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COACHING E GESTÃO PARA RESULTADOS ATRAVÉS DE PESSOAS Programa de Pós-Graduação EAD UNIASSELVI-PÓS Autoria: Jucileá Tatiana Nones CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090 Reitor: Prof. Hermínio Kloch Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa Prof. Ivan Tesck Revisão de Conteúdo: Profa. Adriana Telk Revisão Gramatical: Sandra Pottmeier Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI 658.3124 N812c Nones, Juciléa Tatiana Coaching e gestão para resultados através de pessoas / Juciléa Tatiana Nones. Indaial : UNIASSELVI, 2015. 94 p. : il. ISBN 978-85-6991-006-0 1. Administração de Pessoal – Treinamento – Aprendizado. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. Copyright © UNIASSELVI 2015 Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial. Juciléa Tatiana Nones Master Coach – Formada pelo Instituto Brasileiro de Coaching com Cerificações Internacionais - International Association of Coaching Institutes; Global Coaching Community – Alemanha, European Coaching Association e Metaforum Internacional; Pós- Graduada em Gestão de Pessoas com Coaching - IBC/ Goiânia; Analista comportamental, IBC/Solides – Minas Gerais; Coach de Vida – Life Coach, Coach de Carreira – Career Coach, Coach Executivo e Negócios – Executive and Business Coach (Liderança e Vendas) – Individual e Grupos; Palestrante Comportamental – Motivação, Liderança e Vendas; Escritora com 4 livros publicados; Co-autora do Livro “Ser Mais Master Coach” publicado pela editora Ser Mais de São Paulo; Colunista do Jornal do Médio Vale; Pesquisadora e estudiosa sobre as potencialidades da mente humana há muitos anos. Começou a pesquisar sobre coaching para usar em sua própria história de vida. Hoje, fundamenta uma filosofia de obtenção de sucesso com felicidade, segundo sua própria experiência de vida e em seus mais de 15 anos desenvolvendo pessoas por todo o país; Formação e Certificação na Universidade de Ohio nos Estados Unidos - Coaching and Leadership. Sumário APRESENTAÇÃO ......................................................................7 CAPÍTuLo 1 CoaChing Como ESTrATégiA no DESEnvoLvimEnTo DE EquiPES ..................................................................................9 CAPÍTuLo 2 ConECTAnDo CoaChing Ao DESEnvoLvimEnTo DE LiDErAnçAS ...........................................................................27 CAPÍTuLo 3 inTELigênCiA EmoCionAL PArA mASSifiCAção DE rESuLTADoS ATrAvéS DE PESSoAS ............................................51 CAPÍTuLo 4 CoaChing Com PnL (ProgrAmAção nEuroLinguÍSTiCA) .................77 APRESENTAÇÃO Caro(a) pós-graduando(a): Hoje as empresas estão tendo mais facilidade em contratar e reter talentos com competências técnicas do que pessoas que tenham Inteligência Emocional, que estejam preparadas para lidar com conflitos e que tenham competências de indivíduos de alta performance. Devemos saber que temos que estar preparados para desenvolver pessoas em nossas organizações diariamente se quisermos aumentar o desempenho e massificar resultados. É muito bom podermos trabalhar juntos nesta disciplina. Este caderno - Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas, foi elaborado para que você possa entender e colocar em prática inúmeras ferramentas para potencializar pessoas através do coaching. No capítulo 1, reconheceremos equipes de alta performance e como o coaching pode contribuir para o desenvolvimento desta equipe. Também aprenderemos a identificar uma equipe de alta performance, apresentando estágios precisos para o seu desenvolvimento. Para estabelecermos o quanto o coaching pode ser um forte apoio no desenvolvimento de lideranças e na retenção de talentos, no capítulo 2, analisaremos as estratégias do coaching em um desenvolvimento de liderança, inclusive como contratar um bom coach que possa contribuir ao setor de recursos humanos. E, então caro acadêmico, no capítulo 3, você terá acesso ao fantástico estudo sobre inteligência emocional, sua origem e aplicação. Verá a importância de se desenvolver inteligência emocional para o melhor desempenho de pessoas e da equipe em uma organização. Finalmente, no capítulo 4, você aprenderá a potencializar ainda mais processos de coaching e massificar resultados através de pessoas. Poderá identificar o uso das ferramentas do Coaching com PNL (Programação Neurolinguística) para aumentar o desempenho na comunicação de gestão de pessoas das organizações. Espero que por meio desta estrutura de estudos, consiga absorver facilmente o conteúdo e tornar a aplicabilidade mais fácil. Lembre-se sempre: Mais importante do que saber todo este conteúdo é, verdadeiramente, colocá-lo em prática. Leia, faça as atividades propostas no caderno, aplique-as no seu dia a dia e pesquise muito acerca desse tema. O processo de aprendizado é um processo contínuo. Desejo Sucesso !!! A autora. 8 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas CAPÍTULO 1 CoaChing Como ESTrATégiA no DE- SEnvoLvimEnTo DE EquiPES A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: 3 Reconhecer Equipe de Alta Performance e como o Coaching pode contribuir para o desenvolvimento desta equipe. 3 Identificar uma equipe de alta performance. 3 Apresentar estágios precisos para o desenvolvimento destas equipes. 10 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas 11 CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 ConTExTuALizAção A demanda por mudanças na prática dos negócios nunca foi tão grande e a necessidade de desenvolver pessoas para o aumento de desempenho e sustentação das múltiplas funções centralizadas em uma equipe cada vez mais enxuta, criou uma certa deficiência estratégica nas relações interpessoais e na retenção de talentos nas organizações. Diante destas considerações, pesquisas tem demonstrado que a busca do desenvolvimento de equipes de alta performance vem aumentando significativamente. Para isso vem-se usando com extremo sucesso a metodologia de Coaching. Coaching é uma metodologia de ação para resultados que vem transmutando a representação de treinamentos de equipes, dando um ponto de vista mais focado ao capital humano, enaltecendo suas potencialidades e desenvolvendo os pontos detectados como pontos de melhoria. Portanto, o foco principal do nosso estudo, neste capítulo, está centrado na aplicação de Coaching como estratégia para o desenvolvimento de equipes de alta performance. EquiPES DE ALTA PErformAnCE Inicialmente, é preciso definir o que é performance. A palavra performance vem do verbo em inglês “to perform” que significa realizar, completar, executar ou efetivar. Segundo o autor John Whitmore (2008), performance é a execução das funções exigidas de uma pessoa. A verdadeira performance é ir além do que é esperado, é superar as supostas expectativas, estabelecer os mais altos padrões pessoais. Dyer et al. (2011, p. 23) conceituam equipe de alta performance como sendo equipes “compostas de membros cujas habilidades, atitudes e competências lhes permitem atingir as metas da equipe”. Nestas equipes seus membros tomam decisões diante das metas definidas,comunicam- se com precisão, sabem administrar os conflitos e solucionar problemas em um ambiente de incentivo e confiança para atingir seus próprios objetivos. Dyer et al. (2011, p. 23) ainda ressaltam que “os membros desta equipe estão cientes de suas próprias forças e fraquezas e têm a capacidade de mudar quando necessário para melhorar o desempenho de todo o grupo”. A verdadeira performance é ir além do que é esperado, é superar as supostas expectativas, estabelecer os mais altos padrões pessoais. 