Estruturas Organizacionais e os Servios de Enfermagem PDF

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Ricardo Matos Santana1 
Sonia Maria Isabel Lopes Ferreira2 
 Sharon Shyrley Weyll Oliveira3 
 
 
SANTANA, R. M.; FERREIRA, S. M. I. L. ; OLIVEIRA,S.W.Estruturas Organizacionais e os Serviços de 
Enfermagem. Ilhéus, Universidade Estadual de Santa Cruz, p. 1-12, 2002. Mimeografado. 
 
Este texto é uma "Revisão de Literatura", com vistas à sua utilização como material 
instrucional da Disciplina Gerenciamento de Enfermagem nos Serviços Hospitalares do Curso de 
Graduação em Enfermagem da UESC. Serão descritos os principais conceitos teóricos, os aspectos 
formal e informal dentro das organizações, as características principais e amplitude da supervisão 
da estrutura organizacional, além dos tipos tradicionais e contemporâneos de estruturas 
organizacionais. Bem como a discussão a respeito da inserção e posição dos Serviços de 
Enfermagem nas diversas estruturas organizacionais e suas implicações no gerenciamento de 
enfermagem. 
 
UNITERMOS: gerenciamento, organização, estruturas organizacionais, enfermagem. 
 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
A palavra organização pode ser usada com 
dois significados diferentes, como os descritos por 
Chiavenato (2000a): 
1. Organização como uma unidade ou a 
entidade social, na qual as pessoas interagem 
entre si para alcançar objetivos específicos. Dentro 
desse ponto de vista, a organização pode ser 
visualizada sob o aspecto formal e o aspecto 
informal, como será abordado mais adiante neste 
texto; 
2. Organização como função administrativa 
e parte do processo administrativo. Neste sentido, 
organização significa o ato de organizar, estruturar 
e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de 
sua administração e estabelecer relações entre 
eles e atribuições de cada um deles. 
 
O desenho organizacional retrata a 
configuração estrutural da empresa, o seu 
funcionamento e constitui uma das prioridades da 
administração. Serve como estrutura básica, 
como o conjunto de mecanismos de operação, de 
decisão e de coordenação. 
Em sentido mais restrito, a estrutura 
organizacional pode ser considerada como 
elemento estrutural de uma empresa, ou seja, a 
estrutura formal dentro da qual ocorrem as 
relações funcionais e pessoais da empresa. 
A estrutura organizacional refere-se à forma 
como um grupo é composto, suas linhas de 
comunicação e seus meios de canalizar a 
autoridade e tomar decisões (MARQUIS, 1999). 
Para a elaboração de uma estrutura 
organizacional adequada há necessidade de definir 
uma estratégia de ação, uma vez que existem 
várias variáveis envolvidas no processo. Uma 
estrutura é mais bem desenvolvida quando 
 
 
 
1 MATOS-SANTANA, R. Enfermeiro. Mestre em Enfermagem pela UFBA. Docente do Departamento de Ciências da 
Saúde da UESC-BA. 
2 LOPES-FERREIRA, S.M.I. Enfermeira. Mestre em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente pela 
UESC/PRODEMA. Docente do Departamento de Ciências da Saúde da UESC-BA. 
3 OLIVEIRA,S.S.W, Enfermeira.Mestre em Enfermagem pela UFBA. Docente do Departamento de Ciências da Saúde 
da UESC-BA. 
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem 
2 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L. 
 
 
temos em mente um modelo hipotético de 
organização. As variáveis principais que envolvem 
a definição de uma estratégia são: 
estabelecimento de objetivos, referencial 
hierárquico e as normas e programas de ação. 
Considerando o serviço de enfermagem como 
um grupo organizado de pessoas, onde é grande 
o número, a complexidade e diversidade das 
atividades realizadas, é evidente a necessidade da 
divisão e distribuição do trabalho entre os seus 
elementos, bem como do estabelecimento do 
padrão de relações entre eles. Com isso os 
esforços são coordenados para o alcance do 
objetivo proposto, que é a prestação da assistência 
de enfermagem. Para tanto, precisa haver a 
definição da estrutura organizacional do serviço de 
enfermagem. 
existentes entre os componentes organizacionais. 
É um dos meios de que se utilizam as 
organizações para atingirem eficientemente seus 
objetivos. 
Entretanto qualquer pessoa, que faça ou 
tenha feito parte de uma organização, verifica que 
numerosas interações que nela ocorrem não 
estão prescritas pela estrutura formal. Isso 
evidencia que as organizações, além da estrutura 
formal, coabitam, também, com a estrutura 
informal. 
A estrutura informal refere-se aos aspectos 
da organização que não foram planejados 
formalmente, mas que emergem espontânea e 
naturalmente de interações e relacionamentos 
sociais entre as pessoa que ocupam posições na 
organização formal (CHIAVENATO, 2000b). 
 
 
2. ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL 
 
 
A sociedade de organizações, moderna e 
industrializada, é a concebida não só sob a 
influência da Teoria Clássica, que caracteriza o 
"homo economicus", sob a influência da Teoria das 
Relações Humanas, caracterizando "o homem 
social", da Teoria da Burocracia através da 
formalização organizacional (regras, regulamentos 
e estrutura hierárquica), mas em grande parte pela 
Teoria Estruturalista que focaliza o "homem 
organizacional" que desempenha papéis em 
diferentes organizações (CHIAVENATO, 2000b). 
Para o mesmo autor, dentro da organização 
social as pessoas ocupam certos papéis. Papel é 
o nome dado a um conjunto de comportamentos 
solicitados a uma pessoa. Como cada pessoa pode 
pertencer a vários grupos e organizações, ela pode 
desempenhar diversos papéis, ocupar muitas 
posições e suportar grande número de normas e 
regras diferentes. 
Enquanto a Teoria Clássica e a Teoria da 
Burocracia se concentravam na organização 
formal, e a Teoria das Relações Humanas somente 
na organização informal, a Teoria Estruturalista, 
em uma abordagem múltipla, segundo Chiavenato 
(2000b), busca estudar o relacionamento entre 
ambas as organizações: a formal e a informal. 
A estrutura formal da organização, é a 
estrutura planejada, formalizada oficialmente, 
aquela que está no papel (CHIAVENATO, 2000b). 
Representa a tentativa deliberada de estabelecer 
relações entre os componentes que deverão 
alcançar os objetivos propostos. Determina quem 
faz o que e onde nas organizações, assim como 
evidencia as relações de autoridade e poder 
 
A estrutura organizacional deve reunir e 
compatibilizar quatro características principais: 
diferenciação, formalização, centralização e 
integração. Essas características interagem entre 
si, são interdependentes, variam enormemente em 
cada empresa, provocando uma imensa 
heterogeneidade de estruturas organizacionais. 
No que diz respeito ao serviço de 
enfermagem, na definição da sua estrutura 
organizacional devem ser considerados: 
• a filosofia e os objetivos do serviço de 
enfermagem; 
• o volume e a complexidade das atividades a 
serem executadas; 
• os recursos disponíveis; 
• as características desejáveis na estrutura. 
 
