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LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 1 Logística Avançada (Supply Chain Management) LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 2 Logística Avançada (Supply Chain Management) Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos Qual é a importância da Previsão da Demanda nas empresas? Há necessidade de se planejar para cinco ou dez anos no futuro, tanto quanto há necessidade de se planejarem os próximos dias ou semanas, embora o grau de detalhe seja muito diferente nos dois casos. De uma forma geral, quanto maior o período de tempo coberto pelo planejamento, menor a precisão da previsão com menor grau de detalhes e maiores os riscos empresariais. Previsão de Curto Prazo – Esta previsão tem uma abrangência de tempo de até um ano, mas geralmente é menor do que três meses. É utilizada para planejamento de compras, programação de tarefas, níveis de força de trabalho, alocação de tarefas e níveis de produção. Previsão de Médio Prazo – Uma previsão de médio prazo ou intermediária, geralmente se estende de 3 meses a 3 anos. É útil para planejamento de vendas, planejamento e orçamento de produção, orçamento financeiro e análise de diversos planos operacionais. Previsão de Longo Prazo – Estende-se geralmente por três anos ou mais e são utilizadas para: tipos de produtos ou serviços a serem oferecidos daqui a dois, três ou dez anos; evolução da tecnologia nos próximos anos; necessidade de investimentos futuros; adoção de novos processos e tecnologias; ampliação ou construção de novas instalações; contratações futuras de pessoal para treinamento; necessidades de matérias-primas e desenvolvimento de novas LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 3 alternativas. As previsões empresariais envolvem mais do que prever a demanda, seja no curto, médio ou longo prazos. As previsões são também utilizadas para se fazer estimativas econômicas e financeiras nos prazos correspondentes, como capital de giro, fluxo de caixa, estimativas de lucros, receitas, custos, níveis de produtividade, de preços, uso de energia e políticas de compras e assim por diante. Impacto da previsão da demanda numa cadeia de suprimentos Uma empresa precisa identificar os segmentos de cliente que a cadeia de suprimentos de cliente atende. Os clientes podem ser agrupados por semelhanças nos requisitos de serviços, volume de demanda, frequência de pedidos, volatilidade da demanda, sazonalidade e assim por diante. Em geral, as empresas podem ter diferentes métodos de previsão para diferentes segmentos. Um conhecimento claro dos segmentos de cliente facilita uma técnica precisa e simplificada para a previsão. No lado da demanda, a empresa precisa verificar se está crescendo, diminuindo ou tendo outro comportamento. No lado da oferta, a empresa precisa considerar as fontes de suprimentos disponíveis para definir o nível da demanda desejada. Devemos lembrar que a gestão da Cadeia de Suprimentos leva em consideração todas as instalações que têm impacto nos custos e desempenham um papel na produção de um produto de acordo com as exigências do cliente, desde as instalações do fornecedor e do fabricante, passando pelos depósitos e centros de distribuição, transportes, até os intermediários, varejistas ou lojistas. Outro objetivo também relevante é ser eficiente e eficaz em relação aos custos ao longo de todo o sistema. Esses custos, do transporte e da distribuição aos LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 4 estoques de matérias-primas, de estoques em processo e de produtos acabados, devem ser minimizados. Desta maneira, a ênfase está em buscar uma abordagem sistêmica para a gestão da Cadeia de Suprimentos. Na prática, quais as causas? ... vamos conhecer o Efeito Chicote? Devido ao crescimento da Logística no ambiente de negócios, ela atualmente exerce forte influência sobre o desempenho financeiro das empresas. Um dos grandes desafios que a Logística enfrenta é a variação entre a produção e a demanda. Principalmente a diferença de tempo entre consumo no ponto de venda e a chegada dessa informação ao fornecedor, que provoca uma elevada variação nas estimativas do fornecedor. A incerteza traz uma elevação de estoques no fornecedor. Assim, a demanda vista pelo atacadista consiste nos pedidos feitos pelos varejistas. Para os distribuidores, a demanda consiste nos pedidos dos atacadistas e assim por diante cadeia acima. Em suas pesquisas, as empresas têm constatado grandes desvios nas informações sobre a demanda que se propaga e cresce na medida em que se afasta do consumidor, ou seja, os pedidos para os membros acima da cadeia de suprimentos demonstram uma distorção maior que aqueles próximos aos pontos de venda. Essas variações da demanda causam variações na cadeia logística, com excesso de produção e dos estoques que se tornam desnecessários, superdimensionamento das capacidades de instalações e transportes, com aumento nos custos totais logísticos. Isto ficou denominado como Efeito Chicote, conforme estamos demonstrando na figura a seguir: LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 5 Dentro de uma visão individual, de cada membro, existem as principais causas: Decisões Isoladas – Isto tem como base as consequências das decisões individuais ao longo de toda a cadeia. Por exemplo, quando cada empresa observa uma ameaça de falta de estoques decorrente de variações da demanda no curto prazo, aumenta os estoques de segurança, com uma série de pedidos aos seus fornecedores. Promoções de Vendas - Na prática, existem conflitos frequentes entre Maketing, Finanças e Logística quanto à disponibilidade de produtos. Isto gera desbalanceamentos devido à tomada de decisões funcionais inadequadas, com decisões sobre estoques e capacidades em excesso, dentro de uma visão isolada dos membros funcionais. Antecipação da Demanda – Isto ocorre quanto as empresas realizam compras de produtos acabados ou suprimentos antes da demanda acontecer. Efe ito Chicote , Forres te r ou M ultiplicador da Dem anda 1 2 3 4 5 6 Pe r ío d o Pr od uç ão f o r n e c e d o r f a b r ic a n te a ta c a d is ta v a r e jis ta d e m a n d a LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 6 Oportunidades de preços estimulam promoções especiais, oferecendo descontos de preços ou quantidades para os membros da cadeia de suprimentos, criando variabilidade na cadeia. Extensão do Lead Time – A extensão do Lead Time pode influenciar significativamente o Efeito Chicote ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Cada elo da cadeia tem uma visão da demanda de mercado real e não compartilha com os demais parceiros, gerando a variabilidade na demanda real. Conhecimento da Demanda Final – Os membros da cadeia têm demonstrado que um caminho para eliminar o Efeito Chicote consiste em conhecer a demanda real do cliente final, eliminando o grau de incerteza que ocorre em toda a cadeia de suprimentos. Cada elo deve utilizar os mesmos dados da demanda, atuando como parceiros. Vamos conhecer os métodos tradicionais de previsão da demanda? Primeiramente vamos conhecer os quantitativos Quantitativos – São aqueles que utilizam modelos matemáticos e estatísticos para obter os valores previstos. Exigem informações quantitativas preliminares. Os principais métodos se dividem em: a) Métodos Causais – A demanda de um item ou conjunto de itens é relacionada a uma ou mais variáveis internas ou externas à empresa. Essas variáveissão denominadas de Variáveis Causais: o consumo de certos produtos. Na verdade, o que determina a escolha de uma particular variável causal para a previsão da demanda é a sua ligação lógica com essa última. b) Séries Temporais – A análise de séries temporais nada exige além do conhecimento de valores passados da demanda. O termo série temporal LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 7 indica apenas uma coleção de valores da demanda tomados em instantes específicos de tempo, geralmente com igual espaçamento. O padrão observado nos valores passados fornece informação adequada para a previsão de valores futuros da demanda. Por último vamos conhecer os Métodos Qualitativos Qualitativos – São métodos que repousam basicamente no julgamento de pessoas que, de forma direta ou indireta, tenham condições de opinar sobre a demanda futura, tais como gerentes, vendedores, clientes, fornecedores etc. Vejamos algumas técnicas principais mais comuns no método Qualitativo a) Opiniões de Executivos – Um grupo de executivos da empresa reúne- se para desenvolver em conjunto uma previsão. O grupo é formado por executivos vindos de diversas área, como Marketing, Finanças, Produção, Recursos Humanos e Logística. O envolvimento do grupo está relacionado com previsões de longo prazo, inclusive com o Planejamento Estratégico da empresa. b) Pesquisas Junto a Consumidores – O motivo é porque são eles que determinam a demanda. Procede-se por amostragem, conduzindo-se o que se chama comumente de pesquisa de mercado. Montar a estrutura de pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, o plano de execução e interpretar os resultados pede a presença de profissionais. c) Opinião