12 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas Equipes de alta performance ultrapassam fronteiras tradicionais através dos resultados alcançados. As expectativas dos membros destas equipes são elevadas, e promovem estímulos motivadores para o alcance da alta performance. Por exigir alto desempenho, seus integrantes procuram desenvolver e potencializar competências, habilidades e atitudes que se alinham aos objetivos da equipe. “As condições ambientais e a ausência de muitos recursos podem afetar o desempenho, porém, uma equipe de alta performance supera todas as dificuldades ambientais” (TONET et al., p. 72, 2009). É preciso que cada pessoa tenha total domínio de si e manifeste as características que a leve a ser considerada um indivíduo de alta performance. Que consiga identificar suas potencialidades e limitações a ponto de desenvolvê-las quando necessário. A metodologia de coaching é, portanto, um estilo de gerenciamento essencial para a otimização do potencial e o desenvolvimento de pessoas para que se obtenha uma excelente performance. Para que um grupo se transforme em uma equipe de alta performance é necessário desenvolvê-los para evoluir e passar a prestar atenção à sua própria forma de agir no processo diário com total consciência das interdependências das funções e para a resolução rápida e sensata dos problemas que abrangem todo um sistema. Uma equipe de alta performance é aquela que dispõe de uma riqueza de diversidade e multiplicidade, usando o melhor de cada um; que demonstra elevada competência e alto grau de comprometimento e responsabilidade. São pessoas alinhadas estrategicamente para cumprir a missão da organização em que estão inseridos os seus valores e a sua visão de futuro, o que os levará ao alcance dos objetivos comuns. Líderes devem estar preparados para desenvolver pessoas e transformar um grupo “comum” em uma Equipe de Alta Performance para que obtenham um melhor desempenho e por consequência, resultados extraordinários. Esta preparação fará com que o líder se alterne entre líder coach – aquele que potencializa pontos positivos de seus liderados e desenvolve os pontos negativos; e professor – que ensina e mostra aos outros know-how que representa o melhor que ele tem dentro dele. É imprescindível, por exemplo, que o líder reconheça quais são as características de pessoas de alta performance, para que possa se autodesenvolver, dedicar-se a evoluir Uma equipe de alta performance é aquela que dispõe de uma riqueza de diversidade e multiplicidade, usando o melhor de cada um; que demonstra elevada competência e alto grau de comprometimento e responsabilidade. São pessoas alinhadas estrategicamente para cumprir a missão da organização em que estão inseridos os seus valores e a sua visão de futuro, o que os levará ao alcance dos objetivos comuns. 13 CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 naquilo que ainda não se manifesta em seu comportamento, desta maneira fica muito mais fácil identificar e desenvolver tais características em seus liderados. Atividades de Estudos: 1) Segundo o que foi apresentado, defina o que é uma Equipe de Alta Performance? __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ 2) Apresentamos com ressalva a importância de Gestores, Líderes e Gerentes liderarem a si mesmo para que o reflexo positivo em seus liderados traga massificação de resultados na formação de equipes de alta performance. No seu ponto de vista como pode ser feita esta liderança de si mesmo e que benefícios traz para as equipes? __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ APLiCAção Do CoaChing Em EquiPES A ideia central da aplicação de coaching para o aumento da performance é que se desenvolva, como primeiro passo, a consciência das mudanças necessárias e se aplique, por meio das ações estipuladas, novos métodos para novos resultados. 14 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas O Processo resume- se em conscientizar a equipe do que precisa ser desenvolvido, depois determinar melhores ações para novos resultados e, então, manter a equipe no foco das mudanças propostas com melhoria contínua para obtenção dos resultados desejados. Através do Coaching, podem ser desenvolvidas competências emocionais e comportamentais direcionadas ao alcance de metas e objetivos, obtendo desta forma, resultados extraordinários em um curto espaço de tempo. Para isso o Coach deverá conhecer o ambiente, os conflitos e estar preparado para oferecer apoio aos liderados, ajudando-os a encontrar soluções eficazes com seus próprios recursos internos. Araújo (1999, p. 25) define coaching como “um processo que ativa as redes de cooperação, possibilitando que o capital humano (intelectual, emocional, energético) circule livremente dentro das organizações (escola, empresa)”. Segundo a autora coaching é uma grande ferramenta para lidar com diferenças entre os membros da equipe usando o máximo possível do melhor de cada um a favor da equipe. Coaching aplicado a equipes aumentará a produtividade e a performance iniciando pelo autoconhecimento, o que faz com que o Coach tenha mais recursos para avaliar atitudes de cada integrante da equipe sob a ótica de seus padrões mentais, suas crenças, valores e se necessário, conduzi-los a modificá-los para que a transformação proporcione sucesso organizacional. Muitas são as ferramentas de coaching que podem ser utilizadas, cabe a análise sistemática para escolher a que terá melhor desempenho no processo momentâneo. O Processo resume-se em conscientizar a equipe do que precisa ser desenvolvido, depois determinar melhores ações para novos resultados e, então, manter a equipe no foco das mudanças propostas com melhoria contínua para obtenção dos resultados desejados. Se você quiser saber mais sobre o que é coaching e demais artigos relacionados ao coaching, acesse o site: <http://www. cloudcoaching.com.br/>. Neste sentido é pertinente que se destaque dois grandes aliados que podem ser utilizados para que ocorra o aumento da performance e se massifiquem resultados em um processo de coaching: a motivação e o aprendizado. Vejamos cada um deles: 15 CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 a) Motivação Para Whitmore (2006, p. 109), “o segredo da motivação é o Santo Graal quetodos os líderes amariam descobrir. Os motivadores externos estão se tornando cada vez menos eficazes. Alguns gerentes duvidam de que a livre automotivação seria mais eficiente, mas forçar alguém a se motivar seria uma contradição”. Desenvolver pessoas é um grande desafio. Conforme Gil (2001), a Gestão de Pessoas ganhou destaque e importância a partir da década de 1980, momento em que também passou a enfrentar desafios de ordem ambiental e organizacional. Segundo ele, isso se deve a alguns fatores relevantes, tais como: a globalização da economia, a evolução das comunicações, o desenvolvimento tecnológico e a competitividade. Desde então, os gestores de pessoas passaram a buscar constantemente a ampliação de conhecimento e ferramentas que potencializem a motivação das equipes para o desenvolvimento de novos hábitos. E, na sequência treinar este grupo para adquirir novas habilidades e desta forma conseguir aumentar sua performance. Frequentemente as organizações discutem sobre motivação, muitas vezes trazendo debates controversos, devido ao fato de que algumas organizações ainda não estão convencidas de que o capital humano deve ter um tratamento específico e diferenciado dos processos metódicos e exatos. A motivação indiscutivelmente é algo que vem de dentro, é preciso adotar atitudes que busquem acioná-la diariamente. Como nem todas as pessoas têm consciência disso, o papel do líder é primordial nesta descoberta. Patterson et al. (2014, p. 19) informa que pesquisas recentes da psicologia e medicina, no laboratório “Mude tudo o que quiser”, em Wasatch de Utah nos Estados Unidos, comprovam que as mudanças não ocorrem somente pela motivação, é preciso fazer uma análise das fontes de influência que podem estar trabalhando contra ou a favor de um indivíduo, porém, a motivação tem um papel imprescindível em nossas escolhas. Sabe-se também que para treinar novas habilidades é preciso que de alguma forma este indivíduo esteja motivado. São fatores que se completam. Para saber mais sobre Motivação humana de forma clara e simples, leia o livro: BURN, Gillian. Motivação para Leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. 16 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas O texto abaixo relata as mudanças ocorridas no sistema de compensação dentro das organizações. Este sistema de compensação vai desde o salário compatível com a função, até a qualidade de vida pessoal e profissional que aquele trabalho proporciona. Tendo em vista que este sistema é que motiva ou não um indivíduo, é imprescindível reconhecer esta evolução e adotar novos formatos de compensação segundo a cultura de cada empresa. O FENO O CHICOTE Desde que o trabalho foi criado, as pessoas vêm recorrendo a uma mistura de compensação (feno) com ameaça (chicote) para estimular os outros a fazerem o que elas querem. Se voltarmos à época dos escravos, porém, era só a ameaça do chicote, sem as devidas compensações. À medida que o tempo foi passando, as compensações foram introduzidas na esperança de que as pessoas apresentassem um melhor resultado, e elas realmente tinham um melhor rendimento por determinado período. Então, o próximo passo foi criar atrativos ainda maiores e mais bem apresentados, enquanto tentávamos abafar as pressões, disfarçando ou até mesmo encobrindo totalmente o que poderia representar uma ameaça, num jogo de faz de conta, até que precisássemos abrir mão das velhas estratégias. E mais uma vez a performance final teve um pequeno acréscimo. Atualmente nos deparamos com contenções na elevação salarial e existem menos oportunidades de promoção. Estamos