Formulação Estratégica e Visão Baseada em Recursos

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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
 
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A formulação estratégica sob a perspectiva da visão baseada em 
recursos 
 
Cristina Lourenço Ubeda (EESC/USP) crisubeda@yahoo.com.br 
 
 
Resumo: Este artigo apresenta as particularidades da visão baseada em recursos (VBR) no 
processo de formulação estratégica. A VBR baseia-se em recursos raros, inimitáveis e para 
os quais os concorrentes da empresa não podem encontrar substitutos. Sob a perspectiva da 
VBR, a estratégia é concebida não apenas com o desdobramento dos recursos existentes até 
as posições de vantagem competitiva, mas também no alargamento do círculo de 
oportunidades estratégicas da empresa. 
Palavras-chave: Formulação estratégica; Visão baseada em recursos; Recursos da empresa. 
 1. Introdução 
O processo de formulação estratégica teve seus primeiros estudos publicados na 
década de 60 e desde então vem sendo muito discutido e analisado por vários autores. 
Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo. Diz 
respeito tanto à organização como ao ambiente. (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 
2000). 
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000), fazem com propriedade um estudo sobre as 
principais abordagens e os principais autores que estudam o processo de formulação 
estratégica. Tais abordagens apresentam visões complementares sobre o processo de 
formulação estratégica. 
Segundo esses autores, todo processo de estratégia precisa combinar vários aspectos 
das diferentes abordagens. Isto é, combinar aspectos mentais e sociais, demandas do 
ambiente, energia da liderança e as capacidades da organização. Dependendo do caso, as 
empresas se inclinam para algum fator mais específico. 
Por exemplo, nas pequenas empresas, a tendência é de prevalecer mais a cognição 
individual do proprietário do que a interação social do grupo. Nas indústrias maduras de 
produção em massa e no governo, a tendência são as estratégias racionalmente deliberadas. 
Nas empresas de alta tecnologia, a tendência de maior adaptabilidade ao ambiente 
(MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000). 
O importante é destacar que nenhuma das abordagens exclui a outra, dependendo do 
contexto, do tamanho ou da estrutura da empresa, o processo de formulação estratégica 
acontece de forma diferenciada. 
 
2. O processo de formulação estratégica 
Durante os anos 80, o principal foco de formulação estratégica era o link entre 
estratégia e ambiente-externo, defendido principalmente por Michael Porter (1980) na análise 
da estrutura da indústria e posição competitiva. 
A partir da década de 90, o foco na análise dos recursos internos da firma torna-se 
mais evidente na formulação estratégica e renova o interesse em “velhas” teorias de 
competição baseadas nos estudos de Ricardo (1891), Schumpeter (1950) e Penrose (1959), 
refletindo a insatisfação quanto à estrutura de equilíbrio no estudo das organizações (GRANT, 
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1991). 
Esse interesse foi sintetizado na Visão Baseada em Recursos (VBR). Em tal 
perspectiva, os executivos são encorajados a ver a empresa como um portfólio de recursos e 
capacidades que podem ser combinados de várias maneiras e não como uma coleção de 
produtos ou diversões de negócios. 
Wernerfelt (1984) aponta que para a empresa, recursos e produtos são dois lados da 
mesma moeda. Muitos produtos requerem o uso de muitos recursos e muitos recursos podem 
ser usados em uma infinidade de produtos. 
Dessa forma, é possível estudar o processo estratégico tanto da perspectiva do produto, 
focada nas necessidades do mercado, como da perspectiva dos recursos, focada nas 
capacidades internas da empresa (Figura 1). 
 
FORMULAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
PRINCIPAIS AUTORES PESQUISADOS 
Análise de mercados Porter (1985); Porter (1980); Steiner (1979); Andrews (1971). 
 
Análise dos fatores de 
produção 
Peteraf (1993); Ulrich e Barney (1984); Ricardo (1891). 
Abordagens sistêmicas de 
inovação 
Schumpeter (2002); Nelson e Winter (1982); Penrose (1959). 
 
