDENTIFICANDO RESULTADOS ALCANÇÁVEIS NA SESSÃO 
Quando definimos objetivos e metas pessoais e profissionais em nossas 
vidas particulares, ou metas de desempenho vinculadas a uma organização, 
somos imediatamente convidados ou convocados a definir como os resultados 
serão alcançados. Inicia-se, então, a construção de planos de ação ou ações de 
curso, que visam justamente dar vazão aos desfechos hipotéticos definidos a 
priori. Nas sessões de coaching ou mentoring, dá-se ênfase à ação, pois somente 
quando se age é que se pode efetivamente mensurar o comprometimento com os 
resultados que se quer alcançar com a mudança na vida pessoal ou profissional. 
Algumas perguntas estimulam a reflexão: 
 Que ações precisam ser adotadas para alcançar as metas? 
 O que você estaria disposto a fazer? 
 O que precisa ser feito para evitar os resultados indesejados? 
 Como você iniciaria? 
 Qual seu nível de comprometimento com os resultados desejados? 
 Qual o plano de ação ideal nessas circunstâncias? 
 
Ao proporcionar condições para que se elabore um plano de ação, 
deve-se observar quais informações são relevantes. A Universidade de Cincinnati 
propõe que os modelos de planos de ação orientados para o coaching 
organizacional devem levar em conta as características ambientais (internas e 
externas à organização). Se beneficiarem as pessoas de duas maneiras, terão 
mais chance de sucesso. Para isso, é preciso: 
1. Estabelecer uma direção para os esforços, criando ações consistentes por 
meio dos denominados ciclos de desenvolvimento, os quais levam em 
conta as características individuais . 
2. Concentrar os esforços em uma ou duas habilidades que devem permitir o 
alinhamento entre o emprego e as áreas de desenvolvimento. 
 
 
 
10 
Nesse contexto de necessidade da criação de planos de ação objetivos e 
voltados para o direcionamento dos esforços de coaching e mentoring, o modelo 
predominante e referência na construção de planos de ação é o 5W2H, cuja 
estrutura básica deve ser formada por sete elementos: 
 
Esses planos de ação servem ao propósito final das sessões: empoderar 
os sujeitos para que consigam visualizar o que deve ser feito ou evitado. As 
perguntasorientam as ações, os pontos fortes direcionam os esforços e auxiliam 
no comprometimento. As individualidades devem ser respeitadas, pois nem todos 
têm habilidades ou disposição de organizar planos de ação de forma completa. O 
coach ou mentor deve perceber essas diferenças e trabalhar ou lidar com elas, 
explorando as singularidades de cada indivíduo. 
 
TEMA 5 – COMO ENCERRAR A SESSÃO 
Os processos de coaching e mentoring acontecem efetivamente nas 
sessões. No entanto, as mudanças são efetivadas no cotidiano dos indivíduos, 
quando eles estão vivenciando as experiências e colocando em prática as 
reflexões proporcionadas nas análises. O início da sessão é uma oportunidade 
de se definir objetivos, ajustar expectativas, esclarecer papéis e 
responsabilidades. Durante essa situação, as reflexões proporcionam momentos 
para se aprofundar nos temas e tópicos da realidade apresentada, visando a 
ressignificação dos eventos. A finalização da sessão envolve: 
 A construção do plano de ação que direcionará os esforços e as atitudes. 
 A remoção dos obstáculos e das barreiras naturais que podem impedir o 
melhor desempenho. 
 O fortalecimento dos pontos fortes, que apoiarão a pessoa nos momentos 
de dificuldades e desânimos. 
 
 
11 
 O comprometimento e a responsabilidade para ação. 
 A compreensão do grau de motivação para seguir em frente. 
 
FINALIZANDO 
As sessões de coaching e mentoring, no contexto organizacional, podem 
ser formais ou informais; entretanto, os resultados e o compromisso tornam-se 
mais efetivos na medida em que as pessoas sabem o que estão fazendo. A 
expectativa quanto ao desempenho de uma terceira pessoa deve ser ajustada no 
início do processo, para evitar cobranças a respeito de algo que pode não ter sido 
admitido ou combinado. Os resultados desses processos são sempre 
proporcionais à qualidade das perguntas produzidas durante os encontros. Em 
termos práticos, a utilização organizacional ocorrerá na medida em que se 
identificarem as lacunas de desempenho por parte das pessoas. 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: a necessidade, em uma 
empresa de varejo do ramo esportivo, da contratação de um colaborador para 
substituir outro. Um colaborador interno dessa organização manifesta, ao seu 
líder, sua vontade e preferência pessoal de concorrer à vaga em aberto para o 
cargo de supervisor de vendas. 
A questão para reflexão proposta foi: você, enquanto líder, qual técnica 
julga ser mais pertinente nesse processo de seleção, o coaching ou o mentoring? 
Como poderia ser estruturado um programa de perguntas para apoiar as 
descobertas das reais motivações e dos interesses de cada candidato? O que 
perguntar e o que não perguntar? 
 
Resposta: 
Nesse caso e em outros similares, a técnica de coaching é a que deve ser utilizada. Algumas 
perguntas podem apoiar nessa etapa, como: “o que lhe motiva nesta vaga?”, “Como você poderia 
contribuir ainda mais à empresa, atuando frente a esses novos desafios?”, “De que maneira seus 
pontos fortes podem apoiar sua trajetória?”. Na continuidade da seleção do candidato, pode-se 
explorar o colaborador sênior em processo de transferência, para apoiar seu desenvolvimento e 
seu aprendizado por meio do mentoring. 
 