desesperados por performance cada vez mais satisfatórias e corremos atrás das compensações. O “chicote” está cada vez mais sendo visto como politicamente incorreto. Em um curto espaço de tempo, mas não tão breve, podemos perceber o quanto o sistema motivacional está nos tornando falhos, apesar de nunca ter funcionado perfeitamente de qualquer maneira. Em larga escala, as pessoas no trabalho não atingem o seu potencial. Apenas podemos ter um esboço de quanto poderiam render quando se apresenta uma situação de real emergência. A analogia dos agentes motivacionais com o feno e o chicote é inspirada na performance de um asno. Na minha memória a performance dos asnos não é nada inspiradora. Espero não estar cometendo nenhuma injustiça se eu disser que eles farão o mínimo possível a ponto de apenas se desvencilharem de uma tarefa. Se tratarmos as pessoas como asnos, elas se comportarão de tal forma. Temos que mudar fundamentalmente nossa ideia sobre motivação. Se as pessoas pretendem realmente dar o melhor de si, precisam estar automotivando-se. 17 CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 As pesquisas têm igualmente mostrado que tanto a estabilidade profissional quanto a qualidade de vida no ambiente de trabalho são grandes prioridades para uma considerável parcela da população. Quando ambos estes motivadores se encontram ausentes, o dinheiro, o mais óbvio dos motivadores externos, se torna um agende de extrema prioridade, já que é o único resultado que se pode obter naquele trabalho específico, então será uma guerra por cada centavo a mais que se pode conseguir. Se o dinheiro, porém, é valorizado, ofertado e recebido como um ato de autovalorização, ele se justifica pelo seu significado. Fonte: Whitmore (2008, p. 110-111). • Maslow e a Motivação como Ferramenta no Processo de Coaching Abraham Maslow colaborou muito com a psicologia humanista, foi um importante psicólogo americano entre as décadas de 1960 e 1970. Segundo ele, a psicologia humanista está diretamente ligada com a satisfação das necessidades humanas. Maslow acredita que quando as necessidades básicas que formam a qualidade de vida são preenchidas, as pessoas podem deslocar seu desejo para aspirações cada vez mais elevadas. Abraham Maslow criou a Pirâmide de Maslow, conhecida também como a Teoria de Maslow. São colocadas nessa pirâmide as necessidades humanas em forma de escala, sendo que na base estão as necessidades primárias, ou seja, as que são urgentes e indispensáveis, e depois se apresenta outras necessidades secundárias. Vejamos: Figura 1 – Pirâmide das necessidades de Maslow indicando a atuação do Coaching Fonte: Adaptado de Maslow (1962). 18 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas Segundo esta teoria, a motivação pessoal e profissional, acontecem a partir de uma mesma base. Os indivíduos irão engajar-se em atividades que as ajudem a atingir os seus objetivos. As organizações costumam estar preparadas para cumprir as necessidades básicas e de segurança. Neste estágio o salário e os benefícios é que sustentam a motivação de uma equipe. Alguns funcionários, especialmente as novas gerações, apresentam fortes sinais de que motivam-se por serem autorrealizadores. Querem que seu trabalho seja valorizado e que tenha um verdadeiro significado; um propósito. Não estão somente preocupados apenas com o salário. O coaching é o maior aliado de organizações, gestores, gerentes e líderes para alcançar este estágio de motivação que leva ao aumento da performance das equipes. Enquanto o sistema ditatorial pune, nega, tira poderes, desmotiva e limita o potencial dos indivíduos, o coaching faz justamente o contrário. b) Aprendizado As empresas estão começando a perceber que precisam incitar o aprendizado se quiserem motivar e estimular suas equipes a mudarem de postura. Para o desenvolvimento de equipes através do coaching, entender o processo de aprendizagem da PNL (Programação Neurolinguística), ajuda de forma altamente significativa para obtenção de resultados almejados. O’Connor (2004, p. 1) diz que PNL – Programação Neurolinguística estuda comoestruturamos nossa experiência subjetiva – como pensamos sobre nossos valores e crenças e como criamos nosso mundo. PNL – Programação Neurolinguística é o estudo da estrutura da experiência subjetiva. Ela basicamente explora como seus pensamentos (neuro) são afetados por suas palavras (linguísticas), levam a ação (programação). Teremos um aprofundamento maior sobre este assunto no capítulo quatro. 19 CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 A Aprendizagem divide-se em quatro partes. Vejamos: Figura 2 – Fases de Aprendizagem da PNL Fonte: Adaptado de O’ Connor (2004). • Incompetência Inconsciente – Baixa Performance. O indivíduo não sabe fazer alguma coisa e não tem consciência disso, ele são sabe dizer o que ele não sabe fazer. Por exemplo: uma criança com idade entre 4 ou 6 anos não sabe dirigir um carro e tão pouco sabe que não sabe. Ela é incompetente em dirigir e inconsciente desse saber. • Incompetência Consciente – Baixa Performance. O indivíduo está ciente de que não consegue ou não sabe fazer algo, ele admite isso, tanto para si como para outras pessoas. No exemplo de dirigir, um adolescente com idade entre 10 ou 12 anos ainda não sabe dirigir, porém já tem a consciência desse não saber. No processo de coaching este estágio proporciona aos clientes um estado de êxtase temporário. Treinam as habilidades, mas não são muito bons nelas, no entanto, aprendem rápido nesse estágio, porque quanto menos sabemos, maior o espaço para a melhora. • Competência Consciente – Performance Melhorada. A pessoa está ciente de que é capaz de realizar algo, contudo, é preciso muito foco e concentração para fazer tudo na ordem correta, até se tornar uma habilidade, um hábito. Voltando ao exemplo de dirigir: a pessoa se habilitou após o exame para a Carteira Nacional de Habilitação, aprendeu a dirigir e tem competência para tal e de forma consciente, mas precisa de muita concentração para acertar o passo a passo para dirigir corretamente. 20 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas • Competência Inconsciente – Alta Performance. O indivíduo realiza uma tarefa com prática, com uma habilidade que não exige esforço, os movimentos são automáticos, naturais e integrados. No exemplo de dirigir o carro, consideramos os motoristas que dirigem naturalmente sem olhar para qual marcha está, acionam a seta automaticamente, etc. Portanto, são competentes em dirigir e já o fazem inconscientemente. Estado de Flow (é um estado mental de operação em que a pessoa está totalmente imersa no que está fazendo). Estágio no qual todo seu esforço e prática valeu a pena. Muitos de nós temos Competência Inconsciente em alguma atividade, como dirigir um carro, porém, o que acontece ao termos um carro de Fórmula 1 nas mãos? O nível de aprendizagem muda? É muito provável que voltemos ao nível de Incompetência Consciente, pois temos consciência de que não sabemos dirigir este tipo de automóvel. A partir deste exemplo, é possível perceber que mesmo possuindo muitas habilidades, não sabemos tudo, que sempre há algo para aprender. Portanto, devemos ver cada novo aprendizado como uma forma de crescimento pessoal e profissional. Estima-se que leva cerca de 1.000 horas para se alcançar competência consciente em qualquer habilidade que se queira adquirir. Leva cerca de 5.000 horas para se chegar à competência inconsciente. (O’CONNOR, 2004). Atividades de Estudos: 1) Que competências podem ser desenvolvidas através do coaching no processo de desenvolvimento de equipes? __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ 2) No seu ponto de vista a motivação é importante para que o Processo de Coaching, no Aumento de Performance, tenha êxito? Por quê? 21 CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ ESTágioS DE DESEnvoLvimEnTo DA EquiPE DE ALTA PErformAnCE Já vimos anteriormente o que é performance e uma equipe de alta performance, e segundo Whitmore (2008), uma equipe que pudesse ser avaliada com dez em cada uma das qualidades apresentadas poderia ser considerada uma equipe de alta performance excepcional. As qualidades apresentadas por Whitmore (2008) são: • Apoiador • Confiança • Paciência • Comprometimento • Humor • Compatibilidade • Cooperação • Adaptabilidade • Amizade • Coragem • Entusiasmo • Generosidade A pergunta costuma ser: Como podemos levar uma equipe a este estado? Algumas pessoas poderiam dizer que é impossível, outras que, devido as diversidades de comportamentos, é melhor lidar com as diferenças aprendendo com os atritos, mas, diriam isso talvez por não conhecerem o poder da cocriação, usar as diversidades sim, porém de forma que se completem e massifiquem sua