Implantação de Sistema de Gestão em Rede de Pesquisa

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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
 
 
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A necessidade de implantação do sistema de gestão na administração 
de redes cooperativas de pesquisa 
 
 
Iris Rafaelle Bispo Sales (UFPE) iris.sales@gmail.com 
Roseane Teixeira de Lima (UFPE) rose@demec.ufpe.br 
Maurílio José dos Santos (UFPE) maurilio.santos@gmail.com 
 
 
Resumo: Este trabalho tem por objetivo explanar a necessidade da implantação de um 
sistema de gestão na administração de uma rede cooperativa de pesquisa. Com essa 
implantação, serão propostas soluções dinâmicas para identificação, análise e resolução de 
problemas. Os resultados serão consolidados em um manual de procedimentos, buscando 
assim um serviço qualificado nas atividades de rede cooperativas de pesquisa. 
Palavras-chave: Gestão da qualidade; Gestão administrativa; Rede cooperativa de pesquisa. 
1. Introdução 
A Rede de Pesquisa Cooperativa em Modelagem Computacional – RPCmod – 
também definida pela FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) como Rede 09, objeto 
deste estudo, desenvolve projetos na área de simulação computacional voltados, 
principalmente, para a indústria do petróleo. Para desenvolver este trabalho, a rede conta com 
cerca de 40 pesquisadores das universidades federais dos estados de Pernambuco, Alagoas, 
Paraíba, Ceará e Rio Grande do Norte. Além de oferecer um potencial instalado de grupos de 
pesquisa e laboratórios, a rede forma mão-de-obra qualificada. 
A Rede 09 iniciou suas atividades no ano de 2000, constituindo-se, portanto, de uma 
recente inovação no âmbito da pesquisa e da disseminação da informação científica 
concernente à modelagem computacional. A coordenação geral e administrativa da rede, 
chamada de Rede Âncora, localiza-se no DEMEC (Departamento de Engenharia Mecânica da 
Universidade Federal de Pernambuco) e tem seus recursos provenientes da FINEP e 
Petrobrás, sendo estes recursos administrados através da Fundação de Apoio ao 
Desenvolvimento da UFPE – FADE. A sua administração geral conta com o apoio de uma 
coordenação administrativa no DEMEC que acompanha a execução dos projetos, gerência 
financeira, troca de informações e documentos, armazenamento e recuperação de 
informações. 
Neste sentido, uma análise dos fatores relacionados à implementação do seu sistema 
de qualidade e de gestãso podem contibuir para elevar o nível dos serviços oferecidos. Os 
motivos que impulsionaram a presente pesquisa encontram-se direcionados aos trabalhos que 
estão sendo desenvolvidos junto ao grupo de pesquisadores que coordenam a rede e esta 
pesquisa configura-se como uma experiência em ação. 
 