Um conjunto de aspectos considerados na 
estrutura, dependendo do grau e da forma em que 
aparecem, é que vai caracterizá-la, provocando as 
diferenças na estrutura de cada organização. 
 
 
 
3.1- Diferenciação 
 
Refere-se à divisão do trabalho 
organizacional em departamentos ou subsistemas 
e em camadas de níveis hierárquicos. Podendo 
ser: diferenciação horizontal, em departamentos 
3. CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem 
3 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L. 
 
 
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PPPEEEDDDIÁIIÁÁTTTRRIRIICCACA
A 
ou divisões através da departamentalização; e 
diferenciação vertical, em níveis hierárquicos 
através da criação de escalões de autoridade 
(CHIAVENATO, 2000a). 
Para proceder-se à divisão do trabalho, 
primeiro se procura determinar as atividades 
necessárias ao alcance dos objetivos gerais do 
serviço de enfermagem, para depois dividi-las, 
compondo unidades distintas. Como forma de 
divisão do trabalho, encontra-se a especialização 
(MASSAROLLO, 1991). 
Quanto maior a diferenciação, maior será a 
heterogeneidade dentro da organização, pelo fato 
de acarretar maior número de departamentos e 
de níveis hierárquicos. A diferenciação é 
responsável pela complexidade organizacional, 
pois muitos níveis hierárquicos e muitos 
departamentos diferentes exigem esquemas de 
integração e de entrosamento para coordenar o 
funcionamento e obter harmonia na totalidade 
(CHIAVENATO, 2000a). 
A tendência moderna está mais para a 
generalização do que para a especialização; mais 
para equipes integradas e transitórias de trabalho 
do que para órgãos definitivos e separados; mas 
para juntar do que para separar. A abordagem 
sistêmica está por trás dessa forte tendência de 
aglutinação (CHIAVENATO, 2000a). 
 
 
 
a) Diferenciação Horizontal 
 
 
DIRETOR DO SERVIÇO DE 
ENFERMAGEM 
 
SEÇÃO DE ENFERMAGEM 
MÉDICA, CIRÚRGICA E 
ESPECIALIZADA 
 
 
 
FIGURA 1- Especialização horizontal com desdobramento de 
órgãos no mesmo nível hierárquico. 
Fonte: Adaptado de Massarollo (1991, p. 25) 
 
Corresponde à especialização de atividades 
e de conhecimento acarretando um maior número 
de órgãos no mesmo nível hierárquico. É também 
conhecida pelo nome de departamentalização, 
que é o processo de reunir as atividades para fins 
administrativos segundo critérios previamente 
estabelecidos (KWASNICKA, 1989). É também 
denominada de processo funcional. Ocorre em 
todos os níveis hierárquicos e caracteriza-se pelo 
crescimento horizontal no organograma (fig. 1). 
Vários critérios podem ser utilizados para a 
departamentalização. Cada organização adotará 
o critério que melhor lhe convier, podendo adotar 
um critério diferente em cada nível hierárquico. 
 
 
FIGURA 2- Exemplo de critérios utilizados para 
departamentalização 
Fonte: Massarollo (1991, p. 25) 
 
Nos serviços de enfermagem, dentre os 
critérios utilizados, encontram-se as 
departamentalizações por especialidade, por 
complexidade dos cuidados prestados, pelo tipo de 
patologia que o paciente apresenta, por localização 
das unidades e por período (manhã, tarde e noite). 
A escolha do critério visa adequação do serviço de 
enfermagem, considerando uma melhor qualidade 
de assistência. Exemplo (fig. 2) 
 
b) Diferenciação vertical 
 
 
 
FIGURA 3- Exemplo de departamentalização vertical e 
horizontal simultaneamente 
Fonte: Massarollo (1991, p. 26) 
 
Ocorre quando na organização se verifica a 
necessidade de aumentar a qualidade da 
supervisão, acrescentando mais níveis 
hierárquicos de supervisão na estrutura. É também 
denominada de processo escalar. 
 
 
ASSISTENTE 
DO PERÍODO 
DA MANHÃ 
DO PERÍODO 
DA TARDE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DO PERÍODO 
DA NOITE 
DIRETOR DO SERVIÇO DE 
 
SERVIÇO DE 
ENFERMAGEM 
PEDIÁTRICA 
SERVIÇO DE 
ENFERMAGEM 
OBSTÉTRICA 
SERVIÇO DE SERVIÇO DE 
ENFERMAGEM ENFERMAGEM 
MÉDICA CIRÚRGICA 
DIVISÃO DE 
ENFERMAGEM 
MATERNO-INFANTIL 
DIVISÃO DE 
ENFERMAGEM 
MÉDICO-CIRÚRGICA 
DEPARTAMENTO DE 
ENFERMAGEM 
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem 
4 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L. 
 
 
NíNíNívvelvelel 
OpOOpperereracaciaciiooonnnaaalll 
NíNíNívvelvelel 
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e EnEEnnfeffeermrrmmagagagememem; ;; 
AAAssistssisssisetteennntetteesss 
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A 
Encarregado 
Chefe 
Chefe 
Diretor 
Diretor 
Diretor 
Caracteriza-se pelo crescimento vertical do 
organograma, ou seja, crescimento da cadeia de 
comando. É representada pela hierarquia da 
organização. Dificilmente ocorre a especialização 
horizontal sem que ocorra também a 
especialização vertical, e vice-versa (Fig. 3) 
A hierarquia divide a organização em 
camadas ou níveis de autoridade, tendo os 
superiores certo tipo de autoridade sobre os 
subordinados. A ênfase é colocada no 
relacionamento superior/subordinado. À medida 
que se sobe na escala hierárquica, aumenta a 
autoridade do ocupante do cargo 
(MASSAROLLO, 1991). 
A tendência é de que quanto maior a 
organização, maior tende a ser o número de níveis 
hierárquicos de sua estrutura. 
A estrutura formal tradicional representa uma 
cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos, 
formando geralmente uma pirâmide, contendo: a 
direção (nível decisorial) no topo; os executores 
(nível operacional) na base; e as demais camadas 
hierárquicas nos níveis intermediários. Exemplo 
(fig. 4). 
 
 
 
FIGURA 4- Pirâmide Hierárquica 
Fonte: Adaptado de Massarollo (1991, p. 27) 
 
A nomenclatura utilizada, muitas vezes, 
também denota a hierarquia dos níveis. Exemplo 
(Fig. 5). 
 
