Ergonomia e Ginástica Laboral - Unidade III - UNIP

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Unidade III
7 IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE GINÁSTICA LABORAL
A implantação deve ser planejada de modo a aumentar sua aceitação, sua adesão e seus resultados. 
Considerando a diversidade de condições, culturas organizacionais e outros parâmetros, não existe um 
único modo de introdução que seja ideal para todas as realidades empresariais.
7.1 Sensibilização
Parte essencial do programa de ginástica laboral é a sensibilização dos trabalhadores e gestores.
Inicialmente, em grandes empresas, os gestores serão um importante elemento de ligação e 
alavancagem do programa. Líderes que não acreditam no processo chegam a fazer campanha contrária 
entre os trabalhadores para que não interrompam o serviço e não participem da atividade.
Para superar essa dificuldade, o profissional de ginástica laboral deve traçar estratégias a fim de 
combater a indiferença e aumentar a sensibilização. Pode ser necessária uma reunião com a equipe 
de gestores para dar credibilidade à execução do projeto – se preciso, requisitando a participação da 
diretoria. Em algumas empresas, o próprio presidente faz questão de participar das atividades para 
estimular e dar o exemplo aos colaboradores.
Reuniões, palestras, boletins e outros meios podem ser usados para elevar o conhecimento e a 
sensibilização sobre o programa. Palestras são elementos vitais, esclarecendo dúvidas e elucidando 
conceitos e objetivos específicos (MARTINS, 2011 apud FIGUEIREDO; MONT’ALVÃO, 2008).
Cañete (2001) sugere que o aumento da produtividade não seja o maior motivo de incentivo ao 
programa. Essa percepção poderia levar à impressão de ser a empresa a única favorecida pela iniciativa. 
Certamente, os benefícios de saúde individuais devem ser evidenciados para que os trabalhadores possam 
assimilar os ganhos individuais antes de pensarem que a ginástica laboral é boa apenas para o patrão.
7.2 Condução das sessões de ginástica laboral
7.2.1 Organização pré-sessão
Uma vez definida a duração e o horário de início da ginástica laboral, deve-se cumpri-los para que 
a ação atinja sua finalidade. 
Algumas vezes, em trocas de turno, o horário da sessão é planejado para poder atender a alguns 
trabalhadores que irão sair do serviço logo em seguida, ao mesmo tempo que serão atendidos aqueles 
que acabaram de iniciar seu turno.
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Outro exemplo de como o horário é crítico é quando se estabelece uma pausa para a ginástica laboral 
dentro de sistemas de teleatendimento, intercalando com as pausas previstas na NR 17 até mesmo em 
outras localidades unificadas sob a mesma central. O tempo também é essencial nos intervalos com 
parada de máquinas ou deslocamento dos trabalhadores. 
Por isso, é importante que o horário estipulado seja cumprido pelo profissional de ginástica laboral, 
tanto o horário de início como a duração da aula prevista, não interferindo no retorno imediato dos 
trabalhadores aos seus postos. Portanto, deve-se organizar conteúdos, repetições, tempo de permanência 
em alongamentos etc. de forma cuidadosa, acompanhando a sessão, e fazer as devidas adaptações 
necessárias em cenários mais críticos de controle de tempo. 
Analisando a atuação em um setor, normalmente a sessão de ginástica laboral é realizada com 
horário determinado, ou seja, os colaboradores não são surpreendidos por uma atividade inesperada. 
Ao chegar ao departamento onde ocorrerá a sessão, em geral o profissional pede licença para 
entrar e gentilmente se mostra presente, com cuidado para não interromper reuniões, conversas 
de trabalho ou telefonemas em andamento. Então, convida os trabalhadores a participar. 
Em alguns departamentos, pode ocorrer de o responsável local solicitar que o profissional de 
ginástica laboral aguarde até que o chamado seja feito e a interrupção seja permitida oficialmente – 
por exemplo, pelo supervisor.
Quando a atividade é feita na própria área de trabalho, basta se posicionar no ponto já predeterminado 
e incentivar a vinda ou aguardar a aproximação dos participantes, permitindo algum tempo de 
mobilização, até que cada trabalhador possa terminar a tarefa que estava executando ou se organizar 
para retomá-la assim que retornar, minimizando os efeitos da interrupção.
Durante a espera pelos participantes, pode-se preparar o local com música em volume baixo (quando 
permitido), recepcionando-se os primeiros a se apresentarem, podendo, inclusive, passar atividade 
preliminar, como espreguiçar-se ou movimentar alguma região corporal para aproveitar o tempo de 
espera de modo ativo, enquanto os demais trabalhadores estão se dirigindo ao encontro.
Quando a sessão é realizada em um espaço que reúne os trabalhadores fora do departamento, 
o profissional irá ao local determinado verificar se está pronto a ser utilizado. Caso necessário, fará 
ajustes, e depois vai contatar os setores na ordem que tiver sido definida.
 Lembrete
A implantação de um programa de ginástica laboral deve ser planejada 
de modo a aumentar sua aceitação, sua adesão e seus resultados. 
Considerando a diversidade de condições, culturas organizacionais e 
outros parâmetros, não existe um único modo de introdução que seja 
ideal para todas as realidades empresariais.
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7.2.2 Durante a sessão 
Os procedimentos de condução da sessão de ginástica laboral podem variar de uma realidade 
empresarial para outra, mas em geral se deve adotar uma condução tranquila, às vezes mais intensa, 
dependendo das características da empresa, do setor e dos objetivos.
Em grande parte das sessões, pode-se esperar que haja trabalhadores que continuem suas tarefas 
enquanto a atividade estiver sendo ministrada. Às vezes, é necessário dividir o grupo para que o 
serviço não seja interrompido, não sendo possível que todos os colaboradores executem a sessão no 
mesmo momento. Em outras situações, embora conseguindo, é possível que alguns prefiram continuar 
trabalhando e optem por não participar.
Assim, a proposição dos exercícios e as interações devem ser cuidadosas quanto ao ruído gerado, 
para que clientes em atendimento telefônico, por exemplo, não fiquem com a percepção de que a 
empresa tem um ambiente bagunçado ou com barulho indevido.
A explicação dos exercícios escolhidos deve ser realizada com clareza e simplicidade. No início do 
programa, é comum os participantes não terem conhecimento sobre a prática de atividades físicas, e o 
profissional de ginástica laboral deve estar atento a dúvidas, que, usualmente, são percebidas pela não 
execução ou demora na execução dos exercícios.
Outro problema comum é a pouca consciência corporal de parte dos trabalhadores, que pode até 
ter entendido a proposta do exercício, mas não consegue repetir o gesto por não ter vivência corporal 
à altura do que foi proposto. Nesse caso, o agente deve perceber a falta de coordenação ou o mal 
posicionamento corporal, por exemplo, e proceder adequadamente. 
A explicação verbal é muito beneficiada pela demonstração clara. Em geral, explica-se e 
demonstra-se o exercício para que a execução seja feita dentro da proposta idealizada. Deve-se lembrar, sempre 
que possível, de indicar como se fosse uma imagem em um espelho, ou seja, ao pedir que um movimento 
seja feito com o braço direito levantado, o profissional irá elevar seu braço esquerdo; se estiver de frente para 
os trabalhadores, estes o enxergarão como se estivessem olhando um espelho, o que facilita a execução do 
gesto. Essa técnica organiza o movimento em espaços menores e melhora a visualização do profissional.
 Observação
A demonstração espelhada requer treinamento do profissional de 
ginástica laboral. Ao pedir para executar um movimento como uma flexão 
do tronco para a direita, ele deve flexionar-seà esquerda se estiver de 
frente para o grupo, ou seja, passará o efeito de estar inclinando-se para o 
mesmo lado deles.
Se houver dificuldade no início, o agente poderá usar uma referência 
externa – por exemplo, dizendo “inclinem-se para o lado da janela”, e assim 
todos irão fazer o exercício como o profissional, para o mesmo lado.
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A utilização de termos técnicos na explicação deve ser cuidadosa, para que os trabalhadores aos 
poucos possam entendê-los, evitando que o uso de termos muito difíceis comprometa a assimilação 
dos exercícios, provocando menor eficiência do movimento ou perda de tempo. Uma boa orientação é 
utilizar nomenclatura correta, desde que os trabalhadores entendam.
Por exemplo, em um alongamento de tríceps braquial, o agente deve explicar, além da posição 
desejada com o ombro em flexão e o cotovelo acima da cabeça, que a mão do lado oposto ao do 
cotovelo elevado deve tracioná-lo no sentido medial. Se a instrução for apenas “segure o cotovelo e faça 
força”, vários movimentos errôneos podem ser tentados, como forçar o cotovelo através do retorno do 
braço para baixo (extensão do ombro).
Objeções e dificuldades na realização de exercícios
Alguns trabalhadores podem apresentar limitações na execução, dificuldades motoras, dores ou até 
mesmo questões médicas ou pessoais na realização de alguns movimentos.
O planejamento e a escolha dos exercícios devem ser cuidadosos para que estes sejam executáveis, 
e não gerem desânimo ou dores. Estimular e educar os trabalhadores para que cada um conheça melhor 
seus próprios limites traz benefícios ao programa.
Exercícios em duplas são interessantes, mas alguns indivíduos, ou mesmo grupos, não gostam 
de tocar e serem tocados por colegas, podendo evitar a ginástica laboral por esse motivo. 