2. Histórico da qualidade 
2.1 História da qualidade no mundo 
Através da história, as civilizações vêm desenvolvendo diferentes processos de 
relacionamento com a produção de bens primários para a produção de bens manufaturados e 
serviços. Historicamente podemos observar a evolução das ferramentas da qualidade, desde a 
idade média, onde a implementação da qualidade em produtos era o objetivo dos artesãos 
existentes e o seu reconhecimento era através de marcas nos próprios produtos que indicavam 
sua origem. 
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A partir do surgimento da Revolução Industrial, a produção em massa de bens 
manufaturados se tornou possível através da divisão do trabalho e da criação de peças 
intercambiáveis, levando ao declínio os muitos pequenos negócios de artesãos que não mais 
podiam competir com esta produção em massa, onde as indústrias exigiam novas formas de 
gerenciamento, não havendo mais espaço para o trabalho artesão. 
A história do desenvolvimento da Qualidade Total, como sistema de gestão 
administrativa, tem origem com o modelo científico de administração F. Taylor em 1911, 
publicado em seu livro Princípios da Administração Científica, em que citava o aumento da 
eficiência, a racionalização dos métodos de trabalho, a crença no homem econômico, a 
divisão, a hierarquização do trabalho e a relevância da organização formal. 
Nos anos 30 , o Dr. W. A Shewhart causa uma revolução à teoria científica da 
administração quando propõe um método voltado para gestão das organizações conhecido 
como Controle da Qualidade, Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) ou Controle 
Estatístico de Processos (CEP), que se baseava na aplicação de gráficos de controle e na 
inspeção por amostragem. 
Antes da II Guerra Mundial, os esforços japoneses para assegurar a qualidade do 
produto eram restritos à simples rotina de inspeção. Nessa época poucos estatísticos 
conheciam e aplicavam o Controle Estatístico da Qualidade. 
Depois da II Guerra Mundial, em 1946, houve novo aumento na produção e os EUA 
formaram a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade – ASQC e passaram a adotar 
uma abordagem sistemática da garantia da qualidade, introduzindo normas militares como a 
MIL Q 9858 – Especificações de Sistemas da Qualidade e MIL-I-45208 – Requisitos de 
Sistemas de Inspeção. Assim iniciou-se o uso de normas militares adotadas pela OTAN 
(Organização do Tratado do Atlântico Norte), como as Publicações de Garantia da Qualidade, 
que contribuíram para o desenvolvimento da garantia da qualidade no mundo ocidental. No 
mesmo ano, foi criada a União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros de Universidades, 
Agentes Governamentais e Comerciantes – JUSE, uma fundação sem fins lucrativos que foi 
fundamental para a divulgação do controle da qualidade no Japão. 
Em 1950, W. Edwards Deming, foi convidado pela JUSE para realizar conferências 
aos líderes industriais do Japão. Os seus ensinamentos tinham forte ênfase no planejamento, 
fluxo de atividades da organização, responsabilidade social e a importância de se 
estabelecerem metas e objetivos para o melhoramento. A qualidade, a produtividade e a 
competitividade japonesa foram tremendamente fortalecidas. A moderna visão gerencial da 
qualidade enfocada por Deming para os japoneses tornou-se um símbolo para a diminuição 
dos problemas industriais e superação da destruição causada pela guerra. A valiosa 
contribuição ao Japão, oriunda de consultores americanos como Deming e Juran, contribuiu 
para a criação de uma versão peculiar de qualidade aos moldes japoneses. Essa versão 
conhecida como TQC (Total Quality Control – Controle Total da Qualidade) japonês deu 
maior ênfase ao comprometimento da alta gerência e dos funcionários e às dimensões 
organizacionais. Os processos elementares da qualidade japonesa são: Círculos de Controle da 
Qualidade (CCQ’s); 5S’s; kaizen; just-in-time e kanban. 
A concorrência estrangeira começou a ameaçar as empresas americanas na década de 
70. A qualidade dos produtos japoneses começou a superar a dos produtos americanos. Os 
consumidores tornaram-se mais exigentes na hora de comprar e começaram a pensar mais em 
preço e qualidade em termos de vida de um produto. Tal fato forçou a gerência americana a 
preocupar-se mais com qualidade. 
No final dos anos 70 e 80 foram marcados pelo esforço para a qualidade em todos os 
aspectos de negócios e das organizações prestadoras de serviços, incluindo finanças, vendas, 
pessoal, manutenção, gerenciamento, produção e serviços. 
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Em 1980 começam, de forma oficial, nas organizações americanas, os grandes 
programas de qualidade. A primeira organização empresarial a que Deming atende é a Ford 
Motor Company. 
Os Estados Unidos buscaram além de Deming outros grandes idealizadores deste 
processo: J.M. Juran e Philip Crosby, os famosos gurus da qualidade, também chamados 
pensadores da qualidade, começam então a dar consultoria para os Estados Unidos sobre 
Qualidade Total ou Liderança pela Qualidade. 
Na década de 90 e os tempos atuais são marcados pela retomada da força das empresas 
americanas e pela crise econômica nos tigres asiáticos. 
O impacto econômico e a percepção clara de algumas empresas – produtoras de 
serviços ou produtos – de que são necessárias mudanças profundasnos seus métodos de 
gerenciamento tem produzido movimentos em direção à qualidade, acelerando-se a partir daí 
uma forma não vista antes. 
 
2.2 Necessidade de normas da qualidade 
Em meados dos anos 70, a situação do comércio, com o rápido crescimento e evolução 
da Comunidade Européia, concentrou a atenção internacional adicional na falta de normas 
universalmente aceitas. 
A rigor, a ausência de padrões uniformes para a qualidade estava atingindo 
negativamente o comércio internacional. Como resultado, este assunto passou a receber um 
alto grau de atenção dos governos, instituições financeiras internacionais, empresas 
comerciais e indústrias. 
A International Organization for Standardization (Organização Internacional para a 
Normalização – ISO – Genebra, Suíça) estabeleceu uma força tarefa no final dos anos 70 para 
se criar um plano estratégico que incluía o desenvolvimento e implementação de um conjunto 
de normas de âmbito mundial. A essência deste trabalho é o conjunto de documentos que 
especificam as normas de qualidade conhecidas como ISO 9000. 
A efetivação do mercado global e os esforços para homogeneizar este mercado têm 
sido a força motriz na implementação destas normas, que foram revisadas e emitidas em nova 
versão em dezembro de 2000. Até 2003, as empresas tiveram seus sistemas de gerenciamento 
adequados para o atendimento aos requisitos da versão 2000 destas normas. 
 