força. Outras pessoas ainda diriam que não existe forma, no entanto, se os líderes estiverem preparados podem chegar sem dúvida a este estado por meio do desenvolvimento dos membros da equipe. O que exige-se de um líder é que ele entenda por quais estágios sua equipe passará no processo de desenvolvimento e também que esteja preparado para 22 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas encorajar e motivar os membros da equipe em cada um desses estágios e, desta forma, lidar com as mudanças que acontecem impreterivelmente. Vejamos os estágios no desenvolvimento de uma equipe de alta performance, conforme apresenta Whitmore (2008): a) Inclusão: Neste estágio as pessoas determinam se são, ou se sentem que fazem parte de uma equipe. O medo da rejeição e busca de aceitação no grupo serão constantes. As pessoas podem optar pela introversão ou até mesmo por comportamentos controversos a estes para mascarar suas preocupações e limitações. Se houver um líder coach que mantém o equilíbrio entre a condescendência e a exigência, os liderados irão buscar aceitação e orientação através deste líder. É um período que chamamos de experiência onde um líder coach irá abordar e satisfazer as preocupações individuais para que o grupo progrida de forma alinhada. Para algumas pessoas este estágio dura mais do que para outras, por isso, o líder dever estar preparado para lidar com as diversidades, do modelo de mundo de cada um, e perfis comportamentais. b) Asserção: Assim que a maioria do grupo sentir-se pertencente a equipe, é o momento de expressão de poder e de ampliar as fronteiras. Estágio no qual os membros do grupo descobrem seus pontos fortes e tendem a estar motivados a ponto de talvez, em algumas situações, ultrapassar alguns limites. Uma fase de desafios aos líderes, em que os membros da equipe precisam aprender a lidar com seus desejos internamente, para depois externar ao grupo. Neste momento, um bom líder conscientiza o grupo das responsabilidades que devem responder para cada escolha feita, isso ajudará a não ofuscar a potencialidade de cada um. c) Cooperação: A palavra já nos remete a algo prazeroso no mundo dos negócios, cooperação é algo que os líderes esperam muito. Neste estágio não significa que todos os momentos serão positivos,mas, se por exemplo, um membro da equipe tiver passando por um momento ruim, os demais irão dar apoio e colaborar. O que não aconteceria no estágio de Inclusão e Asserção. Vale ressaltar que no estágio de cooperação pode-se perder o senso de discordância por deixar os membros bem confortáveis. Um líder coach saberá como conduzir perfeitamente sua equipe neste estágio, afinal, este modelo de desenvolvimento corre paralelo as necessidades em termos de desenvolvimento individual na Pirâmide da Hierarquia de Maslow que vimos anteriormente. Se pudéssemos juntar imediatamente uma equipe coesa buscando a autorrealização chegaríamos rapidamente ao nível de alta performance. 23 CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 d) Macrocosmo: Todos nós já vivenciamos em algum momento de nossa vida este estágio, em nossa vida pessoal e profissional, talvez teremos dificuldade para reconhecê-lo, mas vivemos. Vem a partir do estágio da Cooperação onde as energias estão direcionadas externamente para objetivos em comum. Conscientiza-nos de que o desenvolvimento dessa natureza geral é comum entre equipes de todos os tipos e tamanhos e nos dá maior segurança para entender que podemos resistir, e retardar o desenvolvimento de uma equipe ou encorajar e acelerar seus resultados. Para Katzenbach e Smith (1994) os estágios para alcançar o nível de uma equipe de alta performance são cinco: a) Grupo de trabalho - Os membros deste grupo podem partilhar informações entre si, mas não sentem-se pertencentes a um grupo, trabalham de forma individual, não veem nenhuma razão para se transformarem numa equipe; b) Pseudo – Equipe - Este tipo de grupo pode definir um trabalho a ser feito, mas não se preocupa com o desempenho coletivo, nem tenta consegui-lo. As interações dos membros inibem o desempenho individual, sem produzir nenhum ganho coletivo apreciável; c) Equipe Potencial – Neste estágio o grupo quer produzir um trabalho conjunto. No entanto, os membros precisam de ter muito claro sobre sua finalidade e objetivos; d) Equipe Real - Uma equipe de poucas pessoas, no entanto, com habilidades complementares e comprometidas umas com as outras através de missão e objetivos comuns. Os membros passam a confiar uns nos outros; e) Equipes de Alta Performance - Atende a todas as condições de equipe real e têm um comprometimento profundo entre seus membros com o intuito de crescimento pessoal de cada um, há neste momento uma sinergia total no grupo. Já segundo Robbins e Decenzo (2004), os cinco estágios no desenvolvimento de equipes de alta performance, são: a) Formação - Caracterizado pela incerteza sobre o propósito, estrutura e liderança; b) Tormenta - É o conflito inicial entre os membros do grupo; c) Normalização - Estágio onde se desenvolvem os relacionamentos e os membros passam a demonstrar coesão; 24 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas d) Desempenho - A estrutura é completamente funcional e aceita pelos integrantes; e) Interrupção - Nesse estágio, ao término do trabalho ou projeto, a equipe é preparada para sua dispersão. Atividade de Estudos: 1) Debata com algum colega e reescreva, conforme você entendeu, cada estágio de desenvolvimento de uma equipe de alta performance? __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ ALgumAS ConSiDErAçõES Neste capítulo, procuramos apresentar características de uma equipe de alta performance, maneiras de identificá-la e desenvolver pessoas para a formação de uma equipe alinhada a este perfil. É de extrema importância este primeiro capítulo que aborda temas relacionados a sua tomada de consciência e de toda a equipe. Leia, releia cada tópico e pratique agora mesmo. Afinal, a prática vai lhe trazer benefícios imensuráveis no aprendizado e pode lhe mostrar imediatamente se são recursos que cabem a sua cultura organizacional. 25 CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 No próximo capítulo, abordaremos enfaticamente estratégias para o desenvolvimento de lideranças, como conectar com a abordagem na Gestão de Talentos juntamente com maneiras que os Recursos Humanos podem adotar para contratar melhores coaches e massificar resultados no processo. rEfErênCiAS ARAÚJO, A. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999. BURN, G. Motivação para Leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. DYER, W. G.; DYER, W. G. Jr.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença (Team Building): Estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. São Paulo: Saraiva, 2011. GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. A força e o poder das equipes: Como formar, liderar e manter equipes com alta performance e com força para assumir riscos e desafios. São Paulo: Makron Books, 1994. MASLOW, A. Introdução à psicologia do ser. Rio de Janeiro: Eldorado, 1962. O’CONNOR, J. Coaching com PNL: O guia prático para alcançar o melhor em você e nos outros: Como ser um coach Master. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. PATTERSON, K. Et al. Mude tudo que quiser: a nova ciência do sucesso profissional Tradução: Micheli Vartuli. Rio de Janeiro: Fontanar, 2014. ROBBINS, S.; DECENZO, D. A. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. 4.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. TONET, H. et al. Desenvolvimento de equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. WHITMORE, J. Coaching para Performance: Aprimorando Pessoas, Desempenhos e Resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. 26 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas CAPÍTULO 2 ConECTAnDo CoaChing Ao DESEnvoLvimEnTo DE LiDErAnçAS A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: 3 Estabelecer o quanto o coaching pode ser um forte apoio no desenvolvimento de lideranças e na retenção de talentos. 3 Analisar as estratégias do coaching em um desenvolvimento de liderança incluindo como contratar um bom coach que possa contribuir com os recursos humanos. 