 
 
 
12 
REFERÊNCIAS 
CHERNOFF, A.; CHERNOFF, M. 1,000+ little things happy successful people do 
differently. Disponível em: <www.marcandangel.com/book/>. Acesso em: 10 jun. 
2017. 
COMO definir metas. Disponível em: <pt.wikihow.com/Definir-Metas>. Acesso 
em: 10 jun. 2017. 
ESCOBAR, A. Qual é sua expectativa de vida?. G1, 05 dez. 2016. Disponível em: 
<g1.globo.com/bemestar/blog/doutora-ana-responde/post/qual-e-sua-
expectativa-de-vida.html>. Acesso em: 10 jun. 2017. 
PROJECT COACHING. Preguntas que resuelven problemas. Disponível em: 
<projectcoaching.es/preguntas-que-resuelven-problemas/>. Acesso em: 10 jun. 
2017. 
UGT-CEC. Secretaría de Salud Laboral. Guia. Aplicación de técnicas de coaching 
en el establecimiento de planes de estímulo de la utilización de las medidas de 
Prevención de Riesgos Laborales establecidas por la empresa. Disponível em: 
<fspugtalmeria.org/drupal/sites/default/files/politica%20sindical/GuiaCoaching%2
0WEB.pdf>. Acesso em 10 jun. 2017. 
UNIVERSITY OF CINCINNATI. Creating a coaching plan toolkit. Disponível em: 
<uc.edu/content/dam/uc/hr/toolkits/managers/perf-mgt/coaching/Creating-a-
Coaching-Plan-Manager-GuideUC.pdf>. Acesso em: 10 jun. 2017. 
VERSTRAETE, M. How important are questions?. CCE. Disponível em: 
<centerforcoachingexcellence.com/blog/how-important-are-questions>. Acesso 
em: 10 jun. 2017. 
 
 
 
AULA 3 
FERRAMENTAS 
DE COACHING 
Prof. Giancarlo Leite 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá, caro aluno! 
Nesta aula, falaremos sobre o processo de coaching e mentoring, os quais 
são considerados técnicas poderosas de desenvolvimento de pessoas. As 
práticas podem tanto ocorrer individualmente como serem utilizadas em conjunto, 
a fim de potencializar ainda mais um indivíduo, uma equipe ou a organização 
como um todo, e ainda podem ser associadas ao couselling. Nos processos de 
mentoring, utiliza-se uma pessoa (mentor) com mais experiência e conhecimento 
em determinados tópicos, que ajuda outras, as quais não têm o mesmo 
conhecimento e experiência, a desenvolverem-se a partir de referências, 
conselhos e observações do mentor. Já nos processos de coaching, acontece 
exatamente o oposto, pois uma pessoa (coach) que está disposta a ajudar outras 
assim o faz sem experiência e conhecimento no tema, pois o foco está na técnica 
– as conversas de coaching – e não nos conselhos e nas observações do coach, 
como ocorre com o mentor. 
 Ambos os processos possuem o mesmo objetivo: melhorar o rendimento 
dos sujeitos envolvidos em curto prazo. Consideradas como os ativos mais 
importantes das organizações, as pessoas são o foco dos processos de coaching 
e mentoring. Ao deparar-se com desafios, problemas pessoais e profissionais, o 
sujeito recorre aos profissionais dessas práticas, algumas vezes impulsionados 
por incentivo das organizações, outras por sua própria iniciativa. Para que haja 
melhoria do rendimento e, consequentemente na performance, o foco dos 
processos deve-se concentrar no desenvolvimento das habilidades e 
competências, previamente identificadas em uma sessão específica de diagnose, 
ou a partir de avaliações anteriores, que podem ter sido realizadas pela própria 
pessoa ou por setores da organização, como o RH. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Os processos de coaching e mentoring, longe de serem meras conversas 
informais, desestruturadas ou sem foco, evoluíram enquanto frutos das 
experiências compartilhadas entre profissionais, os quais vêm estudando e 
aprimorando as técnicas. O foco, atualmente, está no planejamento dos 
processos, na estruturação das sessões, na organização dos atendimentos. 
 Imagine a realidade de determinada empresa que você conhece – por 
exemplo, a empresa em que você atua neste momento, ou atuou recentemente, 
 
 
3 
ou até mesmo conhece por outra pessoa –, a qual vem passando por sérias 
dificuldades de retenção de talentos – pessoas com alto potencial de 
desempenho. Essa empresa atua no ramo de alimentos, especificamente como 
um restaurante na modalidade buffet por quilo, atende de segunda a sábado no 
horário do almoço, conta com 19 funcionários contratados, incluindo o gerente 
geral, o supervisor de atendimento, cinco garçons, dois operadores de caixa, um 
assistente administrativo, sete pessoas na cozinha e duas na limpeza. Está 
localizada em uma região urbana com alta concentração de escritórios 
corporativos, comerciais e de serviços, que realizam suas refeições nesse 
restaurante diariamente. Ele as empresas por convênio e aceita cartões. 
Recentemente, foi contratada uma consultoria para sanar alguns problemas 
relacionados ao atendimento, após algumas queixas de clientes. A partir dasreclamações, foram detectados atrasos na reposição do buffet, falta de limpeza 
nos banheiros, falta de simpatia dos caixas, atrasos nos pagamentos dos 
fornecedores e descuido na compra de matérias-primas. Os donos não estão 
presentes diariamente na gestão do restaurante, pois têm outros negócios e 
confiam na gerência e na supervisão para administrar o estabelecimento. 
De posse do resultado da pesquisa realizada pela consultoria, como você 
acha que os donos deveriam conduzir o processo de melhoria no restaurante, 
envolvendo sessões de coaching e/ou mentoring? Quais resultados seriam 
desejados? Quem conduziria o processo? Quanto tempo deveria durar? 
 
