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MÓDULO 1
GESTÃO DE RH: ATUAIS E FUTURAS DEMANDAS
1.1 – CONTEXTO GERAL
O que uma orquestra significa para você? Qual a sensação de escutar um som harmônico, perfeito, em
que todos os músicos tocam em sintonia, como se cada um fosse capaz de tocar todos os instrumentos
ao mesmo tempo tamanha a perfeição com que os diferentes sons soam juntos?
Cada instrumento produz um som único. Cada músico é responsável por fazer a sua parte no grupo
da melhor forma possível e assim, juntos, formam uma orquestra. Mas será que ela teria a mesma per- 
formance se estivesse sozinha, sem ninguém para coordená-la? Apenas os músicos seriam capazes de 
tocar em sintonia?
Provavelmente não. O maestro tem um papel fundamental numa orquestra. Ele é responsável por reger
as pessoas, os sons, a perfeição com que a música soa. Sem ele uma orquestra seria simplesmente um 
grupo de pessoas reunidas produzindo sons individuais que não necessariamente apresentam-se harmô- 
nicos aos nossos ouvidos.
Você deve estar se perguntando: mas o que isso tem a ver com Recursos Humanos? 
Eu lhe respondo: TUDO!
O papel de um maestro em uma orquestra é o mesmo que o de um Gestor de Recursos Humanos em 
uma organização. São eles que prezam pelo bom rendimento das pessoas, das empresas que atuam e 
das tarefas que se propõem a desenvolver, mantendo tudo em perfeita sintonia.
Do ponto de visto da gestão de uma organização, podemos usar uma metáfora e dizer que a direção
é quem cria a sinfonia, enquanto o regente da orquestra é o RH, que é solicitado para fazê-la tocar da 
forma certa.
Assim como um maestro numa sinfonia, o Gestor de RH em uma organização deve ser capaz de reger
as pessoas que nela atuam de forma a alcançar os objetivos traçados pela direção. Deve fazer com que 
todos dêem o melhor de si contribuindo para o crescimento mútuo: deles e da organização.
Antes de falarmos sobre a administração de RH e de todas as tarefas que a área se propõe e pode de- 
senvolver, proposta do nosso curso, é importante fazer um breve resumo histórico das mudanças globais e
da influência que estas tiveram nas organizações e, conseqüentemente, na área de Recursos Humanos.
Desde 1989, com a queda do muro de Berlim, dois poderes fortes – o capitalismo e o comunismo – que
se contrastaram por mais de setenta anos adotaram uma nova posição. O comunismo desapareceu e o 
capitalismo, como único modelo de socialização, entrou em crise e não resolveu uma série de problemá- 
ticas fundamentais do nosso mundo, como a poluição, a desigualdade social, o stress e a importância às 
vezes exagerada dos negócios e do consumo.
De qualquer forma, o mundo ficou mais próximo e mais similar por causa desta evolução dos modelos
e também pela relevância das novas tecnologias da informação, que foram de grande importância neste 
processo de aproximação do mundo ocidental ao oriental e que tiveram um papel relevante ao difundir 
informações e imagens em países fechados e com informação limitada.
A democratização da informação gerou consciência e forças que alavancaram o processo de abertura 
dos países do sistema comunista. Esta tecnologia gerou uma nova conectividade entre os povos, provo-
cando profundas mudanças de vida e demonstrando ser instrumentos poderosos de evolução.
 
Veja a seguir alguns importantes fatos geradores de mudanças:
As grandes questões a partir do uso da bomba atômica na II Guerra Mundial trouxeram a pers-
pectiva da nossa responsabilidade sobre o planeta e os diferentes países tiveram que abdicar do 
seu poder de influência sobre territórios definidos em nome de um processo gradual e contínuo
de integração, desintegração e inter-relação, que teve como resultado a profunda incerteza sobre
o nosso futuro.
A revolução industrial nos trouxe muitos benefícios funcionais e segurança de sobrevivência
material. Hoje a economia é regida por uma abundância de serviços e produtos, por exemplo, 
temos um número excessivo de carros nas ruas, sérios problemas ecológicos, o mesmo número
de obesos e de desnutridos etc.
O fim do comunismo deixou espaço livre a um outro grande modelo de desenvolvimento da
sociedade humana que até hoje é dominante: o capitalismo. Mas este modelo também mostra 
falhas e incapacidade de dar conta das novas características e problemáticas do planeta: a desi- 
gualdade social, a questão ecológica etc.