VBR e 
Capacidades internas da 
empresa 
Ray, Barney & Muhanna (2004); Schroeder, Bates & Junttila (2002); Coff, 
(1999); Huselid, Jackson & Schuler (1997); Teece, Pisano & Schuen (1997); 
Wernerfelt (1995); Henderson & Cockburn (1994); Peteraf (1993); Stalk, 
Evans & Shulman (1992), Wright & Mcmahan (1992); Lado, Boyd & Wright 
(1992); Barney (1991); Grant (1991); Montgomery & Wernerfelt (1988); 
Barney (1986a); Barney (1986b); Barney (1986c); Wernerfelt (1984). 
 
Competências essenciais Ubeda (2003); Fleury & Fleury (2003); Mills, Platts, Bourne & Richards 
(2002), Zarifian (2001), Baker, Mapes, New & Szwejczewski (1997); Hagan 
(1996); Long & Koch (1995); Rumelt (1994). Stalk, Evans & Shulman 
(1992); Hamel & Prahalad (1995). 
FIGURA 1 – Aspectos abordados por diferentes autores sobre a formulação estratégica 
 
3. A visão baseada em recursos (VBR) 
Os defensores (WERNERFELT, 1984, BARNEY, 1991 e GRANT, 1991) dessa 
perspectiva afirmam que a vantagem no mercado somente pode ser sustentada quando se 
baseia em recursos raros, inimitáveis e para os quais os concorrentes não podem encontrar 
substitutos. 
A visão baseada em recursos apóia-se em duas premissas (GRANT, 1991): 
1. Recursos e capacidades internas abastecem o direcionamento estratégico da 
empresa; 
2. Recursos e capacidades são a fonte primária de lucro da empresa. 
Segundo Grant (1991), os recursos e as capacidades são a fonte de direção da empresa. 
O ponto de partida da formulação estratégica deve ser o estabelecimento da identidade da 
firma, geralmente está relacionado com o estabelecimento da missão da empresa: “qual é o 
nosso negócio?”, “quem são nossos clientes?”, “quais as necessidades dos clientes atendidas 
pela empresa?”, etc. Num mercado tão volátil, fica mais difícil identificar as preferências dos 
clientes e mais evidente a necessidade de inovações (tecnologias para atender os clientes). 
Segundo Grant (1991, p.116) “... uma estratégia focada no ambiente externo não provê 
uma fundação segura para a formulação estratégica de longo prazo. Quando o ambiente 
externo se encontra volátil, os recursos e competências próprios da empresa podem consolidar 
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uma base estável para definir a identidade da empresa e para uma formulação estratégica mais 
durável”. 
 