TEMA 1 – DEFININDO UM PROCESSO DE COACHING E MENTORING 
Com o passar do tempo, coaching e mentoring se tornaram processos 
planejados, formais, estruturados, intencionais e sistemáticos, com objetivos e 
focos estabelecidos, alinhados com as estratégias das organizações. Essa 
formalização dos processos deu origem aos programas de curta e média duração, 
que normalmente visam atender a objetivos pré-definidos, como: 
 Déficits de desempenho 
 Melhoria nas relações 
 Alcance de metas 
 Alinhamento estratégico 
 Gestão de projetos 
 
 
4 
Os programas podem ajudar nesses processos, à medida que auxiliam na 
maior conscientização das pessoas, tornando-as capazes de perceber por si o 
que está ocorrendo. E, ao longo do percurso, veem-se capazes de promover as 
mudanças e melhorias desejadas. Os programas normalmente estão estruturados 
em: 
 Sessões individuais: visam a situações específicas ou tópicos, 
normalmente relacionados a um assunto pontual, algo que antecede uma 
negociação ou tomada de decisão. Nessas situações, as sessões são 
destinadas a empoderar o sujeito em questão, preparando-a para o desafio 
que virá em seguida. 
 Série de sessões: visam a um conjunto de sessões com uma agenda ou 
pauta pré-definida. Nesse caso, um leque maior de temas normalmente é 
tratado, relacionados ao desenvolvimento e à aquisição de competências. 
 
Em ambas as situações de um programa de coaching e mentoring, podem 
ocorrer as modalidades sessões individuais ou série de sessões. Contundo, o que 
os distingui é a natureza do processo à qual dá-se mais ênfase: à transferência 
de conhecimentos ou ao desenvolvimento do indivíduo. 
 
1.1 Processos de coaching 
O Escritor Eduard Stomp (2011), no livro “El Exito del Liderazgo” explica 
que um processo de coaching tem dois objetivos: alcançar as metas pessoais e 
organizacionais e realizar um desenvolvimento pessoal. Esses objetivos 
caminham paralelamente, pois, quando acontece o desenvolvimento pessoal – 
incluindo conhecimentos, competências e experiências –, ocorre 
consequentemente um melhor desempenho da função exercida profissionalmente 
pelo sujeito. 
Fernandez explica que o trabalho fundamental de um coach é conseguir 
que seu coachee (pessoa ajudada) alcance seus objetivos, porque desses 
resultados depende em parte o sucesso do coach. Nesse sentido, o autor 
sistematizou seis passos essenciais para um processo altamente eficaz: 
1. Listar objetivos altamente definidos e desejáveis. 
2. Reduzir a zona de conforto. 
3. Agir de forma planificada. 
4. Controlar e monitorar o progresso. 
 
 
5 
5. Expandir as crenças. 
6. Ter supervisão e empuxo. 
Essa sequência organizada de ações possibilita tornar a pessoa envolvida 
mais preparada para a própria fixação de metas, o desdobramento em ações, a 
descoberta de suas capacidades reais e a de alcançar objetivos mais altos. 
1.2 Processos de mentoring 
Partindo da definição de mentoring enquanto uma técnica na qual uma 
pessoa (mentor) com mais experiência ajuda e apoia outra em suas descobertas, 
quando se organiza um processo de transformação organizacional, algumas 
ações são necessárias entre os participantes, a fim de que sejam proporcionadas 
condições de melhorar os resultados: 
1. Desenvolver a relação entre mentor e mentorado. 
2. Planejar o futuro. 
3. Definir metas e objetivos de curto prazo. 
4. Dar e receber feedbacks constantes. 
5. Criar uma agenda, priorizando o cumprimento de uma pauta. 
6. Definir tarefas realizáveis. 
 
Nesse contexto, algumas habilidades que incluem atitudes práticas são 
recomendáveis ao mentor, incluindo a sua capacidade de escuta ativa, de 
motivação do mentorado, de criar e cumprir uma agenda de compromissos e 
manter-se imparcial nas descobertas. 
 
TEMA 2 – ESTRUTURA DO PROCESSO DE COACHING E MENTORING 
As maiores beneficiadas dos programas de coaching e mentoring são as 
organizações. Nesse contexto, essas práticas ganham mais relevância e, 
consequentemente, têm mais chance de sucesso, quando: 
 Recebem o apoio contínuo dos executivos. 
 Envolvem o maior número possível de níveis hierárquicos. 
 Proporcionam feedback constante aos envolvidos. 
 Envolvem coaches e mentores internos. 
 Estão alinhadas com as estratégias. 
 São desmembradas e alcançam o nível das ações. 
 
