Tópico IV - Slides Balanced Scorecard

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UNIDADE IV - BSC 
- BALANCED 
SCORECARD
Kaplan e Norton
Prof. Ricardo Alves
@ricardo_alves_pucminas
E O QUE É O 
BSC, OU
MELHOR, 
BALANCED 
SCORECARD? 
BALANCED SCORECARD - BSC
Metodologia desenvolvida por Robert 
S. Kaplan e David P. Norton, professores 
da Harvard Business School. Esta 
metodologia é utilizada no 
desdobramento da estratégia.
Traduz a estratégia e o direcionamento 
da empresa em objetivos específicos e 
em um conjunto de indicadores, sendo 
parte integral do processo de mudança 
das empresas.
BALANCED SCORECARD
Conjunto de indicadores financeiros e operacionais,
balanceados segundo quatro perspectivas (financeira,
mercadológica, processos internos, aprendizado e
inovação), que proporciona à organização uma
rápida e abrangente visão do negócio, atual e futura.
Indicadores
Financeiros
Processos
Internos
Aprendizado
e Inovação
Satisfação
dos Clientes
O BSC – FOCO NOS FATORES QUE CRIAM VALOR A 
LONGO PRAZO
✓ OS RELATÓRIOS FINANCEIROS TRADICIONAIS OLHAM
PARA TRÁS
✓ REFLETEM APENAS O PASSADO
✓ NÃO MEDEM A CRIAÇÃO NEM A DESTRUIÇÃO DE VALOR ECONÔMICO FUTURO
✓ O BSC IDENTIFICA OS FATORES QUE CRIAM VALORES DE
LONGO PRAZO NUMA ORGANIZAÇÃO
O BSC – FOCO NOS FATORES QUE CRIAM VALOR A 
LONGO PRAZO
EXEMPLOS:
✓ FOCO FINANCEIRO: AUMENTAR A RENTABILIDADE E OS RESULTADOS 
FINANCEIROS;
✓ FOCO NO CLIENTE: SATISFAZER, RETER E CONQUISTAR CLIENTE;
✓ PROCESSOS DE NEGÓCIOS: 
✓ OFERECER A PROPOSIÇÃO DE VALOR AOS CLIENTES-ALVO
✓ PRODUTOS E SERVIÇOS INOVADORES
✓ PROCESSOS OPERACIONAIS FLEXÍVEIS
✓ APRENDIZADO, INOVAÇÃO E CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL: 
✓ DESENVOLVER FUNCIONÁRIOS HÁBEIS E MOTIVADOS
✓ FORNECER ACESSO A INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS
✓ ALINHAR INDIVÍDUOS E EQUIPES COM OS OBJETIVOS DA UNIDADE DE NEGÓCIOS
Perspectivas para medição de performance:
Perspectiva Financeira
Indicar se a estratégia da
empresa está contribuindo
para um melhor resultado 
financeiro e para maximização
do valor da empresa
Perspectiva Clientes
Acompanhar a atuação da
empresa no mercado segundo 
a perspectiva dos clientes
Perspectiva Processos
Internos
Monitorar aspectos
críticos nos quais a
empresa deverá tocar.
Perspectiva do Aprendizado e
Inovação
Monitorar inovações e 
propiciar treinamentos 
com vistas a suportar os 
processos
BALANCED SCORECARD
INTEGRANDO A ESTRATÉGIA
Aprendizado
e CrescimentoFinanceiros
Processos
Clientes
BSC
Para atingir nossa visão, como
devemos ser percebidos pelos
nossos clientes?
Para satisfazer nossos clientes
e acionistas, em que processos
devemos ter um desempenho
excelente?
Para termos sucesso, que
resultados financeiros
deveremos demonstrar
aos nossos acionistas?
Para atingir nossa visão, que
habilidades precisaremos
mudar e melhorar?
ENTÃO, O QUE É O BALANCED SCORECARD - BSC? 
A sigla BSC é traduzida como Indicadores Balanceados
de Desempenho. O BSC Balanced Scorecard é um
conjunto de objetivos que proporciona a todos os
colaboradores uma visão rápida e abrangente da
estratégia da empresa. Para Kaplan e Norton, existem
três passos essenciais para construir uma boa gestão,
sendo eles: descrição, medição e gerenciamento.
Martins, Tomás Sparano; Guindani, Roberto Ari; Reis, Júlio Adriano Ferreira do; Cruz, June Alisson 
Westarb. Incrementando a Estratégia - Uma Abordagem do Balanced Scorecard. Editora 
Intersaberes, 2014, São Paulo. Disponível na Biblioteca Virtual.
