Trabalho RH GEP UVA

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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA – UNIJORGE
CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Igor Purcino Pessoa da Silva
Rio de Janeiro
2022
Conforme a análise das funções da Gestão Estratégica de Recursos Humanos, o papel estratégico auxilia a rota da estrutura organizacional, tornando-se um atuante facilitador entre a empresa e os funcionários com a garantida dos direitos e aos deveres de ambas as partes sendo promovida e necessariamente indo além das seis ações básicas relacionada às pessoas, sendo elas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.
A visão de negócio, buscando o alinhamento de processos e pessoas como forma de melhoria em constância para a execução e entrega de resultados otimizados, com o devido aprimoramento e desenvolvimento de lideranças e habilidades através da aplicação de ferramentas estratégicas impulsionando e desenvolvendo uma comunicação eficiente e saudável entre todos os membros da presente organização. No presente caso, é de suma importância a aplicação da adequação estratégica de competências do quadro de colaboradores e dos objetivos organizacionais em mente. Para que seja iniciado este processo de mudança, primeiramente, é necessário entender o diagnóstico apresentado. É nesta referida etapa que são definidas a missão e visão da empresa que conferimos a seguir:
· A missão, é a sua razão de ser. Traz evidência clara sobre suas atividades realizadas pelo motivo para o qual a empresa existe e trabalha diariamente através da identificação ao seu amplo e diferente público com o qual se relaciona.
· A visão, representa um estado futuro para o negócio, onde ela deseja chegar, o que quer alcançar. Serve para guiar uma estratégia, sugerindo uma direção para o negócio e a inspiração dos seus funcionários, proporcionando um propósito que seja reconhecido como válido. Portanto, ela pode mudar ao longo do tempo, de acordo com o momento que organização se encontra e o que quer ser.
A saber, Spartaccus, é uma empresa familiar atuante no ramo de construção civil. Tendo o seguinte quadro de funcionários colaboradores composto pelo dono da empresa e engenheiro José Augusto, suas duas filhas — não identificadas, as arquitetas e o genro Almir, gerente comercial.
Portanto, o conhecimento é formado por quem entende da área de obras, toda a área de vendas e o campo de arquitetura das construções. A referida Spartaccus possui a responsabilidade na construção de 110 escolas municipais, mas é visível que a necessidade de contratação de novos colaboradores para o quadro de funcionários para execução do projeto desafiador que não auxiliem apenas na obra, a saber, mestre de obras, eletricistas e encanadores, mas um responsável na área gerente de projetos que inclui José Augusto o dono e engenheiro juntamente das duas filhas arquitetas – responsáveis pela elaboração do projeto, plano geral de edificação da arquitetura e manutenção das ideias e o responsável na área de gerência administrativa incluindo o genro Almir que apresenta sua experiência na área de gerência comercial abrangendo algumas funções importantes, sendo elas: Analista de Contratos: responsável por fiscalizar todo o ciclo de documento e identificar qualquer desvio de conduta; Analista Financeiro: responsável pelo fluxo de caixa; Analista de Marketing/Comercial: responsável pelo estudo de mercado e por aumentar a visibilidade, atração e venda do negócio; Analista de Gestão Estratégica: responsável por administrar toda a equipe e manter/adaptar o uso das ferramentas propostas bem como alinhar a missão, visão e valores da empresa.
Através do gráfico representativo abaixo, podemos observar a reestruturação realizada das relações de poder e processos, onde todos os presentes são participantes e atuantes assíduos:
Com base na necessidade através do objetivo e visão da empresa, para a realização e execução do processo de recrutamento e seleção dos novos colaboradores para o devido preenchimento do quadro geral de funcionários foi feito o seguinte mapeamento de informações relevantes competentes ao mesmo:
· Definição de vagas;
· Atribuições e salários de acordo com as funções;
· Dos meios de divulgação das vagas através de sites e agências de renome. (para a melhor seleção dos currículos que se enquadram e atende a necessidade da empresa);
· Dos processos de entrevistas junto ao diretor. (por se tratar cargos táticos e estratégicos);
· Execução de dinâmicas em grupo juntamente da devida aplicação de provas específicas correspondentes a cada setor responsável, trazendo uma oportunidade de conhecer melhor os candidatos pela a avaliação das experiências realizando a devida filtragem de competências e habilidades exigidas; e, por fim,
· Avaliar e dar retorno sobre a sua aprovação e inseri-los do processo de integração aos membros já existentes da referida empresa, e deixando os novos colaboradores ciente às rotinas da área, sendo elas: valores, metas, políticas e procedimentos.