Manter a atenção quando se propuserem exercícios em duplas pode ajudar o profissional de 
ginástica laboral a ter uma medida mais real do comportamento daquele grupo. Em linhas gerais, 
recomenda-se limitar o toque no colega a um apoio de equilíbrio ou ao toque das mãos em 
atividades em duplas, verificando com cuidado a adequação ou não de propor ações em que 
o toque das mãos de um colega de trabalho possa ser considerado indesejável pela falta de 
intimidade ou pelo excesso de força.
À medida que se construa confiança no grupo, no profissional e no programa, pode-se propor 
atividades com maior interação, mas sempre com o cuidado de não possibilitar a rejeição de participação 
devido à insistência constante do trabalho em duplas ou grupos.
Postura do profissional de ginástica laboral
A intervenção deverá ser pautada no profissionalismo. A demonstração, a explicação e a estimulação 
à prática devem ocorrer de forma natural, alegre e participativa, sem que os trabalhadores se sintam 
pressionados ou menosprezados por optarem em não participar.
A motivação é um fator importante. Além da programação variada de exercícios vista no 
planejamento das sessões, a postura motivadora do profissional deve estar sempre presente, de modo 
que os participantes possam se informar e perceber os benefícios da prática, convidando os colegas a 
experimentar o programa.
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O profissional deve estar atento aos participantes, orientando sobre execução do exercício, posição 
inicial, postura recomendada, velocidade de execução, força a ser aplicada, amplitude, musculatura 
trabalhada, tempo de permanência, número de repetições etc. Quando atuando em grupos pequenos, 
é possível fazer considerações e correções no momento da execução. Se o grupo que está realizando a 
sessão for muito numeroso, cuidado extra deve ser tomado na explicação e na demonstração, para que 
eventuais movimentos prejudiciais possam ser evitados.
Como em outras áreas de atuação profissional, o agente deve ter muita cautela na utilização de 
brincadeiras para animar a sessão. As brincadeiras nunca devem ter cunho sexual, racista, discriminatório, 
machista, homofóbico etc. Sendo o ambiente de trabalho um local onde a diversidade deve ser respeitada, 
assim também deve agir o profissional de ginástica laboral. O conhecimento dos valores e do código de 
ética ou conduta da empresa em que está agindo pode auxiliar o profissional a ter amplo entendimento 
das premissas para sua atuação.
Figueiredo e Mont’Alvão (2008) lamentam que os cursos superiores no Brasil não abordem a 
ginástica laboral como parte da possibilidade de atuação profissional. Certamente, quem possui tal 
formação terá um diferencial competitivo, uma vantagem interessante para ser protagonista em um 
mercado crescente.
Correção de execução de exercícios
Há uma diferença significativa entre sessões em que participa um pequeno número de trabalhadores 
e quando a ginástica laboral é ministrada para grandes grupos.
Quando poucos trabalhadores realizam uma sessão, o agente pode fazer correções verbais e até 
cinestésicas, posicionando o corpo ou tocando o segmento a ser corrigido para mostrar um problema 
postural, por exemplo. Essa interação enriquece a qualidade da atividade e a eficácia dos exercícios.
Por outro lado, quando a turma realizando a sessão é muito numerosa, fica impossível para o 
profissional corrigir o movimento individualmente, por não ter acesso a todos os executantes nem 
tempo para fazer muitas intervenções. Nesse caso, é importante escolher movimentos que sejam de 
fácil compreensão pelos participantes, realizar uma explicação clara e ao longo do tempo de execução 
visualizar os principais erros que estão sendo cometidos, para fazer uma instrução corretiva a tempo de 
que a execução seja retificada.
A verificação pelo profissional de que algum praticante esteja se desviando da proposição do exercício 
deve ensejar prontamente uma nova informação na explicação, corretivamente, visando prevenir a má 
execução não só desse trabalhador, mas também eventualmente daqueles que estão experimentando a 
mesma dificuldade.
Deve-se evitar, quando não for possível ter assistentes entre os praticantes, a realização de movimentos 
que causem dor, desequilíbrio ou lesão por mau posicionamento, que requeiram uma correção pessoal 
durante a execução do exercício, prevenindo assim qualquer malefício da prática.
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7.3 Avaliação e controle das atividades
7.3.1 Controle de frequência
É uma ferramenta para o profissional de ginástica laboral verificar e documentar a presença, a não 
participação ou a ausência dos trabalhadores. Também é usada para constatar a adesão dos trabalhadores 
ao programa e as alterações na adesão com mudanças implementadas. Podem ser utilizadas listas de 
chamada ou controle numérico dos participantes.
Alto índice de trabalhadores participantes significa que estes estão sendo influenciados pelas 
atividades do programa. Assim, pode-se esperar obter os resultados benéficos projetados nos objetivos 
com uma boa abrangência. A baixa frequência pode indicar falta de motivação ou falta de possibilidade 
de participar. Então, pode-se inferir que haverá pouca modificação no quadro atual e que provavelmente 
será preciso fazer ajustes no programa.
Esse índice, embora simples, pode auxiliar a comparação entre a participação esperada no 
planejamento antes da implantação e a participação real; ou entre a participação antes de uma ação de 
sensibilização e após; ou a comparação dos diferentes índices de participação entre os setores mesma 
empresa. Desse modo, é possível analisar a necessidade de alterações no programa.
Em programas de ginástica laboral com muitos participantes em que o controle individual seja 
dificultado, pode-se fazer o controle por número de presentes na sessão para cada setor. 
Índice de participação = Númerode trabalhadores participantes da sessão 
 Número total de trabalhadores do setor
Por exemplo, em um setor com 45 trabalhadores fixos, dos quais 30 fizeram a sessão de ginástica 
laboral, o índice de participação será calculado assim: 
Índice de participação = 30/45 = 0,66 (66%)
O número de trabalhadores do setor é um número total, considerando os presentes e os 
ausentes. O índice obtido neste caso é impactado por faltas, sobretudo em setores com poucos 
trabalhadores, em que haverá grande influência no resultado. Se vários estiverem ausentes 
por motivo de reunião, treinamento etc., o índice de participação averiguado vai sofrer uma 
diminuição anormal.
Em setores menores, ou quando for possível fazer um controle de chamada dos participantes e saber 
o número de trabalhadores presentes em cada setor, pode-se obter o índice de participação apenas 
contando os trabalhadores presentes:
Índice de participação = Número de trabalhadores participantes da sessão 
 Número de trabalhadores presentes no setor
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Essa forma de cálculo, avaliando a razão entre o número de participantes e o de trabalhadores 
presentes, mostrará o índice de participação do setor, deixando de considerar como perda de adesão a 
parcela de trabalhadores ausentes. 
No exemplo anterior, do setor com 30 trabalhadores participantes na sessão de ginástica laboral, 
caso houvesse 5 ausências do total de 45 trabalhadores, o novo cálculo seria:
Índice de participação = 30/40 = 0,75 (75%)
O uso dessa segunda forma de cálculo do índice possibilita saber a adesão dos presentes 
naquele dia, sem considerar os faltantes como trabalhadores que não querem participar da sessão 
de ginástica laboral.
7.3.2 Adesão ao programa 
A não participação de um trabalhador na sessão de ginástica laboral pode ser uma opção voluntária 
ou involuntária. O primeiro caso ocorre quando o indivíduo decide não participar da atividade. 
Essa decisão pode ser por motivos pessoais (falta de motivação ou sensibilização) ou por questões do 
trabalho (necessidade de entrega de um relatório em prazo específico).
A não participação involuntária ocorre quando algum motivo alheio à vontade do trabalhador 
o impediu de estar presente no horário da sessão. A alteração da rotina de parada de uma máquina, 
o acúmulo inesperado de ligações no horário definido para a ginástica laboral, ou um contato 
telefônico com cliente que não pode ser interrompido podem impossibilitar sua participação 
naquele dia.
Ressalva deve ser anotada quando um trabalhador que não tem interesse em participar da ginástica 
laboral usa o argumento da impossibilidade de deixar sua tarefa para justificar sua ausência. 
Seria interessante ao profissional de ginástica laboral ter ferramentas para analisar a não participação 
dos trabalhadores, como diálogos com os chefes dos setores e com aqueles que não participam ou 
anotações pessoais sobre a rotina de trabalho que impede a participação deles. Caso encontre causas 
frequentes que podem ser administradas para melhorar a adesão, é preciso tratá-las em reuniões para 
o avanço do programa.
A utilização de música durante a sessão, tão útil por ajudar a relaxar e animar os trabalhadores, pode 
em alguns casos, em vez de atrair, causar a evasão do programa por motivos religiosos ou mesmo pelo 
não compartilhamento do mesmo gosto musical. O profissional de ginástica laboral deve ser cuidadoso 
na escolha da música, e ter aprovação previamente, para que o choque cultural não seja um motivo de 
diminuição de frequência nas sessões.
O exagero de brincadeiras entre os membros participantes também podem ser um fator de 
afastamento do programa. Não devem ser estimuladas brincadeiras sobre a limitação de algum colega. 
Outro fator vital sobre o grupo é planejar os exercícios de modo a não expor regiões corporais como 
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seios, nádegas, púbis etc. Os trabalhadores não possuem a mesma cultura corporal dos esportistas ou 
frequentadores de academias, e o ambiente é muito mais formal.
Em sua obra, Dishman (1988) demonstra uma série de razões acentuadas por trabalhadores para não 
participarem do programa de atividades físicas.