 
Diretor 
 
 
Diretor 
 
 
Diretor 
 
 
Chefe 
 
 
Chefe 
 
 
Encarregado 
 
 
FIGURA 5- Nomenclatura dos níveis hierárquicos 
Fonte: Massarollo (1991, p. 28) 
 
3.2- Formalização 
 
A formalização é o grau em que as regras e 
regulamentos são explicitamente definidos, 
governando o comportamento dos participantes da 
empresa (CHIAVENATO, 2000a). 
A formalização prescreve como, quando e por 
quem as atividades deverão ser executadas. 
Representa o uso de normas na organização e 
corresponde ao grau em que as normas, 
procedimentos, instruções e comunicações estão 
escritas (MASSAROLLO, 1991). 
Quanto maior a formalização, mais a 
empresa se torna burocrática, mecanicista, 
fechada, rotinizada, bem definida e programada. 
Chiavenato (2000a) salienta que a formalização 
pode ser feita por meio: 
• do cargo: ou seja, através de especificações 
relacionadas com o cargo em si, como a 
descrição do cargo; 
• do fluxode trabalho: através de instruções e 
procedimentos detalhados sobre como 
executar as tarefas, como o projeto de 
construção de um produto; 
• de regras e regulamentos: através de 
formalização de regras e procedimentos para 
todas as situações impossíveis, 
especificando quem pode ou não fazer certas 
coisas, quando, onde, para quem e com que 
permissão. 
A formalização nos serviços de enfermagem 
pode ser feita pela descrição de cargos e funções, 
de normas e rotinas, da padronização de 
procedimentos e pelas escalas de distribuição de 
pessoal. É preciso analisar qual o nível necessário 
de formalização para o serviço de enfermagem, 
uma vez que isso pode funcionar como aspecto 
facilitador ou dificultador do desempenho dos 
indivíduos. Outro ponto a considerar é a forma de 
elaboração dos instrumentos utilizados para a 
formalização. Na maioria das vezes, as pessoas 
envolvidas não participam da sua elaboração, 
tornando a estrutura prescritiva e normativa, 
inibindo a criatividade e participação dos 
elementos integrantes (MASSAROLLO, 1991). 
A formalização serve para reduzir a 
variabilidade humana, impõe rigidez e obediência 
e elimina a liberdade pessoal a fim de assegurar 
que as coisas sejam feitas exatamente de acordo 
com o previsto. Todavia, a tendência moderna está 
mais para a confiabilidade nas pessoas do que na 
ênfase em regras e regulamentos da organização; 
está mais parar a desburocratização, para a 
desregulamentação e para a liberdade e 
participação das pessoas do 
DIVISÃO 
DEPARTAMENTO 
SERVIÇO 
SEÇÃO 
TURMA 
SETOR 
 
 
 
 
 
 
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem 
5 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L. 
 
 
que na imposição de regras e regulamentos 
(CHIAVENATO, 2000a). 
 
 
 
3.3- Centralização 
 
Refere-se à localização e distribuição da 
autoridade para tomar decisões. A centralização 
implica em concentração das decisões no topo da 
organização, isto é, no nível institucional 
(CHIAVENATO, 2000a). 
Esta característica organizacional será 
abordada sob dois aspectos: primeiramente pela 
autoridade e responsabilidade, e seguidamente 
pela centralização e descentralização. 
 
a) Autoridade e responsabilidade 
 
A distribuição da autoridade e da 
responsabilidade entre os elementos dos diversos 
níveis da estrutura é representada pela hierarquia 
da organização formal. Na concepção clássica, 
autoridade é o poder de comandar subordinados 
para que executem atividade visando à realização 
dos objetivos propostos. O poder de comandar 
diminui à medida que se vai do alto para baixo na 
estrutura hierárquica, ou seja, a autoridade e 
responsabilidade fluem verticalmente em linha 
reta, do mais alto nível da organização ao seu nível 
mais baixo. Com a delegação da autoridade, 
forma-se os níveis hierárquicos, numa cadeia 
ininterrupta entre supervisores e subordinados. 
A autoridade pode ser representada por uma 
pirâmide invertida, uma vez que, à medida que 
sobe na cadeia de comando até o topo da estrutura 
de organização, a área de autoridade se expande 
gradativamente em cada nível hierárquico. 
Exemplo (Fig. 6). 
Dentre as relações básicas de autoridade, 
encontram-se: 
• autoridade integral: quando o dirigente tem 
completa responsabilidade pelas atividades 
do órgão dirigido (também denominada 
autoridade de mando ou autoridade de linha); 
• autoridade administrativa: quando o dirigente 
tem responsabilidade apenas pelas 
atividades administrativas do órgão dirigido; 
• autoridade técnica: quando o dirigente tem 
apenas responsabilidade técnica do órgão 
dirigido. 
 
A responsabilidade provém da relação 
superior/subordinado e refere-se à obrigação que 
uma pessoa tem de fazer alguma coisa para 
outrem. 
A responsabilidade não é delegada. Mesmo 
que a execução de uma atividade seja atribuída a 
um subordinado, o “chefe” será sempre 
responsável pelo que o subordinado faz. 
A autoridade e a responsabilidade devem ser 
equivalentes, ou seja, quando se atribui a um 
subordinado a responsabilidade pela execução de 
uma atividade, deve-se atribuir-lhe, também, a 
autoridade necessária para a execução dessa 
atividade. 
Exemplificando na enfermagem: quando o 
diretor do serviço de enfermagem delega ao 
enfermeiro-chefe uma determinada atividade, e 
este por sua vez o faz o enfermeiro-encarregado, 
não se altera e nem se exime o enfermeiro-chefe 
de responsabilidade perante o diretor do serviço de 
enfermagem. A apresentação de contas passa a 
ser do enfermeiro-encarregado para o enfermeiro-
chefe, e deste para o diretor do serviço de 
enfermagem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PIRÂMIDE 
HIERÁRQUICA 
 
 
 
Diretor da Divisão de 
Enfermagem 
Assistentes 
 
 
Diretor da Área 
 
 
 
 
Enfermeiro Chefe e demais 
categorias da equipe de 
enfermagem 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÁREA DE 
AUTORIDADE 
b) Centralização e descentralização 
 
Centralização refere-se à distribuição do 
poder nas organizações. Está relacionada com o 
direito de tomar decisões, que pode ser explicitado 
em termos de quem tem o direito de tomar que 
tipos de decisões e quando. (HALL apud 
MASSAROLLO, 1991). 
Assim, centralização e descentralização 
referem-se principalmente ao grau de delegação 
de tomada de decisão aos níveis mais baixos da 
FIGURA 6- Pirâmide hierárquica e correspondente área de 
autoridade. 
Fonte: Massarollo (1991, p. 29) 
organização (CHIAVENATO, 2000a). 
Pode-se encontrar uma gama de variações 
na distribuição da autoridade, indo desde uma 
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem 
6 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L. 
 