Portanto, no que diz respeito ao quadro atual apresentado pelos três fatores presentes, temos os seguintes perfis: José Augusto, o dono da empresa que executa um perfil autoritário que acaba sendo o denominador inicial de conflitos, a falta de habitualidade com o posto exercido de trabalho e a informalidade por parte de suas filhas que são as arquitetas e inseridas na geração y, e de Almir, o genro que executa a realização dos serviços externos e os problemas na comunicação que atinge um ferimento ao respeito, entendimento e entrega doa resultados finais estabelecidos pela referida empresa.
O modelo de gestão é característico pela sua alta informalidade e dificuldade de mapear um indicador positivo de desempenho para o controle assertivo e melhoria constante, além das experiências pessoais vividas que foram fundamentadas na manutenção da empresa, sendo centrado na figura do diretor e dono da empresa, José Augusto, conforme perfil conflitante relatado, seguido do baixo nível de profissionalização com a apresentação de dificuldade na busca pela competitividade e alcance de efetividade organizacional do empreendimento, proveniente da baixa capacidade dos respectivos setores gerencial e tecnológico, a saber, recursos limitados e para gerar informações e tomar decisões eficazes.
Para que estes denominadores de medidas de melhoria sejam alinhados, mensurados e tratados, é necessário a execução imediata das ações estratégicas em mente para sanar toda a problemática. Portanto, abaixo temos o plano de estruturação das matrizes que serão atuantes na Spartaccus:
· RACI: Define responsabilidades dentro de uma equipe de cada setor visando um fluxo de execução das tarefas estabelecidas. Permissão de elaboração de tabelas e gráficos atribuindo clareza sobre o papel de cada funcionário a ser desempenhado. Assim, tendo a devida organização e certificação que todo o quadro de colaboradores estão atuando em suas respectivas áreas e funções para a melhor execução de todo o serviço.
· SWOT Para prestatividade dos fatores de riscos internos e externos no que tange pontos fortes e fracos da empresa junto às oportunidades e ameaças para a referida empresa;
· NINE Box/9 Box: Consiste na avaliação da produtividade e futuros potenciais de todo o quadro de colaboradores, visando desenvolver todos os talentos. Gerenciar a performance de toda a equipe presente, fazer análises do desempenho, verificando o andamento de todas as metas e obter mais clareza para a tomada de decisões e alcançar melhores resultados. Através deste método também conseguiremos identificar funcionários em uma função ou cargo mais estratégico desenvolvendo o alto potencial para o plano de sucessão.
· GUT: Para priorizar as ações, sendo: gravidade, urgência e tendência.
· 5W2H e PDCA: Ambos caminham juntos, sendo o 5W2H uma metodologia de questionário para elaboração dos planos de ação e tomadas de decisão. E PDCA, um ciclo em agir em prol da implantação das medidas a planejar, execução e avaliação dos resultados com foco em verificar a melhoria
constante.
Abaixo a representação do quadro resume as etapas do planejamento e a aplicabilidade, junto a uma visão sistêmica, das ações estratégicas mencionadas.
A profissionalização da gestão é um fator que pode resolver problemas de continuidade e de efetividade do empreendimento familiar. Isto não implica necessariamente no afastamento dos membros da família, mas no seu preparo, visando a desenvolver e aprimorar o sistema organizacional, bem como através da contratação de gestores profissionais. Trazendo a afirmativa de Dalbosco e Zitkoski que a falta de profissionalização da gestão, pode ser o início de uma fase denominada de ‘estabilidade’, onde ocorre o envelhecimento do ciclo de vida organizacional e o início do declínio do empreendimento. É necessário profissionalizar esta gestão, ou seja, não apenas pelo fato de se buscar um gestor que não pertença ao seio familiar, mas pela especialização do próprio fundador que é perceptível que este pertence à terceira geração.