Pode-se analisar as respostas e os dados de sua pesquisa sob diversos prismas. Em primeiro lugar, nem 
sempre o motivo justificado é a real causa da não participação, pois às vezes o próprio trabalhador pode 
ter uma percepção errônea de seu sentimento ou limitação. Mas todas as respostas são de importância 
para o profissional de ginástica laboral avaliar e verificar quais ações podem ser tomadas para aumentar 
a adesão ao programa.
As razões físicas apresentadas (cansaço, problemas de saúde) talvez indiquem que o trabalhador 
possui uma carga de trabalho extenuante. O indivíduo pode alegar alguma questão que julgue (ou tenha 
tido indicação médica) que seja limitante. 
Se o cansaço é acentuado como empecilho, um programa de ginástica laboral pode ser difundido 
como uma pausa no trabalho, aliviando a rotina atual. Quanto à apresentação de problemas de saúde 
como razão para a ausência no programa, é importante considerar no roteiro que alguns movimentos 
podem ter restrições de execução por indivíduos que possuem alguma condição física. Assim, deve 
fazer parte das instruções diárias a execução cuidadosa e dentro dos limites próprios conhecidos 
individualmente pelo participante, a fim de não provocar desconforto, dor ou lesão. 
Algumas questões, como a gestação, requerem cuidados especiais em certos movimentos, devendo 
ser consideradas no planejamento das atividades, uma vez que nem sempre há aviso prévio da condição 
de gestante para o profissional de ginástica laboral. As características físicas de idade avançada, suas 
limitações e os cuidados associados também requerem atenção no cronograma para não afastar os 
trabalhadores por proposições inapropriadas de atividades ou pela chance de colocá-los em risco.
Ainda analisando a pesquisa de Dishman (1988), os motivos alegados relacionados ao trabalho 
para não participar de um programa (sem tempo, muito trabalho, muito exercício em casa/trabalho) 
podem ser considerados importantes, pois a sobrecarga de trabalho parece embutir a percepção de que 
o programa é uma obrigação a mais a ser realizada. O profissional de ginástica laboral deve examinar 
as formas possíveis de sensibilizar os trabalhadores para que a percepção seja de que o programa tem 
a intenção de aliviar, diminuir a sobrecarga e elevar a sua busca individual pela saúde por meio dos 
exercícios propostos.
 Saiba mais
Para obter mais informações sobre a obra em questão, leia:
DISHMAN, R. K. (Org.) Exercise adherence: its impact on public health. 
Champaign (USA): Human Kinetics, 1988.
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Por outro lado, busca-se saber as maneiras de aumentar a adesão a um programa de ginástica 
laboral. Incentivos, apoio da chefia imediata e da diretoria, capacidade do profissional de ginástica laboral 
(FIGUEIREDO; MONT’ALVÃO, 2008), recursos do programa, perfil do trabalhador, carga de trabalho, entre 
outros fatores, devem ser avaliados de modo a buscar maior participação. Martins (2011) enfatiza que, 
quando os chefes participam da ginástica laboral, a aderência dos trabalhadores é ampliada. 
Em um estudo de Rongen, Robroek e Burdorf (2014), verificou-se a aderência a programas de 
promoção à saúde e um fator intrínseco ao indivíduo, o locus de controle da saúde (health locus of 
control – HLOC), que significa o quanto o indivíduo sente-se dono das decisões que afetam sua própria 
saúde. Acentuou-se maior aderência ao programa daqueles cuja internalidade do sentimento de 
controle da saúde era mais elevada, sugerindo que esta abordagem devia ser integradaaos programas 
para aumentar os índices de participação.
Em outra pesquisa sobre uma central de teleatendimento, Soares, Assunção e Lima (2006) quiseram 
avaliar o motivo da baixa adesão dos trabalhadores ao programa de ginástica laboral. Então, propuseram 
um questionário às pessoas para levantar possibilidades sobre o problema. Assim, verificou-se que a 
grande demanda dos atendimentos telefônicos estava diminuindo a participação dos trabalhadores no 
programa, pois a meta em vigor visava melhorar o critério “tempo de atendimento”, preenchendo todos 
os horários possíveis com as ligações telefônicas, “tornando meramente formal o incentivo para se fazer 
ginástica” (SOARES; ASSUNÇÃO; LIMA, 2006, p. 159). A sugestão final a que chegou o trabalho foi de 
encaminhar a última chamada ao atendente em tempo não menor do que 3 minutos antes do início da 
sessão de ginástica laboral, pois com esse tempo médio era esperado que a última ligação se encerrasse 
a tempo de poder participar da atividade.
Por fim, alguns motivos para a não participação em um programa de atividade física são de ordem 
psíquica, cognitiva ou motivacional, como a preguiça, a falta de interesse, o uso da idade como desculpa 
e a negação da importância do exercício físico para a saúde. Essa classe de negativa muitas vezes não 
é assumida pelo trabalhador e fica disfarçada em uma alegação de motivos físicos ou associados a sua 
função. Todavia, o profissional de ginástica laboral deve reconhecê-los como razões relevantes para a 
ausência e usar estratégias para sensibilização quanto ao valor do exercício para a saúde não somente 
no trabalho, mas também em sua vida social. Assim, eleva-se a percepção da importância de cada um 
apoderar-se de conhecimentos e ações para manter sua saúde. 
7.3.3 Questionário de adequação das atividades
As observações anteriores sobre adesão e frequência podem fornecer uma perspectiva quantitativa 
sobre a participação dos trabalhadores na ginástica laboral, mas é vital determinar os motivos pelos 
quais a adesão é afetada.
Um questionário pode ser elaborado para ter uma avaliação qualitativa da situação e verificar quais 
os pontos do programa podem ser aprimorados na visão dos respondentes. Deve-se lembrar que nem 
todas as sugestões constatadas em uma pesquisa dessa natureza podem ou devem ser seguidas, pois 
corre-se o risco de algumas delas afastarem o programa de seus objetivos principais.
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Portanto, uma pesquisa pode ser realizada com os gestores para tentar obter dados quanto à 
adequação durante o andamento do programa em relação aos seguintes itens:
• Duração das sessões.
• Frequência das sessões.
• Linguagem do profissional/compreensão dos exercícios.
• Grau de dificuldade dos exercícios (motor/coordenação).
• Grau de intensidade dos exercícios (fisiológico/cansaço).
• Local onde se realiza a prática (tranquilidade/exposição).
• Horário de execução da atividade.
• Compreensão dos objetivos e benefícios do programa pelos trabalhadores.
O questionário a seguir, usado para o levantamento pela empresa de ginástica laboral contratada e 
analisada no estudo de Soares, Assunção e Lima (2006), tenta verificar alguns parâmetros que podem 
ser tratados em alterações do programa: 
Quadro 9 – Questionário de avaliação da ginástica 
laboral utilizado pela empresa responsável
Avaliação do Programa Ginástica na Empresa
Questões: 
1. Você participa da ginástica?
( ) sim ( ) não
2. A ginástica para você é:
( ) necessária ( ) desnecessária
3. Você pratica alguma atividade física regulamente?
( ) sim ( ) não
4. Você acredita que o Programa pode proporcionar benefícios?
( ) sim ( ) não
5. A ginástica significa para você:
( ) lazer
( ) relaxamento
( ) prazer
( ) tarefa
( ) união com colegas
( ) obrigação
( ) estímulo
( ) prevenção
Sugestões:
Fonte: Soares, Assunção e Lima (2006, p. 156).
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7.3.4 Verificações periódicas de resultados
Para avaliar o processo, são vitais algumas questões: Os objetivos do programa de ginástica laboral 
estão sendo alcançados? Sua determinação foi adequada à necessidade do programa? Como traçar 
novos objetivos?
Deve haver uma definição no planejamento sobre qual a frequência de apuração dos resultados do 
programa, visando ajustes das atividades, do investimento, das expectativas e do programa como um 
todo. Isso é essencial para justificar o investimento, consolidar os benefícios e propor novas metas.
O tempo de uma verificação de resultados não pode ser muito curto, pois um programa de ginástica 
laboral não entrega resultados mensuráveis no curto prazo. Contudo, não pode ser muito demorado, 
pois a contratação do programa na base de contratos renováveis, muitas vezes semestrais ou anuais, 
precisa de alimentação de resultados positivos para ser justificada, o que também pode ser uma das 
funções da avaliação.
O exame de resultados não é uma tarefa simples. Assim como na avaliação diagnóstica, uma série de 
fatores devem ser ponderados para definir os objetivos, e diversos fatores interligados vão possibilitar 
considerações para eventuais necessidades de ajustes no programa.
É essencial notar que os resultados devem ser esperados na parcela de trabalhadores que aderiu 
ao programa. Portanto, o controle da frequência é importante, e as medidas para aumentá-la devem 
ser permanentes.
Entre os participantes do programa de ginástica laboral, os parâmetros já avaliados inicialmente 
podem ser novamente testados, como investigação do quadro de dores, faltas ao trabalho, acidentes, 
afastamentos e consultas realizadas em serviços médicos.
À medida que o programa se consolida, os índices mais relevantes devem ser analisados com a 
tranquilidade do enfoque em ajustes, tentando afastar qualquer sensação de alarmismo quando os 
resultados esperados não forem alcançados. 
