Resumo - Estratégia de produção

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Estratégia de Produção
Tipos de Escolas
● Escolas do tipo Prescritiva: São do tipo mais preocupadas em como as
estratégias devem ser formuladas do que em como elas necessariamente se
formam.
- A Escola do Design: formulação de estratégia como um processo de
concepção.
- A Escola do Planejamento: formulação de estratégia como um processo
formal.
- A Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um processo
analítico
● Escolas do tipo Descritiva: consideram aspectos específicos do processo
de formulação de estratégias. Se preocupam mais com a descrição de como
as estratégias são, de fato, formuladas
- A Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo
visionário.
- A Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental.
- A Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo
emergente.
- A Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de
negociação.
- A Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo.
- A Escola Ambiental : formulação de estratégia como um processo reativo.
- A Escola de Configuração: formulação de estratégia como um processo de
transformação.
Posicionamento competitivo
● As cinco forças de Porter: Serve para mostrar qual a posição de uma
empresa no mercado, indicando seus pontos positivos e negativos. Essa
análise possui caráter relevante para qualquer negócio, independente do seu
tamanho e nicho de atuação. Muitos negócios se preocupam apenas com os
concorrentes diretos, mas a competitividade do mercado vai além disso.
Como veremos adiante neste artigo, o diferencial da análise de Porter é
justamente considerar e avaliar as forças que vão além da rivalidade direta
de um mesmo setor. Muitos especialistas usam as 5 forças de Porter no
planejamento estratégico da organização, como orientação do caminho a ser
percorrido até alcançar o sucesso.
- Ameaça de produtos substitutos:
Um substituto é um produto ou serviço que pode ser de um tipo diferente de
categoria, mas pode ser usado no lugar de um produto existente. Um exemplo está
na indústria de computadores. Smartphones, tablets e notebooks podem ser
considerados substitutos, já que substituem em parte ou na totalidade as
funcionalidades de um computador. A existência de substitutos faz com que a fatia
do seu mercado diminua, como foi o caso dos computadores.
No caso das agências digitais, existe o desafio de lidar com outros modelos de
negócios que oferecem serviços similares.
- Ameaça de entrada de novos concorrentes:
Qual é a probabilidade de novos concorrentes entrarem no mercado para oferecer
um serviço concorrente ao seu? Essa é a questão que permeia a segunda das 5
forças de Porter. Ao analisar essa ameaça, devemos considerar o crescimento do
segmento de mercado, lucratividade do setor, crescimento da economia, e também
a diferenciação do seu serviço frente ao dos concorrentes.
Um mercado crescente, atrativo e de fácil entrada são pontos suficientemente fortes
para ressaltar a ameaça de novos competidores no seu segmento.
- Poder de negociação dos clientes:
Essencialmente, trata-se da capacidade dos clientes para colocar o negócio sob
pressão e negociar condições e pagamentos. Um segmento que possua muitos
fornecedores e poucos clientes faz com que o poder negocial dos clientes seja alto.
Caso existam poucos fornecedores e muitos clientes disponíveis, o poder deles será
baixo, já que existem muitos outros clientes que podem substituí-lo.
Além disso, hoje, graças ao grau de conectividade oferecido pelas ferramentas e
pela internet, o posicionamento geográfico de uma agência já não é mais um
limitante para os negócios. Uma agência de Marketing Digital localizada em Porto
Alegre, Rio Grande do Sul, pode muito bem atender um cliente localizado em Natal,
no Rio Grande do Norte. Assim, as fronteiras estão mais suaves e o cliente tem um
poder de negociação elevado.
http://materiais.resultadosdigitais.com.br/techtrends-ferramentas-para-agencias
Todo esse contexto faz com que o poder de negociação dos clientes seja maior, já
que ele tem mais opções no mercado. Muitas empresas oferecem o mesmo serviço
e com o poder de negociação dos cliente alto faz com que as agência entrem em
uma guerra de menor preço.
- Poder de negociação dos fornecedores:
O poder de negociação dos fornecedores é semelhante ao dos clientes, mas em
uma outra perspectiva. Em um cenário que o fornecedor detém o monopólio do
segmento, por exemplo, a empresa ditará as regras do mercado, definindo preços e
prazos. Isso representa uma ameaça significativa para uma empresa que depende
deles.