4. Os fundamentos da visão baseada em recursos 
A visão baseada em recursos tem sua base na teoria econômica neoclássica, apoiada 
nos pressupostos do “empreendedorismo” de Schumpeter (2002), do “crescimento da firma” 
de Penrose (1959) e da “hierarquia de rotinas” de Nelson & Winter (1982). 
Schumpeter (2002) introduziu sua famosa noção de destruição criativa como o motor 
que mantém o capitalismo em movimento para frente e quem dirige esse motor é o 
empreendedor, agente de mudanças econômicas e tecnológicas. O empreendedor não é 
necessariamente alguém que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a 
pessoa com idéia do negócio. 
Penrose (1959) vê a empresa como um conjunto de recursos cuja utilização é 
organizada por um quadro de referência administrativo. De uma certa forma, os produtos 
finais da firma representam as possibilidades pelas quais a empresa pode utilizar seu conjunto 
de recursos para desenvolver suas potencialidades básicas. As empresas diversificam seus 
produtos porque extraem suas vantagens de imperfeições de mercado. 
Segundo Nelson & Winter (1982), as organizações não se pautam pela racionalidade 
global, nem por qualquer estrutura consistente isolada que guie as mudanças. Estas emergem 
da interação cumulativa entre sistemas básicos de ações chamadas “rotinas”, que são as 
atividades repetidas que sustentam e controlam o funcionamento regular da organização. As 
organizações são compostas de hierarquias de rotinas, desde a mais básica no chão de fábrica 
até aquelas usadas pelos gerentes para controlar outras atividades. 
As rotinasorganizacionais são conjuntos de atividades padrões, que por sua vez, 
representam uma seqüência de ações coordenadas de pessoas. O conceito de rotinas 
organizacionais oferece um insight importante entre o relacionamento de recursos, 
competências e vantagem competitiva (GRANT, 1991). 
A idéia de que não são os produtos que competem no mercado, mas sim os sistemas de 
produção, não é nova. Há muito, os economistas afirmam que a eficiência de um sistema de 
produção desempenha um papel central na concorrência (MINTZBERG, AHLSTRAND & 
LAMPEL, 2000). 
Birger Wernerfelt (1984) publicou um artigo premiado intitulado “A resource-based 
view of the firm” no qual apresentava uma ferramenta econômica para análise da empresa, a 
partir da análise da posição de recursos da empresa seria possível formular opções estratégicas 
de atuação. 
Wernerfelt (1984) anunciava em seu artigo as seguintes proposições: 
− A análise das empresas é feita sob a perspectiva dos recursos, diferente da 
perspectiva tradicional de produtos (principalmente as empresas diversificadas); 
− A identificação de recursos que podem conduzir a altos lucros. Analogamente, às 
barreiras à entrada, estes estão associados com aquelas chamadas de barreiras à 
posição de recursos; 
− A estratégia para uma grande empresa envolve o alcance de um equilíbrio entre a 
exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos; 
− Uma aquisição pode ser vista como a compra de um pacote de recursos em um 
mercado altamente imperfeito. 
Essas proposições apontam, segundo o autor, que o crescimento da empresa envolve o 
equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos; 
corroborando com algumas das perspectivas propostas por Schumpeter (2002), Penrose 
(1959) e Nelson & Winter (1982). 
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Assim, é possível perceber que a chave da VBR para a formulação estratégica é 
entender o relacionamento entre recursos, competências organizacionais, vantagem 
competitiva e lucratividade. Em particular, “um entendimento dos mecanismos de vantagem 
competitiva pode ser sustentado ao longo do tempo. Isso requer a construção de estratégias 
que explorem ao máximo os efeitos de cada característica individual da empresa” (GRANT, 
1991). 
 
5. O processo de formulação estratégica e a visão baseada em recursos 
Jay Barney (1991) desenvolveu a visão baseada em recursos transformando-a numa 
teoria completa (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000). Para ele, a empresa é um 
pacote de recursos, tangíveis e intangíveis. O que torna este pacote um sistema único é uma 
rede de interpretações comuns. São elas que mantêm, renovam e moldam esses recursos, 
juntando o econômico ao social e associando a cultura material à cultura social. 
Para a empresa poder identificar seus recursos estratégicos, Barney (1991) estipulou 
quatro critérios (Figura 2): 
− Valor: um recurso obviamente precisa ser valioso para ser estratégico, precisa ter a 
capacidade para melhorar a eficiência e a eficácia da organização, a fim de 
explorar as oportunidades ou amenizar as ameaças do mercado; 
− Raridade: um recurso é estratégico na extensão até a qual é raro e tem alta 
demanda entre as firmas presentes no mercado e entre os potencias competidores 
(entrantes), quando implementam estratégias que não são amplamente divulgadas 
entre as empresas; 
− Inimitabilidade: o recurso deve não só ser valioso, mas também difícil de imitar. 
Os recursos devem ser estrategicamente inovadores garantindo uma distância 
estratégica das outras firmas. Muitas empresas podem ter a mesma tecnologia 
física mas apenas uma pode possuir relações sociais, cultura e tradições para 
explorar profundamente esta tecnologia na implementação estratégica; 
− Substitutibilidade: um recurso pode ser raro e inimitável, mas não será estratégico 
se os concorrentes puderem encontrar um substituto para ele, ou seja, recursos 
equivalentes no mercado. 
 