 
6 
 Formam parte de um programa mais amplo de desenvolvimento de 
talentos. 
 
Embora os processos devam ser programados e estruturados, eles não 
devem ser rígidos e prescritivos, por exemplo, ter uma agenda inflexível 
pré-definida por parte do coach ou mentor. Afinal, os beneficiados – coachee e 
mentoreado – têm suas próprias indagações, necessidades e objetivos. Em outras 
palavras, coaches e mentores devem ser flexíveis e perspicazes na gestão desses 
processos, a fim de combinar necessidades de desenvolvimento por parte da 
organização, mas também levar em conta a realidade de cada participante. As 
conversas (microuniverso) representam o que está acontecendo ou deveria estar, 
e os processos (macrouniverso) descrevem as intervenções mais amplas e a 
própria jornada. São exemplos de conversas pontuais (microuniverso): 
 Como você está desde nosso último encontro? 
 Como tem sido a sua agenda? 
 Como você tem sentido sua equipe? 
 Como está o equilíbrio entre sua vida pessoal e profissional desde que você 
tem observado sua rotina? 
 O que é possível mudar nessas observações? 
 Como está sua motivação e comprometimento? 
São exemplos de conversas gerais (macrouniverso): 
 Como você tem contribuído para o desempenho da organização? 
 Você percebe se a organização está no caminho que deveria estar? 
 Os esforços de todos estão sendo gerenciados rumos aos melhores 
resultados? 
 Como você poderia absorver melhor as pessoas e influenciá-las de forma 
diferente? 
 Se você pudesse mudar algo em seu comportamento, o que seria? 
 Como você poderia tornar-se mais efetivo no cumprimento e 
desdobramento das suas ações? 
 
No ambiente das mudanças que as organizações desejam, as perguntas 
realizadas exercem o papel de promover a constante reflexão e incentivar novos 
 
 
7 
insights, além de estimular a capacidade questionadora nos envolvidos. Em uma 
situação prática, uma empresa que esteja passando pela implementação de um 
sistema de avaliação de desempenho, os gestores poderiam promover a reflexão 
com os envolvidos utilizando a técnica de coaching, a partir de perguntas 
pertinentes, como: 
 O que queremos avaliar? 
 Quem serão as pessoas envolvidas, avaliadas e afetadas? 
 Quem serão as pessoas beneficiadas por essa avaliação? 
 Quais mudanças essa avaliação poderá trazer para a organização? 
 O que queremos evitar com essa avaliação? 
 
TEMA 3 – HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO COACH E DO MENTOR 
Coaching e mentoring visam a mudanças de comportamentos, 
preferencialmente que sejam perenes e duradouras. Essas transformações 
dependem da capacidade dos participantes de aprenderem e desenvolverem 
novas habilidades e atitudes, as quais resultem em novas entregas. A efetivação 
desse processo recai sobre as figuras do coach e do mentor, pessoas que 
conduzem os processos e que devem possuir um conjunto significativo de 
habilidades e competências,que os distingue de outras pessoas na organização. 
As pesquisadoras Cobo, Maté e Manrique (2013) apontam algumas habilidades 
que o coach deve possuir, como requisito para o desenvolvimento da sua função: 
 Fazer boas perguntas, no sentido socrático. 
 Praticar a escuta ativa e a reformulação. 
 Facilitar as mudanças comportamentais. 
 Permanecer centrado nos resultados. 
 Basear-se no princípio da realidade. 
 Manter uma distância ideal do problema. 
 Ter capacidade de ser assertivo. 
 
Pesquisas realizadas no Programa Executivo de Mentoring, do Center for 
Health Leadership & Practice Public Health Institute, indicam que, se algumas 
habilidades-chaves estão presentes no mentor, os processos tendem a ter mais 
êxitos, entre as quais se destacam: 
 
 
8 
 Escuta ativa: escuta ativa ou empática ocorre quando se consegue, ao 
mesmo tempo, escutar e nos colocar na posição da outra pessoa. 
 Construção gradual da confiança: a confiança ocorre quando se investe 
tempo de qualidade na vida da outra pessoa, mostrando legítimo interesse 
por suas questões. 
 Estabelecimento de metas e desenvolvimento de capacidades: as metas 
precisam ser quantificadas em números que representem o que e quando 
se quer atingir, para que as competências e habilidades necessárias sejam 
aplicadas. 
 Motivação, alento e inspiração: quando se inicia um processo com a 
motivação adequada, tende-se a gerar e criar mais alento e inspiração para 
a ação. 
 
As referidas pesquisas apontam ainda que o mentor deve mostrar um 
genuíno interesse pelo crescimento e desenvolvimento da outra pessoa, manter 
uma comunicação constante e compartilhar uma visão comum pelos interesses 
relatados. 
 
TEMA 4 – HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO COACHEE E DO MENTORADO 
Assim como o coach e o mentor possuem qualidades básicas exigidas para 
o desempenho da função, recomenda-se que o coachee e o mentorado – pessoas 
que recebem e participam dos processos – também possuam ou desenvolvam 
algumas características que podem facilitar justamente o seu desenvolvimento e 
o aprimoramento de novas habilidades. Partindo do princípio de que ambas as 
técnicas são conversas que levam à ação a partir da reflexão, da observação e 
da descoberta, a literatura tem apontado e identificado alguns traços de 
comportamentos que, somados a outros em desenvolvimento nos processos, 
aumentam a chance de sucesso, dos quais se destacam: 
 Aceitar ser acompanhado. 
 Ser capaz de explicitar o tipo de ajuda de que precisa. 
 Refletir e definir sobre as mudanças que gostaria que ocorressem. 
 Definir metas e objetivos de transformação. 
 Disponibilizar tempo necessário para receber ajuda. 
 Compreender qual o melhor processo para si. 
 Auxiliar na criação da confiança. 
 