da Força de Vendas – Desenvolver previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com as vendas pode ser uma alternativa eficaz. Essas pessoas têm contato frequente tanto com os produtos da empresa como com os consumidores. Assim, conhecem o LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 8 desenvolvimento histórico dos produtos e as evoluções do mercado. Vamos conhecer a evolução dos métodos de previsão da demanda Qual a visão contemporânea da Cadeia de Suprimentos? O gerenciamento logístico, do ponto de vista sistêmico, é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas mediante a coordenação dos fluxos de materiais, produtos e informações que se estendem desde o mercado, passando pela empresa e suas operações até os fornecedores. Para conseguir essa ampla integração é preciso uma orientação bem diferente daquela que geralmente se encontra nas organizações tradicionais, como vimos anteriormente. Por exemplo, um fabricante de camisas faz parte de uma cadeia de suprimentos que se estende a montante passando pelos fabricantes de tecidos e de fibras e, a jusante, passando pelos distribuidores e por aqueles que revendem ao consumidor final. Cada uma dessas organizações, por definição, depende da outra, mas, paradoxalmente, por tradição, não cooperam entre si. Sem dúvida, essa tendência tem muitas implicações, mas é a tendência atual, já se consolidando, tornando importante o desafio de integrar e coordenar o fluxo de materiais provindos de grande número de fornecedores e, igualmente, a produção e a distribuição dos produtos finais por vários intermediários até o varejo. Por uma nova visão da Gestão da Demanda Considerando os riscos e impactos da previsão da demanda nas empresas, a visão do gestão da demanda precisa ser ampliada, com métodos mais integrados e colaborativos. Se a visão do gerenciamento da demanda for limitada aos dados LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 9 da previsão, estaremos formando uma visão equivocada do posicionamento holístico da organização. A função de gestão da demanda incorpora muito mais do que simplesmente desenvolver previsões; as empresas precisarão desenvolver uma visão ampliada do gerenciamento da demanda para conseguir entender os anseios e expectativas dos seus clientes e mercados e com isto obter previsões mais precisas. Gerenciar a demanda vai além de desenvolver projeções de vendas. Gerenciar a demanda é a capacidade da empresa de planejar, comunicar, influenciar e priorizar a demanda de maneira organizada e prática, com obtenção de bons resultados empresariais. Integração dos Métodos Quantitativos, Qualitativos e Análise de Cenários A incerteza sobre o futuro não pode ser eliminada. Mas, conhecendo-se os limites da previsão, podem-se adotar abordagens mais flexíveis e que sejam eficazes para a previsão de diferentes futuros prováveis. Quanto mais o ambiente se torna mutável e turbulento e a organização muda, tanto mais importante se tornam os cenários para o processo decisório da organização e de seus parceiros a fim de evitar perdas irreparáveis. Desse modo, os cenários são construídos como ferramenta para se pensar coletivamente sobre o futuro, apoiar a tomada de decisões e a escolha de opções para tornar seus planos mais viáveis para as suas operações. As metodologias de obtenção de cenários buscam ordenar as percepções sobre ambientes alternativos futuros nos quais as decisões de hoje deverão ser cumpridas e terão seus efeitos e preparar as pessoas e organizações para reconhecerem e analisarem, de forma dinâmica e contínua, os sinais de mudança antes que ela tenha se manifestado e causado estragos. Para isto, torna-se necessário LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 10 reconhecer e analisar os eventos, as tendências e as forças motrizes que afetam os planos de curto, médio e longo prazos. É necessário identificar os eventos que parecem ser os mais impactantes sobre a previsão dos negócios analisada e os mais imprevisíveis quanto aos seus desdobramentos futuros. Essa escolha se faz a partir de muita conversa e trocas de percepções entre os envolvidos nos processos. É importante muita sensibilidade para desenvolver mecanismos maduros de previsibilidade. Estar preparado não significa necessariamente evitar o risco ou impedir o impacto, mas reconhecer a sua possibilidade e buscar procedimentos alternativos capazes de minimizar a sua severidade e garantis as condições mínimas de sobrevivência e continuidade para todos os membros de uma cadeia de suprimentos. Neste caso, o caminho escolhido é a maior integração entre métodos quantitativos e qualitativos, aprofundando a análise qualitativa a partir dos dados obtidos no método quantitativo, com análise de cenários, para gerar mais conhecimentos sobre o comportamento da demanda. As análises subjetivas devem ser integradas ao processo quando é importante evitar grandes erros nas previsões e em situações dinâmicas, onde os métodos quantitativos não conseguem agregar aos modelos matemáticas mudanças internas e externas ao ambiente organizacional. Isto tem demonstrado que a acurácia é mais elevada quando obtida pela integração de métodos quantitativos e análises qualitativas com base em conhecimento adquirido com a análise de cenários. Existe uma ampla vantagem com a integração dos métodos para o domínio do conhecimento empresarial em suas demandas de produtos e serviços, seja conhecimento sobre a natureza e comportamento das variáveis na interpretação da informação contextual pelo especialista em previsão, da sua habilidade de captar o significado apropriado da interpretação dos fenômenos. Deve-se usar a metodologia integrada: LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 11 1) Quando existem conhecimentos sobre as variáveisa serem previstas e sobre mudanças que poderão afetar essas variáveis; 2) Em situações com elevado nível de incerteza; 3) Quando informações mostram quebra dos padrões da demanda passada. Planejamento Colaborativo da Demanda ou Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) O gráfico do Efeito Chicote evidencia a complexidade de relacionamentos existentes na cadeia de suprimentos considerando-se desde o fornecedor de matérias-primas e produtos básicos, passando pelo fabricante até chegar ao consumidor final. Evidencia, também, uma maneira tradicional de fazer negócios, em que cada elemento se preocupa em obter melhorias apenas nos seus processos específicos, sem considerar importante que todos os outros parceiros envolvidos também obtenham ganhos e dar sustentabilidade à cadeia. Ao transportar o raciocínio do simples fluxo físico dos insumos e produtos para uma visão mais abrangente da cadeia de valor, percebe-se a necessidade de levar em consideração os relacionamentos na cadeia que a tornam mais competitiva, com menor custo total e para cada um dos elementos da cadeia. A necessidade de informações em tempo real exige que esses relacionamentos ocorram a cada dia em tempos mais curtos e vem incentivando muitos softwares e hardwares específicos. A partir daí... Houve um crescimento da ideia de que uma cadeia de suprimentos deveria ser sempre construída em torno da integração dos parceiros do negócio, com os negócios ficando cada vez mais sem fronteiras internas e externas. As fronteiras estão se erodindo em favor de um processo horizontal mais amplo sem a separação tradicional entre fornecedores, produtores, distribuidores e clientes. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 12 Trata-se, assim, de uma extensão do CRP e do ECR em que o processo colaborativo ocorre ao longo de toda a cadeia de distribuição: os fabricantes, distribuidores e comerciantes trabalham em conjunto no planejamento, na previsão da demanda e na reposição de produtos. A ideia principal é de que os parceiros de negócio trabalhem com a mesma previsão de consumo de seus produtos. Etapas do CPFR Antes de implementar o CPFR, os parceiros de negócio devem acordar uma série de aspectos, como os parâmetros da política de estoques, o nível de serviço desejado e a forma pela qual o nível de serviço será medido compreendendo três fases principais: planejamento, previsão de demanda e reposição de estoques, desdobradas em nove etapas: Desenvolvimento do acordo de colaboração; Criação do plano de negócios conjunto; Geração da previsão de demanda; Identificação das exceções da previsão de demanda; Análise conjunta e solução para as exceções da previsão de demanda; Criação da previsão de reposição do estoque; Identificação das exceções da previsão de reposição do estoque; Análise conjunta e solução para as exceções de reposição do estoque; Geração do pedido. A primeira etapa (desenvolvimento do acordo de colaboração): Desdobra-se em dez ações que definem a base de cooperação, confiança e disponibilidade de recursos entre as empresas envolvidas no processo. São elas: Determinação dos objetivos; Discussão sobre as competências; LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 13 Definição dos recursos e sistemas necessários; Definição dos pontos de colaboração e das responsabilidades funcionais; Determinação das necessidades de compartilhamento