O futuro assume cada vez mais uma conotação de evolucionismo gradual, reconhecendo a
integração dos eventos e seus efeitos colaterais. Se no passado as guerras foram, além 
de elementos de destruição, formas de evolução, hoje isso é diferente, ou seja, não se pensa 
mais em mudanças via esta modalidade. Hoje as diversas culturas empenham-se na 
construção de uma visão comum que possa assegurar a convivência cada vez mais pacífica da 
humanidade e
a preservação do meio ambiente a partir de aprendizagem e esforços contínuos que permitam 
respeitar o outro e sua forma de viver, evitando contraposições excessivamente conflituosas 
que possam desencadear rupturas e guerras irremediáveis.
Pensar no futuro atualmente é escolher estrategicamente para onde ir e com quais meios.
O mundo que geramos nos dividiu pelos bens que possuímos, ou seja, existem aqueles que são ricos
de bens materiais mas que perderam bens imateriais como o tempo, a convivência comunitária, a qua- 
lidade das relações familiares etc.; existem outros que são pobres de bens materiais mas mantém uma 
esperança de vida melhor e não perderam a capacidade de conviver entre si, não sendo ameaçados por um 
modelo competitivo que contrapõe a um que ganha, muitos que perdem; e por fim existem também os 
excluídos, que são aqueles que não possuem nem uma riqueza nem outra, mas que representam impor- 
tantes e indecifráveis energias vivas sem rumo que podem a qualquer momento desencadear reações e
contraposições perigosas para todos nós.
A economia do século XXI tem como desafio iniciar um processo de integração disciplinar que pode 
aprimorar a visão sistêmica para buscar formas de equilíbrio entre interesses, ou seja, a criação de uma 
nova cultura da humanidade e de sua saudável relação com o meio ambiente por meio da ética dos habi- 
tantes complexos e inteligentes deste planeta.
Neste contexto de mudanças, as empresas passaram por uma grande evolução nos últimos 200 anos. 
Elas tiveram que se confrontar com esta nova realidade, mais complexa, conectada, tecnologicamente 
desenvolvida, tendo que inevitavelmente se adaptar a ela.
Algumas empresas sobreviveram, como por exemplo Nestlé, Unilever e Coca-Cola. Outras se reinven- 
taram e souberam transformar-se, como a IBM. Outras surgiram com novas características e modelos de 
funcionamento como a Microsoft, Nokia, Motorola e Wall Mart.
São nessas empresas que queremos nos aprofundar, ou seja, aquelas que mesmo frente a todo esse 
processo de mudança conseguiram se lançar no mercado, fazer sucesso e sobreviver até hoje. Vamos 
entender mais de perto quais são as características dessas organizações e qual impacto que isso traz 
para
a gestão das pessoas que trabalham nelas.
 
1.2 - AS EMPRESAS DO SÉCULO XXI 
As empresas do século XXI estão focadas no que: produto ou cliente?
Empresas focadas no produto estão propensas a sumirem do mercado. Hoje sobrevivem apenas aque-
las focadas nos clientes. O atendimento dos seus desejos e necessidades é uma questão crucial para 
elas.
As empresas vivem hoje um processo de integração e desintegração. A tecnologia da conectividade 
permitiu aproximar as fronteiras de diferentes realidades econômicas, fazendo com que fornecedor e clien-
te trabalhassem juntamente. E à chamada era “on demand”, que reverteu um processo de planejamento da 
produção de bens que tinha origem na leitura do mercado por parte de uma empresa, sua decomposição 
em aquisição de matérias-primas, transformação industrial e sucessiva comercialização, emum ciclo no 
qual o consumidor exprime suas necessidades e vontades e a empresa as satisfaz, buscando a máxima 
eficiência e eficácia para poder competir no mercado. Hoje o consumidor pede e o sistema de empresas 
em network (sistema clientes-fornecedores) entrega um produto/serviço personalizado, de qualidade e ao 
menor custo globalmente possível.
Por outro lado, a velocidade da evolução tecnológica, as rápidas mudanças político-culturais ao redor
do mundo e seu impacto na economia mundial dificultaram profundamente a definição estratégica e pla- 
nejamento das empresas, gerando uma economia de alto risco onde manter-se vivo por longo tempo fica 
cada vez mais difícil.
A duração média das empresas se reduz da mesma forma que a taxa de mortalidade ao longo dos 
primeiros anos aumenta, gerando assim uma nova forma de energização econômica e criatividade.