Ilustrando alguns casos de resultados obtidos, pode-se citar Figueiredo e Mont’Alvão (2008, p. 78-79), que 
relatam um acompanhamento a um projeto de ginástica laboral implantado na Universidade Federal de Santa 
Catarina (UFSC). Destacam que 100% dos trabalhadores respondentes disseram que o programa os ajudou a 
aumentar o bem-estar diário e o relacionamento pessoal; 88,5% relataram que puderam melhorar seu estilo 
de vida, dos quais 34,6% passaram a exercitar-se com mais frequência; 38,5% realizavam exercícios mesmo 
quando não havia sessão programada; 61,5% passaram a se alongar fora do trabalho; 46,2% utilizavam as 
dicas de saúde ensinadas para melhorar sua qualidade de vida; 11,5% acharam que o programa os auxiliou 
de outras maneiras.
Outro estudo, feito em indústrias de Marechal Cândido Rondon (PR), indicou respostas dos 
trabalhadores sobre os programas. Veja a tabela a seguir: 
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Tabela 12 
Perguntas Respostas (%) 
Você acha que a ginástica laboral: Sim Não
01 Melhora sua disposição no trabalho 92 8
02 Melhora sua postura no trabalho 89 11
03 Reduz a ansiedade 67 33
04 Aumenta a concentração no trabalho 74 26
05 Ajuda a diminuir as dores no corpo 87 13
06 Ajuda a melhorar o entusiasmo no trabalho 86 14
07 Traz benefícios ao seu dia de trabalho 87 13
08 Melhora seu relacionamento com colegas 80 20
09 Diminui as tensões acumuladas durante o dia 86 14
10 Ajuda a prevenir doenças relacionadas ao trabalho 83 17
Fonte: Figueiredo e Mont’Alvão (2008, p. 50).
Pode-se verificar que na opinião dos participantes a percepção de melhoria é prevalente. 
Certamente, se a pesquisa pudesse também analisar os motivos da não adesão dos trabalhadores ausentes 
no programa, seria possível fornecer um panorama das opiniões de natureza contrária ao programa.
Os resultados devem ser tabulados e apresentadosao contratante periodicamente para 
acompanhamento e prestação de informações. Zilli (2002) sugere uma periodicidade mensal, bimestral 
ou trimestral, podendo o profissional acrescentar sugestões de melhoria e revisões de objetivos.
Tabela 13 
Empresa Principais resultados obtidos
Embaré Número de afastamentos por acidentes de trabalho em 2002 foi 40% inferior ao de 1999
Cervejaria Coors Estimativa de retorno de USD $6,15 para cada USD $1,00 investido no bem-estar dos trabalhadores
Tintas Renner
Diminuição da procura ambulatorial, do índice de absenteísmo, dos problemas com o sindicato 
decorrentes de reclamações sobre doenças profissionais, aumento da disposição para o trabalho, 
melhoria das dores articulares/musculares e do relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho
Xerox Aumento de 39% nos índices médios de produtividade, melhoria na saúde dos funcionários, redução da procura do ambulatório médico por problemas de hipertensão e dores nas costas
Siemens do Brasil As reclamações de dores foram reduzidas
Dana-Albarus Diminuição de 46% dos acidentes ocorridos no primeiro turno do setor de forjaria, diminuição de 54% da procura ambulatorial traumato-ortopédica 
Selenium O índice de absenteísmo diminuiu em 38% e os acidentes em 86,67%, as dores de 64% dos trabalhadores diminuíram, 57% afirmaram que o relacionamento melhorou entre os colegas
Univ. Fed. de Santa 
Catarina
Queda nos índices de afastamentos por doenças ocupacionais, aumento do bem-estar diário 
e melhoria do relacionamento interpessoal, 34,6% dos trabalhadores afirmaram que passaram 
a exercitar-se com mais frequência, alterações no estilo de vida dos funcionários, 46,2% dos 
funcionários passaram a vivenciar os ensinamentos difundidos nas palestras e aplicar as “dicas 
semanais” para melhorar a qualidade de vida
Fonte: Figueiredo e Mont’Alvão (2008, p. 80).
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8 PROJETOS DE GINÁSTICA LABORAL E EMPREENDEDORISMO
Ademais da atuação na implantação e condução dos programas, há possibilidades de atuação além 
das sessões de ginástica laboral. A elaboração de projetos requer conhecimentos avançados e um senso 
de organização superiores. 
Para um profissional que esteja perseguindo um objetivo além de colocação na área, 
o empreendedorismo permite chances de realizar um voo solo. Antes de uma empreitada, 
é desejável conhecer a área, as dificuldades e oportunidades, podendo desenvolver uma boa 
noção das questões envolvidas.
Outra importante ação a considerar é o desenvolvimento de uma postura empreendedora, 
iniciando-se, muitas vezes, com a possibilidade de intraempreendedorismo. Como inúmeras outras 
áreas, a ginástica laboral permite que um profissional devidamente preparado possa enveredar para o 
ramo de empreendedorismo. Para tal, é preciso conhecer os conceitos e planejamentos necessários para, 
inicialmente, avaliar as chances de tornar uma ideia em um plano concreto.
Desse modo, será feita uma análise dos principais pontos para que se produza um projeto de ginástica 
laboral que crie uma visão de referência a um profissional. Além da realização das sessões de ginástica laboral, 
será vital conhecer os principais pontos sobre a opção de empreender na área.
 Lembrete
Diferentemente do absenteísmo (falta ao trabalho), o presenteísmo 
ocorre quando o trabalhador está presente, mas seu pensamento não está 
focado na atividade requerida. Ao contrário, ele pode estar pensando em 
problemas financeiros, jogos de futebol, discussões conjugais etc.
Assim, propõe-se um exercício de presenteísmo consciente: serão utilizados exemplos da 
ginástica laboral para construir os conceitos de projetos e empreendedorismo, convidando 
paralelamente o leitor a deixar seu pensamento viajar por outras oportunidades que possa 
enxergar para empreender. 
8.1 Projetos de ginástica laboral
Um projeto de ginástica laboral está um passo à frente do planejamento, que já foi abordado aqui. 
Além do pensamento sobre a aplicação da ginástica laboral e suas exigências intrínsecas – conteúdo, 
local, horário etc. –, como era a preocupação no programa de ginástica laboral, um projeto parte da 
necessidade de fixar como se dará o funcionamento em todas as questões que se apresentarem à sua 
realização.
Profissionais que pretendem estar envolvidos além do nível de aplicação das sessões de ginástica laboral 
devem conhecer mais sobre as questões de planejamento para se posicionar e colaborar nas situações de 
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problemas, auxiliando na obtenção de soluções. Não é o intuito deste capítulo esgotar o assunto por 
completo, mas com alguns conhecimentos é possível avançar em direção a futuras oportunidades de atuação. 
A especialização ocorre com a preparação profissional contínua, em especial na área de projetos.
 Observação
Na ginástica laboral, a criação de um projeto está no meio-termo entre um 
programa, no qual as sessões devem ser planejadas, e o empreendedorismo, 
que exige um grau de dedicação extremo.
O projeto compreende as etapas de planejamento sobre local, conteúdo das sessões e horários, 
também exigindo respostas sobre custos, organização geral, viabilidade etc.
Pode-se crescer muito na carreira com o conhecimento de elaboração de projetos, pois o profissional 
ganha outras responsabilidades e amplia sua relação com o mercado e seu empregador.
Entre inúmeros caminhos de abordagem inicial no planejamento de projetos, o profissional pode usar 
ferramentas já desenvolvidas na literatura – por exemplo, a metodologia 5W2H, bastante ilustrativa para as 
primeiras considerações sobre projetos, pois é baseada na busca de respostas para sete perguntas básicas, cinco 
delas iniciando com a letra W e outras duas iniciando com a letra H, todas em inglês, daí o nome atribuído de 
5W2H; essa metodologia também pode ser utilizada em conjunto com outros dispositivos.
O esquema a seguir, com as questões a serem esclarecidas no 5W2H, possibilita uma visão inicial do 
planejamento de resolução de um problema:
Quadro 10 
Método da ferramenta 5W2H
5W
What? O quê? Que ação será executada?
Who? Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where? Onde? Onde será executada a ação?
When? Quando? Quando a ação será executada?
Why? Por quê? Por que a ação será executada?
2H
How? Como? Como será executada a ação?
How much? Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
Fonte: Meira (2003).
A primeira questão é saber o que (What?) será executado. Aqui deve constar a ideia do que se 
pretende realizar com o projeto, conforme a necessidade que se apresenta e as soluções possíveis. 
Um brainstorming e uma análise cuidadosa poderão auxiliar na ponderação das melhores ações 
a serem tomadas.
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A segunda pergunta a ser respondida é a justificativa (Why?) do planejamento e sua futura 
implementação. Por que tal ação se faz necessária?
Ao responder quem (Who?) serão os envolvidos na execução da ação planejada, definir-se-ão quais 
e quantas pessoas deverão participar e quem vai ser responsável pela ação ou por suas partes. 
Depois, temos a questão do local (Where?). Onde a ação será executada, entre os vários níveis de 
detalhamento que se pode realizar? A qual departamento ou local o planejamento se refere?
Em seguida, acentua-se a questão crítica do planejamento, ou seja, quando (When?) cada ação 
planejada deve ser executada. Pode-se fracionar esta pergunta em fases, que deverão ser ordenadas 
para realização.
As duas letras H são relacionadas a How e How Much. Assim, é possível especificar “como” a ação 
será realizada, a organização para que chegue ao sucesso, e “quanto” será o seu custo.
Ao ordenar um projeto de ginástica laboral como um todo, e não apenas nos conteúdos e objetivos 
deexercícios, essas perguntas auxiliarão a montar um planejamento embasado na eficácia, ou seja, 
planeja-se pensando nas questões que serão importantes para o projeto funcionar. Desse modo, essa 
base sólida servirá para justificar sua implantação. Por exemplo: 
Quadro 11 
What? Implantação de ginástica laboral na empresa.