de informação; Definição dos compromissos de encomenda e entrega; Determinação do comprometimento e disponibilidade de recursos; Resolução de conflitos entre os participantes do processo; Revisão contínua do acordo para o processo; Remissão formal do acordo para o processo. A segunda etapa (criação do plano de negócios conjunto) Descreve quais categorias de produtos serão inseridas no processo, objetivos traçados, estratégias e táticas a serem utilizadas. Também são definidos os parâmetros do gerenciamento de cada categoria, tais como: pedidos mínimos ou múltiplos, lead-times e intervalo entre pedidos. Na terceira etapa (geração da previsão de demanda) As empresas envolvidas dispõem de todas as informações necessárias para a previsão da demanda. O fabricante utiliza informações dos pontos de venda do cliente bem como seu calendário de promoções, assim como o cliente leva em consideração as atividades de marketing do fabricante. Na quarta etapa (identificação das exceções da previsão de demanda) É feita a comparação entre as previsões realizadas pelo cliente e pelo fabricante/distribuidor e detectadas as diferenças significativas existentes entre as duas previsões. A quinta etapa (análise conjunta e solução para as exceções da previsão de demanda) É feita pelas equipes de planejadores das duas empresas, buscando-se as razões pelas quais estas exceções ocorreram, procurando ao mesmo tempo chegar a um consenso acerca do valor previsto. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 14 A sexta etapa (criação da previsão de reposição do estoque) Tem como base o plano de previsões de venda. A partir deste ponto o CPFR passa a tratar do planejamento do ressuprimento do varejista em função de uma previsão de vendas comum. Na sétima etapa (identificação das exceções da previsão de reposição dos produtos) São relacionadas as restrições existentes por parte do fabricante/distribuidor no que diz respeito à capacidade de atendimento das ordens previstas. A oitava etapa (análise conjunta e solução para as exceções de reposição do estoque) É feita de modo que o fornecedor tenha capacidade de atender à previsão de ordens. A nona e última etapa (geração do pedido) Pode ser automatizada através da adoção de períodos de congelamento, ou seja, um pedido previsto é constantemente reavaliado e a partir de determinado período de tempo contado em função do momento em que deve ser entregue. Este passa automaticamente a ser um pedido firme, não podendo, portanto, sofrer alterações Vantagens/Benefícios do CPFR Para o cliente, a grande vantagem é o comprometimento do fornecedor em termos de nível de serviço e redução de preços a longo prazo. Outra consequência é a redução nos níveis de estoque, particularmente o estoque de segurança cuja magnitude é em função das incertezas associadas ao fornecimento. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 15 Para os fornecedores, o CPFR representa uma real oportunidade de obter um crescimento nas vendas, redução dos níveis de estoque e dos ciclos operacionais. Outra vantagem é a de trabalhar de uma forma mais estável, pois se trabalha já com a demanda final. Isso significa que o fornecedor poderá controlar melhor sua produção e seu estoque, inclusive o de segurança, além dos benefícios para o cliente e para o fornecedor, existem também os benefícios compartilhados: aumento do giro do estoque, melhoria na acurácia da previsão de venda e redução de custo operacional. Desvantagens/Obstáculos Para Pires (2004), apesar das boas perspectivas iniciais, na realidade existe uma série de obstáculos para implantação do CPFR. Dentre esses obstáculos destacam-se: A necessidade de uma tecnologia adequada de hardware e software para suportar o processo; As dificuldades da coordenação de troca de informações em tempo real; Substancial investimento em tempo e pessoas para preparar o processo; A natureza do processo, que requer intensiva manutenção de dados na cadeia de suprimentos; Falta de escala para o projeto-piloto; Mudanças necessárias na cultura das empresas parceiras, ou seja, incremento de uma cultura de colaboração. Estratégias de Capacidade Qual a definição de Capacidade? Chamamos de Capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços que LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 16 podem ser produzidos em uma unidade produtiva em dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva entendemos tanto uma fábrica, como um armazém, uma loja, um posto de atendimento médico, um aeroporto ou um hotel. Por exemplo, uma loja pode estar dimensionada para atender 200 clientes em média por dia e, presentemente, estar atendendo apenas 120. Neste caso, dizemos que o uso da capacidade é de 60% (120/200 X 100) ou que a loja está operando a 60% de sua capacidade. Vamos ver um exemplo? Uma empresa tem 5 empregados, cada um trabalhando 8 horas diárias. Realizando a montagem de um componente à razão de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do departamento será: Solução: 5 empregados X 8 h/dia X 20 montagens/hora = 800 montagens/dia Como se mede a capacidade? Medida por meio da produção: Pode-se perceber que, se existe apenas um produto ou serviço semelhante, não há problema algum em se medir a capacidade de produção. Por exemplo, uma usina de álcool, cuja capacidade pode ser medida em litros por mês ou por dia ou semana. Se existirem vários produtos, as necessidades e recursos produtivos são diferentes para as mesmas combinações desses produtos e serviços. Imagine que as capacidades de montagem de rádios e televisores sejam expressas por 1.000 rádios ou 600 televisores por dia. Supondo que os recursos possam se distribuir linearmente entre rádios e televisores, então a capacidade pode ser 800 unidades (500 rádios e 300 televisores) ou 900 unidades (750 rádios e 150 televisores). Medida por meio dos insumos LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 17 Em organizações de serviços, frequentemente a maneira mais viável de se medir a capacidade é por meio dos insumos utilizados, já que existe dificuldade, em muitos casos, de se identificar o que seja produção e medi-la. Considerando a medida de capacidade de um hospital, dada a variedade de serviços médicos que aí são prestados, há mais sentido em se referir a capacidade ao número de leitos disponíveis. A Importância das Decisões de Capacidade As decisões sobre capacidade estão entre as mais fundamentais de todas as decisões sobre projetos que o gestor deve tomar. a) As decisões que envolvem a capacidade têm um verdadeiro impacto sobre a capacitação que a organização terá para atender à demanda futura para produtos e serviços. A capacidade limita essencialmente a quantidade produzida por unidade de tempo. b) As decisões sobre a capacidade afetam os custos operacionais. A capacidade deve ser compatível com os requisitos da demanda, o que tenderia a reduzir os custos operacionais. c) A capacidade, em geral, é um determinante fundamental do custo inicial. Quanto maior a capacidade de uma unidade produtiva, tanto maior será seu custo. d) As decisões sobre capacidade envolvem frequentemente o comprometimento de recursos de longo prazo. Uma vez implementadas, pode tornar-se difícil, se não impossível, modificar as decisões sem consequências adversas. e) As decisões sobre capacidade podem influenciar na competitividade da empresa. Se uma empresa tiver capacidade excedente ou se puder elevar rapidamente, estará impondo uma barreira contra entrada. Expansão da Capacidade Ao longo do tempo, na medida em que a demanda apresenta um padrão de LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 18 crescimento, a empresa provavelmente necessitará acrescentar alguma capacidade àquela já existente, seja por exploração do potencial existente ou por novos investimentos em capacidade. Como as empresam exploram o Potencial de Capacidade no curto prazo? o Utilizando capacidade ociosa de equipamentos ou substituindo-os por outros de maior capacidade; o Diminuindo a variedade de produtos produzidos; o Aumentando o nível de automação da produção; o Melhorando as habilidades técnicas dos recursos humanos; o Melhor aproveitamento dos espaços por meio da redução dos estoques ou racionalização dos espaços. o Nivelando a diferença de capacidade entre máquinas, ou seja, reduzindo gargalos; o Operando em turnos e horas extras; o Terceirizando operações; o Clima e ambiente de trabalho; o Melhorando o arranjo físico da planta e fluxo de processo; o Plano de manutenção dos equipamentos. Previsão da Demanda e Estratégias de Capacidade A determinação dos requisitos de capacidade futura pode ser um procedimento complicado, baseado em grande parte na demanda futura. Quando a demanda por bens e serviços pode ser prevista com um razoável grau de previsão, a determinação da estratégia de capacidade pode ser direta, em duas fases: a) Durante a primeira fase a demanda é estimada por métodos tradicionais; b) Durante a segunda fase, essa previsão é utilizada para determinar a estratégia de capacidade. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 19 Depois que a necessidade de capacidade foi prevista, a etapa seguinte é determinar o tamanho de cada incremento à capacidade. Supõe-se que a administração conheça a tecnologia e o tipo de instalação a serem empregadas para atender à demanda futura. Como a nova capacidade pode ser planejada para o crescimento da demanda futura? O primeiro tipo denominamos capacidade “antecedente”; pode ser um sinal de crescimento agressivo da organização, na qual ela definirá uma posição, criando a demanda ativamente. A capacidade “antecedente” pode ser considerada uma estratégia “sensível a risco”. No primeiro, considerando a abordagem “antecedente”, a nova capacidade é obtida no início do ano 1. Essa capacidade irá lidar com uma demanda crescente até o início do ano. No início do ano 2, uma nova capacidade é novamente adquirida, o que irá permitir que a organização antecipe a demanda até o início do ano 3. Esse processo pode continuar no futuro. O segundo tipo, a capacidade “consequente”, é uma abordagem mais reativa, avessa ao risco, segundo o qual uma organização responde a demandas específicas. No segundo, considerando uma abordagem “consequente”, a capacidade foi adquirida de modo incremental. No início do ano 1 e no ano 2. Estratégias de Localização Qual a necessidade de tomar decisões de Localização? As organizações existentes podem precisar tomar decisões sobre a localização LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 20 por uma variedade de motivos. Bancos, cadeias de fast-food, supermercados, hospitais, escolas, fábricas e centros de distribuição veem a localização como parte de sua estratégia de negócios. Situação semelhante ocorre quando uma organização está sujeita a um crescimento da demanda de seus produtos ou serviços e que não podem ser atendidos através da expansão de uma instalação existente. Exemplos: Algumas empresas se defrontam com decisões de localização diante do esgotamento das fontes de seus inputs básicos. As operações de pesca e madeireiras são, às vezes, forçadas a transferir sua localização devido à exaustão dos recursos em determinado local. Operações de mineração e petróleo se deparam com o mesmo tipo de situação. Também, a mudança dos mercados de algumas empresas faz com que tenham que considerar sua realocação.O crescimento dos custos em determinados locais/nível a partir do qual outros locais são mais rentáveis e atraentes. Qual a importância das decisões sobre localização? Existem duas razões primordiais pelas quais as decisões sobre localização constituem uma parte altamente importante do projeto dos sistemas de produção. a) Uma dessas razões é que as decisões sobre localização acarretam comprometimento de longo prazo, o que torna os erros decisórios cometidos difíceis de corrigir. b) A outra é que as decisões sobre localização têm frequentemente um impacto sobre os requisitos de investimentos, custos operacionais e LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 21 receitas, assim como as operações. Exemplos: Uma decisão inoportuna ou inadequada tomada por uma empresa pode ter consequências com relação a custos de transportes excessivos, falta de mão de obra especializada, perda de vantagem competitiva, suprimento ou custos inadequados de matérias primas. Para uma empresa de serviços, uma localização inadequada pode resultar de insuficiência de clientes ou custos operacionais elevados. Quais são as principais opções nos estudos de localização? Normalmente, são consideradas quatro opções no planejamento da localização: a) Expandir uma instalação existente. Frequentemente, os custos de uma expansão são inferiores aos custos de outras alternativas; b) Acrescentar novas instalações, conservando as existentes, como se faz em muitas instalações comerciais. Precisa levar em consideração o impacto no sistema como um todo; c) Fechar uma unidade e se transferir para outra. A organização precisa fazer uma avaliação dos custos provenientes de uma transferência e os benefícios resultantes; d) Finalmente, as organizações têm a opção de nada fazer depois de uma análise detalhada dos locais potenciais. Quais os procedimentos gerais para a tomada de decisão de localização? A maneira como uma organização aborda as decisões sobre localização depende frequentemente do seu tamanho e da natureza ou escopo das operações. O LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 22 procedimento geral para a tomada de decisão de localização geralmente consiste nos seguintes passos: a) Decidir quais critérios utilizar para avaliar as alternativas de localização, como por exemplo, o aumento da receita ou elevação no nível de serviços; b) Identificar os aspectos de relevância, como a localização dos mercados e das fontes de matéria-prima; c) Identificar alternativas de localização: Identificar a área geográfica que abrange os locais a serem considerados; Identificar um pequeno número de opções de comunidade a considerar; Identificar alternativas de local entre as opções de comunidades consideradas. d) Avaliar as alternativas e fazer a seleção. Quais os fatores que afetam a decisão de localização? Muitos fatores influenciam as decisões de localização. Entretanto apenas um ou apenas poucos fatores são, frequentemente, tão importantes que são determinantes para a decisão. Em geral, os fatores potencialmente determinantes incluem, em geral, a disponibilidade de fontes abundantes de energia e de água e a proximidade em relação às fontes de matéria-prima. Em organizações de serviços, os fatores potencialmente determinantes estão relacionados ao mercado, incluindo aspectos como intensidade e variação do trânsito, conveniência para o cliente, localização dos concorrentes e proximidade do mercado. Exemplos: Os reatores nucleares demandam grandes quantidades de água para LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 23 refrigeração. As indústrias pesadas de produção de aço e alumínio necessitam de grande quantidade de eletricidade. As agências locadoras de carros se localizam perto de aeroportos e no centro da cidade, onde se encontram os seus clientes. E quais os mais frequentes? Localização de matérias-primas As empresas escolhem uma localização próxima à fonte de matéria-prima por necessidade e custos de transportes. Exemplos de Necessidade – As operações de mineração, agropecuária, florestamento e pesca têm sua localização pela necessidade. As empresas que envolvem o enlatamento ou o congelamento de frutas secas e legumes, o processamento de laticínios. Exemplos de Custos de Transportes – Nas indústrias em que o processamento elimina grande parte da matéria-prima, os custos de transportes são importantes. É o caso da operação de redução do alumínio, da fabricação do queijo e da produção do papel. As usinas de aço utilizam grandes quantidades de carvão e minério de ferro. Localização de Mercados O comércio e os serviços varejistas geralmente se localizam próximos aos centros dos mercados que atendem, como restaurantes fast-food, postos de serviços, lavanderias de roupas e supermercados. Os fatores ligados a concorrência e conveniência também são importantes para a avaliação de bancos, hotéis, motéis, oficinas de automóvel, drogarias, bancas de jornal e shopping centers. Da mesma forma, médicos, dentistas, advogados, cabelereiros. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 24 A localização de muitos serviços do governo é próxima aos mercados a que os serviços visam atender. As agências de correios estão normalmente espalhadas pelas grandes áreas metropolitanas. A localização das delegacias de polícia e de postos de saúde com perfil voltado para as necessidades da comunidade local. Fatores da Mão de Obra As considerações primordiais em relação à mão de obra são seu custo e disponibilidade, os níveis salariais praticados em determinada área e as atitudes em relação ao trabalho e grau de influência do sindicato dos trabalhadores. Exemplos: No Brasil algumas indústrias mudaram do sul e sudeste para o nordeste devido aos custos de mão de obra, pois utilizam mão de obra intensiva. O grau de especialização e habilidades dos empregados tem se constituído como fator importante no processo de avaliação da localização. As empresas têm se interessado mais por perfis que tenham formação técnica e científica. As atitudes dos trabalhadores em relação à rotatividade, absenteísmo e fatores similares podem diferir de um local para outro. Quais os principais métodos de avaliação das alternativas de localização? Três importantes métodos são mais usados para resolver problemas de localização: Classificação dos Fatores, Centro de Gravidade. Método da Classificação dos Fatores Este método tem seis etapas: a) Desenvolver uma lista de fatores relevantes; LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 25 b) Atribuir um peso a cada fator para refletir sua importância relativa quanto aos objetivos da empresa; c) Desenvolver uma escala para cada fator; d) Atribuir pontos a cada localização quanto a cada fator, utilizando uma escala; e) Multiplicar a pontuação pelos pesos de cada fator e totalizar a pontuação ponderada para cada localização; f) Fazer uma recomendação com base na pontuação máxima, considerando também os resultados das abordagens quantitativas. Vamos