A construção de valor de longo prazo volta a ser importante. As politicas estratégicas mais orientadas 
a altos retornos em prazos curtos, típicas dos anos oitenta e noventa do século passado, estão sendo 
substi- tuídas por novos valores, mais especificamente aqueles orientados a continuidade histórica das 
empresas, seu crescimento gradual e sustentável e uma nova ética dos negócios coerentes com as 
necessidades de melhoria da sociedade como um todo.
As grande marcas como Coca-Cola, IBM, Marlboro etc., assumem um valor incalculável pela solidez 
construída no tempo e, conseqüentemente, pela capacidade de sobreviver às incertezas e repentinas 
mutações do ambiente competitivo.
As empresas do século XXI, em sua maioria, utilizam que tipo de mão-de-obra?
Atualmente, na maioria das empresas o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mecânico, ou seja, 
vivemos na era do “fazer mais com menos”.
Assistimos nos últimos 40 anos a uma excepcional substituição do trabalho humano pelo das 
máquinas. Hoje é possível produzir sem o chamado trabalho manual e o que sobrou para o ser humano é 
o trabalho intelectual, ainda incapaz de gerar trabalho e emprego para todos e também a capacidade 
intelectual mí- nima necessária para sobreviver no mundo do conhecimento.
Emprego virou privilégio. Trabalhar não é mais um dever, mas sim a busca de um direito. Isso também 
teve um grande impacto organizacional e na atividade das áreas de Recursos Humanos das empresas. 
Os sistemas de regulação social não estão conseguindo repartir as novas fontes de riqueza como o 
conheci- mento, educação e tempo livre, e poucos detêm as competências e conhecimentos requeridos 
pela maio-
ria das instituições. Aumenta o número dos excluídos, desde os jovens recém-formados aos executivos 
de meia idade. Os inadequadamente formados, as categorias de quem trabalha na informalidade e não 
tem uma posiçao salarial segura, se expandem com uma velocidade absurda.
A realidade requer o desenvolvimento de novas modalidades de trabalho como o “part time”, o trabalho 
por projeto e principalmente a reavaliação positiva do empreendedorismo e do trabalho autônomo. A es- 
pecialização do trabalho organizado junto com as linhas de montagens, deu ao emprego, ao salário fixo e
principalmente a segurança de renda, uma importância hoje difícil de perder.
A substituição de grande parte do trabalho humano por máquinas automáticas e eletrônicas gerou uma 
mudança dramática nas profissões, fazendo com que muitas inclusive desaparecessem.
No mundo pós-industrial o trabalho é cada vez mais intelectual e fruto da criação, gestão e aplicação
do conhecimento. E é neste novo setor que surge a necessidade de se inventar novas profissões e novas 
formas de administrar o trabalho.
Hoje o trabalho é escasso. Vivemos em um mundo que está perdendo o conceito de emprego como 
relação duradoura entre empregado e empregador. Porém, a oportunidade de trabalho está aí para to- 
dos, entendido como a capacidade de criar algo, tangível ou intangível, fruto das subjetivas capacidades
de cada ser humano e de receber bens ou dinheiro como compensação do trabalho exercido.
Temos, então, uma mudança conceitual que passou a vigorar no mundo moderno: emprego x traba- 
lho. A realidade nos mostra que escassos estão os empregos e não o trabalho.
A globalização também é um fator importante a ser considerado na mudança das organizações.
Hoje, empresas podem estar presentes em qualquer lugar do mundo distribuindo seus 
produtos e garantindo que sejam os mesmos em qualquer lugar. Esta pode ser considerada uma nova 
perspectiva planetária adquirida em termos de conhecimento das culturas locais e da distribuição global 
de bens. A globalização pode ser pensada como um sistema único e integrado. Por meio destes 
conhecimentos das diferentes culturas é possível construir uma visão do mundo como um todo, uma 
visao de humanidade,
de negócios e produtos orientados a satisfação das necessidades desta humanidade. O mundo ficou 
menor!
Porém, toda a facilidade obtida com a globalização também acaba gerando problemas sérios para a 
humanidade.
Vamos pensar na questão do trânsito, por exemplo. Trata-se de um sério problema do mundo moderno 
causado pela satisfação dos desejos e das necessidades do ser humano.
Antigamente, ter um carro era privilégio de poucos. Hoje, passou a ser algo comum e visto não mais 
como um desejo, mas sim como uma necessidade das pessoas para chegar aos diferentes lugares que 
precisam ir.