28 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas 29 ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 ConTExTuALizAção O Coaching ainda é considerado uma metodologia relativamente nova no Brasil. Chegou a pouco da “maternidade”. Seu crescimento vem sendo explosivo e muitas organizações estão fazendo do coaching alta prioridade em sua estratégia de desenvolvimento de lideranças, obtendo resultados extraordinários e sustentáveis. Ainda é um grande desafio para as organizações escolherem entre a contração de um coach externo ou optar por um coach interno. Este capítulo apresentará análises sob a ótica de dois autores apresentando vantagens e desvantagens de optar por fazer um processo de coaching com um coach interno (quando ele é funcionário da organização) ou por um coach externo (profissional formado e habilitado para o exercíciodo Coaching). Tendo em vista que o coaching é uma metodologia de ação para resultados que vem ganhando muita força dentro das organizações, destacamos a importância de conectarmos a abordagem de coaching a gestão de talentos. Sintetizando, o foco principal do nosso estudo neste capítulo está na conexão do coaching no desenvolvimento de lideranças e como isso pode refletir na gestão e retenção de talentos. ESTrATégiAS no DESEnvoLvimEnTo DE LiDErAnçAS Segundo Chiavenato (2004), a abordagem clássica da liderança na administração era dominar e controlar. A função era fazer com que seus liderados simplesmente cumprissem ordens e atingissem os objetivos das organizações. Após aparição da Teoria das Relações Humanas, os líderes se transformaram em pessoas vitais para o sucesso da empresa. Estes líderes precisam ser agentes de mudanças e sua principal função é facilitar o alcance dos objetivos junto a seus liderados, desenvolvê-los e proporcionar oportunidades para seu crescimento pessoal e profissional. Teoria das Relações Humanas A teoria das relações humanas tem suas origens nos Estados Unidos, como resultado das experiências de Elton Mayo, denominadas Experiências de Hawthorne. 30 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas Originaram-se quando Mayo percebeu a necessidade de tornar a administração mais humana e democrática e quando as ciências humanas influenciaram as organizações. Fonte: Disponível em: <http://meuartigo.brasilescola.com/ administracao/teoria-das-relacoes-humanas.htm>. Acesso em: 05 jul. 2015. Até pouco tempo atrás esperava-se que os funcionários apenas obedecessem e evitassem causar problemas que pudessem ocasionar prejuízos diretos a empresa. Conforme apresenta Stéfano (2009, p. 15), “[...] era como estudar em uma turma onde todo mundo tirasse no máximo nota 3. Se tirar nota 4 já é melhor. Para que se esforçar então para tirar nota 10?”. Com a globalização e, consequentemente, com as mudanças mundiais organizacionais que acontecem velozmente a cada dia, a competição aumentou, as regras são novas e, diante disso, espera-se uma liderança renovada. O mercado exige equipes mais ativas, mais comprometidas e eficientes, contudo estas equipes não nascem prontas, podem ser desenvolvidas pela liderança. Sobre o comprometimento das pessoas com o trabalho, ao analisar as Teorias X e Y de Douglas McGregor apresentadas por Davis e Newstrom (2002), podemos perceber que a Teoria X denomina que as pessoas não gostam de trabalhar, que são altamente resistentes a mudanças. Admite inclusive que as pessoas são egocêntricas por não perceberem as necessidades da organização a qual estão inseridas e, que evitam constantemente assumir responsabilidades. Isto fazia com que os líderes adotassem uma postura autoritária para haver o cumprimento dos objetivos de uma organização. Depois, o mesmo autor apresenta a Teoria Y, que aborda a liderança de uma forma mais humana, uma vez que essa teoria pressupõe que as pessoas têm autocontrole, dominam auto direção às metas estabelecidas as quais se comprometem, e que elas não nasceram preguiçosas. Diante disso, o líder é quem deve prover um ambiente propício ao crescimento e desenvolvimento dos liderados, para suprir esta necessidade, começou-se a treinar líderes para atuarem como líderes coaches. 31 ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 Os líderes dos tempos atuais precisam manter o equilíbrio entre a condes-cendência e a exigência. Necessitam influenciar sua equipe e saber exatamente o momento de comandá-la e inspirá-la a atingir objetivos almejados. É preciso liderar de uma maneira diferente. Segundo Wolk (2012), liderar de uma maneira diferente requer dos líderes conhecimentos específicos em suas tarefas, técnicas e profissionais, mas deixa claro que não será o suficiente para obter resultados extraordinários, pois resultados diferentes requerem ações diferentes o que, por sua vez, requerem pessoas que pensem de maneira diferente. Logo, o Coaching no desenvolvimento de lideranças, proporciona estas novas ações por meio de inúmeras ferramentas potentes e cientificamente comprovadas. Marques (2012) apresenta-nos a Roda da Liderança (ferramenta utilizada para análise de estado atual e suposto estado alcançado ao final do processo de coaching para líderes). Com esta ferramenta analisam-se as principais características que um líder deve ter e em uma escala de 0 a 10 (do momento presente que vai de 0 a 100%), e cada líder se autoavalia e justifica sua nota. Como o coaching é uma metodologia de ação para resultados, onde é necessário tomar consciência do que precisa ser desenvolvido para depois aplicar a método adequado, esta ferramenta se torna imprescindível, inclusive na obtenção de referenciais de resultados alcançados. Para obter autoconsciência sobre como você desempenha seu papel como líder hoje, é interessante usar as perguntas a seguir, sei que vão lhe ajudar a refletir sobre a melhor nota a dar a si mesmo. Vamos lá? Delegar – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade de delegar? Você costuma delegar funções e tarefas com facilidade? Analisa se a pessoa a quem você vai delegar está habilitada para fazer aquela tarefa? Se ela entendeu perfeitamente? Fica tranquilo ao repassar algo para outra pessoa fazer no seu lugar? Ousadia - De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua ousadia? Você quer ter certeza de tudo sempre? Toma atitudes sensatas, mas um pouco além do que “seus olhos podem realmente ver”? Arrisca novas formas sabendo que deve cumprir normas, mas que pode ir além com suas ideias para melhorias? Trabalho em Equipe – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade de trabalhar em equipe e o quanto consegue fazer sua equipe fazer o mesmo? Os líderes dos tempos atuais precisam manter o equilíbrio entre a condescendência e a exigência. Necessitam influenciar sua equipe e saber exatamente o momento de comandá-la e inspirá- la a atingir objetivos almejados. É preciso liderar de uma maneira diferente. 32 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas Foco – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade de manter o foco? Você faz inúmeras coisas em um dia, mas consegue manter o foco em uma de cada vez? Desenvolvimento da Equipe – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade de desenvolver sua equipe? Você consegue analisar quais os pontos de melhoria de seus liderados e utilizar-se de ferramentas que os desenvolvam? Visão de Futuro – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade de projetar o futuro? Você consegue fazer facilmente um planejamento a curto, médio e longo prazo para você? E para a sua equipe? Priorizar – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade de priorizar ações no seu dia a dia? Você consegue listar o seu planejamento diário, semanal ou mensal e priorizar com exatidão cada item desta lista por grau de importância? Dar Feedback – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade de dar feedback a sua equipe? Você consegue dar feedback quinzenais aos integrantes de sua equipe? E consegue dar feedback positivo constante? Criatividade – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua criatividade? Você costuma pensar fora da caixa (ver as coisas por ângulos inusitados)? Inspirar - De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade de inspirar pessoas? As pessoas costumam seguir você simplesmente porque se inspiram no seu exemplo e em sua forma de ser? 33 ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2Figura 3 - Roda da Liderança Fonte: Adaptado Marques (2012). A seguir veremos como os líderes atuais podem ser desenvolvidos para esta nova necessidade de mercado. DESEnvoLvEnDo LÍDErES CoaChes Na estratégia de desenvolvimento de lideranças devemos identificar como desenvolver líderes, e na gestão de desenvolvimento e retenção de talentos, definir quem são e quando estes membros da equipe serão trabalhados e estimulados com o coaching. Coaching Executivo provê desenvolvimento sob medida para executivos selecionados, ajudando a enfocar questões importantes – sucessão ao próximo nível, transições- chave, desenvolvimento contínuo -, além de abordar potenciais descarriladores. Ele acelera o desenvolvimento de líderes atuais, assegurando que tenhamos os talentos bem posicionados para alcançar os objetivos de negócios. (UNDERHILL; McANALLY; KORIATH, 2010, p. 66). 