Why?
Diminuição de faltas ao trabalho, pois estão 
afetando a produtividade.
Where?
Definição dos setores críticos. Por exemplo: 
estoque/distribuição.
When?
90 dias de planejamento e orçamentos. 
Implantação no 4º mês.
No mínimo 1 ano de duração, 2 x por semana, 
período da tarde.
Who?
 Envolvidos internos: departamento de 
RH para seleção, médico do trabalho para 
acompanhamento, departamento financeiro 
para pagamento.
How?
Contratação de empresa externa por meio de 
seleção do setor de compras. 
How much?
Verba deve ser aprovada para o período 
definido com base nos orçamentos recebidos.
Esse método também pode ser feito estratificadamente. Para cada ação planejada, realizam-se 
novamente as perguntas, proporcionando clareza sobre o planejamento e fonte organizada para 
discussões. O quadro a seguir elucida a resposta que se espera para cada uma das sete questões da 
metodologia 5W2H:
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Quadro 12 – Palavras-chave da ferramenta 5W2H
Pergunta Palavra-chave
O quê? Etapas
Por quê? Justificativa
Quando? Tempo
Onde? Local
Quem? Responsabilidade
Como? Método
Quanto custa? Custo
Adaptado de: Candeloro (2008).
Nota-se que para cada etapa haverá a correspondência das demais seis respostas, e assim 
sucessivamente, até que todas as etapas sejam analisadas (AVILA NETO, 2016). Exemplificando um 
projeto de ginástica laboral, a etapa de avaliação inicial dos trabalhadores (What?) poderia gerar a 
resposta: entrevistas, questionários, observação in loco, sendo que para cada uma dessas possibilidades 
ocorreria novamente o ciclo de sete perguntas.
Avaliando o item entrevista, poder-se-ia responder What?: entrevistas com os trabalhadores; Why?: 
buscar informações sobre a percepção do trabalhador a respeito da execução do trabalho; When?: 
durante a avaliação inicial, ao fim de cada sessão, devendo aguardar autorização do gestor, duas 
entrevistas por dia; Where?: pode-se prever que a entrevista será realizada no próprio posto de trabalho, 
ou ainda em uma sala de reuniões; Who?: o entrevistador será o profissional de ginástica laboral em 
serviço naquele dia, e os entrevistados 30% do total de trabalhadores; How?: especifica-se o modelo da 
condução da entrevista ou seu roteiro; e, finalmente, How much?: quantificando o custo estimado com 
a execução desse procedimento (entrevistador, materiais, outros gastos).
A organização das respostas a todos esses questionamentos irá desenvolver a visão de como o projeto deve 
ser concebido, procurando-se meios de viabilizar a sua instalação e efetivação em busca dos objetivos propostos.
Na literatura, é possível pesquisar outras formas de ordenar e sistematizar as informações necessárias 
para um projeto de ginástica laboral, a ser proposto como parte de sua incumbência na empresa, 
na responsabilidade que lhe foi atribuída, ou mesmo em ações individuais, como no empreendedorismo, 
que será analisado a seguir.
8.2 Empreendedorismo
É uma palavra derivada do termo empreendedor (do francês entrepreneur), que significa “assumir riscos”.
Para Schumpeter (apud Degen, 1989, p. 1), o empreendedor é 
o impulso fundamental que aciona e mantém a marcha do motor capitalista, 
constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, 
novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos 
menos eficientes e mais caros.
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Tabela 14 – Conceitos da evolução histórica do empreendedorismo
Ano Principal conceito Autor
1725 Disposição para assumir riscos Richard Cantillon
1814 Transferência de recursos para alta produtividade Jean-Baptiste Say
1871 Aquele que antecipa necessidades futuras Carl Menger
1949 Tomador de decisões Ludwig von Mises
1959 Processo de descoberta de oportunidades e risco Friedrich von Hayek
Adaptado de: Chiavenato (2012). 
Criar negócios a partir de ideias ou inovar, revitalizar ou reinventar negócios já existentes são desafios 
do empreendedorismo.
A criação de um novo negócio, segundo Degen (1989), passa por diversas fases. Vejamos:
(2) coletar 
informações
(9) elaborar plano 
do negócio
(3) desenvolver 
conceito
(8) definir estratégia 
competitiva
(4) identificar 
riscos
(7) avaliar 
potencial de lucro e 
crescimento
(1) identificar a 
oportunidade
(10) operacionalizar 
o negócio
(5) procurar 
experiências similares (6) reduzir riscos
I. Identificar a oportunidade de negócio III. Implementar o empreendimento
II. Desenvolver o conceito do negócio 
Curto-circuito 
criativo
Figura 61 – Três etapas da criação de um negócio próprio
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O empreendedorismo busca soluções para problemas ou lacunas no atendimento das necessidades 
de empresas, pessoas e governos, encontrando áreas de atuação inexploradas e melhores soluções para 
problemas que ainda não foram implementadas, organizando melhor os recursos humanos, tecnológicos, 
financeiros, naturais etc., de modo a otimizar e dinamizar as questões existentes.
O empreendedor não precisa necessariamente ser dono do capital para empreender. Descobrir a 
melhor forma de obter os recursos financeiros faz parte de sua jornada. Também não importa se ele 
ainda não é um profissional formado, pois saberá que precisa contratar alguém para se responsabilizar 
legalmente pelas atividades. Basta selecionar um bom profissional.
8.2.1 Características do empreendedor
O empreendedorismo é movido por um espírito próprio, personificado pelo seu protagonista, 
o empreendedor.
A literatura costuma destacar os aspectos da personalidade ou o modo de agir do empreendedor 
como fatores de sucesso. 
Segundo Chiavenato (2012, p. 6), as principais características do empreendedor são: 
• autoconfiança;
• disposição para assumir riscos;
• necessidade de realização.
Outras características notadas em empreendedores de sucesso são:
• Sensibilidade para enxergar oportunidades.
• Criatividade, que possibilita ver soluções ainda não encontradas.
• Perseverança na busca de respostas.
• Espírito de inovação e liderança.
• Energia e entusiasmo, orgulho do que realiza.
• Disposição para lidar com incertezas e desafios.
• Assunção de responsabilidades.
• Iniciativa e comprometimento.
• Busca de conhecimento e capacitação.
• Definição de metas e tomada de decisões.
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• Planejamento e controle de tarefas, eficiência.
• Capacidade de comunicação e persuasão.
Exemplo de aplicação 
Com base no que foi apresentado, cite ao menos duas características diferenciadas de um 
empreendedor e explique sucintamente sua resposta.
Além dos atributos acentuados, deve-se fazer uma autoavaliação dos aspectos pessoais que também 
podem colaborar no desenvolvimento do espírito empreendedor, o que permitirá ao indivíduo entender 
onde se pode melhor confiar nas habilidades existentes e onde se deve buscar fortalecimento.
Exemplo de aplicação
Como está sua habilidade para resolver problemas de forma criativa? Inúmeros obstáculos se 
apresentarão ao empreendedor, e este deverá encontrar uma maneira de resolvê-los criativa e 
economicamente, tornando sua ideia competitiva e vencedora.
Tente resolver um problema simples e verifique suas ações em busca da solução.
Você tem somente dois baldes: um com capacidade para 5 litros, e outro para 3 litros, além de 
suprimento infinito de água.É possível separar exatamente 4 litros para um cliente? Como?
Resolução 
A resposta de problemas de forma criativa remonta à Antiguidade. Charadas e desafios são importante 
fonte de estímulo e podem ampliar sua visão na resolução de incógnitas. Poundstone (2005) compilou 
uma série de problemas, charadas e perguntas utilizadas por entrevistadores da Microsoft para tentar 
encontrar “mentes brilhantes” e os explicou em um interessante livro chamado Como Mover o Monte 
Fuji? (2005), cujo título inclusive é um dos exercícios propostos.
Há diferentes modos de solução para a questão em foco. O mais simples: encha o balde de 5 litros 
(o grande), despeje-o cuidadosamente no de 3 litros (o pequeno). Quando completar o pequeno, 
sobrarão 2 litros no balde grande. Jogue fora a água do balde pequeno e transporte para ele aqueles 2 
litros separados anteriormente. Agora, encha de novo o balde de 5 litros e despeje lentamente no balde 
de 3 litros até preenchê-lo. Caberá apenas 1 litro a mais no balde pequeno. Portanto, sobrarão 4 litros 
no balde grande.
Você conseguiu achar a resposta em menos de 5 minutos? Observou outras formas de chegar ao 
resultado? Qual das soluções desperdiçaria menos água? Você tentou resolver o problema ou procurou 
a resposta imediatamente?
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 Saiba mais
Leia a obra em questão:
POUNDSTONE, W. Como mover o Monte Fuji? São Paulo: Ediouro, 2005.
8.2.1.1 Sucesso e fracasso dos empreendimentos
Muitos empreendedores se veem obrigados a desistir de seus planos porque as coisas puramente 
“dão errado”. Há muitas razões para um trabalho não prosperar.
Um dos grandes motivos para o insucesso é a falta de planejamento. Para isso, será abordado 
adiante um método para elaborar um plano de negócio, que tentará, além de planejar um cenário 
para que os recursos sejam aplicados da melhor forma, prever situações de risco e ameaças que 
possam surgir.