 
Nível 
Institucional 
Nível 
 
Oper 
DECISÕES 
forte centralização até uma descentralização muito 
ampla. 
O grau de descentralização depende do 
tamanho da organização, do tipo de atividades 
políticas e econômicas do país e da organização, 
da filosofia da cúpula administrativa, da 
competência dos subordinados e da facilidade de 
informações que permitam a tomada de decisões. 
A análise desses fatores é que irá 
determinar se as decisões administrativas devem 
ser centralizadas no topo da hierarquia ou 
descentralizada para os órgãos situados nos 
escalões inferiores (CHIAVENATO, 2000b). 
Assim, a organização mantém a mesma 
estrutura, mas muda de nível onde é tomada a 
decisão. 
Quanto maior a centralização (figura 7), mais 
a autoridade é concentrada exclusivamente no 
nível mais elevado da hierarquia. A dependência 
e submissão é total e os níveis intermediário e 
operacional tornam-se meros repetidores das 
decisões tomadas no topo. Quanto maior a 
descentralização, mais a autoridade é delegada e 
distribuída nos níveis mais baixos da hierarquia, a 
fim de que a execução das tarefas seja mais 
apropriada às características locais e às 
necessidades do cliente que procura a 
organização (CHIAVENATO, 2000a). 
A vantagem da descentralização, é que a 
organização passa a utilizar todos os cérebros 
envolvidos e não apenas um ou alguns deles: o do 
dirigente e dos mais próximos a ele 
(CHIAVENATO, 2000a). 
O maior desperdício cometido 
deliberadamente em nossos organizações não é 
o de perdas financeiras, danos materiais, baixa 
produtividade, custos elevados, qualidade 
precária e outras iniqüidades, mas decorrentes de 
um problema muito maior: o enorme e continuado 
desperdício do talento, da capacidade profissional 
e da motivação das pessoas. Principalmente, o 
desperdício do recurso humano mais elevado e 
sofisticado que é a inteligência: a massa encefálica 
que produz criatividade e inovação na solução de 
problemas é quase sempre rejeitada em prol da 
atividade mecânica e rotineira de manter o status 
quo. Por essas razões, a descentralização está 
sendo um dos caminhos indicados para a moderna 
gestão das empresas (CHIAVENATO, 2000a). 
Os serviços de enfermagem, que possuem na 
sua estrutura um grande número de níveis 
hierárquicos, apresentam sérios problemas em 
relação à velocidade da tomada de decisões, 
chegando a uma situaçãotal que, quando a 
decisão é tomada, ela já não se aplica à situação 
que a gerou. Muitas vezes ocorre também o fato 
de a decisão ser tomada por elementos que não 
possuem as informações necessárias para a 
resolução do problema, retardando o processo ou 
fazendo com que a solução não seja adequada à 
situação. 
 
ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA 
 
 
Nível 
Institucional 
 
 
 
DECISÕES 
Nível 
Intermediário 
 
 
 
 
 
Nível 
Operacional 
 
 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nível 
acional 
 
 
 
 
FIGURA 7- A centralização e a descentralização 
Fonte: Chiavenato (2000a, p. 212) 
 
 
 
3.4- Integração 
 
Refere-se aos meios de coordenação e de 
entrosamento entre as partes da organização. A 
divisão do trabalho provocada pela diferenciação 
fragmenta as grandes tarefas em partes menores. 
Para evitar sua dispersão deve haver algum inter- 
relacionamento e interligação. A integração é o 
processo de facilitar o encadeamento e é feita 
através de meios de coordenação intra- 
organizacional (CHIAVENATO, 2000a). 
Para este autor, os esquemas de integração 
mais utilizados são: 
• Hierarquia administrativa: é a solução 
comum, onde a cadeia de comando funciona 
como um mecanismo intrínseco de integração 
para resolver os conflitos e coordenar as 
atividades ao longo da organização. 
• Departamentalização: é uma alternativa 
estrutural capaz de resolver problemas de 
integração, pois permite redesenhar as 
fronteiras das subunidades para incluir as 
interdependências dentro das novas 
fronteiras das subunidades para incluir as 
interdependências dentro das novas 
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem 
7 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L. 
 
 
DIDIDIRRREEETTTOOORRRDODODOSERVSERVSERVIÇOIIÇOÇO DEDEDE 
ENENFENFFEEERMRRMMAAAGGGEMEMEM 
EnEnEnfeffeermerme
rmeiroiiroro 
CCChhhefefefeeedadad
a 
UUUnnnidadeidadei
dade 
MéMéMédddicaiiccaa 
EnEnEnfeffeermerme
rmeiroiiroro 
ChChCheeefeffeedddaaa 
UUnUnnidadeidida
addee 
PePedPeddiátiiát
átrrricaiicaca 
EnEnEnfeffeermrmer
meeiroiiroro 
ChCChheefeffeeedddaa
a 
UUUnnnidadeiiddade
ade 
ProProPronnntottoo 
SSoSoocccooorrorrrroo 
EnEEnnfeffeerrmerme
meiroiiroro 
CCChhhefefefeeedadad
a 
UUUnnnidadeidadei
dade 
CirCCiiúrúrúrgrgrgiciiccaa
a 
EnEEnnfeffeerrmerme
meiroiiroro 
CCChhhefefefeeedadad
a 
UnUUnnidaidadeid
adede 
ObObObstststétét
étrirrcaiicaca 
DIDIDIRETRETRETOOORRRDODDOOSESESERVRVRVIÇIIÇÇOOO DEDDEE 
ENFENENFFEEERMRRMMAAAGGGEMEEMM 
AAASSSSSSISTIISTSTENEN
ENTTTEEE 
AAASSSSSSISTIISTSTENEN
ENTTTEEE 
ENFENFENFEEERMRMRMEIEIEIRORORO 
CHEFCHEFCHEFEEE 
ENFENFENFEEERRMRMMEIEIEIRORORO 
CHECHECHEFFFEEE 
ENFEENNFFEEERMRMRMEI
EIEIRORORO 
ENFENFENFEEERRMRM
MEIEIEIRORORO 
fronteiras das subunidades que possam ser 
facilmente administradas. 
• Comissões e forças-tarefas: as comissões 
e forças-tarefas podem ser utilizadas para 
facilitar a integração de subunidades de 
empresa. As reuniões, comissões e forças- 
tarefas são mecanismos integrativos que 
permitem resolver problemas de integração 
que outros mecanismos não conseguem. 
• Regras e procedimentos: constituem um 
mecanismo para livrar a hierarquia da 
sobrecarga. Quando as situações de decisão 
são rotineiras e envolvem partes da 
organização, é possível estabelecer regras e 
procedimentos sobre a maneira pela qual elas 
deverão ser tomadas. 
• Arranjo físico ou arquitetura: é utilizado 
para facilitar a integração entre unidades ou 
pessoas, por meio da disposição física 
(layout) ou territorial das coisas, dos 
equipamentos e das pessoas. A arquitetura 
permite a proximidade física que torna a 
comunicação mais fácil, arranjos de 
escritórios capazes de facilitar os contatos 
entre as pessoas e espaços abertos capazes 
de aproximar as pessoas entre si. 
 