34 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas O líder efetivo de hoje é o líder que entende exatamente qual é o seu papel no desenvolvimento da equipe. Ele entende o quanto o capital humano deve realmente ser valorizado e não apenas descrito como importante. É o verdadeiro líder coach. Em épocas onde a procura pelo produto é alta e, às vezes, a empresa se prevalece do mercado emergente, líderes ineficientes acabam passando despercebidos muitas vezes porque a empresa prospera simplesmente por existir. Mas quando o mercado muda e a concorrência começa a ficar mais acirrada e a necessidade de ter diferencial em produtos e serviços aumentam, apenas o líder mais efetivo se sobressai e permanece na organização. O líder efetivo de hoje é o líder que entende exatamente qual é o seu papel no desenvolvimento da equipe. Ele entende o quanto o capital humano deve realmente ser valorizado e não apenas descrito como importante. É o verdadeiro líder coach. Stéfano (2009), afirma que, Líder Coach é aquele que gera o desenvolvimento e o amadurecimento profissional de sua equipe, ensinando-os a pensar como líderes, para que eles se responsabilizem por criar alternativas. Para você entender ainda mais o que é ser um líder coach acesse o site: https://www.youtube.com/watch?v=PhoURwAJxxA Líder coach: uma nova abordagem para a gestão de pessoas As organizações precisam de líderes que saibam produzir riquezas e mobilizar pessoas em um ambiente de hiper mudanças. Para prosperarem nesse cenário, os líderes precisam transformar seu modo de pensar, sentir e agir diante do mundo. Ao longo da história da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos de organização do trabalho de modo a torná-lo mais eficiente garantido maior produção e resultado para as organizações. Por mais que a ênfase dessa ordenação do processo produtivo no período da administração clássica tenha sido focada em questões relacionadas à mecanização da indústria, à racionalização dos métodos e a sua padronização, visando à obtenção de melhores resultados, o fato é que as decorrências de sua aplicabilidade recaiam sempre no aspecto humano, tal qual a capacidade do indivíduo adaptar-se a essas mudanças e, a partir daí, conseguir obter os melhores resultados. 35 ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 O modelo de concepção do trabalho no período pós-Revolução Industrial foi decisivo para o surgimento e desenvolvimento das empresas, notadamente as indústrias e, por consequência desse crescimento, a necessidade de obtenção do máximo de aproveitamento das máquinas e equipamentos. O cenário econômico e social da época, com advento do processo de mecanização da produção, provocou uma ruptura no modelo de sociedade feudal e agrária, expandindo as cidades e criando hábitos de consumo, bem como propiciando aos detentores dos meios de produção a acumulação de capital, origem do modo de produção capitalista. As abordagens clássicas de Taylor e Fayol estabeleceram o fio condutor dos modelos de gestão organizacional permeada por princípios de divisão do trabalho, hierarquia, padronização de procedimentos, especialização, autoridade, entre outros ainda presentes em todos os modelos estruturais das organizações de hoje. A tarefa da administração, considerando tais princípios, consiste em realizar coisas através de pessoas, de modo eficiente e eficaz. Todavia, para que isso ocorra, faz-se necessário interpretar adequadamente os objetivos estabelecidos no topo da pirâmide organizacional, transformando-os em ação e resultados (RODRIGUES, 2008). A efetivação dessas ações requer quatro componentes essenciais: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Estas chamadas funções administrativas constituem o método racional para obtenção dos melhores resultados, utilizando-se aí dos métodos e técnicas necessários para a aferição dos níveis de produção e produtividade. Dessa forma o trabalho é idealizado, pensado e organizado racionalmente no nível de direção das empresas, para que no nível operacional, sua execução possa refletir em ganhos de produtividade, eficiência e eficácia. A evolução histórica do pensamento administrativo, em verdade, ratifica os princípios gerais da administração, ancorando-se, desde os primórdios, na racionalidade e nas demais características ligadas à acumulação de capital e à força de trabalho, ou seja, o esforço humano necessário à aquisição dos meios de subsistência humana. 36 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas Opondo-se à excessiva massificação da produção surgiu a abordagem Humanista, iniciada por Elton Mayo, que compreendeu a também chamada revolução ideológica enfatizando a importância do indivíduo, sua relação com o meio e com fatores externos e internos ao ambiente de produção, que intervém na capacidade produtiva. Tal circunstancia favoreceu o surgimento da abordagem comportamental relacionada a motivação, influência do grupo, fator social e integração social dos indivíduos. No decorrer da década de 1930, Kurt Lewin desenvolveu pesquisas referentes à dinâmica de grupo que influenciou conceitos teóricos de autoridade e motivação, sendo precursor do movimento conhecido como desenvolvimento organizacional em que se estabelece a importância da cultura organizacional, nos processos de mudança das organizações. Com o passar do tempo uma série de novas abordagens foram surgindo, entre elas a abordagem sistêmica que possibilitaria um novo olhar para a complexidade do mundo; o empowerment, que defende maior poder as pessoas, aos grupos e as sociedades; o fenômeno da globalização que trouxe uma série de mudanças e transformações nas estruturas organizacionais até chegarmos aos dias atuais de um mundo cada vez mais complexo, mais incerto, mais interligado e, sobretudo, mais conectado. Para Rodrigues (2006), contemporaneamente, o que se busca em termos de teoria das organizações é uma constante quebra de paradigmas, por conta da própria reestruturação produtiva e acirrada competitividade, a exigir dos administradores, visão sistêmica do todo organizacional, senso crítico e flexibilidade. Com isso a noção de trabalho sofre modificações, com o intuito de se adequar à realidade mercadológica, hoje direcionada para a questão das competências. Segundo Araújo (2011, p. 9), as organizações precisam de líderes que saibam produzir riquezas e mobilizar pessoas em um ambiente de hiper mudanças. Para prosperarem nesse cenário os líderes precisam transformar seu modo de pensar, sentir e agir diante do mundo. 37 ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 Lacombe (2005) salienta que o êxito de uma empresa deriva de sua habilidade de conhecer o seu cliente e o que eledeseja, sendo necessária para isso a formação de uma equipe em contínuo aperfeiçoamento de modo a garantir-lhe vantagem competitiva. Nesse sentido, a organização do trabalho descentralizada e as tarefas de trabalho integradas horizontalmente são características essenciais dos novos conceitos de produção, que exigem um comportamento independente na solução de problemas, além de uma melhor capacidade de trabalho em grupo; de pensar e agir em sistemas interligados e de assumir a responsabilidade no grupo de trabalho (Rodrigues, 2006). O espaço de ação dos trabalhadores é ampliado e ganha importância em relação as qualificações intelectuais e sociais, através de uma maior necessidade de comunicação e cooperação. Os processos de modernização nas empresas favorecem também o desenvolvimento de estruturas de trabalho integral e de potenciais de ação subjetivos. O que se busca é uma participação efetiva do trabalhador no planejamento e organização do trabalho, focada nos objetivos estratégicos da organização. Se os líderes não se libertarem do apego às posições e a rigidez das estruturas hierárquicas as organizações não poderão manter ou atingir os padrões de excelência e produtividade desejados (ARAÚJO, 2011). Decorre daí a perspectiva de se trabalhar com pessoas de modo a torná-las mais competentes e mais realizadas por meio de métodos e técnicas de liderança coaching. O primeiro passo para entender o processo de coaching está na oportunidade que se dá às pessoas para que elas desenvolvam o comprometimento consigo mesmo no sentido de se obter resultados, ou seja, sair de uma situação atual para uma situação desejada, a partir do estabelecimento de foco para o resultado que se espera e a ação que irá garantir o alcance do resultado pretendido. Segundo José Roberto Marques[1] o coach pode ser entendido como um processo que visa o aumento do desempenho de um indivíduo, grupo ou empresa, a partir da utilização de metodologias, ferramentas e técnicas conduzidas por um profissional (coach) em parceria com o cliente (coachee). 