 
9 
 Adotar atitudes positivas. 
 Ser transparente. 
 Agir com ética. 
 Engajar-se nas mudanças identificadas. 
 
Para um processo exitoso, não basta que essas caraterísticas estejam 
presentes no coachee ou no mentorado. A empresa interessada em programas 
deve treinar e desenvolver os participantes, além de criar condições adequadas 
para que o aprendizado seja efetivamente colocado em ação. Algumas perguntas 
de apoio podem auxiliar o mentorado e o coachee, visando às definições e ao 
engajamento no processo de mudança: 
 Estou em um bom momento da minha vida para mudanças? 
 Quais mudanças eu gostaria de realizar? 
 Estou disposto a me comprometer com essa jornada de mudanças? 
 Estou com tempo para me dedicar a reuniões periódicas? 
 Estou disponível a cumprir uma agenda coach ou mentor? 
 Estou disposto a definir objetivos e metas reais e consistentes? 
 Estou disposto a ser transparente e honesto com meu coach ou mentor? 
 Quem poderia me ajudar nesse processo? 
 
TEMA 5 – PERFORMANCE INDIVIDUAL 
Vivemos na era da performatividade, na qual o desempenho individual de 
equipes e organizações tem um valor diferente quando comparado a décadas 
atrás. Afinal, diversos sistemas de controle e avaliação de desempenho têm sido 
desenvolvidos, os quais permitem um melhor monitoramento e acompanhamento 
dos resultados. A palavra performance está associada a um comportamento que 
relaciona a entrega de resultados por meio da execução, e a consequência dessa 
entrega resulta em um desempenho, que pode ou não corresponder às 
expectativas. A medida comum entre todos os sistemas recai sobre os 
indicadores, métricas utilizadas para mostrar o quanto se está na direção correta 
dos resultados desejados. 
Bernardez (2006) define a performance como a relação entre o valor de um 
resultado ou produto e o custo de tarefas, atividades, processos ou recursos 
necessários para alcançar o objetivo. Assim, performance envolve realizar 
atividades e tarefas que integrem conhecimentos, habilidades e atitudes, visando 
 
 
10 
à geração de resultados desejados. A área de gestão de pessoas ou a gestão 
corporativa, o que inclui os gestores e líderes, preocupa-se justamente com a 
performance do ponto de vista da entrega desses resultados por parte dos 
colaboradores, por isso preocupa-se tanto em gerenciar as expectativas e avaliar 
desempenhos, para fins de dar feedbacks. 
Do ponto de vista prático das metodologias de coaching e mentoring, a 
performance é importante pois, a partir da avaliação do quanto uma pessoa está 
ou não entregando as competências e habilidades, pode-se desenhar processos 
de atendimentos de uma ou de outra metodologia em questão, com o objetivo de 
corrigir ou adequar essas lacunas na performance. 
 A medição dos resultados é feita em avaliações de desempenho, que 
podem ser formais e informais, e incluem uma série de medidas que objetivam 
proporcionar condições para o levantamento das informações que serão utilizadas 
nos processos, entre as quais estão: 
 Auto-avaliação: a própria pessoa avalia sua performance. 
 Avaliação 360º: várias pessoas são envolvidas, normalmente uma pessoa 
é avaliada por colegas, superiores e subordinados. 
 Feedback: uma pessoa recebe uma retroalimentação de seu 
comportamento diretamente de uma pessoa, como seu líder ou gestor de 
RH. O feedback pode ser combinado com observação, entrevistas ou como 
resultado da avaliação 360º. 
 
Apesar de existirem diversas avaliações, cada qual tem uma finalidade e 
deve ser ajustada à realidade, ao momento e à necessidade de conhecer mais da 
outra pessoa, de um setor ou da organização como um todo. Na formatação de 
cada avaliação, alguns critérios de julgamento e características são importantes, 
como: 
 Objetivos: para qual finalidade e interesse a avaliação está sendo 
realizada. Após essa etapa, poderão ser realizados treinamentos, 
processos de coaching e mentoring para ajustar o desempenho 
mensurado. 
 Tempo: quanto será destinado ao processo, em termos de dias. 
 Instrumento: qual técnica será utilizada para realizar as perguntas, de 
forma impressa ou eletrônica, e o que será investigado. 
 
 
11 
 Periodicidade: de quanto em quanto tempo a avaliação será realizada, 
podendo ocorrer de forma semestral, anual ou de acordo com outro critério 
específico. 
 Fase: que período ou fase anterior à data atual será utilizado como base 
para fazer-se menção na avaliação. 
 Participantes: quais e quantas pessoas estarão envolvidas em termos de 
interesses no resultado. 
 Responsabilidade: quem são as pessoas responsáveis pela condução da 
avaliação e pela apresentação dos resultados. 
 Consequências: quais as consequências práticas que a avaliação terá para 
a organização, em termos de vantagens e benefícios. 
 
Do ponto de vista do coaching e do mentoring, as avaliações de 
desempenho que impactam na performance são especialmente importantes e 
necessárias, pois a partir dela se desenvolvem, desenham e orquestram os 
processos de atendimentos às pessoas, visando identificar seus gaps (lacunas) 
como possíveis oportunidades de melhorias eressignificação de 
comportamentos. Notadamente, a área de RH ou gestão de pessoas tem sido 
responsável por iniciar, gerenciar e finalizar todas essas atividades – avaliação de 
desempenho, coaching e mentoring, treinamentos – como técnicas de melhorias 
e aumento da capacidade de entregar resultados nas organizações. 
 