 
 
 
4- AMPLITUDE DA SUPERVISÃO 
 
 
Também é denominada de amplitude 
administrativa e extensão do controle. 
Compreende o número de subordinados que uma 
pessoa pode supervisionar com eficiência. Devem 
ser levados em consideração o número de pessoas 
supervisionadas, a distância física entre elas e o 
tempo necessário ou seja, quantos elementos uma 
pessoa pode supervisionar, a que distância e em 
que tempo (MASSAROLLO, 1991). 
A amplitude da supervisão varia de acordo 
com a situação, dependendo de fatores como 
similaridade das funções, proximidade física, 
complexidade do trabalho, competência dos 
subordinados, grau necessário de supervisão 
direta. Isso implica que nem todos os 
administradores têm o mesmo número de 
subordinados (MASSAROLLO, 1991). 
Quanto maior a amplitude, maior o número de 
subordinados e, conseqüentemente, menor o grau 
de atenção e controle que o superior pode 
desenvolver sobre eles (CHIAVENATO, 2000a). 
Vasconcelos e Hemsley citados por 
Massarollo (1991), asseguram que a amplitude de 
supervisão está relacionada com a estrutura 
hierárquica. Ela é inversamente proporcional ao 
número de níveis hierárquico. Quanto maior a 
amplitude menor o número de níveis, e vice- versa. 
Como salienta Chiavenato (2000a), ela 
influencia a estrutura organizacional dando-lhe um 
formato ou configuração peculiar. Nas empresas 
com grande amplitude de controle, a configuração 
global da organização é tipicamente achatada, 
tendo poucos níveis hierárquicos com grandes 
grupos de trabalho em cada nível (figura 8). 
 
 
 
FIGURA 8- Grande amplitude de supervisão: configuração 
tipicamente achatada. 
Fonte: Massarollo (1991, p. 30) 
 
Por outro lado, o mesmo autor acrescenta 
que nas empresas onde ocorre pequena amplitude, 
a configuração global da organização é 
tipicamente alta, tendo uma longa cadeia de 
autoridade (muitos níveis hierárquicos) com 
poucos grupos de trabalho em cada um deles 
(figura 9) 
 
 
 
 
FIGURA 9 - Pequena amplitude de supervisão: configuração 
tipicamente alta. 
Fonte: Massarollo (1991, p. 31) 
ENFERMEIRO ENFERMEIRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem 
8 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L. 
 
 
DIDIDIRRREEETTTOOORRRDODODOSERVSERVSERVIÇIIÇÇOOO DEDEDE 
ENENENFFFEEERRRMMMAAAGGGEEEMMM 
AAASSSSSSISTIISTSTENENENTTTEEE 
AAADDDMMIMIINININISSSTTTRARARATTTIVIIVVOOO 
EEEnnnfeffeermermer
meiroiiroro 
ChChCheeefeffeedddaaa 
UnUnUnidididadadadee
edddeee 
ClClClínínínicaicaic
a 
MéMéMédicdicdic
aaa 
AAASSSSSSISTIISTSTENTENTENTEEE 
TÉTÉTÉCCCNNNICIICCOOO 
EEnEnnfeffeermrrmmeeeiroi
irroo 
ChChChefefefeeedddaa
a 
UnUnUnidididadadadee
edddeee 
ClClClínínínicaicaic
a 
CiCiCirúrúrúrgrgrgiciic
caaa 
EEEnnnfeffeermermer
meiroiiroro 
ChCChheefeffeeedda
daa 
UnUnUnidiiddaaadddeeeddd
eee 
ClíClíClínnnicaicai
ca 
PePPeedddiáiiátáttrirrciica
caa 
EEEnnnfeffeermermer
meiroiiroro 
ChChCheeefeffeedddaaa 
UnUnUnidididadadadee
edddeee 
ClClClínínínicaicaic
a 
OOObbbstéststétrétrt
ricaiicaca 
DIDIDIVVVISÃIISSÃÃOOODDEDEE 
ENEENNFFFEEERRMRMMAAAGGGEMEEMM 
SSERVISERVIER
VIÇÇÇOOODEDDEE 
ENFEENNFFEEERMARMRMA
AGGGEMEEMM 
MAMMAATTTEEERRNO-
RNO-NO- 
INININFFFAAANNNTTTILILIL SSSeeeçãççããooodedede 
EEnEnnfeffeerrrmmmagaaggeme
emm 
MéMédMéddicaiiccaa 
SSERSERERVVIVIIÇÇO
ÇOO DDEDEE 
EEENNNFFFEEERMRMRMAAAGGGEEE
MMM 
MÉMÉMÉDIDIDICCO-
CO-O- 
CICICIRÚRGRRÚRGÚ
RGICIICCAAA 
SSSeeeçççãããooodedede 
EnEEnnfefefermrrmmaagem
agemgem 
CCiCiirúrúrúrgrrggiciiccaaa 
SSSeeeçãççããooodedede 
EEnEnnfeffeerrrmmmagaaggeme
emm 
PPePeediddátiiáárttirrcaiic
caa 
SSSeeeççãoçãoão 
dedede 
EnEEnnfefefermrrmmaagem
agemgem 
OObstObstbstét
ététrrricaiicaca 
Seção de 
Enfermagem 
Cirúrgica 
Seção de 
Enfermagem 
Médica 
Seção de 
Enfermagem 
Obstétrica 
Seção de 
Enfermagem 
Pediátrica 
 
 
 
 
 
Os tipos de estrutura de organização podem 
ser explicados através das teorias de 
administração. 
A estrutura formal, embora algumas vezes 
previamente determinada, é explicada no 
processo histórico pela ênfase que naquele 
momento está sendo dada a uma ou mais 
variáveis organizacionais (KURCGANT e 
MASSAROLLO apud MASSAROLLO, 1991). 
São inúmeros os modelos estruturaisorganizacionais, diferindo, para cada organização, 
em função dos objetivos propostos, do tamanho 
dela, da conjuntura que atravessa e da natureza 
dos serviços que presta. Contudo, as diferentes 
relações existentes nas organizações foram, por 
muito tempo, classificadas em três tipos básicos: 
• Estrutura de Organização Funcional 
• Estrutura de Organização Linear; 
• Estrutura de Organização Linha-Assessória 
(ou linha-staff) 
 
 
 