UNIDADE 04 – INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO – BSC
É através do BSC é possível
esclarecer e explicar a missão e
visão da organização; comunicar
objetivos; associar mensurações
estratégicas; estabelecer metas
que uma vez atingidas permitem
a evolução da empresa.
Martins, Tomás Sparano; Guindani, Roberto Ari; Reis, Júlio Adriano Ferreira do; Cruz, June Alisson 
Westarb. Incrementando a Estratégia - Uma Abordagem do Balanced Scorecard. Editora 
Intersaberes, 2014, São Paulo. Disponível na Biblioteca Virtual.
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1- Perspectiva financeira
• A perspectiva financeira trata da forma como a empresa 
adiciona valor para os acionistas, isto é, indica se a 
implementação e execução da estratégia estão contribuindo 
para melhoria dos resultados financeiros.” Ela é o foco das 
outras três perspectivas, as quais deverão conter objetivos que, 
numa relação de causa e efeito, culminam com a melhoria do 
desempenho financeiro.
1 - Perspectiva financeira
• Kaplan e norton (2004) identificam basicamente dois temas 
financeiros estratégicos que são adotados pelas empresas e 
geram retorno para o acionista: estratégia de crescimento e de 
produtividade.
• “A estratégia de crescimento consiste na expansão de 
oportunidades de receitas, oriundas, por exemplo, de novos 
produtos, novas aplicações de produtos existentes, novos 
clientes, novos mercados, nova estratégia de preço” (toscano, 
2008, p.24). 
1 - Perspectiva financeira
• Melhoria da estrutura de custos e aumento da eficiência de 
ativos físicos e financeiros compõem a estratégia de 
produtividade. A organização pode concentrar esforços para 
reduzir custos fixos e variáveis, bem como despesas diretas e 
indiretas, redução esta que permitirá a produção na mesma 
quantidade, porém gastando-se menos. Aumentar a eficiência 
de ativos significa segundo toscano (2008), por exemplo, 
reduzir o ciclo de caixa, eliminar defeitos em peças e reduzir 
gargalos operacionais.
2 - Perspectiva 
dos clientes
• “A perspectiva do cliente permite que a 
empresa se volte para objetivos 
referentes a: satisfação, fidelidade, 
retenção e lucratividade dos clientes e 
mercados.” A correta identificação e a 
avaliação de indicadores possibilitam a 
segmentação de clientes e mercados no 
qual a empresa atuará, por exemplo, se o 
foco será dado a clientes mais sensíveis a 
preço ou àqueles que estão dispostos a 
pagar mais por um serviço melhor. 
2 - Perspectiva 
dos clientes
• Kaplan e Norton (2000) apresentam as 
proposições de valor similares ao modelo das 
três estratégias genéricas de porter (1986), 
que consistiam em liderança de custo, isto é, 
ser a empresa mais eficiente de forma a 
conseguir ofertar produtos com os preços 
mais baixos do mercado; diferenciação, ou 
seja, melhorar a imagem da marca, 
qualidade, tecnologia, com vistas a cobrar 
um preço mais alto por isso; e, por fim, a 
estratégia de enfoque, que nada mais é do 
que focalizar esforços sobre determinado 
grupo ou segmento, atendendo-o mais eficaz 
e eficientemente.
3 - Perspectiva 
dos processos 
internos
• Kaplan e Norton (1997) identificaram três 
processos principais que compõem a cadeia 
de valor na perspectiva dos processos 
internos: operações, serviços de pós-venda 
e inovação. Essa perspectiva visa a 
identificar novos processos que são críticos 
para o alcance dos objetivos dos clientes e 
financeiros (novamente a relação de causa 
e efeito), que impulsionarão a estratégia. 
Posteriormente, kaplan e norton (2004) 
estabeleceram um quarto processo na 
cadeia de valor, relacionado aos aspectos 
regulatórios e sociais.
3 - Perspectiva 
dos processos 
internos
Operações
Os processos de gestão operacional são 
ligados à produção ou execução dos serviços 
oferecidos aos clientes presentes na cadeia 
produtiva. 
Assim, para ofertar preços mais baixos, é 
necessário alinhar a estratégia aos processos 
de operação da empresa, quais sejam: 
desenvolver e sustentar relacionamento com os 
fornecedores; produzir produtos e serviços; 
distribuir e entregar produtos aos clientes; e 
gerenciar riscos.
3 - Perspectiva 
dos processos 
internos
Serviços de pós-venda 
A gestão de clientes amplia e aprofunda o 
relacionamento com clientes-alvo em quatro 
processos, de acordo com kaplan e norton
(2004): seleção, conquista, retenção e 
aumento do número de negócios com os 
mesmos. Esses processos têm por objetivo 
agregar valor aos produtos e serviços que são 
colocados à disposição dos clientes.