Associado à isso, poderíamos citar vários problemas causadores dessa situação caótica do trânsito 
como os problemas dos transportes públicos, dificuldades de acesso a muitos lugares, facilidades 
de aquisição de carros por conta das dificuldades de vendas das empresas, enfim, a globalização nos 
deu de presente todos esses problemas ao mesmo tempo para resolvermos.
A satisfação de muitos desejos e necessidades pode gerar graves problemas para o grupo, como este 
que acabamos de citar.
Os processos de inovação e desenvolvimento de produtos deverão, no futuro, focar o bem-estar dos 
indivíduos de forma cada vez mais personalizada e também o bem-estar das comunidades e da humani- 
dade enquanto grupo, tentando evitar assim a geração de mais problemas de difíceis soluções.
Tanto o capitalismo como o comunismo têm como objetivo principal a evolução do ser humano, res- 
peitando e desfrutando os capitais da natureza. A globalização reconhece a necessidade de se pensar 
juntos, e este é um grande caminho de construção de um novo paradigma e de novas regras e políticas 
de funcionamento que deverá compreender os direitos do planeta, do meio ambiente e da humanidade.
As grandes empresas com perspectivas multinacional caminharam rapidamente em direção à globali- 
zação, o que significou principalmente uma presença comercial e capacidade de distribuição ao nível do 
planeta, garantindo também a qualidade dos produtos e serviços e, ao mesmo tempo, podendo efetuar 
uma concentração produtiva nos lugares do mundo que oferecem a melhor equação entre qualidade da
mão-de-obra, relativo custo, presença de recursos energéticos e facilidade distributiva.
A globalização gerou grandes mudanças nos negócios. Hoje existe um menor número de marcas que 
oferecem muitas mais opçoes de consumo e diferenciação de produto. Menos marcas e mais poderosas, 
bem como mais opções de customização das necessidades subjetivas de cada consumidor.
As grandes empresas podem ser encontradas em vários lugares do mundo, outra facilidade da globa- 
lização. Hoje faz pouca diferença andar nas ruas de São Paulo, Milão, Londres, Nova York ou Paris para 
comprar um vestido por exemplo, muito diferente do que uma ou duas décadas atrás.
Porém, enquanto as multinacionais se focam nas conexões globais, se abrem novos espaços empre- 
endedores e de geração de negócios. Empresas locais acabam suprindo a demanda deixada de lado pe-
las empresas globais, produzindo produtos e serviços que possam atender desejos e necessidades mais 
individualizados e locais.
A globalização é, então, algo que nos conecta em uma comunidadeúnica ao mesmo tempo que nos 
mantém diferentes e únicos. Temos a oportunidade de sermos mais completos e globalizados, falar dife- 
rentes línguas, conhecer diferentes culturas, obter diferentes conhecimentos e ter uma identidade plura- 
lista.
1.3 - O CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
Vamos pensar um pouco...
Você saberia dizer qual é o segredo de sucesso e diferenciação de uma empresa em um merca- 
do tão competitivo e agressivo como o de hoje?
A construção de uma estratégia e de seu sucessivo alinhamento organizacional é o elemento 
chave de sucesso e diferenciação e, conseqüentemente, de sobrevivência de uma empresa.
Uma estratégia bem definida é o motor principal capaz de alavancar os objetivos de mercado 
esperados. Questões como: “qual o desenho organizacional para aquela estratégia?” e “quais 
po- sições, processos e projetos a empresa precisa ter para manter-se competitiva e 
competente?”, devem ser feitas a todo o momento.
Uma vez desenhada uma estratégia, para transformá-la em realidade, para dar vida e aplicação
ao que foi definido, é preciso criar ações, sistemas, processos, projetos e práticas cotidianas, 
para finalmente gerar produtos e serviços que atendam a demanda do mercado.
Não existe um modelo organizacional melhor ou pior que outro. O que existe é a necessidade
de se fazer uma análise profunda da estratégia de negócio que se pretende implementar, qual 
modelo organizacional, para aí então identificar que caminho seguir.
As evoluções do mundo também ocasionaram mudanças na hierarquia das empresas. 
Você saberia dizer qual a tendência atual em relação a isso, ou seja, que tipo de hierarquia 
pode gerar mais resultados positivos para a empresa?
As tendências evolutivas no mundo das organizações mostram modelos cada vez mais horizontais e
menos hierarquizados funcionalmente.