5.1- Estrutura de organização 
funcional 
 
É o tipo de estrutura organizacional que tem 
como base a “supervisão funcional”, proposta por 
Taylor, que aplica o princípio da especialização 
das funções. 
Apresenta como característica a autoridade 
funcional, que é relativa e baseada na 
especialização, a negação do princípio da unidade 
de comando, a utilização de linhas diretas de 
comunicação e a descentralização das decisões. 
Exemplo (Fig.10) 
Apesar de suas vantagens proporciona a 
especialização nos diversos órgãos ou cargos da 
organização; permite melhor supervisão técnica, 
uma vez que a cada órgão ou cargos se reporta a 
especialistas no assunto; desenvolve 
comunicações diretas, sem intermediação, mais 
rápidas e menos sujeitas a distorções de 
transmissão, apresenta sérias desvantagens. 
Dentre elas: 
• o fato de nem sempre ser feito o que é 
solicitado, principalmente quando a 
orientação provinda de dois órgãos se mostra 
contraditória; 
• subordinação múltipla, levando os órgãos ou 
cargos a não saberem exatamente a quem 
recorrer para resolver determinados 
problemas, acarretando perda de tempo e 
confusões; 
• tendência à concorrência entre especialistas 
provocando perda de visão de conjunto, 
tensão e conflitos, além da confusão quanto 
aos objetivos da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 10- Estrutura de organização funcional. 
Fonte: Massarollo (1991, p. 32) 
 
 
5.2- Estrutura de organização linear 
 
Constitui a forma estrutural mais simples, e foi 
concebida por Fayol, influenciado pelas 
organizações militares e eclesiásticas dos tempos 
medievais. A denominação linear se deve ao fato 
de que entre o superior e os subordinados existem 
linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade. 
Esse tipo de estrutura apresenta graficamente 
uma forma tipicamente piramidal, ou seja,: à 
medida que se sobe na escala hierárquica, diminui 
o número de cargos ou órgãos. 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 11- Estrutura de organização linear. 
Fonte: Massarollo (1991, p. 33) 
5. TIPOS TRADICIONAIS DE 
ESTRUTURAS 
ASSISTENTE 
ADMINISTRATIVO 
ASSISTENTE 
TÉCNICO 
DIRETOR DO SERVIÇO DE 
ENFERMAGEM 
Enfermeiro 
Chefe da 
Unidade de 
Clínica 
Obstétrica 
Enfermeiro 
Chefe da 
Unidade de 
Clínica 
Pediátrica 
Enfermeiro 
Chefe da 
Unidade de 
Clínica 
Cirúrgica 
Enfermeiro 
Chefe da 
Unidade de 
Clínica 
Médica 
SERVIÇO DE 
ENFERMAGEM 
MATERNO- 
INFANTIL 
SERVIÇO DE 
ENFERMAGEM 
MÉDICO- 
CIRÚRGICA 
 
DIVISÃO DE ENFERMAGEM 
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem 
9 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L. 
 
 
DIDIDIRERERETTTOOORRRDDDAAADDDIVIIVVISIISÃSÃÃOOODEDEDE 
ENENENFFFEEERRMRMMAAAGGGEMEEMM 
AASASSSSSISTIISSTTENEEN
NTTTEEE 
EnEEnnfeffeermermrmeieiirororo 
ChChCheeefeffee 
AASASSSSSISTIISSTTENEEN
NTTETEE 
EnEnEnfeffeermerrmmeeiroiiroro 
ChChCheeefeffee 
EnEnEnfeffeermermermeiroiiroro 
ChChChefeeeffee 
EnEnEnfeffeermermermeiroiiroro 
ChChChefeeeffee 
CCCooommmisiisssssãoãoãodeddee 
AudAuAudidiitottoorirraiiaa 
Na organização linear, é seguido rigidamente 
o princípio da hierarquia, determinando os 
chamados “órgãos de linha”. É aplicada a 
autoridade linear ou única, decorrente da 
aplicação do princípio da unidade. Nesse tipo de 
estrutura há centralização das decisões no topo da 
hierarquia. 
Apesar de ser uma estrutura simples e de 
fácil compreensão e de apresentar nítida e clara 
delimitação das responsabilidades, tem sérias 
desvantagens e limitações: rigidez e inflexibilidade 
da organização, dificultando a adaptação e 
inovação e a adaptação da organização a novas 
situações, e congestionamento das linhas formas 
de comunicação, que geralmente são demoradas e 
sujeitas a intermediários e distorções. 
 
 
 
5.3- Estrutura de organização linear 
assessória 
 
Para o aconselhamento e recomendações 
aos órgãos de linha, Fayol propôs órgãos staff ou 
de assessoria, que não obedecem aos princípios 
da hierarquia e da autoridade de comando, dando 
origem a esse tipo de estrutura, que busca 
incrementar as vantagens das estruturas linear e 
funcional e reduzir suas desvantagens. 
Na organização linha-assessoria, existem 
órgãos de linha (órgãos de execução) e de 
assessoria (órgãos de apoio) mantendo relações 
entre si. 
É considerado como fusão da estrutura linear 
com a estrutura funcional, com predomínio da 
primeira. Permite a manutenção da hierarquia 
(linha) e de especialização (staff) que fornece os 
serviços de assessoria e de consultoria. 
 
 
 
 
FIGURA 12- Estrutura de organização linha-assessoria 
Fonte: Massarollo (1991, p. 34) 
 
Nesse tipo de estrutura, podem ocorrer 
conflitos entre os órgãos de linha e assessoria, 
uma vez que o assessor não tem autoridade linear 
sobre os executores. Ele apenas sugere, opina, 
mas não manda. Suas sugestões podem ser 
aceitas ou não pelo chefe de linha, que não tem 
sua autoridade e responsabilidades diminuídas 
pela assessoria. 
Os tipos de estrutura apresentados não 
consideram o comportamento humano na 
organização, negando totalmente a existência da 
estrutura informal nas organizações. Com a Teoria 
das Relações Humanas é que surgiu o conceito de 
organização informal. 
Como essas estruturas também denominadas 
de tradicionais rígidas e inflexíveis, demonstraram 
ineficiência para lidar com as mudanças no 
ambiente, com o tamanho e a complexibilidade das 
organizações e com a evolução da tecnologia, 
houve necessidade de novas formas estruturais 
que apresentassem maior flexibilidade. Nesse 
sentido, nas últimas décadas, várias tentativas têm 
sido feitas com novas alternativas, denominadas 
de estruturas inovativas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
6.1- Estrutura matricial 
 
Dentre as estruturas inovativas, encontra-se 
a estrutura matricial, que tem como base a 
departamentalização matricial, que é a utilização 
simultânea de dois ou mais tipos de 
departamentalização sobre os mesmo membros 
de uma organização, sendo que um dos tipos 
normalmente é departamentalização por 
programas ou por projetos. 
Na estrutura matricial, um gerente de projeto 
ou de programa coordena os esforços do pessoal 
cedido pelas diversas áreas da empresa com 
pouca autoridade formal. Seu papel dentro da 
organização em matriz é de integração e de 
coordenação das tarefas e deve assegurar os 
serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de 
suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma 
autoridade formal (CHIAVENATO, 2000c). 
Kast e Rosenzweig (1980), identificam, na 
forma matricial, dois principais fluxos de 
autoridade: o fluxo vertical, originado dos vários 
administradores funcionais, e o fluxo horizontal, 
da autoridade do projeto. 
Enfermeiro 
Chefe 
Enfermeiro 
Chefe 
ASSISTENTE 
Enfermeiro 
Chefe 
Enfermeiro 
Chefe 
ASSISTENTE 
Comissão de 
Auditoria 
DIRETOR DA DIVISÃO DE 
ENFERMAGEM 
6. TIPOS CONTEMPORÂNEOS DE 
ESTRUTURAS 
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem 
10 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L. 
 