 FIGURA 2 - A relação entre recursos da empresa e vantagem competitiva 
 Fonte: Barney (1991). 
 
A primeira linha de defesa para uma vantagem baseada em recursos é impedir a 
imitação. É claro que patentes e marcas registradas facilitam isso. Mas a melhor proteção está 
nos relacionamentos intangíveis, sistemas, aptidões e conhecimentos da própria empresa 
(MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000). Assim, Barney (1986a) defende que a 
cultura da organização é a barreira mais eficaz à imitação, porque encoraja a produção de 
resultados únicos e dificulta sua reprodução. 
Pensando numa estrutura de análise do processo de formulação estratégica, focada na 
visão baseada em recursos, GRANT (1991) apresentou essa estrutura de análise prática dos 
VALOR 
 
RARIDADE 
 
INIMITABILIDADE 
 
SUBSTITUTIBILIDADE 
 
 
VANTAGEM 
COMPETITIVA 
SUSTENTÁVEL 
 
RECURSOS 
DA EMPRESA 
 
HETEROGÊNEOS 
IMÓVEIS 
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recursos e capacidades da empresa em 5 estágios: análise da base de recursos da empresa; 
avaliação das capacidades da organização; análise do custo-beneficio potencial dos recursos e 
competências da empresa; selecionar a estratégia; e expandir a base de recursos e 
competências da empresa. 
A essência da formulação estratégica é construir a estratégia que faz o uso mais efetivo 
dos recursos e das capacidades da organização. Quanto mais fácil de transferir e copiar os 
recursos e competências organizacionais; mais fácil sustentar a vantagem competitiva 
provavelmente um mercado competitivo sem atração (GRANT, 1991). 
 
6. Vantagem competitiva e visão baseada em recursos 
Na VBR, a estratégia é concebida não apenas com o desdobramento dos recursos 
existentes até as posições de vantagem competitiva, mas também no alargamento do círculo 
de oportunidades estratégicas da empresa. As indústrias com vantagens competitivas baseadas 
na diferenciação e na inovação têm uma breve oportunidade de explorar suas competências 
essências como vantagem competitiva antes dos imitadores erodirem o produto ou serviço 
(GRANT, 1991). 
Tanto no nível individual como no nível organizacional o mecanismo-chave de 
integração é compartilhar a visão estratégica para oportunidades emergentes e para identificar 
capacidades essenciais (LONG & KOCH,1995). 
Cabe aqui ressaltar uma diferenciação conceitual de competência e capacidade. 
Segundo Stalk, Evans & Shulman (1992), os termos competência essencial e capacidade 
essencial muitas vezes são utilizados para a mesma finalidade. No entanto, competências e 
capacidades representam duas dimensões diferentes, porém complementares, de um 
paradigma estratégico emergente. 
Ambos conceitos enfatizam aspectos ‘comportamentais’ da estratégia em contraste 
com o modelo estrutural tradicional. Enquanto a competência essencial enfatiza diferenciação 
tecnológica e diferenciação de produção em pontos específicos ao longo da cadeia de valor; 
capacidades são forças mais de base, abrangendo toda a cadeia de valor (STALK, EVANS & 
SHULMAN, 1992). 
A tomada de decisão pode ser melhorada considerando o quanto imitável é uma 
inovação. Já que a inovação nada mais é do que uma montagem complexa de tecnologias 
relativamente disponíveis no mercado e que nenhuma patente pode impedir esse processo. A 
maior contribuição da VBR é explicar que as diferenças de longa-vida da lucratividade das 
empresas não pode ser atribuída a diferentes condições de mercado. Uma vez que tal 
diferença não é bem representada pela participação de mercado. Assim, se os ativos da 
empresa são perfeitamente móveis, inimitáveis e não substituíveis; outras empresas não serão 
capazes de copiar sua estratégia (PETERAF, 1993). 
Para tanto, existem várias classificações de recursos importantes para a empresa 
manter sua posição de mercado. Barney (1991), Schroeder, Bates & Junttila (2002) e Mills, 
Platts, Bourne & Richards (2002) discutem o tema a partir de óticas complementares(Figura 
3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6 
A 
U 
T 
O 
R 
E 
S 
 