A tecnologia de informação e o processo de globalização aproximaram as organizações entre si, redu- 
ziram as fronteiras institucionais e, conseqüentemente, geraram modelos organizacionais onde a hierar- 
quia está dando lugar a uma “poliarquia”, ou seja, uma multiplicidade de sistemas hierárquicos 
interligados entre si e com responsabilidades e autoridades menos claras e definidas, fruto de centros de 
influência e poderes diferentes dentro do mesmo sistema.
O modelo industrial era constituído pela integração vertical do processo de produção, a partir da aqui- 
sição de matérias-primas até a comercialização dos produtos acabados no mercado. Hoje, na pós indus- 
trialização, a terceirização, joint-venture, associações de compras, cooperativas de consumo etc., todos 
conectados via tecnologia de informação ao redor do mundo, fragilizaram as fronteiras organizacionais em 
busca de especialização e excelência de algumas fases dos inteiros processos industriais e geraram 
sistemas (networks) de empresas onde é cada vez mais difícil definir onde termina e a quem pertence
determinada fase de produção no contexto como um todo.
Dessa forma, de empresas claramente definidas competindo no mercado, temos hoje sistemas 
de empresas conectadas em network e por contratos. Na maioria dos casos, fornecedores e 
distribuidores de marcas diferentes são os mesmos e a possibilidade de diferenciação está cada vez 
mais nos elementos intangíveis (conceito de marca, proposta de valor, preços etc.) do que nos bens em 
si.
Por conta dessas mudanças, alguns elementos fundamentais das organizações hierárquicas funcio- 
nais, como o conceito de posição/cargo e a divisão de tarefas e responsabilidades, estão sendo repensa- 
das por meio de sistemas em network (cadeias/redes) onde a posição/cargo se transforma no “nó” de um 
network.
Segundo Federico Bureta, estudioso e pensador italiano da teoria das organizações e desenho organi-
��
zacional, esse nó pode ser definido como um sujeito ou um grupo, autor de atos originais, que é identifica-
do, configurado e voluntariamente aceito na rede por parte de outros nós.
As redes aumentam na medida que os nós aumentam. As organizações hierárquicas normalmente têm 
um número limitado de posições, mas altamente replicadas ao redor do planeta. Um network é um sistema
de colorações diferentes, ou seja, cada parte têm uma identidade própria e não se reconhece na mesma 
identidade organizacional. Quase nenhuma é igual a outra. As organizações funcionais são justamente 
previsíveis, bem organizadas e ordenadas. Os networks são imperceptíveis, altamente dinâmicos, hori- 
zontais, criativos e holográficos (Capacidade organizacional de gerar, difundir e replicar em cada nó um 
núcleo mínimo constante de informações e a comunicação efetuada em pelo menos um idioma comum).
Exemplo
Podemos utilizar o corpo humano para fazer duas metáforas. Primeiro podemos pensar na evo- 
lução organizacional orgânica que faz dos sistemas organizacionais um corpo único conectado 
por meio da tecnologia de informação. O ser humano, nos seus vários órgãos, representa a parte 
pensante, o cérebro difuso de um sistema complexo. Com o tempo se aprende a funcionar me- 
lhor por meio de um longo e complexo processo de adaptabilidade ao ambiente competitivo e de
aprendizagem.
Além disso, podemos pensar em cada nó como responsável por uma atividade específica. Por 
exemplo: cérebro, coração e pulmões possuem funções a desempenhar e juntos tentam atingir 
um desafio que possa agregar valor ao network como um todo (manter a vida do ser humano) e 
principalmente a satisfação individual (o funcionamento de cada órgão).
1.4 - AS ORGANIZAÇÕES E SUAS PESSOAS 
O que o trabalho representa para você?
O trabalho pode ter significados diferentes para cada pessoa. Para uns pode ser uma fonte de prazer, 
para outras um passatempo, para outras sua própria vida.
De qualquer forma, as organizações sempre tiveram um papel fundamental na vida de qualquer um de 
nós.
Elas têm a função de fazer acontecer. Elas sempre existiram. Trata-se de observar e entender como 
elementos diferentes e novos elementos produtivos podem ser melhor e diferentemente integrados para 
o alcançe dos objetivos determinados.
Por meio das organizações fazemos acontecer, realizamos nossos desejos, conseguimos a 
satisfação das nossas necessidades. O ser humano precisa trabalhar até por uma necessidade 
biológica, pois por meio dele, preenche uma necessidade instintiva que é fruto da sua história biológica: 
a de criar.