- Rivalidade entre os concorrentes:
Ela diz respeito ao nível de competição existente entre os players do mercado. Em
um ambiente com vários competidores, a rivalidade será alta.
As consequências da alta rivalidade serão margens de lucro apertadas, busca
agressiva por novos clientes, e necessidade de corte de gastos na busca por obter
uma vantagem competitiva no mercado frente à alta competitividade. Alta
intensidade de rivalidade significa que os concorrentes estão visando os mercados
uns dos outros e precificando seus serviços agressivamente.
● Fontes de barreiras de entrada:
- Economia de escala:
• Referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que
o volume absoluto por período aumenta
• Unidades de empresa atuando em muitos negócios à economias similares
às de escala, sendo capazes de compartilhar operações.
• Integração vertical: desafio a novos entrantes (dificuldade de encontrar
fornecedores
- Diferenciação do produto:
• Empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um
sentimento de lealdade em seus clientes.
• Arcar com despesas para superar os vínculos estabelecidos com os clientes
• Produtos ou serviços de alto valor adicionado.
- Necessidade de Capital:
• Capital para produção, crédito ao consumidor, estoques ou a cobertura dos
prejuízos iniciais.
• Capital para atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade
inicial ou para pesquisa e desenvolvimento à margem de risco para entrantes
e vantagens competitivas para as empresas já estabelecidas.
• Alguns mercados exigem alta quantidade de capital (extração de minérios).
- Custos de mudança:
• Custo que o comprador terá de trocar de fornecedor.
• Custos como: um novo treinamento dos empregados, de um novo
equipamento auxiliar, custo e tempo para testar e qualificar um novo
fornecedor.
• Forma de eliminar: oferecer um produto similar de custo médio e de
performance superior e totalmente compatível com os das empresas no
mercado
- Política governamental:
• O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em indústrias com
controles, como:
• Licença de funcionamento
• Limites ao acesso de matérias-primas
• Exigência quanto ao controle de poluição (exige investimento de capital)
• Exemplos: estradas de ferro, varejo de bebidas, energia elétrica
● As três estratégias genéricas:
- Liderança no custo total: Consiste em atingir a liderança no custo total em
uma indústria por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas
para esse objetivo básico.
- Diferenciação: A estratégia de diferenciação não permite à empresa ignorar
os custos, mas eles não são o alvo estratégico primário.
- Enfoque:
1. Enfocar em um determinado grupo comprador, um segmento da linha de
produtos, ou um mercado geográfico
2. Cada política funcional leva em conta que a estratégia é atender muito
bem ao alvo determinado
3. A premissa dessa estratégia é de que a empresa é capaz de atender seu
alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os
concorrentes que estão competindo de uma forma mais ampla
4. Atinge baixo custo ou diferenciação (ou ambos) em relação ao seu estreito
alvo estratégico (não atinge o mercado como um todo) à retornos acima da
média
Planejamento Estratégico
● Fase 1: Diagnóstico estratégico:
- Auditoria de posição: “como se está”:
Fases:
• A. Identificação da visão: Identificam-se quais são as necessidades e
expectativas dos acionistas, conselheirose executivos da alta administração
da empresa
• B. Identificação dos valores: Identificar os valores que sustentam o modelo
de gestão da empresa
• C. Análise externa: Verificar as oportunidades e ameaças.
A chave das oportunidades de uma empresa é poder fazer mais por essa
oportunidade ambiental do que os seus concorrentes. Devem-se considerar
oportunidade da empresa situações que essa realmente tem condições e/ou
interesse de usufruir
• D. Análise interna:
Pontos fortes, fracos e neutros.
Ponto neutro: variável identificada pela empresa e que, no momento, não
existem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como
ponto forte ou ponto fraco
• E. Análise dos concorrente:
É válido que a empresa “elabore” o plano estratégico de cada um dos seus
principais concorrentes de forma mais detalhada possível.
Nível de conhecimento do concorrente à risco estratégico.
É necessário um sistema de informações estratégicas a respeito da atuação
passada e presente desses concorrentes.
Estabelecimento da vantagem competitiva (algo a mais) da empresa e dos
seus concorrentes.
● Fase 2: Missão da empresa:
- Estabelecer a razão de ser da empresa e seu posicionamento estratégico.