 
DEDEDEPPPAAARTRTRTAAAMMMEEENNNTTTOOODEDEDE 
ENENENFFEFEERRRMMMAAAGGGEMEEMM 
CCCoorooroordddeeennnaaadododorrr 
dododoPPProgrrogogrrraaammmaaaAAA 
DDiDiirerreetottoorrrdddaaa 
DivDDiivvisãiissããoooddede
e 
EEnEnnfeffeerrmarma
magggemeemm 
MéMédiMédidic
cacaa 
DDiDiirerreetottoorrrdddaaa 
DivDDiivvisãiissããoooddede
e 
EEnEnnfeffeerrmarma
magggemeemm 
CCCirúiirúrúrgrgrgiciiccaaa 
DDDireiireretottoorrrdddaaa 
DDiDiivvvisiissãããooodedde
e 
EnEEnnfeffeermarrmmagag
geememm 
PePPeedddiáiiátáttrirrciicaca
a 
CCCoooroorordddeeennnaaadododorr
r 
dododoPPProgrrogograrraammmaaaBBB 
 
 
Linhade autoridade de programa 
Linha de autoridade de funcional 
 
FIGURA 13- Estrutura de organização matricial 
Fonte: Massarollo (1991, p. 36) 
 
Como observa Chiavenato (2000c), a matriz 
viola a unidade de comando e introduz conflitos 
inevitáveis de duplicidade de supervisão, embora 
tal violação possa levar a problemas de conflito 
disfuncional, em muitos casos pode apresentar 
ótimos resultados quanto ao desempenho. 
Por outro lado, segundo o mesmo autor, a 
estrutura matricial constitui uma das maneiras 
mais participativas e flexíveis e, pela sua própria 
natureza, depende profundamente da 
colaboração entre muitas pessoas diferentes. 
Isto ocorre em função da matriz enfatizar a 
interdependência entre departamentos em vez de 
situar as fronteiras entre eles e proporciona 
oportunidades de delegação, maior contribuição 
pessoal e participação na tomada de decisões nos 
níveis mais baixos da hierarquia (CHIAVENATO, 
2000c). 
 
 
 
6.2- Estrutura em redes de equipes 
 
Nos tempos atuais, de acelerada mudança e 
instabilidade, o desenho organizacional está 
abandonando gradativamente a velha 
configuração de órgãos tradicionais e migrando 
rapidamente para um novo desenho 
organizacional capaz de oferecer agilidade e 
flexibilidade, através da formação e 
desenvolvimento de equipes multifuncionais 
(CHIAVENATO, 1999). 
O novo desenho (também conhecido como 
equipes autogeridas) se assenta em equipes e 
não em órgãos, exatamente pela necessidade de 
simplicidade e de descomplicação no sentido de 
proporcionar rápidas mudanças de configuração e 
de objetivos, sem prejudicar o desempenho e o 
alcance de resultados (CHIAVENATO, 1999). 
Maximiano (2000) acrescenta que nesta 
estrutura percebe-se uma autogestão por meio da 
interação e tomada de decisões na equipe, além 
de ocorrer a "desespecialização" dos integrantes, 
que executam várias tarefas em vês de uma. Onde 
as pessoas passam a desempenhar uma 
variedade de papéis e tornam-se multifuncionais. 
Como as equipes autogeridas, segundo 
Maximiano (2000), são feitas de papéis em vez 
de cargos, existe intercâmbio de papéis, onde 
grande parte dos integrantes pode realizar grande 
parte das tarefas. Desse modo os papéis de 
liderança podem ser desempenhados por 
diferentes pessoas e também são 
intercambiáveis, ou seja, quem é líder num 
momento pode ser liderado em outro. 
A principal característica da estrutura em 
redes é a sua organização predominantemente 
horizontal. As equipes ou células de trabalho se 
dispõem em uma organização horizontal na qual 
o trabalho é realizado ao longo dos processos de 
trabalho e ignora a hierarquia vertical antes 
necessária para coordenar as diferentes 
atividades (Figura 14) (CHIAVENATO, 2000c). 
 
 
 
FIGURA 14- Estrutura em redes de equipes. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, p. 129) 
 
O conceito de equipe tornou-se fundamental 
para esse novo desenho. Desse modo, no 
ambiente de trabalho, a equipe é um grupo de 
DEPARTAMENTO DE 
ENFERMAGEM 
Diretor da 
Divisão de 
Enfermagem 
Médica 
Diretor da 
Divisão de 
Enfermagem 
Cirúrgica 
Diretor da 
Divisão de 
Enfermagem 
Pediátrica 
Coordenador 
 
Coordenador 
 
 
EQUIPES DE TRABALHO 
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem 
11 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L. 
 
 
pessoas com habilidades complementares e que 
trabalham em conjunto para alcançar um 
propósito comum para o qual são coletivamente 
responsáveis (CHIAVENATO, 1999). 
 
 
 
6.3- Estrutura de Comando Partilhado 
 
O comando partilhado (também conhecido 
como autocomando ou autogestão), é uma das 
estruturas organizacionais mais radicais e 
idealizadas, foi criado na metade dos anos 80, 
como uma alternativa à estrutura burocrática das 
organizações atuais (MARQUIS e HUSTON, 
1999). 
No comando partilhado, o governo da 
organização é dividido entre membros do 
conselho, enfermeiros, médicos e administradores 
(KOVNER, HENDRICKISON, KNICKMAN e 
FINKLER apud MARQUIS e HUSTON, 1999). 
O processo decisório e os canais de 
comunicação são alterados. As estruturas 
grupais, sob a forma de comitês de prática 
conjunta, são criadas para assumir o poder e a 
responsabilidade pelas decisões, sendo que a 
comunicação profissional assume a feição de uma 
estrutura igualitária (BOEGLIN, 1993; GESSNER, 
1990 apud MARQUIS e HUSTON, 1999). 
A meta declarada do comando partilhado é o 
fortalecimento dos indivíduos no sistema de 
tomada de decisões. Nas organizações de 
cuidados à saúde, esse fortalecimento está 
voltado ao aumento da autoridade e controle dos 
enfermeiros sobre a prática profissional (MAAS e 
SPECHT apud MARQUIS e HUSTON, 1999). O 
comando partilhado possibilita mais controle dos 
enfermeiros sobre seu fazer profissional, uma vez 
que se trata de um sistema de comando baseado 
na prestação de contas e responsabilização para 
os profissionais (PORTER-O'GRANDY apud 
MARQUIS e HUSTON, 1999). 
Não existe um único modelo de comando 
partilhado, embora todos eles tenham em comum 
um tema subjacente que é o do fortalecimento 
dos enfermeiros da instituição (MARQUIS e 
HUSTON, 1999). 
O número de organizações de atendimento 
à saúde que faz uso dos modelos de comando 
partilhado está aumentando, existindo já 
pesquisas que mostram que esse tipo de comando 
melhora as percepções dos enfermeiros em 
relação ao seu ambiente de trabalho e prática 
(JONES, STASIOWSKI, SIMONS, BOYD e 
LUCAS, 1993; LUDEMANN e BROWN, 1989 apud 
MARQUIS e HUSTON, 1999). 
Um dos principais impedimentos, no entanto, 
à implementação do comando partilhado é a 
relutância dos administradores em modificar seus 
papéis. O papel do chefe/administrador de 
enfermagem passa a ser de consultoria, ensino, 
colaboração e criação de um ambiente com as 
estruturas e os recursos necessários à prática da 
enfermagem e processo decisório partilhado entre 
os enfermeiros e a organização (STICHLER apud 
MARQUIS e HUSTON, 1999). Esse novo papel é 
estranho à maioria dos administradores e dificulta 
sua aceitação (MARQUIS e HUSTON, 1999). 
 