Qualquer que seja o trabalho desenvolvido por uma pessoa, desde as tarefas mais simples às mais 
sofisticadas feitas por executivos de alto escalão, todos, na verdade, estão em busca de realização.
Por meio da nossa obra recebemos uma remuneração e um reconhecimento que se compõem de 
fato- res tangíveis e intangíveis, de curto e de longo prazo, fixo e variáveis, atrelados a resultados 
definidos ou relacionados a uma prestação definida, durante um período pré-estabelecido ou como 
contrato indetermi- nado. Poderíamos dizer que esta seria uma definição para o trabalho.
Nas organizações desenvolvemos e trabalhamos por meio de relações.
Relações com a tecnologia, com a cultura e identidade daquela instituição, relações com outras pes- 
soas. Uma organização adota modelos e desenhos organizacionais gradualmente mais complexos, de 
acordo com o tipo de sistema de relações que ela instaura.
Existe um alinhamento estratégico fundamental entre ambiente externo – Estratégia de 
Negócio e desenho da organização – People Strategy. Como vimos anteriormente, não existe um 
modelo organiza- cional melhor do que o outro, assim como também não existe um profissional melhor do 
que outro. O que existe é um processo de definição estratégica e sucessivo alinhamento entre peças 
estratégicas diferentes
do mesmo quadro.
Este processo pode sermais ou menos participativo de acordo com a situação do ambiente competiti- 
vo, com a velocidade percebida como necessária e com a cultura específica de cada organização.
Qual seria então, o novo papel do Gestor de RH de uma empresa frente a todas essas mudanças 
que discutimos até agora?
O papel fundamental de um Gestor de RH deve ser o de orquestrar as pessoas e os processos da
empresa, promovendo sua sucessiva integração.
Ele deve demonstrar um caminho de integração paciente e contínuo, onde a inteligência emocional e 
racional devem se misturar para não perder energias e capacidades preciosas da organização, conseguin-
do adesão de todas as partes e pessoas ao modelo proposto.
Uma escolha estratégica é a busca de um caminho e a rejeição de outros após uma análise exaustiva.
E este caminho deve ser perseguido com convicção e objetividade. Revisões estratégicas sempre são 
necessárias ao longo do caminho até para admitir o aprender organizacional. Mas a completa revisão do 
desenho é uma decisão de grande impacto e normalmente negativa que merece uma profunda análise, 
já que os custos de revisão e mudança serão muito altos.
Esta integração e alinhamento são características chave de sucesso de uma organização em relação 
a seus concorrentes. Em um ambiente cada vez mais complexo e de rápida mudança tecnológica, 
adapta- bilidade, capacidade de aprender e de rever constantemente a visão estratégica são fatores 
fundamentais para as áreas de RH de nossos tempos.
Horizontalidade, adaptabilidade, competências e coerência entre o concebido e o atuado, são quatro 
fatores de tendência organizacional onde a excelência da estratégia parece depender cada vez menos da 
sua tecnologia, estrutura e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerência de relações e fato- 
res intangíveis como cultura organizacional, patrimônio de conhecimentos e de competências das pessoas
e atitude de relacionamento.
Exemplo
Utilizando um exemplo mais concreto para entender a teoria, vamos considerar uma corrida de 
fórmula I. Todos sabemos que atualmente quem domina as pistas é a Ferrari e o seu piloto Mi- 
chael Schumacher.
O que faz dessa empresa e desse piloto serem os atuais campeões desse esporte?
As corridas de Fórmula I são um sucesso atualmente. Na verdade, já eram desde os tempos
de Ayrton Senna. Trata-se de um negócio altamente lucrativo onde muitas empresas gostariam
de estar, seja como competidores ou patrocinadores. Os carros estão cada vez mais velozes 
contando com tecnologia de ponta, logo, podemos pensar que a diferenciação tecnológica entre 
eles é mínima. Acho que podemos arriscar que as pessoas são os maiores diferenciais dessas 
empresas, tanto o próprio piloto como sua equipe.
O que está por atrás do sucesso indiscutível? Em quanto tempo ele foi gerado? Qual a importân- 
cia das pessoas nesse negócio?
Estas são algumas perguntas que cada líder organizacional deve se fazer em um projeto de 
construção de valor. O RH tem hoje a nova oportunidade de suportar e coordenar este processo
de questionamento e de ajudar a organização como um todo de enxergar a importância destes 
fatores intangíveis de diferenciação e a grande oportunidade de negócio que estes fatores, prin- 
cipalmente o humano, representam.