Pode parecer inconveniente, mas deve-se conhecer os fatores de revés para planejar uma distância 
segura ou controlada dos principais motivos que causam a desventura.
Cerca de 72% do insucesso é gerado por fatores econômicos, como juros elevados, mercado ou lucro 
insuficiente ou inviabilidade. Especificamente as despesas excessivas são responsabilizadas por 8% do 
revés. A inexperiência contribui com 20% das causas – incluindo a incompetência do empreendedor. 
Vendas insuficientes podem ser atribuídas a 11% dos casos, devido a localização, dificuldades de 
estoque, mercado parado etc. Outras razões, como negligência, fraudes e clientes insatisfeitos, 
indicam 3% (CHIAVENATO, 2012).
Muitos dos fatores de insucesso podem ser evitados através de um bom planejamento. Inexperiência, 
inviabilidade, problemas de localização e muitos outros podem ser percebidos quando há um planejamento 
confiável. Assim, será possível determinar quais são os fatores críticos de sobrevivência, que poderiam 
colocar em risco o empreendimento, e com isso aumentar a chance de êxito.
Segundo o Sebrae (2013), de dez empresas fixadas legalmente, cerca de sete sobrevivem a dois 
anos de atividade. Se for considerado o número de negócios que não chegou a ser legalizado, esse 
insucesso pode chegar a mais de 50% após cinco anos. Dados do IBGE 2014 mostram que, das empresas 
abertas em 2009, apenas 39,6% ainda estavam em funcionamento em 2014, sendo que mais de 22,7% 
fecharam as portas após apenas um ano (UOL, 2016).
A matriz SWOT
A análise SWOT é uma abordagem que permite verificar um cenário amplo sobre a posição estratégica 
do negócio a ser executado. Nela, cria-se uma matriz examinando as iniciais do nome SWOT:
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• Fatores internos:
— Strengths: quais os pontos fortes do empreendimento. Deve-se estudar as suas potencialidades 
e as necessidades do mercado, ou compará-las com as dos concorrentes.
— Weaknesses: quais são os pontos fracos. Deve-se evitar o otimismo excessivo e realizar uma 
lista franca. Mesmo boas empresas são capazes de fazer uma lista de seus pontos fracos.
• Fatores externos:
— Opportunities: deve-se encontrar oportunidades estratégicas para as quais vale o esforço de 
fazer uma boa análise e um planejamento para aproveitá-las.
— Threats: quais as ameaças existentes. Decisões dos concorrentes estão fora do controle do 
empreendedor e podem ser ameaças a seus resultados. Como geri-las? Alterações de políticas 
públicas ou novas regulamentações poderiam ameaçar a ideia?
Quadro 13 – Matriz SWOT
Forças Oportunidades
Faça uso das forças Explore as oportunidades
São características internas da empresa ou de seus 
donos que representam vantagens competitivas sobre 
seus concorrentes ou uma facilidade para atingir os 
objetivos propostos.
São situações positivas do ambiente externo que 
permitem à empresa alcançar seus objetivos ou melhorar 
sua posição no mercado. 
Exemplos: Exemplos:
Atendimento personalizado ao cliente Existência de linhas de financiamento
Preço de venda competitivo Poucos concorrentes na região
Equipe treinada e motivada Aumento crescente da demanda
Localização estratégica da empresa Disponibilidade de bons imóveis para locação
Fraquezas Ameaças
Elimine as fraquezas Evite as ameaças
São fatores internos que colocam a empresa em 
situação de desvantagem frente à concorrência ou 
que prejudicam sua atuação no ramo escolhido. 
São situações externas das quais se tem pouco controle 
e que colocam a empresa em dificuldades, ocasionando a 
perda de mercado ou a redução de sua lucratividade. 
Exemplos: Exemplos: 
Pouca qualificação dos funcionários Impostos elevados e exigências legais rigorosas
Indisponibilidade de recursos financeiros (capital) Existência de poucos fornecedores
Falta de experiência anterior no ramo Escassez de mão de obra qualificada
Custos de manutenção elevados Insegurança e violência na região
Fonte: Sebrae (2013, p. 109).
Considere que um empreendedor quer aproveitar os recentes investimentos públicos em algumas 
cidades que construíram ciclovias. É uma boa oportunidade de explorar um mercado moderno, sustentável, 
saudável e promissor. Ao comprar um imóvel bem localizado em frente à ciclovia, um empreendedor 
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poderia montar um café, com wi-fi, serviço de guarda de bicicletas, vestiário, manutenção, locação e até 
vendas, tudo voltado para a comodidade daqueles que optam por essa nova possibilidade.
Contudo, se na próxima eleição o novo prefeito resolver mudar o foco e construir faixas de ônibus 
exclusivas para atender parte da população que usa o transporte público no lugar das ciclovias, 
o investimento realizado pode ruir. Nesse caso, a mudança de políticas é uma ameaça à sobrevivência 
do negócio e deve ser considerada.
Figura 62 – Empreendimentos que são sujeitos a políticas ou decisões governamentais 
devem prever a possibilidade de interferências a cada mudança de governo 
Após pensar muito e ser crítico com sua ideia frente ao panorama interno (pontos fortes e fracos) e 
ao externo (oportunidades e ameaças), o empreendedor pode ter mais clareza sobre os pontos relevantes 
para elaborar seu plano de negócios, a fim de fortalecer-se internamente, aproveitar as oportunidades 
e ter estratégias para lidar com as ameaças que foram identificadas.
A soma dos resultados de um correto planejamento e das características que o empreendedor 
apresenta vai possibilitar ultrapassar as barreiras e lutar pelo sucesso.
8.2.2 Intraempreendedorismo
O empreendedor é uma figura tão valorizada que até mesmo uma empresa estabelecida reconhece 
sua importância internamente, inclusive estimulando o desenvolvimento de suas características.
O intraempreendedorismo é a ação de empreender dentro de um emprego formal. A empresatem muito 
a ganhar, cultivando entre seus talentos ninhos de empreendedorismo interno. O intraempreendedor é aquele 
trabalhador que age além da característica de cumprimento de obrigações preestabelecidas e acomodadas, 
pois está em busca de novas soluções, negócios e possibilidades para a entidade em que trabalha.
Uma boa forma de treinar as capacidades empreendedoras é encontrar espaço para empreender 
na organização em que se trabalha. Muitas instituições não oferecem essa possibilidade, por não fazer 
parte de sua cultura ou por não ter características estruturais ou gerenciais que permitam tal ação. 
Ao procurar soluções para a empresa, o intraempreendedor pode encontrar barreiras internas e tentar 
ultrapassá-las, o que não é visto como chance de desenvolvimento em muitas culturas organizacionais.
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Todavia, nas empresas que conseguem criar um ambiente facilitador ao intraempreendedorismo, 
pode-se esperar uma ebulição de ideias e projetos que, se devidamente ordenados, filtrados e 
acompanhados, podem ser a diferenciação para a sobrevivência nos negócios e no crescimento.
Como exemplo, podemos citar o profissional de uma academia de ginástica. Este, para aproveitar 
horários ociosos de sua equipe, e levando em conta a existência de grandes concorrentes em seu bairro, 
tem a ideia de treinar os funcionários mais interessados para investir na ginástica laboral em sua região 
de influência, gerando renda e lucro.
8.2.3 Plano de negócio
Para conseguir transformar uma visão de ideia de negócio em um empreendimento real, é vital 
organizar todos os elementos em torno de um eixo norteador para verificar se temos os elementos 
necessários para o sucesso.
Essa organização e formalização da ideia pode ser chamada de plano de negócio. De fato, há uma 
grande variedade de proposições para montá-lo, e serão analisadas a seguir algumas das principais 
características pautando-se em diferentes autores, sem a necessidade de aderir a apenas uma proposta, 
para não ter que desconsiderar elementos das demais ideias.
Para Biagio e Batocchio (2012, p. 4), o plano de negócios permite, entre outras atribuições:
avaliar os riscos e identificar soluções; definir os pontos fracos e fortes da 
empresa em relação aos concorrentes; conhecer as vantagens competitivas; 
identificar o que agrega valor para o cliente; planejar uma estratégia de 
marketing; estabelecer metas de desempenho; avaliar investimentos; 
identificar as necessidades de absorção de novas tecnologias; calcular o 
retorno, a lucratividade e a produtividade. 
O plano de negócios não garante o sucesso. Ele tentará otimizar os recursos, prever obstáculos, 
antever possibilidades e preparar as ações para que, quando colocadas em prática, tenham maior chance 
de se aproximarem do cenário real. Quanto melhor elaborado e mais completo ele puder ser, maior a 
possibilidade de que o que foi programado em teoria possa ser realizado na prática com maior chance 
de acerto.
Não há uma receita pronta para elaborar um plano de negócio. Dependendo da área, do objetivo, 
da magnitude e de outros fatores, ele pode ter variações em sua base e em seu conteúdo. Uma estrutura 
mínima para um plano de negócio deve conter:
• sumário executivo;
• descrição da empresa;
• produtos e serviços;
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• análise de mercado;
• plano de marketing;
• plano operacional;
• plano financeiro.
8.2.3.1 Sumário executivo 
Deve-se deixar para escrever essa parte por último, pois ela será um resumo de toda a pesquisa e 
proposta. Sugere-se que contenha duas páginas no máximo, incluindo, como referência de conteúdo: 
quais os produtos/serviços, quem é o cliente, o que o empreendimento pretende tornar-se no futuro 
etc. Se estiver em busca de fundos, deve especificar quanto, como será utilizado e como o dinheiro irá 
fazer do empreendimento um negócio viável, portanto, creditável, que vale o investimento pleiteado e 
que este terá retorno.