FINALIZANDO 
Programas de coaching e mentoring, são formados basicamente por uma 
estrutura organizada e sistematizada, ao mesmo tempo flexível, para atender a 
necessidades especiais das pessoas, equipes e organizações. Algumas 
competências e habilidades se destacam e são importantes nesse processo, 
incluindo saber perguntar e ouvir, criar e manter uma agenda e focar nas 
necessidades do indivíduo. A questão da performance individual está associada 
à capacidade de identificar onde se está e qual o desempenho atual, para onde 
se pretende ir, qual o desempenho associado a essa nova performance e 
identificar as ações necessárias para fazer frente a esse desafio. 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: a realidade de uma empresa 
no ramo de alimentos – um restaurante na modalidade buffet por quilo – localizado 
 
 
12 
em uma região urbana com alta concentração de escritórios corporativos, 
comerciais e de serviços, que ali realizam suas refeições diariamente. 
Recentemente, foi contratada uma consultoria para sanar alguns problemas 
relacionados ao atendimento, após algumas queixas de clientes. A partir disso, 
foram detectados atrasos na reposição do buffet, falta de limpeza nos banheiros, 
falta de simpatia dos caixas, atrasos nos pagamentos dos fornecedores e 
descuido na compra de matérias-primas. 
A questão para reflexão proposta foi: de posse do resultado da pesquisa 
realizada pela consultoria, como os donos deveriam conduzir o processo de 
melhoria no restaurante, envolvendo sessões de coaching e/ou mentoring? Que 
resultados seriam desejados? Quem conduziria o processo? Quanto tempo 
deveria durar? 
Resposta 
Quando um terceiro, como uma consultoria, realiza uma pesquisa sobre o desempenho de 
determinada empresa, espera-se uma objetividade e um alto grau de imparcialidade, haja vista o 
pouco ou nenhum contato anterior com a realidade da empresa. De posse do resultado, você, 
enquanto gestor ou líder da organização, poderia propor a seguinte intervenção: 
Ação 1: treinamentos de atendimento, que visem anular as queixas existentes a respeito da 
postura, falta de cordialidade, polidez e simpatia dos atendentes, garçons, caixa etc. 
Ação 2: mapeamento dos processos organizacionais referentes a todas as atividades realizadas, 
com o objetivo de criar um manual com os procedimentos e as tarefas que cada pessoa ou setor 
deve desenvolver. 
Ação 3: sessões de mentoring e coachin para a gerência e supervisão, a fim de diminuir os gaps 
de desempenho referentes a possíveis falta de conhecimento ou dificuldades na gestão das 
pessoas e da rotina. 
 
REFERÊNCIAS 
STOMP, E. El exito del coaching. Colombia: Editora Oxfam Nobib, 2011. 
FERNANDEZ, T. Coaching de intervencion estrategica: los 6 pasos maestros para 
hacer un proceso altamente efectivo de coaching. espanha. Tino Fernandez 
Coaching. Disponível em: <http://www.tinofernandezcoaching.com/wp-
 
 
13 
content/uploads/2015/11/Los-6-pasos-maestros-de-un-proceso-de-coaching-
altamente-efectivo.pdf> Acesso em: 6 jul. 2017 
LÓPEZ , J. N. A. et. al. Performance individual: evaluación y selección de 
intervenciones bajo el modelo de HPT. VI Congreso de Análisis Organizacional. 
Instituto Tecnológico de Sonora. México, 2008. 
 
 
 