Fases:
• A. Estabelecimento da missão
• B. Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
• C. Estruturação e debate de cenários
• D. Estabelecimento da postura estratégica
• E. Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
OBSERVAÇÃO:
Tipos de posturas estratégicas:
● Fase 3: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos:
- Estabelecimento de “onde se quer chegar” e “como chegar na situação que
se deseja”
1. Instrumentos Prescritivos:
Explicitam o que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos
propósitos estabelecidos dentro de sua missão
A. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas:
- Objetivo: alvo ou situação que se pretende alcançar
- Desafio: realização que deve ser continuamente perseguida; esforço extra
- Meta: passos, etapas (quantificados e com prazos) para alcançar desafios e
objetivos
B. Estabelecimento de estratégias e políticas
- Política: fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões por
toda a empresa
- Diretrizes: conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e
políticas da empresa
C. Estabelecimento dos projetos e planos de ação
- Projeto: um trabalho com datas de início e término previamente estabelecidas
pelo responsável, com resultado predeterminado, no qual são alocados os
recursos necessários ao seu desenvolvimento;
- Programas: conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo ou
finalidade maior;
- Planos de ação: conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto
ao assunto que está sendo tratado (RH, tecnologia, finanças, produção, etc.)
2. Instrumentos Quantitativos
Estratégia de Produção:
É a atividade de gerenciar recursos destinados à produção e disponibilização de
bens e serviços. A função de Produção (ou Função de Operações) é a parte da
organização responsável por essa atividade
Categorias de decisão de estratégia de produção:
Decisões estruturais:
• Informação e tecnologia de processo – grau de automação, interconectividade,
liderar versus seguir
• Capacidade – quantidade, tipo, tempo
• Fornecimento e integração vertical – direção, extensão, balanço • Instalações –
tamanho, localização, especialização
Sistemas e políticas infra-estruturais:
• Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital
• Sistemas de recursos humanos – seleção, habilidades, compensação, segurança
do empregado
• Planejamento do trabalho e sistemas de controle – compras, plano agregado,
planejamento, controle de estoques
• Sistemas de qualidade – prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e
eliminação
• Medição e sistemas de recompensa – medições, bônus, política de promoções
• Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos – líder ou seguidor,
organização da equipe de projetos
• Organização – centralizada versus descentralizada, quais decisões deve se
delegar, papel dos grupos de apoio
Matriz Importância x Desempenho:
Análise de foco:
Perfis de importância diferentes, podem indicar desfocalização.
• Desfocalização à níveis piores de desempenho
1) Identificar públicos-alvo
2) Eleger um conjunto de aspectos de desempenho para descrever as importâncias
relativas
• Pretender atender a dois mercados diferentes e conflitantes à “desfocalização de
operações”
Estratégia de Capacidade
• A capacidade de uma operação define o seu nível potencial de atividade produtiva
• Define o nível máximo de atividade com valor agregado, durante um período de
tempo, que a operação pode alcançar sob condições normais
• É o conjunto de decisões a respeito da configuração e mudança da capacidade
global das operações, a fim de alcançar um nível específico de potencial de
produção
Incerteza da demanda futura
• Raramente se investirá em um nível de capacidade exatamente igual à expectativa
de demanda futura de um negócio.
• A incerteza é inerente ao processo de previsão de demanda
Incrementos de capacidade
• A estrutura de custos de incremento de capacidade
• Relação capacidade x volume de produção x lucratividade à pontos de equilíbrio
• Cada unidade adicional de capacidade traz um novo conjunto de custos fixos
Economias de escala:
Deseconomias de escala
Superutilização da capacidade:
• Hora extra
• Redução do nível de produtividade após longos períodos de HE
• Manutenção atrasada ou reduzida: aumenta chance de quebras
Deseconomias de escala também podem existir à medida que se aumenta o local
(grandes operações ):
• Complexidade
• Dificuldade de comunicação
• Dificuldade de ser flexível (demoram para responder às mudanças
Quando fazer a mudança?
• A principal influência no momento de mudar a capacidade é a previsão da
demanda.
• Planejamento de capacidade exige previsões de longo prazo, que são muito
incertas.
• O grau de confiança nas previsões influenciará o momento da mudança.
• As atividades dos concorrentes também influenciam: mudar a capacidade antes da
concorrência?