BARNEY (1991) 
 
Categoria de recursos 
da empresa 
 
SCHOEDER et al. (2002) 
 
Categoria de recursos 
e capacidades da empresa 
 
MILLS et al. (2002) 
 
Categoria de recursos 
componentes da competência 
organizacional 
Tangíveis 
Recursos físicos 
 
Patentes e equipamentos Procedimentos e sistemas 
Conhecimentos, habilidades e 
experiências 
Valores e cultura 
 
Recursos de capital humano 
 
Aprendizagem interna 
Mudança organizacional 
 
R 
E 
C 
U 
R 
S 
O 
S 
 
 
Recursos de capital 
organizacional 
 
Aprendizagem Externa 
 
 
Network (redes de 
relacionamento) 
FIGURA 3 - Classificações de recursos importantes para a empresa 
Barney (1991) pontua que nem todos os recursos da empresa são recursos estratégicos 
relevantes. A chave do sucesso está em criar condições específicas para identificar e usar tais 
recursos a fim de obter uma vantagem competitiva sustentável ao implementar uma estratégia 
de valor sem que seus concorrentes ou competidores potenciais a implementem 
simultaneamente e nem sejam capazes de copiá- la. 
Schroeder, Bates & Junttila (2002) sugerem que a aprendizagem interna e externa e os 
processos próprios de patentes e de desenvolvimento de produtos impulsionam a vantagem 
competitiva da empresa uma vez que interfere no desempenho da produção. Enquanto que as 
capacidades de aprend izagem interna e externa estão ligadas ao desenvolvimento de recursos 
desdobráveis e específicos dos processos de patentes e desenvolvimento de produtos. Para os 
autores, a contribuição da VBR se dá pela influência de tais inovações que ao serem difíceis 
de imitar pelos competidores levam à vantagem competitiva. 
Seguindo essa linha de que o posicionamento estratégico da empresa depende da 
análise do seu potencial em recursos para gerar a inovação. Mills, Platts, Bourne & Richards 
(2002) discutem, inclusive, uma categoria de recursos componentes da competência. 
 
7. Considerações finais 
Segundo Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000), Porter (1980) mudou o foco da 
administração estratégica para o ambiente externo, levando a uma impressão de que as 
empresas deviam mudar constantemente para atender as turbulências do mercado. Dessa 
forma, a teoria VBR serve como um instrumento corretivo, trazendo um equilíbrio para a 
formulação estratégica. 
Dada a volatilidade do ambiente externo (preferência dos consumidores e tecnologias 
mudando consistentemente), as organizações não têm outra opção a não ser olhar para as 
capacidades internas em busca de um senso estável de direção (GRANT, 1991). 
Empresas podem obter vantagem competitiva sustentável implementando estratégias 
que exploram forças internas e que respondam às oportunidades externas, enquanto 
neutralizam ameaças externas e evitam fraquezas internas (Figura 4). 
 
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FIGURA 4 - A relação entre o modelo tradicional e o modelo VBR na busca de vantagem 
competitiva 
Fonte: Adaptado de Barney (1991). 
 
Em síntese, as empresas precisam encontrar os recursos que combinem bem com 
aqueles que a empresa já possui e que tenham poucos competidores capazes de adquiri- los a 
fim de sustentar sua posição no mercado e criar uma barreira às outras empresas concorrentes 
(WERNERFELT, 1984). 
 
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MODELOS BASEADOS 
EM RECURSOS DE 
VANTAGEM COMPETITIVA 
 
 
MODELOS AMBIENTAIS 
 DE 
 VANTAGEM COMPETITIVA 
 
ANÁLISE INTERNA 
OPORTUNIDADES 
E 
AMEAÇAS 
 
ANÁLISE EXTERNA 
FORÇAS 
E 
FRAQUEZAS 
 
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