As pessoas representam o “tesouro” de uma organização, o verdadeiro elemento de diferençiação.
Mas este tesouro precisa ser descoberto, encontrado, reconhecido, motivado e formado. As pessoas são 
elementos complexos. Por isso, complexas devem ser as propostas de agregação delas para se atingir 
um objetivo.
A área de RH tem hoje a chance de contribuir profundamente na geração de organizações melhores, 
seja do ponto de vista competitivo ou do ponto de vista das pessoas que nelas trabalham. Por isso, é 
necessário que ela seja reconhecida como um “parceiro estratégico”. Um expert que saiba ler a complexi- 
dade organizacional e propor, após um atento e sistêmico diagnóstico, um plano de evolução que permita 
alavancar seu motor e atingir os objetivos estratégicos definidos.
Ele deve conquistar este espaço e ganhar credibilidade organizacional, sabendo se movimentar entre
o complexo sistema de relações e interesses sem perder seu foco e “fidelidade” a seu objetivo primario. 
Isso se faz por meio de análises e reflexões compartilhadas até obter a formatação de uma idéia estratégi-
ca que mereça ser testada internamente e com contribuições externas, para ganhar corpo e solidez antes
de ser implementada.
A conquista deste espaço de parceiro estratégico representa hoje o maior desafio para os profissionais
da área de RH. É preciso ter uma profunda experiência organizacional, saber construir uma estratégia 
relacionada a gestão de pessoas e ter adquirido a legitimidade de participar do debate de definição da 
estratégia de negócio por parte da liderança geral.
1.5 - AS DEMANDAS PARA RH 
A área de RH se encontra a frente de um novo e belíssimo desafio. Em uma realidade organizacional
cada vez mais permeável lateralmente (empresas cada vez mais integradas em network) e verticalmente 
(empresas cada vez mais horizontais, com poucos níveis hierárquicos), onde tecnologia e sistemas são 
cada vez mais equivalentes, a diferenciação entre uma empresa deslanchada frente ao futuro e uma ou-
tra encolhendo, está na capacidade estratégica e na sensibilidade organizacional de gestão dos bens e 
patrimônios intangíveis que possui.
São as pessoas com seus conhecimentos, formas de relacionamentos, talentos subjetivos e capaci- 
dade conceitual que geram este patrimônio de intangíveis, que ao final agregam valor a empresa e ao 
ambiente de negócio.
A área de RH é chamada pelos líderes transformadores de guia, a ser parceira estratégica nesta 
aven- tura organizacional, espaço que só a liderança de uma empresa pode preencher em caso de 
ausência de RH.
Mas para a área de RH fazer jus a essa importância que lhe está sendo conferida é preciso superar 
alguns desafios:
Conhecer profundamente os aspectos tangíveis, tais como sistemas, remuneração, treinamen-
to etc., e intangíveis da organização, suas relações e formas de integração, como cultura, 
valores, histórias, relações, gestão do poder e autoridade, perfil das pessoas, competências 
técnicas e humana etc.
Buscar alinhamento entre os objetivos estratégicos do negócio e o desenvolvimento de uma
people strategy que reflita e busque a máxima contribuição das pessoas no alcance dos objetivos 
traçados. Por exemplo: em uma estratégia de ampliação do negócio para buscar inovação preci-
sa adquirir ou desenvolver competências adequadas e um ambiente/cultura propício a inovação.
Alcançar uma credibilidade interna que autorize a área de RH a participar da construção da
estratégia da organização e de coordenar sua aplicação interna e os inevitáveis processos de 
transformação, ou seja, fazer parte dos órgãos estratégicos da empresa, entender e contribuir 
com os indicadores econômicos financeiros de gestão para poder integrar as necessidades pri- 
márias de sobrevivência da empresa com seus indicadores e objetivos.
Traduzir em metas tangíveis, qualitativas e quantitativas, os objetivos a serem alcançados.
Manter equilíbrio no governo dos conflitos organizacionais inevitáveis e saber transformá-los
em momentos de precioso aprendizado da organização, ou seja, ser um consultor interno que 
saiba observar e ler a dinâmica organizacional, mantendo foco no processo grupal e na gestão 
das relações.
Conectar as pessoas da organização com sua estratégia de negócio, ou seja, não sub-avaliar o
processo de inclusão de todas as pessoas na assimilação e “buy in” dos conceitos e dos planos 
estratégicos.