38 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas A parceria ou pacto firmado entre coach e coachee proporciona a criação de um ambiente sinérgico, ou seja, o local seguro onde ambos se comprometem a darem o melhor de si para a aceleração das metas e objetivos desejados. O processo de coaching possibilita o desenvolvimento da arte de co-criar, em que o coach desenvolve o papel de apoiador, compartilhador e, sobretudo, incentivador do coaching para o alcance dos resultados que almeja, tal qual uma âncora, uma alavanca, por meio de uma conexão com o outro. Parceria, amor incondicional, ouvir na essência. Estes são os termos que caracterizam o processo de coach. Parceria no sentido de ajudar o outro a conseguir obter um resultado desejado em um determinado período de tempo, num processo contínuo de sinergia visando a melhoria do desempenho para obter resultados cada vez melhores, ou ainda, sair do estado atual para o estado desejado. Tais assertivas transcendem as concepções tradicionais de liderança, personificadas na figura do chefe. Os líderes verdadeiros conhecem seu poder pessoal e o utiliza em favor dos objetivos organizacionais e do bem-estar de sua equipe. O Líder coach proporciona a partir daí o movimento sinérgico em torno da arte do co-criar, ativando o potencial das pessoas para serem ainda melhores; auxiliando no desenvolvimento e no aprimoramento de suas competências. Fonte: Disponível em: <http://www.administradores.com.br/ artigos/negocios/lider-coach-uma-nova-abordagem-para-a- gestao-de-pessoas/69805/>. Acesso em: 17 ago. 2015. Desenvolver líderes coaches por meio de treinamentos com a metodologia de coaching faz com que se intensifiquem resultados. Traz ao líder a consciência das mudanças necessárias para obtenção de novos resultados com sua equipe, e desenvolve o que for preciso para isso. O Processo de Coaching com foco em liderança tem a função principal de promover aprendizado e desenvolvimento. Líderes Coaches devem ser preparados para o uso das ferramentas de coaching apropriadas no desenvolvimento de equipes, só assim poderão ter resultados congruentes ao que as organizações precisam neste novo momento 39 ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 mercadológico. A seguir veremos a diferença de treinamentos “convencionais” e de treinamentos com coaching. Vejamos: Treinamento ou Coaching? Um artigo publicado na Training and Development Journal, em novembro de 1979, mostrou as diferenças de resultados entre treinamentos “convencionais” e de treinamentos com coaching. Foi constatado que em grupos que participam de treinamento, mas não recebem coaching com foco nos novos comportamentos ou ideias treinadas, a tendência é rapidamente diminuir o uso do que foi aprendido, até que eventualmente o grupo volte aos mesmos hábitos que tinha antes do treinamento. Isto acontece por dois motivos: 1) Pela tendência natural de o cérebro humano continuar a fazer o que já está neurologicamente programado; 2) Pela ansiedade gerada devido à tentativa de implantação de métodos ou hábitos novos. Quando se instala algo novo, os resultados iniciais são geralmente piores do que os resultados que se tinha com os métodos antigos. Esta baixa temporária acontece por causa do processo dos níveis de aprendizado, onde uma pessoa tem temporariamente resultados piores do que antes, enquanto está aprendendo o novo. Sem incentivo contínuo, a tendência é voltar para o conforto do que já se conhecia e aos resultados garantidos. Por outro lado, aquele que atravessa pelos níveis de aprendizado consegue ter resultados muito melhores comparados aos que teria se simplesmente tivesse permanecido com hábitos antigos. Para o grupo que teve coaching após o treinamento, os hábitos novos foram implantados e mantidos. Também passaram pelos níveis de aprendizado, mas com o coaching constante, conseguiram permanecer no processo, solidificar o que foi aprendido no treinamento e obter resultados superiores aos que tinham antes. Fonte: Adaptado de Stéfano (2009). 40 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas Usar o coaching para o desenvolvimento de lideranças sem dúvida massifica significativamente resultados através de pessoas altamente comprometidas, estimula-se o indivíduo a não buscar culpados diante de erros, sejam eles em métodos ou conflitos interpessoais, e sim, praticar a autoanálise e verificação do ocorrido de forma sistêmica. Desta maneira, a resolução acontece de forma mais positiva para a empresa e, por consequência, para toda a equipe. Para saber mais sobre o desenvolvimento de líderes coaches, leia o livro: MARQUES, José Roberto. Leader Coach – Coaching como filosofia de liderança. São Paulo: Editora Ser Mais, 2012. Para entender melhor como um Líder Coach desenvolve equipes, assista ao filme: COACH CARTEER. Atividades de Estudos: 1) Com base no que você leu até agora, responda: O que é um líder coach? __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ 41 ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 2) Qual o desenvolvimento que o coaching executivo fornece no desenvolvimento de lideranças? ____________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ ANÁLISE: SUA EMPRESA SABE DESENVOLVER LÍDERES? Segundo Marques (2010) esta análise foi elaborada para saber se a sua empresa sabe desenvolver líderes. A partir desta autoanálise fica mais fácil criar consciência da necessidade de um coach interno ou externo na potencialização e o desenvolvimento de lideranças. Classifique sua empresa em uma escala de 01 a 10: 1 - Desenvolver outros líderes é parte importante de qualquer posição de liderança em minha empresa. Espera-se que os líderes dediquem considerável energia e um mínimo de 20% de seu tempo à tarefa. [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 2 - Os líderes que identificam e desenvolvem os outros líderes são recompensados e reconhecidos por isso. [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 3 - Os superiores orientam regularmente os líderes em relação a um ou dois elementos mais importantes que eles precisam aprimorar, como aspectos específicos ao negócio ou habilidades sociais. [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 42 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas 4 - Avaliações pelo menos uma vez ao ano levam em consideração não somente o que o líder realizou, mas como e em quais circunstâncias. [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 5 - Os líderes discutem em conjunto para definir um líder júnior pode se desenvolver e qual deve ser seu próximo passo. [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 6 - Os líderes mais promissores costumam receber atribuições muito mais desafiadoras, e que podem se distanciar muito da sua área comprovada de conhecimento. [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 7 - Os líderes em desenvolvimento não são deixados esperando por vagas. Eles recebem novas e desafiantes atribuições assim que se mostram prontos para elas ou mesmo um pouco antes. [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 8 - As avaliações dos talentos dos líderes são precisas, equilibradas e completas. São independentes das avaliações anuais de desempenho. [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 9 - O processo de desenvolvimento de lideranças é tão consistente e rigoroso quanto os processos para outros elementos dos negócios, como receita, margens ou disponível. [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 10 - O RH garante que os líderes em todos os níveis desenvolvam ativamente os outros líderes e planejam sua sucessão. Ela proporciona inputs úteis para ajudar os líderes futuros e seus superiores a encontrar boas correspondências entre pessoal e atribuições. [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 43 ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 ConeCtando o Setor de reCurSoS HumanoS ao deSenvolvimento de liderançaS atravéS do CoaChing O coaching também teve impacto sobre o papel do setor de Recursos Humanos que geralmente faz grande parte do trabalho no início de um processo de coaching, estabelecendo parâmetros e examinando os coaches internos ou externos que têm a melhor abordagem para o trabalho que precisa ser desenvolvido com a equipe da organização. Conforme apresenta Underhill, McAnally e Koriath (2010), em geral, líderes e coaches apreciam a participação contínua dos Recursos Humanos no decorrer do processo de coaching. Segundo eles, as organizações poderiam fazer mais para o acompanhamento além do início, a fim de melhorar os encargos do processo. Vejamos o que os autores acrescentam sobre como as organizações poderiam ser mais participativas no processo de coaching: 1) Assegurar boa compatibilidade entre coach e coachee; 2) Verificar a satisfação do líder que está passando por um processo de coaching; 3) Assegurar que o coach esteja seguramente orientado quanto ao estado desejado; 4) Avaliar os impactos do processo; 5) Fazer controles no meio e no final do encargo. Trazendo o Coaching para dentro da empresa Entendemos que o conceito de Coaching é o processo de facilitar a aprendizagem e o desempenho de outra pessoa através da ótima utilização do seu potencial, com a finalidade de alcançar os resultados por ela almejados. O processo de Coaching estimula a capacidade das pessoas de reinventarem e encontrarem alternativas válidas, apesar das restrições do contexto em que atuam (KRAUSZ, 2007, p. 27). A partir desta definição é importante que o Recursos Humanos analise os critérios de definição de qual o melhor processo de coaching para a organização O coaching também teve impacto sobre o papel do setor de Recursos Humanos que geralmente faz grande parte do trabalho no início de um processo de coaching, estabelecendo parâmetros e examinando os coaches internos ou externos que têm a melhor abordagem para o trabalho que precisa ser desenvolvido com a equipe da organização. 