 
AULA 4 
FERRAMENTAS 
DE COACHING 
Prof. Giancarlo Leite 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá, caro aluno! 
Nesta aula, veremos as aplicações de coaching, mentoring e counseling. 
Como técnicas transformacionais, as práticas são diferentes; no entanto as três 
se propõem a criação de condições para que haja descobertas por parte das 
pessoas envolvidas, e que resultem em novos comportamentos. Estudos, 
pesquisas acadêmicas e de mercado têm mostrado a efetividade dessas técnicas, 
assim como relatos de profissionais declaram com clareza o impacto resultante 
em suas vidas. De fato, há um diferencial nas práticas de coaching, mentoring e 
counseling em termos de estrutura dos processos, de metodologia empregada e 
também da diversidade de ferramentas e habilidades pertinentes e exclusivas, 
aplicáveis a cada uma delas. 
Aceita-se ou concorda-se, na literatura técnica, que há um número 
crescente de empresas e pessoas recorrendo e sendo beneficiadas por esses 
processos. Afinal, se bem aplicados e conduzidos, podem de fato cumprir com a 
promessa de gerar novos e melhores resultados na vida das pessoas e das 
organizações. De forma ampla, as empresas recorrem às técnicas de apoio com 
o objetivo de aumentar as chances de que seus colaboradores, líderes, gestores
e executivos se tornem mais efetivos. Por outro lado, as pessoas também têm 
buscado individualmente, pois identificam nessas práticas novas possibilidades 
de ressignificar eventos e situações. 
 Em termos mercadológicos, o crescimento dessas ações – em especial 
do coaching – é resultado direto da capacidade de compreender e gerenciar um 
número significativo de variáveis e interferências que estão presentes e afetam 
vidas no trabalho e fora dele. O processo de coaching, por exemplo, torna esse 
gerenciamento mais consciente e autoadministrável, mantendo no indivíduo o 
controle da sua vida, a responsabilidade de tomar decisões e administrar o tempo 
de forma mais assertiva. No cenário da assertividade, o mentoring permite uma 
melhor compreensão dos processos de aprendizagem conduzidos por terceiros. 
CONTEXTUALIZANDO 
As situações propícias para os processos de coaching, mentoring e 
counseling são inúmeras, como os momentos de tomada de decisão, 
administração das incertezas, aumento da produtividade, transição na carreira e 
mudança de área. 
3 
Tendo em vista um gerente de vendas de uma papelaria que precisa tomar 
decisões em sua carreira, evidencia-se que as técnicas de apoio de mudanças 
podem ser especialmente úteis nessa situação. Esse gerente está trabalhando na 
empresa há 17 anos: iniciou como auxiliar administrativo e evoluiu anualmente até 
ocupar o cargo atual, depois de já estar na empresa há dez anos. Assim, faz sete 
anos que ele gerencia a papelaria e as duas filiais, na mesma cidade, reportando-
se diretamente à dona da empresa. 
Um atacadista de materiais de escritório, com sede em São Paulo, capital, 
está abrindo uma filial na cidade em que o gerente vive e trabalha. Uma empresa 
de RH – especialmente contratada – após um exaustivo processo de caça talentos 
identificou, nesse gerente, a pessoa ideal para comandar as operações do 
atacadista. Após ser abordado pela empresa de RH em uma entrevista, o gerente 
resolveu pedir algumas semanas para decidir sobre a proposta de emprego e 
buscar apoio nas técnicas de coaching, mentoring. 
Nesse caso, o que seria mais ideal para o gerente consultar: um coach, um 
mentor ou um conselheiro? O que diferenciaria cada técnica? Como deveria ser 
direcionado o processo? Qual a estrutura das sessões? Quais os resultados 
esperados na vida do gerente? Quais os resultados esperados para as empresas 
envolvidas – o RH, a papelaria e o atacadista? 
TEMA 1 – DIFERENCIANDO MOMENTOS PROPÍCIOS PARA APLICAR 
COACHING, MENTORING E COUNSELING 
Quando se pensa em mudanças de comportamento, imediatamente se faz 
menção às técnicas de coaching, mentoring e counseling, pois elas estão 
intimamente ligadas aos procedimentos e resultados desejados, oriundos dessas 
mudanças. 
Algumas variáveis são levadas em conta nesses processos e avaliadas 
como mais representativas na coleta de informações, a saber: 
Variável Coaching Mentoring Counseling 
Tempo 
Os processos de 
coaching são mais 
curtos, haja vista a 
natureza das 
descobertas nas 
conversas.
Os processosde 
mentoring podem 
ser de média ou 
longa duração, 
pois envolvem a 
transferência total 
de conhecimento e 
experiências.
Os processos 
de couseling 
são sempre de 
curta duração, 
pontuais, para 
necessidades 
específicas. 
Descoberta 
O coachee 
(aprendiz) é 
O mentoreado 
(aprendiz) é 
O aconselhado 
(aprendiz) é 
 
 
4 
conduzido a 
aprender sozinho, a 
partir de sua própria 
capacidade e seu 
ritmo. 
conduzido a 
aprender a partir da 
experiência da 
pessoa que está 
conduzindo o 
processo. 
conduzido a 
aprender a partir de 
conselhos 
pontuais, úteis e 
válidos para 
situações 
específicas. 
Empoderar e 
encaminhar 
ações 
 
O empoderamento, 
para entrar em ação, 
é imediato, pois o 
coachee é desafiado 
a experimentar o 
novo comportamento 
a qualquer momento 
em que se sinta à 
vontade. 
O empoderamento, 
para entrar em 
ação, é gradativo, 
pois o mentoreado 
é desafiado a 
experimentar o 
novo 
comportamento 
assim que se 
depare com a 
situação. 
O empoderamento, 
para entrar em 
ação, é imediato, 
pois o aconselhado 
recebe conselhos 
práticos e de fácil 
implantação. 
 
 
 
 
Responsabilizar 
a pessoa 
 
A pessoa é 
responsabilizada e 
encorajada, desde a 
primeira sessão, a 
experimentar os 
novos 
comportamentos. 
A 
responsabilização 
é gradativa ao 
longo do processo. 
A 
responsabilização 
ocorre somente se 
a pessoa adotar o 
comportamento 
prescrito no 
conselho. 
 
Utilização e 
indicação 
Situações que 
envolvem a 
autodescoberta 
Situações que 
envolvem o 
aumento do 
conhecimento. 
Situações que 
envolvem 
resultados rápidos. 
 
 
TEMA 2 – COACHING, MENTORING E COUNSELING PARA A VIDA 
Na esfera da vida de uma pessoa, uma complexidade de variáveis emerge 
e, ao mesmo tempo, impactam na rotina e no planejamento. Em alguns 
momentos, essas variáveis podem ser objetos dos processos de coaching, 
mentoring e counseling. As questões que envolvem o ambiente de cada pessoa 
dizem respeito aos aspectos comportamentais e práticos, incluindo a tomada de 
decisão sobre: 
 Relacionamentos pessoais e familiares 
 Negociações e conflitos 
 Habilidades pessoal e interpessoal 
 Mudanças de cidade 
 Mudanças de emprego 
 Transições na carreira 
 Empreendedorismo 
 Concursos prestados 
 
 
5 
 Gerenciamento de filhos, dependentes e companheiros 
 Administração do tempo 
 Gestão financeira pessoal 
 
A necessidade do contínuo aperfeiçoamento pessoal e profissional conduz 
às pessoas a busca de apoio ou auxílio em seus momentos importantes. No caso 
específico da aprendizagem de competências e habilidades, o coaching tem se 
mostrado eficiente e adequado, haja vista o aumento da consciência e da 
responsabilização da pessoa para a ação. Nesse sentido, a empresa poderia 
implantar um programa de coaching em diversas oportunidades, das quais se 
destacam: 
 Aprendizagem de competências e habilidades para ocupar um novo cargo. 
 Aprendizagem de competências e habilidades para gerenciar projetos. 
 Aprendizagem de competências e habilidades para administrar equipes de 
trabalho. 
 Aprendizagem de competências e habilidades melhorar a produtividade 
pessoal, incluindo a administração do tempo. 
 Aprendizagem de competências e habilidades para fazer frente aos 
desafios de gestão e resolução de conflitos. 
 
