REMUNERAÇÃO PROPORCIONANDO RECOMPENSAS AOS TALENTOS E AS EQUIPES

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS 
UNIDADE UNIVERSITARIA DE GOIANÉSIA 
 
 
 
 
DIAMARA RAQUEL DA SILVA ROCHA 
ADMINISTRAÇÃO 4º PERDIODO 
GESTÃO DE PESSOAS II 
 
 
 
REMUNERAÇÃO PROPORCIONANDO RECOMPENSAS AOS TAELENTOS 
E AS EQUIPES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIANÉSIA 
2021 
 
 
 
DIAMARA RAQUEL DA SILVA ROCHA 
 
 
 
 
 
 
 REMUNERAÇÃO PROPORCIONANDO RECOMPENSAS AOS TAELENTOS 
E AS EQUIPES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIAINÉSIA 
2021
Trabalho acadêmico apresentado ao curso de 
administração da Universidade Estadual de 
Goiás como pré-requisito para obtenção 
parcial de nota bimestral 
 
 
 
Sumário 
RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS .............................................................................................. 2 
CONCEITO DE REMUNERAÇÃO ..................................................................................................... 2 
Os quatro componentes da remuneração total........................................................................ 2 
Recompensas financeiras e não financeiras ............................................................................. 3 
Salário nominal e salário real .................................................................................................... 3 
Tipos de salário.......................................................................................................................... 3 
Significados do salário ............................................................................................................... 4 
Composição dos salários ........................................................................................................... 4 
DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ................................................................................. 4 
Critérios para construção de um plano de remuneração ......................................................... 4 
 
 
 
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RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 
A atividade organizacional pode ser visualizada como um complicado processo 
de conversão de recursos e competências por meio de um sistema integrado 
capaz de proporcionar saídas ou resultados. O processo de conversão requer 
uma combinação ótima de entradas como esforço humano, competências, 
tecnologias, matérias-primas, capital em um conjunto de trabalho integrado para 
produzir um resultado desejado. O elemento humano é parte imprescindível e 
vital dessa atividade. Os economistas clássicos costumam visualizar três fatores 
de produção – recursos naturais, capital e trabalho. Quando os três são reunidos 
e combinados por uma adequada administração, cria-se mais capital financeiro 
ou riqueza. 
As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação de todos 
os seus stakeholders. Cada um deles está disposto a investir com seus recursos 
individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus 
investimentos. 
CONCEITO DE REMUNERAÇÃO 
Cada gestor e cada colaborador – como dois importantes stakeholders internos 
– estão interessados em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com 
os seus conhecimentos e competências, desde que tenham a certeza de receber 
uma retribuição adequada. Resultados e recompensas são dois conceitos 
intimamente relacionados, pois oferecem valor a cada uma das partes. Daí 
decorre o conceito de remuneração total. Uma das formas de recompensas aos 
gestores e colaboradores. 
Os quatro componentes da remuneração total 
 A remuneração total dos gestores e colaboradores é constituída de quatro 
componentes principais. A proporção relativa de cada um desses componentes 
varia de uma organização para outra. Algumas delas enfatizam a remuneração 
básica, outras preferem enfatizar incentivos salariais em um composto de 
remuneração variável em sintonia com a contribuição de cada gestor ou 
colaborador ao negócio. No fundo, é uma troca de valores: os oferecidos pelos 
gestores ou colaboradores à organização e o retorno que ela oferece a eles. Na 
maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a 
remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de 
maneira regular na forma de salário mensal ou salário por hora. Nesse sentido, 
a remuneração básica é representada pelo salário: mensal ou horário. O 
segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são 
programas desenhados para recompensar funcionários com elevado 
desempenho que alcançam objetivos predefinidos e contribuem direta ou 
indiretamente para o resultado final da organização. 
 