8.2.3.2 Descrição geral do empreendimento
Nessa parte, deve-se pesquisar e encontrar respostas para descrever o que é o empreendimento, 
como irá funcionar, quais as necessidades de instalações, mão de obra, tecnologia etc.
Muitas informações ajudarão a descrevê-lo. Qual o tamanho do espaço físico necessário? Qual o 
número de trabalhadores? Qual a melhor estrutura legal? Sua localização é importante? Quais os fatores 
de localização a considerar? É necessário ter acesso público facilitado ou meios de transporte próximos?
Definições de missão, visão e valores do empreendimento devem ser realizadas o mais claramente possível, 
pois essas premissas orientam o direcionamento dos esforços. Qual a imagem desejada para o negócio?
A missão de uma empresa é a definição do seu propósito, ou seja, para que ela existe. Deve ser 
definida de maneira concisa, interessante e verdadeira. O conhecimento da missão de uma entidade 
por todos os seus trabalhadores, por exemplo, pode colaborar para a sinergia dos esforços em um 
mesmo sentido.
 Saiba mais
Como exemplo de como uma empresa pode destacar sua missão, acesse: 
DANONE. Nossa missão. [s.d.]. Disponível em: <http://corporate.danone.
com.br/br/descubra/missao/>. Acesso em: 15 out. 2018
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A definição de visão de uma empresa pode variar bastante, mas em geral reflete o panorama 
desejado em seu planejamento estratégico para médio e longo prazos. Tal atitude fará que os esforços 
dos trabalhadores e dos departamentos sejam realizados com afinco. 
No tocante a valores, esse é um quesito que uma organização bem estruturada precisa definir, 
destacando o que está em seu DNA. Considerando a missão da empresa, o ramo do negócio, 
o ambiente e o mercado, os clientes, os colaboradores, os desejos refletidos na visão e outros 
fatores, quais valores não poderiam deixar de estar no centro da personalidade de atuação do 
negócio pretendido?
Exemplo de aplicação
Avalie as definições a seguir para uma empresa de ginástica laboral:
• Missão: aumentar a produtividade dos clientes, pela melhoria da saúde de seus colaboradores.
• Visão: tornar-se referência no mercado de saúde do trabalhador, oferecendo os mais completos 
serviços de ginástica laboral.
• Valores: produtividade, saúde e espírito de equipe vencedora.
A partir desses conceitos, como eles poderiam ser modificados para que um empreendimento nessa 
área tivesse melhores definições de missão, visão e valores?
Nessa parte do plano de negócio, pode-se optar também por descrever o plano operacional, com 
o funcionamento da ideia do negócio em todas as suas fases até chegar à aquisição pelo cliente e 
aspectos pós-venda, como assistência técnica, garantias ou avaliações.
Quanto ao seu funcionamento, algumas questões devem ser respondidas: Quem estará à frente das 
operações? Quais seus papéis principais e atribuições? Como funciona todo o procedimento, desde a 
aquisição/contratação até a entrega e satisfação do cliente? Qual o perfil desejado daqueles a serem 
escolhidos como trabalhadores? Qual faixa etária, competências, faixa salarial? Quantos funcionários 
serão necessários? Quantas horas cada um vai trabalhar e qual o custo associado, com impostos? 
Quais os cargos a serem preenchidos? Deve-se descrever com detalhes as funções de cada cargo que 
fará parte da estrutura do empreendimento.
8.2.3.3 Descrição dos produtos e serviços
Deve-se destacar em detalhes qual é a ideia dos produtos ou serviços a serem oferecidos, 
comparando-os com os que atualmente estão disponíveis no mercado. Quais suas vantagens 
competitivas? Quais suas desvantagens? Quais os principais benefícios e características?
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No caso da ginástica laboral, o empreendedor irá oferecer um serviço. Serviço é considerado como 
atividade cuja realização, aquisição ou contratação objetiva a satisfação de uma necessidade, pessoal 
ou empresarial. 
Em geral, por não precisar adquirir ou alugar instalações para produção (fábricas) ou manutenção de 
estoque, oportunidades de prestação de serviços como a ginástica laboral requerem, proporcionalmente, 
menor investimento inicial.
Parte do serviço a ser ofertado pode ser a avaliação inicial, que vai auxiliar a diagnosticar as 
necessidades que não estavam especificadas pela empresa ou não eram conhecidas. Uma avaliação pelo 
profissional deve ser incluída sempre que possível na prestação do serviço de ginástica laboral.
Um profissional ou empresa de ginástica laboral pode trazer diferentes opções de serviço. 
Abrangência da atenção a aspectos de ergonomia, incentivo à prática de atividades físicas ou outros 
itens podem criar possibilidade de escolha pelo cliente e agregar valor aos serviços acentuados.
8.2.3.4 Análise de mercado
Nessa etapa, tenta-se pesquisar e entender: contexto da economia local, economia global 
(se aplicável), tamanho da indústria, amplitude do mercado, concorrência, barreiras de custos, exposição 
a mudanças de tecnologia, políticas existentes, decisões de governos, comportamentos dos clientes etc.
Hoje, citando um conceito ainda pouco explorado na literatura acadêmica, mas muito cogitado nas 
incubadoras de negócios, pode-se perguntar: O negócio é escalável? Ou seja, com o uso da tecnologia, 
consegue ganhar uma larga escala de abrangência? 
Para a ginástica laboral, é importante entender como o mercado se comporta, desde as regiões da 
cidade onde existe um maior número de empresas potenciais até alguma área específica de negócio em 
que a ginástica laboral possa ter maior procura.
Clientes
É imperioso definir claramente quem são os clientes do negócio. São pessoas físicas ou jurídicas? 
De qual faixa etária, nível escolar, região, cultura, renda? No caso de pessoas jurídicas, qual área de 
atuação, número de trabalhadores, região de estabelecimento ou outras características as definem? 
O cliente de ginástica laboral é uma empresa, e o serviço será oferecido aos seus trabalhadores, 
buscando alcançar os objetivos deles (satisfazer sua necessidade).
Então, deve-se definir na região de atuação que tipo de instituição necessita do serviço, empresas de 
uma específica área de atuação, com determinada quantidade de trabalhadores etc.
O empreendedor de ginástica laboral pode, por exemplo, consultar os rankings regionais e 
nacionais das melhores entidades para trabalhar; muitas delas possuem diferenciais, benefícios 
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e programas de qualidade de vida no trabalho que podem ter afinidade com o serviço que seu 
empreendimento vai oferecer.
Procura-se obter informações que indiquem qual o número de clientes esperados logo após iniciar 
as atividades e a previsão de conquista de novos clientes no decorrer do tempo de funcionamento do 
novo negócio.
Concorrentes
Quais são os concorrentes principais? Quais produtos e serviços eles trazem e como se comparam 
aos que o empreendedor vai oferecer? Há diferenças nas políticas de preços, entregas, faturamento etc.?
Que tipo de diferencial pode ser criado? É facilmente copiável pelos concorrentes? 
Fornecedores
No caso de produtos, quais serão os fornecedores, como estes se situam no mercado, quais suas 
políticas de prazos, preços, financiamento, entregas e garantias?
Como ginástica laboral é um serviço, não há movimentação de compra de insumos. Mas é possível, 
por exemplo, pensar em fornecedores para o serviço de hospedagem do site da empresa.
Figura 63 – Tomando como exemplo esta região da cidade, qual o número de clientes 
potenciais para um profissional de ginástica laboral? Como entrar em contato com eles? 
8.2.3.5 Plano de marketing
No plano de negócio, será necessário elaborar um plano de marketing, sobre como serão feitas 
as relações com o mercado. Pode ser analisado sob diversos aspectos, conforme os especialistas e 
estudiosos do assunto. 
Simplificando a abordagem para o universo de experiências do profissional de ginástica laboral, 
pode-se usar a visão de Kotler e Keller (2013), um perito em marketing. Segundo os autores, o marketing 
pode ter sua atuação classificada em quatro diferentes áreas, o chamado mix de marketing, ou seja, 
as decisões que precisam ser tomadas para posicionar seu produto ou serviço no mercado.
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Mercado-alvo
Produto
Variedade de 
produtos
Qualidade
Design
Características
Nome de 
marcas
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantias
Devoluções
Promoção
Propaganda
Promoção de 
vendas
Publicidade
Força de vendas
Relações públicas
Marketing direto
Preço
Preço de tabela
Descontos
Concessões
Prazo de 
pagamento
Condições de 
financiamento
Praça
Canais
Cobertura
Variedades
Locais
Estoque
Transporte
Mix de marketing
Figura 64 – O mix de marketing é uma abordagem bastante ilustrativa para o profissional 
de ginástica laboral entender as variáveis em cada decisão do marketing 
Kotler (2005) sugere que a cada P do mix de marketing idealizado pelo empreendedor há um C em 
como ele é percebido pelo cliente:
Quadro 14 – 4Ps e 4Cs do mix de marketing
4 Ps 4 Cs
Produto Consumidor, solução para o
Preço Custo (para o cliente)
Praça Conveniência
Promoção Comunicação
Fonte: Kotler e Keller (2013, p. 18).
Produto (ou serviço)
Nessa etapa, o empreendedor deve tomar decisões e descrever como será o seu produto ou serviço 
em relação a seus atributos, design, qualidade, diferenciais etc.