ver um exemplo? Fator Peso (p) Localidade A (Fa) (pFa) Localidade B (Fb) (pFb) Mão de Obra Clima Condição de Vida Transportes Assistência Médica Escolas Atitudes da Comunidade Água Energia SOMA 3 1 2 3 4 2 2 4 3 39 1 1 3 6 3 9 2 8 3 6 1 2 5 20 5 15 76 2 6 2 2 2 4 5 15 1 4 5 10 3 6 2 8 4 12 67 Em nosso exemplo, usando o intervalo de pesos de 1 a 5, a localidade A será preferida à localidade B, pois somou 76 pontos contra apenas 67. Método do Centro de Gravidade É uma técnica matemática usada para se encontrar a localização de uma instalação que minimize os seus custos. O método leva em consideração a LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 26 localização dos mercados, o volume de produtos embarcados para esses mercados e os custos de expedição para encontrar a melhor localização para a instalação. Compreendendo a Cadeia de Suprimentos Vários fatores contribuíram para que hoje o conceito de Cadeia de Suprimentos fosse tão largamente explorado e aplicado. Pires (2007) destaca as mudanças causadas pela revolução industrial que, com o surgimento de maquinários mais caros e pesados, acabou centralizando a compra desses produtos em uma minoria, os empresários, que detinham o capital; os artesões passaram a ser donos apenas da força de trabalho, surgindo assim duas classes no setor industrial que estabeleciam uma nova ordem na cadeia produtiva. Com essa nova ordem e com o crescimento do mercado e da demanda, logo surgiu a necessidade de produzir e interagir com o mercado de forma mais eficiente e, sequencialmente, de buscar o aumento da produtividade. A evolução da Cadeia de Suprimentos tem 4 (quatro) fases: A visão departamental, visão funcional, visão da cadeia interna e visão da cadeia integrada. A. Na primeira fase, até 1960, havia estoques para amortecer a falta de sincronização, visão de curto prazo e não de toda a cadeia, entre outras; B. Na fase seguinte, de 1960 a 1980, as atividades já são aglutinadas, a visão da cadeia era baixa, ainda de curto prazo; C. Na fase de 1980 a 1990, buscava-se atender à cadeia interna, surgindo uma integração tática, decisões baseadas em histórico e planejamentos de médio prazo; D. Na última fase, a partir de 1990, os sistemas internos são integrados em suas interfaces e as decisões continuam planejadas em médio prazo, bem parecidas com a fase anterior, só que com destaque da logística integrada. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 27 Por volta de 1990, as empresas se depararam com a competição em escala mundial e com a concorrência cada vez mais acirrada, a globalização. Com isso, a busca por vantagens competitivas se tornou eminente e, por conseguinte, cresceu a importância dos processos logísticos na gestão da Cadeia de Suprimentos. As empresas automobilísticas tiveram seu papel fundamental nesse desenvolvimento, com a produção em larga escala e depois com a diversificação dos produtos, até que o foco mudou da manufatura para o desenvolvimento no setor de serviços. Foi quando os modelos japoneses com projetos de capacitação tecnológica e aumento de competitividade industrial ganharam força e se tornou popular o rótulo Just in time (JIT), seguido pela Tecnologia de Informação e Internet que, aos poucos, integraram as múltiplas funções inerentes à gestão, além de criar a maior rede de comunicação do mundo. Aos poucos, percebe-se a interação dos elos, da empresa foco no cliente para obter informações de demanda, com fornecedores para uma melhor adaptação da matéria-prima, e a comunicação interna para um melhor desempenho do produto e processo. Com isso, começa-se, então, a entender a Cadeia de Suprimentos. Não somente a demanda afetará todo o processo, mas também a necessidade em satisfazer e encantar os clientes e consumidores. Para que o profissional da área possa melhorar a cadeia de abastecimento, primeiro ele deve conhecê-la por completo, entendendo todo o processo relacionado aos clientes e fornecedores, consumidores em geral, buscando informações sobre como movimentar, manusear e armazenar os produtos, e também a prestação de serviços. A cadeia de abastecimento consiste no conjunto de processos requeridos para obter matérias, agregando valores, disponibilizando os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes desejarem, variando o processo de acordo com as características do negócio. Atualmente, as empresas passaram a utilizar os serviços logísticos como ferramenta competitiva, LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 28 criando barreiras à entrada de novos competidores, buscando organizar o fluxo de produtos a partir de iniciativas de ressuprimento enxuto com seus clientes e fornecedores, através de serviços logísticos específicos que asseguram maior conectividade na troca de informações entre empresas. Devido às constantes mudanças das necessidades dos clientes, é de suma importância que uma organização disponha de várias estratégias logísticas na busca de satisfazer seus clientes. Eles estão interessados em entregas no prazo, rapidez, disposição dos fornecedores em atender a suas necessidades emergenciais, cuidados específicos com suas mercadorias na hora do transporte, disponibilidades dos fornecedores em receber de volta produtos que apresentaram defeito e que possam fazer a reposição com a maior rapidez possível para atender às suas demandas. As estratégias de logística não devem simplesmente basear-se em considerações de custos, mas de lucratividade. Estabelecer e transmitir informações entre as partes da cadeia é o papel do sistema logístico, utilizando-se de metas objetivas e padrões de atendimentos, envolvendo toda a complexidade logística (fornecedores, sazonalidade de vendas, pulverização de clientes, as diferentes datas de validade dos produtos, necessidade específicas de entrega, fidelização de clientes, necessidades específicas de abastecimento, entre outros itens). Ciclos de atividades logísticas As operações logísticas têm início com a expedição inicial de matéria-prima ou componentes de um fornecedor e terminam quando o produto fabricado ou processado é entregue ao cliente. Sendo assim, quando é realizada a compra, e o produto inicia a fase de transporte, já começa a agregação de valor e, da mesma forma, quando sofre alterações durante as fases do processo, seja ao passar por algum maquinário, adição de itens ou ganho de qualidade, e quando são transportados para a entrega do produto ao cliente final. Independente do LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 29 porte da empresa, essas etapas de agregação de valor são similares e, diante disso, a logística torna-se essencial e requer atenção contínua. Para uma melhor compreensão das operações logísticas, é interessante dividi-las em Distribuição Física, Produção e Suprimento. Distribuição física Essa etapa corresponde à movimentação do produto acabado para entrega ao cliente, sendo a disponibilidade do produto vital neste sucesso. Na distribuição física, o objetivo é atender o cliente com a variedade adequada do produto solicitado, de maneira eficiente, quando e onde necessário; portanto, torna-se clara a influência direta desta fase no desempenho de marketing e das vendas. A distribuição física tenta satisfazer aos desejos dos clientes,tendo que conciliar incertezas originadas do consumidor e incertezas da demanda industrial. Operacionalmente falando, essa atividade está relacionada ao fornecimento de serviço ao cliente e inclui atividades como: recebimento e processamento do pedido, posicionamento de estoques, armazenagem, manuseio e transporte dentro de um canal de distribuição. Além disso, inclui responsabilidades como: nível de serviço ao cliente, padrões de entrega, formação de preços e manuseio de mercadorias devolvidas. Produção Na logística aplicada à Produção, as atividades estão concentradas no gerenciamento de estoque em processo à medida que este flui entre as fases de fabricação, sendo localizada entre as distribuições físicas e as operações de suprimento das empresas. O seu objetivo é participar da programação do plano- mestre de produção e disponibilizar materiais, componentes e estoques em LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 30 tempo hábil para a produção. O apoio à manufatura comporta as necessidades de movimentação que estão sobre o controle da empresa fabricante. Corresponde a atividades relacionadas com o planejamento, programação e apoio às operações de produção e, do ponto de vista operacional, incluem o plano-mestre de produção, execução de atividades de armazenagem do estoque semi-acabado, manuseio, transporte e sequenciamento de componentes, além de responsabilidades como: armazenar o estoque em locais de fabricação e tentar flexibilizar postergação. Suprimentos O ciclo de atividades de suprimento abrange a compra e a organização da movimentação de entrada de materiais, de peças e produtos acabados de fornecedores para fábricas, montadoras, depósitos ou lojas de varejo. O suprimento necessita da disponibilidade de sortimento de materiais para atender onde e quando forem requeridos. São algumas atividades essenciais para o processo de suprimento: a seleção de fontes de suprimento, a colocação de pedidos e expedição, o transporte e o recebimento. Operacionalmente, as atividades relacionadas à obtenção de produtos e materiais de fornecedores externos, como Suprimento, incluem planejamento de localização de fontes de suprimento e de recursos, negociação, transporte de saída, recebimento e inspeção, armazenagem, manuseio e garantia de qualidade. E, como responsabilidade, a coordenação de fornecedores e pesquisa de novas fontes. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 31 Como ferramenta de análise da logística integrada destaca-se o ciclo de atividades (Bowersox, 2006). Ele fornece perspectivas básicas das interfaces que devem ser combinadas para a criação de um sistema operacional. Atividades Logísticas Os conceitos apresentados anteriormente identificam algumas atividades que são de importância primária para o atingimento dos objetivos logísticos de menor custo e melhor nível de serviço ao cliente. O transporte, para a maioria das firmas, é a atividade logística mais importante simplesmente porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. Esta atividade é essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. A administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao método de transporte na seleção do modal (rodoviário, ferroviário, aeroviário, aquaviário e dutoviário) e dos serviços de transporte; à utilização da capacidade dos veículos; aos roteiros; à programação de veículos; à seleção de equipamentos etc. A manutenção ou gestão de estoques também é uma atividade essencial, pois geralmente não é viável providenciar produção ou entrega instantânea aos clientes. Assim, os estoques agem como “amortecedores” entre a oferta e a demanda, de forma que a disponibilização de produtos necessários aos clientes pode ser mantida, enquanto fornecem flexibilidade à produção e à logística para buscar métodos mais eficientes de manufatura e de distribuição de produtos. Esta atividade envolve manter seus níveis tão baixos quanto possíveis; envolve, ainda, decisões quanto à localização e dimensões da área como número, tamanho e local dos pontos de estocagem; combinação de produtos em pontos de estocagem; níveis de segurança; estratégias de suprimento como previsão de vendas em curto prazo; política de estocagem de matérias-primas e de produtos LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 32 acabados, e tipos de estratégia adotada como just-in-time, e empurrar ou puxar estoque. Enquanto o transporte adiciona valor de “lugar” ao produto, o estoque agrega valor de “tempo”, pois o produto não tem valor a menos que esteja sob a posse do cliente “quando” e “onde” eles desejem consumi-lo. Para agregar este valor dinâmico, o estoque deve ser posicionado próximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura. O número normalmente grande destes pontos de estoque e os altos custos associados a manter estes produtos armazenados requerem administração cuidadosa. O processamento de pedidos e seu fluxo de informação possuem custos bem menores quando comparados aos custos de transporte ou de manutenção de estoques. Contudo, processamento de pedidos é uma atividade crítica em termos do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes. É também a atividade que dá início à movimentação de produtos e à entrega de serviços. A administração do processamento de pedidos envolve normalmente decisões quanto à interface com os clientes (atendimento) e transmissão de informações para produção com o nível de serviço desejado; regras de pedido; métodos de transmissão de informação de pedido; procedimentos de interface dos estoques com pedidos de vendas etc. Gerenciamento Logístico O gerenciamento logístico se conceitua como o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) por meio da organização e de seus canais de marketing, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura por meio do atendimento dos pedidos a baixo custo. Isso se dá por meio de ações logísticas, em virtude de fatores como localização, agilidade do sistema de entrega, resposta rápida ao consumidor, dentre outros geradores de valor ao serviço. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 33 Substituir estoque por informação tornou-se o princípio dos gerentes de logística nas organizações que procuram obter respostas flexíveis e oportunas em mercados voláteis e com ciclo de vida curto. O conceito de concorrência baseada no tempo está agora firmemente estabelecido e a redução do tempo pelo reconhecimento prévio da verdadeira demanda do cliente é o elemento-chave desse conceito. As relações entre as partes deixam de ser contrapostas transformando-se em um esforço coordenado, no qual a confiança e o comprometimento têm uma relevância fundamental. A interação destes valores permite que os membros persigam o aprimoramento geral da cadeia, uma vez que não temem comportamentos oportunistas e sabem que benefícios quanto prejuízos serão divididos equitativamente. Também facilita o compartilhamento de informação, que vai além de dados sobre transações de compra e venda, incluindo aspectos estratégicos orientados ao planejamento conjunto, essenciais para permitir que as empresas participantes façam o que é certo de maneira mais rápida e eficiente. A informação é um elemento fundamental dentro da gestão da cadeia de suprimentos.O princípio básico do gerenciamento da cadeia de suprimento está fundamentado na convicção de que a eficiência pode ser aprimorada por meio do compartilhamento de informação e do planejamento conjunto. A integração da cadeia concentra-se em alinhar os processos-chaves do negócio. Mercadoria e produtos fluem das fontes supridoras e vão em direção aos consumidores. As informações e os recursos correm em direção oposta, saem dos consumidores e vão até as fontes supridoras. A integração dos fornecedores traz benefícios a ambos dentro da cadeia. Estratégias Logísticas LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 34 Estratégias logísticas e vantagens competitivas Atualmente as empresas necessitam estar cada vez mais voltadas para seus clientes, buscando informações, conhecimentos, novos produtos e serviços, investindo em tecnologia e processos produtivos. A cadeia de suprimentos apresenta um conjunto de atividades funcionais inerentes a estratégias logísticas, repetindo-se por várias vezes ao longo do processo em que matérias-primas transformam-se em produtos acabados, agregando valor ao consumidor final. Uma vez que as fontes deste processo não possuem a mesma localização, o canal representa uma sequência de etapas que se repetirá por várias vezes até o produto final. Devem-se adotar importantes decisões quanto à melhor estratégia logística de mercado: (1) Processamento de Pedidos; (2) Centros de Distribuição (Armazenagem); (3) Política de Estoques e de Produtos; (4) Integração de Sistemas de Informações; (5) Transporte dos produtos. Para cada decisão acima haverá uma estratégia diferente a ser tomada pela organização, mas todas farão parte decisiva do processo estratégico da cadeia de abastecimento. Uma boa elaboração do planejamento estratégico será fundamental na identificação pelas organizações das variáveis que as cercam. É o primeiro passo de um processo de planejamento estratégico, estabelecendo objetivos claros e de fácil alcance, acompanhados de indicadores de desempenho. A área de atuação desses planejamentos estratégicos não se restringe somente ao serviço de estoques e armazenamento como muitos entendem na logística. Ela torna-se muito mais abrangente. O planejamento estratégico concentra uma maior preocupação, pois geralmente trabalha com dados incompletos e inexatos, enquanto que o planejamento operacional necessita de dados concretos e precisos. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 35 O planejamento estratégico detém uma característica com horizonte temporal de longo prazo, mais de dois anos; o tático possui um horizonte temporal intermediário, aproximadamente um ano; já o operacional é de curto prazo, cujo processo decisório torna-se imediato. Perspectivas diferentes poderão ser observadas em cada um dos níveis de planejamento; porém, para nosso curso, a área da decisão de transporte será enfocada com mais determinação. Um bom processo logístico resulta também em melhorias nos níveis de serviços; consequentemente, gera a fidelização do cliente e proporciona o aumento nas vendas. Entende-se que a preocupação maior das empresas que utilizam a operação logística seja a efetividade do encaminhamento dos produtos ao longo do canal logístico estrategicamente planejado. A Estratégia Logística em Ação Conforme Christopher (2007), a logística é um processo de gerenciar estrategicamente aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados, bem como os fluxos de informação correlatos, por meio da organização de seus canais de marketing de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. Descreve Novaes (2007) a logística como um processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 36 até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. No século XXI a logística requer serviços customizados e uma