Assim, o dono prioriza a melhoria em sua formação na busca de sua profissionalização e a melhoria do processo administrativo e gerencial. Existe também a necessidade de preservação de valores, transparência de atitudes, valorização da competência, transferência de liderança e de poder para os sucessores, servindo de suporte à efetividade da empresa.
O crescimento deve ser acompanhado junto do desenvolvimento de habilidades gerenciais por parte do fundador e dos membros da família. É imprescindível que o fundador ensine na prática o funcionamento do mesmo, preparando eles para assumir suas funções. No entanto, ele também deve passar os valores que regem a empresa, o que não pode ser colocado em um pedaço de papel – precisam saber como tomar decisões e conhecer as situações de perto vivenciando-as. Sendo mantido o respeito pelos funcionários, se preocupando com eles.
Além disso, consolidar uma estrutura de divisão de tarefas e poder, sinalizando as perspectivas da empresa e o que se realizará para alcançá-las, para que os membros da família se sintam envolvidos; e a criação de conselho de família: um grupo organizado de membros que se reúnem para discutir questões concernentes à empresa, com o objetivo de fortalecer a comunicação em viabilizar e facilitar as alterações no quadro societário, desenvolver critérios para admissão e promoção de gestores integrantes do seio familiar, ter o controle sobre as “comodidades” e desenvolver a separação entre a família e a empresa.
Seguindo a explicação de Domingos, é de suma importância um código de conduta que torna possível a limitação de retirada dos lucros de um determinado percentual, para que o restante seja reinvestido na própria empresa impossibilitando criações de empresas para os familiares não atuarem como fornecedores e não prejudicar a a referida. Não basta apenas ser membro familiar para ser integrante do referido empreendimento, mas que exista uma razão consistente para o seu aproveitamento junto à limites estabelecidos por meio de acordo de sócios, assinado por todos os membros envolvidos, com normas regradas para a entrada de herdeiros na empresa exigindo que tenham diploma em uma área diretamente relacionada com a área de atuação.
Mesmo com toda essa preparação, pode acontecer de o dono não encontrar ninguém na família com aptidão para assumir a posição. No entanto, é uma opção alternativa a contratação de um CEO que saiba ser regente através dos conflitos que, embora se deem no escritório, em nada têm a ver com trabalho. Para que, quando as discussões se dirigirem para o lado emocional ou pessoal, é importante que ele se mantenha fora do meio.
REFERÊNCIAS
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ÁVILA, Rafael. Dez ferramentas para fazer uma consultoria empresarial completa.
Novembro, 2015. Site: https://blog.luz.vc/como-fazer/10-ferramentas-para-fazer-uma-consultoria-empresarial-completa/#1 – Acesso em: 18 de mar. 2022.
DALBOSCO, C; ZITKOSKI, D. M. Modelo de gestão: um estudo em empresas familiares. Dezembro, 2005. Site: http://revistas.fw.uri.br/index.php/revistadeadm/article/viewFile/788/1340 – Acesso em: 18 de mar. 2022.
LIVI, Christian A. Análise swot da empresa óticas LIVI. Porto Alegre, 2014. Site: http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/143729/000944931.pdf?sequence=1 – Acesso em: 19 de mar. 2022.
ALMEIDA, Marcelo. O RH estratégico nas pequenas e médias empresas (PME) e empresas familiares. Fevereiro, 2017. Site: http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-rh-estrategico-nas-pequenas-e-medias-empresas-pme-e-empresas-familiares/102392/ – Acesso em: 19
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RICCA, Domingos. Entrevista: acordo de sócios auxilia na sucessão de empresas
familiares. Setembro, 2014. Site: https://www.terra.com.br/economia/vida-de-empresario/acordo-de-socios-auxilia-na-sucessao-de-empresas-familiares,8770c492d3f98410VgnVCM10000098cceb0aRCRD.html – Acesso em: 19
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