Decidir as características do serviço a ser prestado: como será organizado e oferecido, quais partes 
comporão o serviço separadamente ou se ele será ofertado em um pacote abrangente. Haverá diversas 
versões com diferentes configurações do serviço ou versão única?
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A) B) 
Figura 65 
Como é desenhada a tampa de um amaciante de roupas? Os modelos de maior valor para o usuário 
possuem um recipiente interno (e não a tampa inteira) para medir a quantidade. Assim, ao rosquear de 
volta a tampa, o líquido restante não vai vazar para fora da embalagem, deixando-a suja e causando 
a má sensação de líquido pegajoso ao manuseá-la. Veja que não se analisou a capacidade de limpeza 
nem da fragrância do amaciante, mas sim de um pequeno atributo do produto, que pode gerar uma 
característica de valor que talvez influencie na escolha do artigo em relação ao conforto do uso. 
Um serviço de ginástica laboral deve ser idealizado e projetado para que sua aquisição seja 
interessante e demonstre vantagens para quem for contratá-lo.
É importante ter conhecimento de como o serviço é oferecido em outros locais do mundo ou do 
Brasil, como os concorrentes destacam suas opções e como o cliente espera que o serviço seja prestado.
Ao planejar todo o processo, pode-se prever frequências diferentes, em horários diferentes, tempos 
de duração ou estratégias que os diferem e facilitam a execução para o cliente. Monta-se um produto 
(serviço) atrativo, com vantagens, que possa atingir as metas e, ao mesmo tempo, ser flexível para as 
necessidades do contratante.
Praça
Refere-se ao conceito de distribuição ou como o produto/serviço chegará ao cliente.
Fazendo uma analogia com o mercado da alimentação, pode-se analisar o caso da pizza: antigamente, 
era preciso fazê-la em casa, como opção de alimentação. Nos restaurantes, obrigatoriamente era 
necessário entrar em uma pizzaria, sentar-se e escolher o item para consumir no local. Uma inovação 
tecnológica de distribuição do produto foi oferecer uma caixa de papelão para acomodara pizza e 
levá-la para que o indivíduo faça a refeição no lar.
A opção de fazê-la em casa também ganhou variações. Massas prontas, pré-assadas, queijos 
fatiados e molho de tomate enlatado popularizaram o produto e hoje até a opção de comprá-la 
pronta e congelada é oferecida.
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No fim do século XX, as pizzarias de entrega popularizaram-se, apoiadas em transporte rápido e 
facilidade de comunicação (disseminação dos telefones celulares e melhoria da rede fixa de telefonia). 
Era possível, então, solicitar uma pizza por telefone e recebê-la em casa. Note que o produto não 
mudou, apenas o modo de colocá-lo na praça (distribuição).
Mais recentemente, aplicativos de celular e computador permitem pedir uma pizza – ou qualquer 
outro tipo de comida – e recebê-la em casa sem telefonar ou ter que explicar o sabor. Basta clicar nos 
menus, digitar o meio de pagamento e esperar a chegada. Para o mesmo item, uma forma diferente 
de colocá-lo na praça. Em alguns aplicativos, o sistema vai encontrar a pizzaria conveniada que é mais 
próxima ao consumidor e ali realizar a efetivação do pedido, economizando tempo de entrega.
Há ainda empreendedores oportunistas que levam a pizza – ou outros alimentos – onde se tem 
procura. Em algumas regiões, é possível sair de um jogo de futebol, por exemplo, e se deparar com 
um vendedor com vinte ou trinta caixas de pizzas prontas para vender. A estratégia escolhida por este 
empreendedor foi preparar sabores variados, sem que as pizzas tivessem sido encomendadas, e levar 
para uma região de alta frequência de pessoas com fome – a saída de um estádio – para vendê-las. 
Note que o produto é o mesmo: pizza. Contudo, as diferentes formas de distribuição são decisivas 
para chegar a alguns mercados, e foram evoluindo com o tempo e a disponibilidade tecnológica.
Figura 66 – Distribuição pode significar levar o produto ou serviço aonde o consumidor 
está precisando. Levar produtos ou serviços aonde há necessidade é uma forma de 
 conquistar clientes. Comparando-se a estratégia de um nativo local a oferecer 
 pessoalmente produtos artesanais para turistas com a opção de comprá-los de 
 uma empresa de turismo, vê-se que são formas diferentes de distribuição do mesmo produto 
A distribuição dos serviços na ginástica laboral é estritamente ligada à localização do cliente. 
Não só a localização física, mas o ajuste temporal da entrega é vital. Diferentemente de uma entrega de 
correspondência na portaria do edifício, que pode ser feita em qualquer momento do horário comercial, 
a realização da ginástica laboral requer especificações particulares.
Para ter vantagens na distribuição desse serviço, o empreendedor necessitará equacionar os custos de 
deslocamento e o tempo de permanência na empresa para entregar seu serviço, se possível otimizando 
a sua presença na região com outros atendimentos negociados para o mesmo período, por exemplo.
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Preço
Precificação também é uma tarefa da estratégia de marketing, que deve trabalhar com os 
conceitos de valor de um produto ou serviço, tornando-o mais atrativo em certos aspectos do 
que os concorrentes.
Portanto, o preço a ser cobrado não depende apenas dos custos de produção e da margem de lucro 
pretendida. Há diversas estratégias para atingir os objetivos, também usando a definição de preços e 
suas consequências nas vendas.
Logicamente, os custos são a grande parcela dessa decisão. O desenvolvimento de um produto, 
o maquinário e investimento físico para sua produção, a mão de obra necessária, as embalagens, 
a manutenção de estoques, os gastos com reposição de garantia, o frete, as comissões etc. denotam 
fatores que não podem ser subestimados.
Valor e preço são distintos. Enquanto preço representa uma quantidade monetária desembolsada 
por um produto ou serviço, valor tem uma importância e significado maior para o cliente. Kotler (2005) 
define como “tríade do valor” a composição entre qualidade, serviço e preço, propondo o seguinte 
entendimento sobre a questão:
Valor = Benefícios = Benefícios funcionais + emocionais 
 Custos Custos monetários + custos psicológicos 
 + custo de tempo + custo de energia
Pode-se analisar essa relação quando um produto é oferecido no local e quando tem maior valor: 
por exemplo, quanto vale uma garrafa da sua bebida preferida quando você está com muita sede? 
A oportunidade gera valor. Por isso, pode-se ver em parques a estratégia implantada por alguns 
profissionais de personal training. Alguns oferecem após a aula de ginástica, além de água, uma bebida 
isotônica gelada para repor o desgaste nutricional, sempre que possível no sabor predileto do cliente. 
Há um custo envolvendo a organização necessária, mas esse custo é recompensado, muitas vezes 
bastante recompensado, pela superioridade que o seu serviço adquire.
Promoção
Para o leigo, promoção pode significar uma barganha vantajosa de preço. No entanto, o que é 
conhecido popularmente como “promoção: leve 4 e pague 3” é, na verdade, uma das estratégias de 
precificação (item anterior).
O que é, então, o último P do mix de marketing? Nesse sentido, promoção vai expressar comunicação, 
divulgação, tornar-se conhecido.
As estratégias de promoção são muito variadas. Das usuais faixas de rua ou carros de som 
(a legislação não os proíbe) até sofisticados scripts de sites na internet que reconhecem os hábitos do 
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usuário e divulgam produtos que este já estava procurando anteriormente, há muito o que fazer, sem 
deixar de mencionar a propaganda e o anúncio impresso.
Promover significa comunicar. Não requer comunicar-se com todos, mas com um público especial: 
o público-alvo. Para isso, deve-se ter trabalhado um conceito anterior de quem é exatamente o cliente 
do negócio.
 Observação
O cliente da ginástica laboral, a empresa, pode ser pública, privada, 
de pequeno, médio ou grande porte, da indústria, do comércio, da tecnologia etc. 
Todavia, a empresa não toma decisões por si só, há profissionais 
incumbidos de resolver questões internas – como saúde, benefícios ou 
produtividade –, que são os receptores da comunicação na empresa. 
Atingi-los com informação relevante é a meta da comunicação efetiva.
A comunicação deve, além de atingir o cliente potencial, transmitir a ideia mais apropriada para 
enfatizar as características benéficas do produto ou serviço. Deve causar interação, por meio de uma 
adequação de signos, palavras ou outras formas de expressão, de modo a gerar interesse e atenção.
Utilizando vários tipos de canais ou meios, a comunicação será mais efetiva se estiver atingindo 
corretamente seu público-alvo na linguagem que ele compreende. Na ginástica laboral, pode-se 
tentar atingir os trabalhadores que assumem a responsabilidade de resolver os problemas da 
empresa em várias áreas: saúde, produtividade, benefícios, recursos humanos, pois eles são os 
receptores da comunicação.
Muitas vezes o encarregado de estudar a aplicabilidade da ginástica laboral em comparação a outros 
recursos de produtividade ou outras ações de saúde irá fazer pesquisas na internet. Hoje o volume das 
pesquisas usando smartphones já ultrapassou as realizadas em um computador comum. O empreendedor 
precisa pensar em um site com total funcionalidade para ser acessado de celulares.
Apesar de a internet ser um canal mais comum e o mais lembrado, o empreendedor de ginástica 
laboral pode estudar outros meios, como presença em eventos, treinamentos, palestras (para fazer 
network – contatos), visitas a clientes potenciais, demonstrações em eventos, mídia paga, revistas e 
sites de negócios e mecanismos de busca remunerados.
Como visto, apenas