Essas técnicas também têm se revelado úteis e eficientes ao longo do 
tempo no auxílio à busca de respostas e no encontro de soluções para os dilemas 
que a vida proporciona. Na prática, as técnicas auxiliam na identificação de 
alternativas viáveis que determinam novos cursos, a partir de novas 
possibilidades. As mudanças constantes impõem às pessoas o desafio de 
perceber novas situações, adequar-se aos novos contextos e desenvolver 
habilidades para fazer frente a essas demandas. Em relação aos desafios da vida 
cotidiana, as técnicas contribuem de forma especifica: 
 Coaching: a partir do coach (pessoa que conduz o processo), o coaching 
provê uma série de habilidades e recursos para o coachee (pessoa 
beneficiada), o que o provoca a refletir e buscar suas próprias soluções, e 
descobrir experimentando. 
 Mentoring: a partir do mentor (pessoa que conduz o processo), o mentoring 
provê uma série de habilidades e recursos para o mentorado (pessoa 
 
 
6 
beneficiada), o que que o provoca a refletir e buscar as soluções, e 
descobrir experimentando a partir das experiências do Mentor. 
 Counseling: a partir do counselor (pessoa que dá conselhos), o counseling 
ou prática de aconselhamento provê conselhos técnicos e pontuais que 
inspiram e motivam a outra pessoa a agir de determinada forma. 
 
Nas questões que envolvem decisões práticas, rotineiras e não 
programadas ou de baixa estruturação, as técnicas podem ser combinadas ou 
adotadas individualmente, face às demandas da pessoa envolvida. Quando as 
decisões envolverem assuntos recorrentes, estruturados, recomenda-se os 
processos de coaching, a fim de esclarecer as alternativas. Nos desafios 
empresariais que envolvem questões estruturadas, repetidas, a empresa deve 
adotar uma sequência de passos: 
 Definir procedimentos, normas, processos e padrões de trabalho. 
 Divulgar e conscientizar o uso dos processos. 
 Treinar as pessoas envolvidas. 
 Acompanhar o desempenho das pessoas. 
 Proporcionar coaching quando não estiver ocorrendo a performance 
desejada. 
Desse modo, os programas de coaching que incluem sessões diretas 
estariam sendo aplicados às pessoas que, após ter sido conscientizadas e 
treinadas, estão apresentando baixo resultado em termos de competências e 
habilidades. 
TEMA 3 – COACHING, MENTORING E COUNSELING PARA A CARREIRA 
Segundo Peres (2011), a palavra carreira define a trajetória da vida 
profissional de uma pessoa e tem tomado maior amplitude nos últimos anos, pois 
expressões como “espaço de vida” e “projeto de vida” tem aparecido 
constantemente nas conceituações de carreira. Na visão de Comin e Costa 
(2014), a carreira, que pode tratar de vários estágios em diferentes períodos na 
vida dos indivíduos, interfere tanto as pessoas quanto as empresas em que elas 
estão inseridas. 
Nas últimas décadas, as trajetórias profissionais têm ganhado o apoio das 
ferramentas de planejamento, como os planos de carreira, que tem por objetivo 
direcionar as ações e iniciativas dos envolvidos. Afinal, a criação de estratégias e 
 
 
7 
objetivos de carreira antecipa uma série de passos que devem ser adotados para 
se atingir as metas. As técnicas de coaching, mentoring e counseling fazem 
sentido e ganham importância quando compatibilizadas com a etapa de 
planejamento ou na execução das ações. 
Independentemente da técnica de apoio, na visão de Carteri, Gonçalves e 
Rodrigues (2016), para uma trajetória profissional bem-sucedida, um dos pontos 
essenciais é a preparação e a elaboração de um plano de carreira eficiente, que 
deve levar em conta: 
 Desenho de metas profissionais. 
 Análise minuciosa de suas qualidades e seus defeitos. 
 Atenção às mudanças. 
Em termos de alinhamento de ações e estratégia, o setor de RH ou gestão 
de pessoas (em parceria com outras áreas da empresa) é responsável por 
desenhar, aprovar e implantar um programa de coaching ou mentoring. 
Recomenda-se que as três técnicas possam ser combinadas ou utilizadas 
individualmente, de acordo com as necessidades, expectativas, os recursos e 
interesses particulares. Ações individuais, combinadas com apoio e 
acompanhamento, multiplicam as chances de sucesso dos planos de carreira. 
 
TEMA 4 – COACHING, MENTORING E COUNSELING PARA LÍDERES 
Levando-se em consideração que a liderança é um tema importante para 
as organizações, devido ao papel fundamental que os líderes desempenham na 
eficácia do grupo e da empresa, essa característica pode ser definida como o 
processo de dirigir e influenciar as atividades relativas às tarefas dos membros de 
variados grupos. Visando aprimorar