 
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Recompensas financeiras e não financeiras 
 As recompensas podem ser classificadas como: recompensas financeiras e 
recompensas não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e 
indiretas. 
1.Recompensa financeira direta: consiste no pagamento que o gestor ou 
colaborador recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. Salário é 
a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao colaborador 
em função do trabalho que exerce e dos serviços que presta durante 
determinado período de tempo. 
2.Recompensa financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da 
convenção coletiva do trabalho e do plano oferecido pela organização de 
benefícios e serviços sociais. Inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais 
(periculosidade, insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço 
etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o 
correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela 
organização. 
A remuneração constitui tudo quanto o gestor ou colaborador aufere como 
consequência do trabalho que realiza em uma organização. A remuneração é 
gênero e o salário é espécie. 
Salário nominal e salário real 
Na verdade, o salário representa a principal forma de recompensa dada pela 
organização. Mas existe o salário nominal e o salário real. O salário nominal 
representa o valor em dinheiro fixado em contrato individual pelo trabalho 
exercido. 
O salário pode ser considerado sob vários aspectos diferentes: 
• É o pagamento de um trabalho ou de alguma atividade. 
• Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização. 
• Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização. 
• Define o padrão de vida do colaborador. 
• Representa um investimento para a organização que produz retorno. 
Tipos de salário 
O salário pode ser pago de maneiras diferentes. Existem três tipos de salário: 
1. Salário por unidade de tempo: pago de acordo com o tempo que a pessoa 
fica à disposição da empresa. A unidade de tempo pode ser dimensionada 
em uma hora, semana, quinzena ou mês. Daí o nome de horistas ou 
mensalistas. 
2. Salário por resultado: refere-se à quantidade ou número de peças ou 
obras produzidas pela pessoa. Abrange os sistemas de incentivos 
(comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações por 
produtividade ou pelos negócios efetuados). 
 
 
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3. Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está 
sujeita a uma jornada de trabalho ao mesmo tempo em que o salário é 
determinado pela quantidade de peças produzidas. 
Significados do salário 
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa à organização. 
Em troca do dinheiro, a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e 
de parte de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um 
padrão de desempenho na organização. Na prática, o salário constitui a fonte de 
renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. Para a organização, 
o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque 
o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento porque 
representa a aplicação de dinheiro em um importante fator de produção – o 
trabalho – como um meio de agregar valore obter um retorno maior no curto ou 
médio prazo. 
Composição dos salários 
Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos 
(ambientais) que os condicionam fortemente. A definição dos salários é 
complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores internos e externos são 
inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses 
fatores atuam independentemente ou harmonicamente uns com os outros, no 
sentido de elevar ou baixar os salários. 
DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 
A construção do plano de remuneração provoca forte impacto nas pessoas e no 
desempenho da organização pelos seus efeitos e consequências. 
O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um 
lado, deve capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e, 
de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da 
organização e do ambiente externo que a envolve. 
Critérios para construção de um plano de remuneração 
Nove critérios são básicos na construção de um plano de remuneração. 
1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: A equidade interna obedece ao 
princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as 
contribuições ou insumos que os colaboradores trocam com a organização. 
A equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os 
salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo 
ramo de atividade. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio 
para manter consistência em sua estrutura salarial. 
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga 
em uma base fixa – mediante salários mensais ou por hora – ou variar 
conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da 
organização. 
 
 
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3. Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o 
desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou 
grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do colaborador. A remuneração 
contingencial por desempenho pode adotar salário por produção (ganho 
baseado nas unidades produzidas) e comissões de vendas. 
4. Remuneração do trabalho ou remuneração das competências: a 
compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da 
organização ou como as competências da pessoa contribuem para a 
organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do 
cargo e não pelo ocupante que o ocupa. 
5. Igualitarismo ou elitismo: No sistema igualitário, todos os colaboradores 
participam do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação 
nos resultados fixam a mesma percentagem para todos, do topo até a base 
da organização. Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, 
bem estabelecidas no mercado e pequena competição. 
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: os colaboradores 
podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do 
mercado. A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações 
pequenas. A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações 
que procuram reter e motivar seus colaboradores e minimizar custos de 
rotatividade e absenteísmo. 
7. Prêmios monetários ou prêmios não monetários: Os prêmios monetários são 
dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e alcance individual de 
objetivos, enquanto os não monetários reforçam o comprometimento com a 
organização. Os prêmios monetários predominam nas organizações que 
atuam em mercados voláteis. Os prêmios não monetários são intangíveis e 
incluem trabalho interessante e agradável, desafios e reconhecimento 
público. 
8. Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os colaboradores podem 
ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de colegas e como as 
decisões salariais são tomadas (remuneração aberta), ou esse conhecimento 
é evitado entre os colaboradores (remuneração confidencial). As 
organizações variam quanto à maneira como comunicam os níveis de 
remuneração aos colaboradores. 
9. Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões sobre 
remuneração podem ser tomadas em um órgão central ou podem ser 
delegadas aos executivos das unidades organizacionais. No sistema 
centralizado, as decisões são tomadas e controladas geralmente na GH. No 
sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha. 
A centralização é apropriada quando a organização considera prudente 
atribuir a responsabilidade a especialistas pelos registros e controles, 
pesquisas salariais e gestão de benefícios para enfrentar desafios legais e 
trabalhistas.