 
 
 
7. ORGANOGRAMA 
 
 
É a representação gráfica da estrutura, ou 
seja, é a representação gráfica de órgãos e 
relações de autoridade existentes entre eles 
indicando os órgãos por meio de retângulos, e as 
relações de autoridade por meio de linhas 
(MASSAROLLO, 1991). 
O quadro de uma organização define as 
relações formais na instituição. Onde as relações 
formais, linhas de comunicação e autoridade 
aparecem num quadro por meio de linhas cheias. 
As linhas horizontais cheias representam a 
comunicação entre indivíduos com esferas 
semelhantes de responsabilidade e poder, ainda 
que exercendo funções diferentes (MARQUIS e 
HUSTON, 1999). 
Linhas cheias verticais entre os cargos 
denotam a cadeia oficial de comando, as vias 
formais de comunicação de comunicação e 
autoridade. Os que possuem maior poder 
decisório e autoridade se localizam na parte 
superior; os que possuem menor autoridade e 
poder de decisão se encontram na base 
(MARQUIS e HUSTON, 1999). 
Linhas pontilhadas ou quebradas 
representam cargos de posição de assessoria, 
onde um funcionário oferece informações e 
assessoramento ao superior hierárquico, embora 
possua autoridade organizacional limitada 
(MARQUIS e HUSTON, 1999). 
Essas linhas, que ligam os órgãos entre si, 
indicam as interações formais prescritivas. 
Entretanto, mostram limitações na representação 
da estrutura, uma vez que o organograma mostra 
apenas uma dimensão dos muitos tipos de relação 
que existem entre os elementos ou órgãos de uma 
organização, como, por exemplo, não mostra o 
grau de autoridade que um 
Estruturas Organizacionais e os Serviços de Enfermagem 
12 SANTANA, R.M.; FERREIRA, S.M.I.L. 
 
 
SUPSUPSUPEEERIRIRINTNTNTE
NDENTENDENTENDENT
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determinado superior, exerce sobre um 
determinado subordinado (MASSAROLLO, 1991). 
É importante a elaboração do organograma, 
pois, é difícil visualizar a organização como um 
todo, surgindo assim a necessidade de um gráfico 
que mostre de forma imediata os órgãos 
componentes da organização, o fluxo de 
autoridade e responsabilidade e as linhas formais 
de comunicação (MASSAROLLO, 1991). 
 
 
 
7.1- Posição hierárquica do serviço de 
enfermagem na estrutura geral da 
organização. 
 
 
 
 
 
FIGURA 16 - Posição hierárquica do Serviço de Enfermagem 
Considerando a inserção do serviço de 
enfermagem na estrutura geral da organização, 
encontramos diferentes posições hierárquicas que 
vão desde a subordinação imediata a pessoa ou 
grupos deliberativos até a subordinação à pessoa 
ou serviço tecnicamente diferente (KURCGANT e 
MASSAROLLO apud MASSAROLLO, 1991). 
 
 
FIGURA 15 - Posição hierárquica do Serviço de Enfermagem 
com subordinação imediata a pessoa ou grupo 
deliberativo do hospital. 
Fonte: Massarollo (1991, p. 37) 
 
A posição ocupada na escala hierárquica 
geralmente evidencia a importância que é dada 
ao serviço de enfermagem. Assim, quanto mais 
com subordinação a pessoa ou serviço 
tecnicamente diferente. 
Fonte: Massarollo (1991, p. 38) 
 
 
 
 
 
8. BIBLIOGRAFIA 
 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e 
prática. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 2000a. Cap 9, 
p. 205-234. Desenho Organizacional. 
 . Introdução à teoria geral da 
administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000b. 
 . Administração: teoria, processo e 
prática. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 2000c. Cap 
10, p. 235-260. Desenho Departamental. 
. Equipes Multifuncionais: o novo desenho 
organizacional das empresas bem-sucedidas. In: 
MATOS, F.G. de; CHIAVENATO, I. Visão e ação 
estratégica. São Paulo: Makron Books, 1999. Cap. 6, 
p.126-144. 
KAST, F. E. & ROSENZWEIG, J. E. Organização e 
administração: um enfoque sistêmico. 2ª ed. São 
Paulo: Pioneira, 1980. 
KWASNICKA, E. L. Teoria geral da administração: 
uma síntese. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1989. 
importante for considerado o serviço de 
enfermagem para o alcance dos objetivos da 
instituição, mais alto será o escalão administrativo 
a que estará subordinado (MASSAROLLO, 1991). 
A posição hierárquica normalmente determina 
também o grau de autoridade e influência, o status 
e a remuneração do ocupante do cargo. 
Teoricamente, quanto mais elevada a posição na 
hierarquia vertical, maiores são as considerações 
que a pessoa recebe e mais estratégicas são suas 
decisões (CHIAVENATO, 2000b). 
MARQUIS, B.L.; HUSTON, C.J. Administração e 
Liderança em Enfermagem: teoria e aplicação. 2 ed. 
Porto Alegre: Artes médias, 1999. Cap. 7, p. 155-177. 
Estrutura Organizacional. 
MASSAROLLO, M.C.K.B. Estrutura Organizacional e 
os Serviços de Enfermagem. In: KURCGANT,P. (Org.). 
Administração em enfermagem. São Paulo: EPU, 
1991. Cap. 3, p. 23-39. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da 
Administração: da escola científica à 
competitividade na economia globalizada. 2 ed. São 
Paulo: Atlas, 2000. Cap. 15, p. 457-478. Administração 
Participativa. 
 
 
 
 
 
 
 
DEPARTAMENTO DE 
ADMINISTRAÇÃO 
DEPARTAMENTO 
MÉDICO 
DEPARTAMENTO DE 
ENFERMAGEM 
 
SUPERINTENDENTE 
 
CONSELHO DELIBERATIVO