3 - Perspectiva 
dosprocessos 
internos
Inovação
◦ Os processos de inovação são responsáveis 
pelo desenvolvimento de novos produtos, 
criando condições para que a empresa esteja 
sempre à frente de seus concorrentes no 
mercado, pelo lançamento de produtos e serviços 
com funcionalidade superior. Segundo kaplan e 
norton (2004), a gestão da inovação consiste em 
identificar oportunidades para novos produtos e 
serviços, gerenciar o portfólio de pesquisa e 
desenvolvimento, desenhar e desenvolver novos 
produtos e serviços e lançar os novos produtos e 
serviços no mercado.
3 - Perspectiva 
dos processos 
internos
Aspectos regulatórios e sociais
Os processos regulatórios e sociais auxiliam 
as organizações a operar dentro da 
regulamentação nacional e local sobre meio 
ambiente, segurança e saúde, práticas 
trabalhistas e relacionamento com a 
comunidade.” (TOSCANO, 2008, p. 26) O 
bom desempenho na dimensão regulatória e 
social ajuda a empresa a reter empregados 
de alta qualidade, reduzir acidentes, atrair 
investidores e desfrutar de boa imagem 
com órgãos governamentais.
4 - Perspectiva do aprendizado e crescimento
• Por fim, a quarta perspectiva é de aprendizado e crescimento
que, assim como a anterior, também se volta para aspectos
internos à empresa e seus ativos intangíveis. De acordo com
kaplan e norton é improvável que as empresas sejam capazes
de atingir metas de longo prazo para clientes e processos
internos utilizando apenas as capacidades e tecnologias
atuais.
4 - perspectiva do aprendizado e crescimento
• Se todos os objetivos estratégicos colocados nas
perspectivas superiores visam à melhora de seus
produtos e processos oportunamente, então se torna
vital a capacitação de pessoas, sistemas de
informação e procedimentos organizacionais.
4 - perspectiva do aprendizado e crescimento
• Kaplan e Norton (2004) chamam de prontidão do capital
humano a disponibilidade de habilidades, talento e know-how
dos empregados e que são necessários para sustentar a
estratégia. Sob este aspecto, kaplan e norton (1997) ressaltam
a importância de mensurar-se o nível de satisfação dos
funcionários e o grau de retenção dos mesmos,
especialmente os ocupantes de posições estratégicas.
4 - Perspectiva do aprendizado e crescimento
• Para completar o alinhamento de competências e
tecnologia com a estratégia da organização, destaca-se a
importância de estabelecer indicadores relacionados ao
capital organizacional, os quais medem a capacidade da
organização de mobilizar e sustentar o processo de
mudança imprescindível para executar a estratégia e
compartilhar as melhores práticas (KAPLAN; NORTON,
2004).
4 - Perspectiva do aprendizado e crescimento
• São imprescindíveis para as empresas, na era da
informação, a elaboração e adoção de políticas que se
preocupem com a motivação e a satisfação dos
funcionários, pois despertarão os anseios necessários para
transformar a companhia em uma organização voltada
para a estratégia e produzir as mudanças culturais que o
BSC exige para que sua implantação e seu uso sejam
feitos com sucesso.
Sequencia de desdobramento do BSC
A) visão e missão;
B) perspectivas ou dimensões ou vetores;
C) objetivos estratégicos;
D) estratégias ou temas estratégicos;
E) indicadores de resultado;
F) indicadores de tendência ou de rumo ou 
de direção.
Indicadores 
do BSC
• Indicador é um dado quantitativo e
geralmente representado por um índice,
correspondente ao aspecto ou característica
de um dado objeto mensurável em
quantidade, grandeza, intensidade,
cumprimento, tempo etc.
• Num contexto de gerenciamento de
desempenho, é capaz de indicar se um
esforço produzido para alcançar algum
objetivo está sendo efetivo ou não.
Indicadores 
do BSC
• Esse tal esforço deve representar a
implementação de alguma estratégia, que foi
formulada exatamente para que, uma vez
implementada, pudesse alcançar o objetivo.
Logo, o gerenciamento genuíno de desempenho
requer três elementos fundamentais (e nessa
ordem):
1) O objetivo
2) A estratégia
3) O indicador
UNIDADE 04 – INDICADORES DE DESEMPENHO 
ESTRATÉGICO – BSC
NUM CONTEXTO DE 
GERENCIAMENTO DE 
DESEMPENHO ESTRATÉGICO 
DE UMA ORGANIZAÇÃO, O 
INDICADOR É CAPAZ DE 
APONTAR SE UM ESFORÇO 
PRODUZIDO PARA ALCANÇAR 
ALGUM OBJETIVO ESTÁ 
SENDO EFETIVO OU NÃO.
A IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES DO BSC
Perspectivas Objetivos Indicadores
Financeira Melhorar resultado Aumentar 15% do lucro
Clientes Ampliar mercado Aumentar 20% das vendas
Processos Produção otimizada Redução em 15% de tempo
Aprendizado Ampliar competências Ampliar em 30% treinamento
A IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES DO BSC
Martins, Tomás Sparano; Guindani, Roberto Ari; Reis, Júlio Adriano Ferreira do; Cruz, June Alisson 
Westarb. Incrementando a Estratégia - Uma Abordagem do Balanced Scorecard. Editora Intersaberes, 2014, São 
Paulo. Disponível na Biblioteca Virtual.
O indicador é fundamental contanto que esteja 
relacionado com um objetivo e que esse objetivo 
esteja de fato sendo buscado a partir de esforços 
que estejam agrupados e orientados por uma 
estratégia e, finalmente, que o alcance desse 
objetivo, represente, de fato, o sucesso da 
organização.
AS VANTAGENS E AS DIFICULDADES PARA SE 
IMPLEMENTAR O BSC NAS ORGANIZAÇÕES
O que não é Balanced Scorecard ou os principais equívocos?
✓Um novo sistema de indicadores financeiros
✓Um sistema automático de informações
✓Um sistema de gestão operacional
✓Um criador de estratégias
✓Um projeto único e isolado na empresa 
KALLÁS, D.; RIBEIRO, F. Balanced Scorecard (BSC) – Conceitos Gerais. 2008, p. 2. Disponível 
em: http://www.kcd.com.br/downloads.htm, acesso em agosto de 2008.
VANTAGENS E DIFICULDADES DE SE IMPLANTAR O BSC
QUAL É O OBJETIVO DO BSC? POR QUE 
AS EMPRESAS IMPLEMENTAM O BSC? 
O PRINCIPAL DESAFIO DAS EMPRESAS É O 
SUCESSO NA CRIAÇÃO DE VALOR. PARA 
PLANEJAR COMO CRIAR VALOR AGREGADO, 
AS EMPRESAS DESENVOLVEM ESTRATÉGIAS, 
QUE NADA MAIS SÃO DO QUE ESCOLHAS OU 
UM POSICIONAMENTO ÚNICO DAS EMPRESAS 
NO MERCADO COM O OBJETIVO DE ATINGIR 
UMA SITUAÇÃO FUTURA. 
IMAGENS SHUTTERSTOCK
KALLÁS, D.; RIBEIRO, F. Balanced Scorecard (BSC) – Conceitos Gerais. 2008, p. 2. Disponível 
em: http://www.kcd.com.br/downloads.htm, acesso em agosto de 2008.
VANTAGENS E DIFICULDADES DE SE IMPLANTAR O BSC
O BSC FOI CONCEBIDO COM O 
OBJETIVO DE SUPRIMIR ESTAS 
BARREIRAS. O PROCESSO DE 
CONSTRUÇÃO DE UM BSC ESTIMULA 
UM INTENSO DIÁLOGO DA ALTA 
DIREÇÃO DAS EMPRESAS, CRIANDO 
ALINHAMENTO AO REDOR DA 
ESTRATÉGIA, MAIOR TRANSPARÊNCIA 
E CONSENSO EM RELAÇÃO AO QUE É 
A ESTRATÉGIA E COMO ELA SERÁ 
ATINGIDA.
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VANTAGENS E DIFICULDADES DE SE IMPLANTAR O BSC
O BSC permite que as empresas descrevam e comuniquem a estratégia 
para toda a empresa de forma clara e como base para a ação; 
O BSC exige Foco: concentração dos esforços em prol da estratégia. 
Com o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de 
ação promovidos pelo BSC, o foco é a estratégia; 
O BSC exige Organização: todas as pessoas mobilizadas para uma 
atuação estratégica.
VANTAGENS E DIFICULDADES DE SE IMPLANTAR O BSC
Implementar o BSC exige abraçar uma nova dinâmica de 
gestão que exige muito estudo e um mergulho de 
autoconhecimento por parte da organização. Por isso, 
são requisitos básicos para o sucesso do BSC o 
engajamento de absolutamente toda a empresa, do 
nível gerencial ao operacional, a disciplina 
organizacional e o apoio de uma assessoria 
empresarial que faça esse mergulho junto com a 
organização.
BALANCED SCORECARD - BSC
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