2.3 Qualidade em serviços 
Os serviços diferem das operações de manufatura em muitos aspectos. Nos serviços, 
os clientes interagem de forma direta com processo de entrega do serviço; a produção e o 
consumo ocorrem ao mesmo tempo. Os serviços são considerados intangíveis e não podem 
ser estocados. 
 É indiscutível a crescente importância do setor de serviços na economia nacional e 
internacional. No entanto, a qualidade de serviços, apesar de representar um item estratégico 
na competitividade das empresas, nem sempre é considerada com o devido cuidado pelas 
organizações. As empresas, não raras vezes, focalizam os aspectos relacionados aos processos 
de produção de serviços sem uma preocupação maior com a qualidade com que são realizados 
(ELEUTÉRIO & SOUZA, 2002). 
Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985, 1990) identificaram os dez fatores que 
contribuem para o nível da qualidade no serviço que uma empresa fornece aos seus clientes: 
1. Tangibilidade: são evidências físicas do serviço. 
2. Confiabilidade: relaciona-se com a consistência do desempenho e a dependência do 
serviço. 
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3. Receptividade: refere-se à disposição ou prontidão dos funcionários para prestar um 
serviço. 
4. Competência: está relacionada às habilidades e ao conhecimento dos trabalhadores para 
realizar o serviço apropriadamente. 
5. Cortesia: refere-se à polidez, ao respeito, a consideração e ao comportamento amigável do 
pessoal que está em contato com os clientes. 
6. Credibilidade: refere-se às características de confiança, possibilidade de acreditar e 
honestidade no trabalhador que presta o serviço. 
7. Segurança: refere-se à isenção de qualquer perigo, risco, ou problema. 
8. Acesso: refere-se à acessibilidade e a facilidade de contato. 
9. Comunicação: esta é uma dimensão da qualidade muito importante em alguns serviços. 
10. Compreensão a respeito do cliente: refere-se ao esforço feito pelo trabalhador que realiza 
o serviço para entender as necessidades específicas de cada cliente. 
Reconhecendo que a qualidade pode ser definida de muitas formas e que as 
companhias podem utilizar a qualidade como uma vantagem competitiva, Garvin (1987) 
complementa identificando oito dimensões da qualidade diferentes, nas quais uma companhia 
pode competir. São elas: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, 
durabilidade, serviço, estética e qualidade percebida. 
Atualmente, é reconhecida a necessidade de envolver os clientes em todos os aspectos 
do projeto, da produção e da entrega dos produtos e dos serviços oferecidos. No passado, isso 
não acontecia. Com o aumento da competição, as companhias que não ouviam seus clientes 
acabaram perdendo seus negócios para outras empresas que o faziam. 
 
3. Redes cooperativas de pesquisa 
3.1 Apresentação do cenário 
As mudanças nas condições econômicas, sociais e políticas, o esgotamento de 
capacidade de resposta de instituições de pesquisa isoladas e outros fatores levaram a um 
número crescente de instituições, empresas e entidades governamentais a se organizarem na 
forma de redes cooperativas de pesquisa no mundo inteiro. 
As redes cooperativas de pesquisa são formas compartilhadas com o objetivo de 
promover a inovação tecnológica, dinamizar a disseminação do conhecimento entre diferentes 
grupos de pesquisa ligados entre si por vínculos de natureza diversa e evitar superposição de 
pesquisa, tornando eficiente a aplicação de recursos. 
De acordo com informações reportadas pela FINEP, desde o início dos anos 70, em 
muitos países industrializados, foram concebidas várias formas de diminuir os custos de 
pesquisas tecnológicas e de desenvolvimentos experimentais, bem como, mecanismos para 
maximizar o aproveitamento da capacitação tecnológica disponível. 
A década passada foi marcada pela consolidação da implementação de redes de 
pesquisas no Brasil. Entre elas podemos citar as diretamente ligadas às engenharias: REENGE 
(Reengenharia do Ensino de Engenharia) e RECOPE (Redes Cooperativas de Pesquisas). 
 
3.2 Objetivo 
Neste contexto, pode-se estabelecer objetivos de caráter, buscando a excelência na 
gestão administrativa da rede, propondo, desenvolvendo, implantando e avaliando um modelo 
viável que possa ser utilizado para a implantação do Sistema da Gestão da Rede, com a 
participação ativa de todas as pessoas envolvidas no processo. 
 