integração total dos membros da cadeia, desde a matéria-prima aos produtos acabados. A busca por essa eficiência logística é a busca constante das organizações. Percebe-se que os autores concordam em que a logística tem como objetivo final atender às expectativas dos consumidores ao longo do tempo. Estes autores também destacam: gestão da cadeia de suprimentos; serviços de movimentação e armazenagem; fluxo de materiais; clientes e consumidores; rentabilidade. Dessa forma, pode-se afirmar que as organizações buscam incansavelmente a sua permanência no mercado e com sustentabilidade, e isso só é viabilizado com uma gestão logística eficiente. A logística é um elo entre o mercado e a empresa; é através dela que ocorre a coordenação dos fluxos de materiais e informações que possibilitam a busca de vantagens que diferenciem a empresa dos concorrentes e proporcionem lucros. Quanto mais afinada a gestão logística, mais rápida será a resposta ao mercado. No mercado globalizado a arena competitiva aumenta, sendo necessários lançamentos frequentes de novos produtos, com ciclos de vida mais curtos para atender à mudança constante no perfil dos clientes. Isso tem forçado as organizações a serem criativas, ágeis e flexíveis. A diferenciação hoje pode ser obtida pela prestação de um pacote de serviços ampliado. Pode-se, dessa forma, utilizar a logística para obtenção de vantagem competitiva, disponibilizando o produto certo, nas condições adequadas para o cliente, a preço justo. A logística busca soluções eficientes, otimizadas em termos de custo e nível de serviço. Novaes (2007) afirma que a logística incorpora: LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 37 1) Cumprimento dos prazos ao longo da cadeia; 2) Integração efetiva e sistêmica entre todas as áreas da empresa; 3) Integração efetiva e estreita com os seus parceiros (fornecedores e clientes); 4) Otimização com a racionalização dos processos e redução dos custos; 5) Satisfação do cliente, com níveis de serviços adequados. Prestar um serviço logístico de excelência tem sido o objetivo de inúmeras empresas que diferenciaram seu atendimento, causando uma superação das expectativas de seus clientes e tornando-se uma nova forma de garantir sua lealdade e conquistar novas contas. É através do serviço que as empresas procuram diferenciar seus produtos, fazendo com que os clientes percebam mais valor naquilo que estão comprando. Neste ambiente, no qual a complexidade dos serviços logísticos, aliada à redução de custo e melhoria do nível de serviço, a logística se tornou uma área para a racionalização dos recursos organizacionais, com vistas a um processo produtivo otimizado. Atualmente algumas perguntas referentes à logística versus estratégia podem ser feitas: A Logística mostra-se uma escolha efetiva e oportuna frente às novas exigências de mercado? Com a evolução de seu conceito, ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade, finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina multifuncional e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia da gestão. Ainda mais, é capaz de manter a atenção às necessidades internas da empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus olhos aos desejos dos clientes. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 38 Como a Logística pode ser vista como estratégia? Com oaumento de seu escopo com o tempo, a Logística passou a se preocupar com um número cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional para tornar-se estratégica. Assim, deve ser considerada em decisões importantes e receber a atenção dos mais altos escalões da empresa. Em função da ampliação de sua abrangência inicialmente tratada de forma funcional, passou a integrar as diversas funções internas da empresa e hoje funciona como elo entre clientes e fornecedores. Esse enfoque sistêmico e orientação para processos permitem uma visão global da empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, propicia que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de decisão. Assim, pode-se observar que a logística deve ser vista pelas organizações de forma estratégica, pois é o elo entre a empresa e o cliente. Ela permite descobrir quais são as componentes de valor que os seus clientes apreciam e procurar a realização de ações que se traduzam na agregação de valores perante os clientes. Com isso, será possível conhecer onde estão os problemas dos sistemas logísticos e elaborar um conjunto de indicadores de desempenho logístico que servirão para a realização de benchmarking entre os setores e entre as próprias empresas. A solução das dificuldades da Logística contribuirá para a criação de uma maior competitividade da Economia brasileira. A partir dos conceitos expostos e do contexto mundial, podemos concluir com convicção que a Logística apresenta-se hoje como uma formidável ferramenta para a criação de vantagens competitivas nas organizações. Os ambientes globalizados precisam de trocas eficientes e eficazes de produtos e mercadorias que circulem por canais internacionais e regionais bem afinados. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 39 Tecnologia da Informação Tammela (2004) descreveu que as empresas competitivas são as que oferecem uma resposta rápida às demandas de mercado, em que o tempo tem se destacado como a dimensão predominante da competição global. Para serem bem-sucedidas nos dias de hoje, as empresas deverão ser as primeiras a levar produtos e serviços aos clientes, com qualidade e custos mais baixos do que o de seus concorrentes. A essência da Competição Baseada no Tempo (TBC) envolve a redução do tempo em cada atividade relacionada a um produto ou serviço, desde a sua criação até entrega do mesmo, traduzindo-se numa fonte significativa de vantagem competitiva. A diminuição de tempo em cada fase da criação e entrega de um produto torna as empresas mais integradas às constantes mudanças das necessidades dos clientes, tornando seu tempo de resposta mais rápido à inovação, aumentando a competitividade e ganho de mercado. Assim sendo, o tempo de ciclo total deve ser drasticamente reduzido, ou seja, todas as atividades pertinentes ao negócio, como fabricação, processamento de pedidos, aquisição de materiais, logística, entregas, entre outras, devem ser repensadas de modo a se tornarem cada vez mais integradas. Mantendo em foco sempre a satisfação dos clientes. Existem muitas vantagens em ser um competidor baseado no tempo: aumento nos lucros e na produtividade, ganho de mercado, redução do tempo de ciclo, melhoria da qualidade e obtenção da vantagem competitiva sustentável. Apesar de todas as vantagens mencionadas, a adoção da competição baseada no tempo por uma empresa não significa, necessariamente, um aumento na lucratividade e ganho de mercado. O problema pode estar na maneira como estas empresas definem a competição baseada no tempo e seus indicadores estratégicos. LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 40 A TBC é uma estratégia competitiva que objetiva comprimir o tempo necessário na inovação, desenvolvimento, manufatura, comercialização e distribuição de produtos. A competição baseada no tempo pode ser definida como “uma estratégia baseada na introdução rápida de novos produtos e compreensão das necessidades dos clientes, aliada à qualidade e aos custos competitivos”. A essência da competição baseada no tempo envolve a redução do mesmo em cada fase da criação do produto e do ciclo de entrega. As empresas que utilizam a competição baseada no tempo possuem vários aspectos em comum: o Menor tempo de ciclo total; o Menor tempo de resposta ao mercado; o Menor tempo para o desenvolvimento e introdução de novos produtos; o Menor tempo decorrido entre uma ordem e a entrega de um produto; o Uma resposta em tempo real às necessidades dos clientes; o Redução do tempo de valor não agregado aos sistemas seja na manufatura ou na indústria de serviços; o Flexibilidade; agilidade de produção e maior velocidade; o Habilidade de introduzir um grande número de melhorias de produtos; o Menores lead time, distribuição e entregas rápidas; o Alta produtividade e um bom serviço de atendimento ao cliente e pós- venda; o Integração, parceria com fornecedores e relações de proximidade com os clientes; As práticas da competição baseada no tempo melhoram o desempenho das empresas em relação a suas estratégias, aos processos de integração internos – engenharia, design, produção, manufatura, informação, inovação, produto, marketing – e externos – parcerias com os fornecedores, desenvolvimento das LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 41 técnicas de distribuição e fornecimento e relacionamento íntimo com os clientes. A empresa passa a funcionar de forma integrada, de modo que os fornecedores fazem parte do processo estratégico de desenvolvimento e introdução de novos produtos e nas relações com os clientes. Assim sendo, esta integração fomenta a dispersão e difusão de ideias, informação e conhecimento coletivo. Os competidores baseados no tempo pertencem a uma nova geração de empresas que gerenciam e competem de modos diferentes. Estão obtendo resultados extraordinários