44 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas no desenvolvimento de pessoas. O fato de ser interno (quando ele é funcionário da organização) ou externo (profissional habilitado para o exercício do Coaching) não afeta a qualidade do processo, deste que o coach escolhido (interno ou externo) foque em resultados, saiba escutar, faça recomendações úteis e ajude o líder manter-se no rumo. O Coaching externo vem crescendo significativamente entre abordagens escolhidas pelas organizações, no entanto, o coaching interno também apresenta um interesse crescente por poder trabalhar em tempo integral e, muitas vezes, até mesmo paralelo a outras responsabilidades dentro da empresa. Para ficar mais claro vamos ver abaixo alguns dos benefícios ou diferenças do coach interno e externo: Quadro 1 – Benefícios e desvantagens do coach interno e externo Benefícios Desvantagens Coaches Internos Custo mais baixo; Maior controle e consistência dos métodos; Maior entendimento da cultura organizacional; Flexibilidade de agendamento; Pode ter mais tempo para observar os líderes em ação. Gestão de tempo pode ser um desafio; Percepção de menor confiden- cialidade;Percepção de menor credibili- dade; Qualificações - nem sempre pós-graduados, experientes e certificados como coaches. Coaches Externos Maior credibilidade; Maior Objetividade; Experiências em várias organizações, setores e ambientes de negócios; Maior confidencialidade; Trazem novas perspectivas; Como profissionais especializados dependem do sucesso de cada encargo; Larga variedade de habilidades de coaching; Podem ser especializados em áreas específicas; Maior exposição a outros coaches e melhores práticas. Maiores custos e gastos; Menos familiarizados com a cultura e política da empresa; Menor disponibilidade sem agendamento prévio. Fonte: Adaptado de Underhill, McAnally e Koriath (2010). 45 ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 Segundo a ótica de Battley (2006), também podemos observar as vantagens e desvantagens de coaches internos e externos: Quadro 2 – Vantagens e desvantagens do coach interno e externo Tipo Vantagens Desvantagens Externo - Consultor Independente • Independente; • Perspectiva da organização diferente; • Forte credibilidade com os níveis hierárqui- cos altos da organização; • Grande confidencialidade e privacidade. • Cultura e políticas organi- zacionais desconhecidas; • Orçamento Alto. Interno - Colaborador da Organização • Conhecimento da organização; • Sabe quem e Sabe como; • Orçamento menor do que Coach Externo; • Maior oportunidade de observar o cliente em ação e dar feedback. • Conflito de interesses: dupla relação de traba- lho; • Limitado o tempo e perceptiva; • Coach com pouca credi- bilidade perante os níveis hierárquicos altos. Fonte: Adaptado de Battley (2006). A partir destas observações, de vantagens e desvantagens dos tipos de coach, as organizações podem fazer a melhor escolha entre contratar um coach externo ou desenvolver sua equipe com coaches internos. Para cada objetivo e procedimento deve ser avaliado o que faz maior sentido e o que trará maior resultado para a equipe e para a organização. Para saber mais sobre coaches internos e externos, assim como sobre gestão estratégica de pessoas, sugiro que leia o livro: FERNANDES, Rocha Bruno. Gestão Estratégica de pessoas - Com foco em competências. São Paulo: Campus, 2013. Falamos das Vantagens e Desvantagens que as organizações têm ao contratar um coach externo ou optar por um coach interno. Nesse sentido, sugiro este vídeo para que você possa entender também como o coach pode fazer sua escolha entre trabalhar como Coach Interno ou Externo. Acesse: https://www.youtube.com/ watch?v=03NmdgOy3Bw. 46 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas Atividade de Estudos: 1) Segundo o que foi apresentado acima, liste quais as vantagens e quais as desvantagens de coaches internos e externos. Considere a ótica dos dois autores citados: __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ ConECTAnDo A AborDAgEm DE CoaChing à gESTão DE TALEnToS Inicialmente, vamos entender melhor o que é Gestão de Talentos. Gestão de Talentos é um conjunto complexo de processos integrados que fornecem um benefício obviamente fundamental para qualquer organização: o desenvolvimento das potencialidades de seus colaboradores. (COSTA, 2010). Profissionais que chamamos de “talentos” são pessoas que, conforme Almeida (2004, p. 16), “trazem em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras”. Diante de cada função dentro de uma organização existem diversos tipos de talentos, cada um requer capacidades congruentes com o contexto de trabalho. Profissionais que chamamos de “talentos” são pessoas que, conforme Almeida (2004, p. 16), “trazem em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras”. 47 ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 A base do valor econômico mudou, estamos em uma nova era onde pessoas que se comunicam melhor e tem maior capacidade de relacionamento interpessoal vem se sobressaindo a pessoas que têm somente capacidades técnicas. A busca por profissionais que tenham estas habilidades em equilíbrio está acirrada e exige que os líderes estejam cada vez mais preparados para reter tais talentos nas empresas assim que os encontrar. As empresas precisam estar preparadas para contratar novos talentos e para reter os que já estão presentes na organização, que foram contratados e desenvolvidos, pois a evolução explosiva do Coaching requer que as organizações unifiquem suas metas de desenvolvimento de líderes coaches e a retenção de talentos. É preciso que cada organização escolha qual o melhor sistema para Gestão de Talentos e o mantenha ativo e atuante. Segundo Chowdhury (2003, p. 79), as “pessoas de talento querem fazer parte de uma empresa na qual podem confiar, uma empresa que as estimule”. O autor também apresenta maneiras que uma empresa pode utilizar para atrair e reter talentos: 1) Tratar os talentos como clientes; 2) Adotar um sistema de gerenciamento de talentos; 3) Prometer recompensa e reconhecimento futuros por meio de opções de ações, outras opções proprietárias e pacotes baseados em desempenho; 4) Manter um ambiente de trabalho flexível e uma cultura positiva; 5) Oferecer instalações adequadas de treinamento e pesquisa; 6) Praticar a administração e a liderança visionárias e; 7) Realizar revisões de desempenho e plano de carreira. A falta de talentos nas empresas torna-se, sem dúvida, o maior obstáculo para o crescimento das organizações. Para Chowdhury (2003, p. 92), as “empresas necessitam desenvolver o seu próprio talento em vez de apenas contratá-los”. Na definição de Milkovick e Boudreau (2000, p. 338), “desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências”. Logo, desenvolver talentos é um papel imprescindível no que diz respeito à gestão destes talentos; os estimula para novos desafios, bem como contribui para sua permanência na empresa. Empresas que conectam uma abordagem de coaching no desenvolvimento de seus líderes e que usam este desenvolvimento na estratégia de gestão de talentos, têm grande oportunidade de melhorias e na minimização da rotatividade de pessoas na organização. 48 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas Para que você possa saber ainda mais sobre Gestão de Pessoas acesse: https://www.youtube.com/watch?v=sPrpYF4UoZM. Atividades de Estudos: 1) Explique o que entendeu, baseado no que leu acima, o que é gestão de talentos? __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________
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