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3.3 Metodologia 
Inicialmente deve-se fazer um estudo para detectar as falhas mais importantes 
existentes no sistema de administração em vigor. Em função desta análise e dos aspectos a 
serem considerados, listados abaixo, escolhe-se a estratégia que mais se atina aos problemas 
detectados e que devem ser implementados. Os aspectos a serem considerados são: 
a) Integração e cooperação entre a administração geral, as fundações envolvidas e as 
instituições financeiras; 
b) Padronização de ações na área financeira; 
c) Elaboração de manuais e criação de normas de trabalho, visando a padronização dos 
procedimentos em todas as sub-redes; 
d) Criação de um link junto à página virtual da rede para tratar especificamente de 
informações administrativas inerentes à rede; 
e) Estudar formas de classificação de fornecedores, junto às fundações; 
f) Analisar, propor e aprovar alterações no sistema de cadastro de fornecedores; 
g) Controlar o andamento da implantação de bolsas junto ao CNPq; 
h) Lançamento e gerenciamento das solicitações de pagamentos e do saldos, em planilhas 
eletrônicas; 
i) Recebimento, envio e acompanhamento de documentos; 
j) Organização de eventos: reuniões científicas, seminários, workshop, etc. 
O objetivo de qualquer organização é fornecer aos seus clientes, serviços que 
satisfaçam às suas necessidades. Segundo a norma ISO 9000-2000, um sistema de gestão da 
qualidade procura levar uma organização a “analisar os requisitos (ou necessidades) do 
cliente, definir os processos que contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável 
para o cliente e manter estes processos sob controle. Um sistema de Gestão da Qualidade 
pode fornecer a estrutura para melhoria contínua com o objetivo de aumentar a probabilidade 
de ampliar a satisfação do cliente e outras partes interessadas.” (ASSOCIAÇÃO 
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000). 
Neste contexto, as seguintes ferramentas de investigação cientifica serão utilizadas 
neste trabalho: 
a) Observação dirigida dos meios utilizados pela rede para disseminar a informação. Por 
exemplo, efetuar questionamentosde como se dá o envio das informações aos coordenadores 
das outras redes, no que diz respeito a cada projeto administrado pelo Departamento de 
Engenharia Mecanica da UFPE, quais são os trâmites legais junto aos órgãos financiadores e 
quais os canais de comunicações da rede com as fundações; 
b) Entende-se que, quando os serviços são totalmente automatizados, geram informações mais 
rapidamente; 
c) Análise da política e dos procedimentos utilizados frente às instituições de fomento à 
pesquisa e às instituições financeiras, objetivando otimizar o processo de captação de recursos 
e otimização dos trabalhos da rede. A análise documental será a base dessa etapa da pesquisa; 
d) Entrevistas semi-estruturadas às administrações gerais, administrações âncoras e usuários 
da rede. 
 
4. Resultados esperados 
Este estudo mostra que, para que ocorra a melhoria contínua, é necessário que os 
procedimentos desenvolvidos para a gestão e operacionalização administrativa da rede sejam 
consolidados em um manual de procedimentos como guia para o pessoal envolvido no uso da 
rede. A elaboração de um questionário padrão para ser respondido periodicamente pelos 
usuários do sistema é um mecanismo eficiente para repensar e aperfeiçoar a qualidade dos 
trabalhos da rede. 
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A metodologia implementada, empregada para o desenvolvimento das atividades, tem 
o objetivo de padronizar algumas demandas ou procedimentos, objetivando-se uma maior 
rapidez nas informações e procedimentos que favoreçam a padronização dos serviços 
conforme abaixo descrito: 
a) Controle do encaminhamento das solicitações das bolsas a serem enviadas à instituição de 
fomento; processamento eletrônico de dados de bolsa (tipo, vigência, saldo de cota de cada 
sub-rede). Preparação de planilhas contendo todos os dados relativos às bolsas para 
informação ao coordenador geral e coordenador de cada sub-rede; 
b) Proceder à aquisição de material e contratação de serviços a bom preço. Elaboração de 
cadastro de fornecedores dos materiais e serviços normalmente consumidos pelo convênio da 
rede, com as respectivas cotações e histórico de fornecedores, com dados relativos à qualidade 
do material e/ou do serviço, pontualidade na entrega e/ou execução, descontos concedidos, 
despesas com frete e impostos, condições de pagamento, e assistência durante e depois da 
garantia; 
c) Procurar-se-á adquirir e/ou contratar material e serviços, consultando-se o cadastro de 
fornecedores e o mercado ainda não cadastrado, priorizando-se aquele que oferecer as 
melhores condições de qualidade de material e/ou serviço, de preço e histórico de 
fornecimento. 
 
5. Referências Bibliográficas 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade - 
Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. 
ELEUTÉRIO, S. A.; SOUZA, M. C. Qualidade na prestação de serviços: uma avaliação com clientes internos. 
Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 9, n. 3, jul-set. 2002. Disponível em: 
<http://www.ead.fea.usp.br/Cad-pesq/arquivos/v9n3art5.pdf>. Acesso em: 03 ago. 2006. 
GARVIN, D. Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Business Review, v. 65, n. 6, p. 101-109, 
nov-dez. 1987. 
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service quality and its 
implicans for future research. Journal of Marketing , v. 49, p.41-50, 1985. 
ZEITHAML, V. A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L. L. Delivering quality service. New York: The Free 
Press, 1990.