pelo foco das suas organizações na flexibilidade e na resposta rápida, usando as seguintes estratégias: 1) Escolher o tempo como o gerenciador crítico e o parâmetro estratégico; 2) Usar a resposta para estar próximo aos clientes, aumentando a dependência dos clientes; 3) Direcionar o seu sistema de entrega de valor aos clientes mais atrativos, forçando seus concorrentes aos clientes menos atrativos; 4) Estabelecer o passo da inovação nas suas indústrias; 5) Crescer mais rápido e com lucros mais altos do que a concorrência; e 6) Melhorar continuamente. Tecnologia da Informação na gestão da cadeia de suprimentos A TI tem afetado a competição ao alterar a estrutura do setor, criar novos negócios e proporcionar vantagens competitivas. A TI está proporcionando a virtualidade das relações no âmbito da gestão da cadeia de suprimentos. A SCM virtualizada é mais do que apenas ligações eletrônicas entre elos da cadeia. Ela representa configurações e estruturas organizacionais orientadas para este relacionamento eletrônico, o que facilita o efetivo e eficiente fluxo de bens e informações. Isto resulta em maior flexibilidade e capacidade de adaptação da organização e da própria cadeia ao ambiente de negócios. A virtualização da SCM pode representar tanto uma oportunidade de inovação quanto uma ameaça à LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 42 vitalidade da organização à medida que aumentam os riscos e as dificuldades de coordenação entre os parceiros da cadeia. Os sistemas de Estoques Administrados pelo Fornecedor (do inglês, Vendor-managed Inventory) permitem que os fornecedores gerenciem osestoques dos distribuidores, possibilitando a aproximação de toda a cadeia com o mercado consumidor final. O impacto da TI na gestão da cadeia de suprimentos A introdução da TI na operação dos negócios está mudando drasticamente a maneira como as cadeias de suprimento operam. A TI pode ajudar a superar os problemas que afetam as cadeias de suprimento. O EDI (do inglês Electronic Data Interchange) como um exemplo de TI que possibilita a redução de erros e o aumento da eficiência dos processos de trabalho. Os principais problemas enfrentados pelas cadeias de suprimento e que são foco na implantação de tecnologia são níveis de inventário inadequados, ordens de entrega e recebimento não cumpridas e problemas na transmissão de informações. Tecnologias como o EDI, WMS (do inglês, Warehouse Management System), rastreamento de frotas, códigos de barra, entre outras, têm sido utilizadas para que seja possível o processamento de mais informação, de maneira mais precisa, com maior frequência e de uma quantidade maior de fontes dispersas geograficamente. A tecnologia da informação torna possível a publicação, armazenamento e utilização dessa crescente abundância de informações por intermédio de sofisticados sistemas de análise, modelagem e apoio à decisão. Sistemas integrados de gestão / ERP – enterprise resource planning Os ERP (enterprise resource planning) ou sistemas de gerenciamento empresarial são sistemas complexos que integram, de forma eficaz, todos os sistemas operacionais da empresa. Por ser um sistema que abrange toda a parte gerencial da empresa, a implantação dele não é simples, exigindo da empresa uma série de modificações prévias. Podemos também defini-los em termos de “sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes de software comercial, LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 43 com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa” (SOUZA,1999). Considerando a definição acima, podemos dizer que um ERP consiste basicamente na integração de todas as atividades do negócio, entre elas, finanças, marketing, produção, recursos humanos, compras, logística etc. Com o benefício direto de facilitar, tornar mais rápido e preciso o fluxo de informação permitindo assim o controle dos processos de negócios. Existem características dos sistemas integrados de gestão que os tornam diferentes de outros sistemas existentes, permitindo-nos fazer uma análise de custo-benefício de sua aquisição; são elas: o Os ERPs são pacotes comerciais; o São desenvolvidos através de modelos-padrões de processos; o Integram sistemas de várias áreas das empresas; o Utilizam um banco de dados centralizado; o Possuem grande abrangência funcional. Antes de a empresa fazer as pesquisas de fornecedores ERPs para aquisição dos pacotes comerciais, é recomendável que faça o levantamento da real necessidade da implantação do ERP, quais são as metas da empresa e o que ela espera do sistema. O próximo passo é consultar fornecedores que satisfaçam as necessidades previamente definidas. Existem alguns fornecedores de sistemas que geram solução na área logística e em outros segmentos que exigem tecnologia de informação. No mercado brasileiro de fornecedores de sistemas, podemos citar dentre outros: SAP Brasil, Datasul, Manugustics, Promática, Scala e JDEdwards. Sistemas de Informações Logísticas Atualmente observa-se uma significativa inclinação do desenvolvimento de sistemas integrados de gestão para aplicação na cadeia de suprimentos, visto LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 44 que todos os processos de negócios internos já foram integrados, restando apenas obter vantagem competitiva da integração da cadeia de suprimentos (fornecedores, compradores etc). Com isso, passa a ser possível a integração com as demais unidades de um grupo empresarial por meio de EDI, com compartilhamento (parcial) da base de dados. Para tal, os maiores desafios encontrados são: sistemas geograficamente distantes e distintos, com hardwares diversos; necessidade intensiva de sistemas de telecomunicações; bases de dados diversas, operando em estruturas organizacionais e culturas empresariais diversas. A seguir comentaremos sobre algumas ferramentas integradas de gestão aplicadas à cadeia de suprimentos. O Sistema de Gerenciamento de Armazéns chamado de WMS (Warehouse Management System) É uma tecnologia utilizada em armazéns que integra e processa as informações de localização de material, controle e utilização da capacidade produtiva de mão de obra, além de emitir relatórios para os mais diversos tipos de acompanhamento e gerenciamento. O sistema prioriza uma determinada tarefa em função da disponibilidade de um funcionário informando a sua localização no armazém. Com este recurso ocorre um aumento na produtividade quando diferentes tipos de tarefas são intercaladas. Este sistema tem capacidade de controlar o dispositivo de movimentação de material feito por Veículos Guiados Automaticamente (AGVs) e fazer interface com um Sistema de Controle Automatizado do Armazém (WACS) que tem a função de controlar equipamentos automatizados como as esteiras e os sistemas de separação por luzes e carrosséis. Com uma ferramenta desse porte a empresa passa a ter um ganho na produtividade com a economia de tempo nas operações de embarque e desembarque, transporte e estocagem de mercadoria e ainda controlar o estoque de produtos no seu armazém. Podendo ainda permitir que o gerente de logística LOGÍSTICA AVANÇADA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 45 controle as operações de armazém de longe observando apenas se o funcionamento do sistema está adequado às operações logísticas. Em paralelo ao WMS existe o WCS que é um Sistema de Controle de Armazém e não um gerenciador, se diferenciando assim do WMS em alguns aspectos. O WCS não oferece uma variedade de relatórios para auxiliar no gerenciamento das atividades; não tem flexibilidade de hardware; a customização é limitada à mudança de campos e nomes e a instalação deste sistema não pode ser feita de forma modular, somente integral. A contrapartida de todos esses aspectos negativos é que ele oferece um ótimo acompanhamento e controle das atividades (limitando-se ao controle) e existe um custo reduzido de software e hardware requerido para a implementação dessa solução. Identificação via rádio-frequência (RFID – Radio Frequency Identification) É relativamente uma das mais novas tecnologias de coleta automática de dados. Inicialmente surgiu como solução para sistemas de rastreamento e controle de acesso na década de 80. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados em RFID é o fato de permitir a codificação em ambientes não favoráveis e em produtos onde o uso de código de barras, por exemplo, não é eficiente. Este sistema funciona com uma antena, um transmissor e um decodificador. Esses componentes interagem através de ondas eletromagnéticas transformando-as em informações capazes de ser processadas por um computador. A principal vantagem do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem o contato como o código de barras. Você poderia, por exemplo, colocar o transmissor dentro de um produto e realizar a leitura sem ter que desempacotá-lo ou aplicá-lo em uma superfície que será posteriormente coberta de tinta ou graxa. Esse sistema pode ser usado para controle de acesso, controle de tráfego de veículos, controle de bagagens em aeroportos, controle de containers e ainda em identificação de pallets. O tempo de resposta é baixíssimo, tornando-se uma boa solução