Oferecer aos líderes ferramentas de gestão adequadas a cultura daquela realidade para gerir
as pessoas, ou seja, não adianta trazer para organização os mais sofisticados instrumentos de 
gestão se eles não são abertosou preparados para recebê-los.
Ser um reconhecido “agente de mudança” que saiba orquestrar junto com os líderes o proces-
so de mudança organizacional, ou seja, não precisa de consultores externos para conduzir um 
projeto de mudança; o RH tem a chance de preencher este espaço.
Saber identificar, desenvolver e principalmente utilizar o patrimônio de conhecimento e compe-
tências presentes na organização.
Manter e aprimorar a atração e retenção de talentos. Ser parceiro dos principais talentos para
poder verificar por meio de coaching, como a empresa está em termos de relação, e participar de
xxxxx
network externos, principalmente ligados ao mundo acadêmico e de mercado de consultoria para
verificar o nível de atração.
Atenção:
Observe a figura. Ela resume de uma forma simples os papéis que o Gestor de RH deve representar 
em uma empresa, segundo definição ampla desenvolvida por Dave Ulrich (professor da Universidade de 
Michigan) no final da década de 90.
Parceiro Estratégico Agente de Mudança
Colocar em prática a estratégia de negócio por 
meio da organização.
Manter o alinhamento entre as estratégias de ne- 
gócio e a de pessoas.
Transformar e inovar a organização.
Sustentar a mudança.
Entender a mudança segundo a perspectiva das 
pessoas.
Administrador de infra-estrutura Parceiro de Pessoas
Construir infra-estruturas eficientes e amigáveis.
Construir um conjunto de medidas de performan- 
ce que mensurem a performance da organização
e das pessoas.
Aumentar o comprometimento e as capacidades 
das pessoas.
Escutar e responder as necessidades das pes- 
soas.
Comunicar bilateralmente.
A área de RH está se transformando. Vai de um departamento de pessoal orientado as rotinas da ges-
tão contratual entre empregador e empregado à uma área estratégico-operacional que não perde suas 
responsabilidades em termos de infra-estrutura, por meio da gestão de processos como folha de paga- 
mento, informações atreladas a relação contratual indivíduo-empresa, benefícios, aspectos contabéis e 
legais da relação.
A área de RH adquire um novo espaço na organização, fruto da evolução e complexidade dos 
próprios modelos organizacionais. As pessoas ficam cada vez mais importantes e estratégicas, e a 
forma de ali- nhamento entre a estratégia de negócio e a de RH é cada vez mais um diferencial 
competitivo no mercado. Nascem assim, os novos papéis de Parceiro Estratégico e Agente de Mudança 
antes não praticados em organizações mais simplificadas.
O papel de parceiro das pessoas em termos de gestão de processos orientados à motivação, ao cres- 
cimento e ao desenvolvimento do conhecimento, treinamento, recrutamento e inserção de novos com- 
ponentes, mobilidade e carreira, comunicação interna, relações industriais e sindicais são algumas das 
políticas desenvolvidas para alavancar as pessoas e a organização como um todo.
Dentro desta definição, o contínuo debate com a cúpula da organização permite a construção e dis- 
cussão de estratégias e objetivos de curto e longo prazo da área de RH, desenvolvendo indicadores de 
resultado e de retorno do investimento previsto. É preciso aprender a desenvolver uma estratégia que 
signifique escolher alguns elementos dentre todos os processos e ações possíveis no campo de gestão
de pessoas e organizações, a fim de focar os esforços em um consenso com a liderança sobre quais prin- 
cipais objetivos deverão ser alcançados e o porque disso.
RESUMO 
1. As empresas, frente as diversas mudanças que foram ocorrendo no mundo nos últimos 200
anos, tiveram que se confrontar com essa nova realidade mais complexa e tecnologicamente 
desenvolvida, tendo que se adequar a elas com novas características e modelos de funciona- 
mento.
2. As empresas vivem hoje um processo de integração e desintegração contínuo. A tecnologia 
da conectividade permite aproximar as fronteiras de diferentes realidades econômicas. Agora 
forne- cedor e cliente trabalham juntamente revertendo um processo de planejamento da 
produção de bens em um ciclo no qual o consumidor exprime suas necessidades e vontades e 
a empresa as satisfaz, buscando a máxima eficiência e eficácia para competir no mercado.
3. Ao mesmo tempo que precisa satisfazer os seus clientes, as empresas precisam lidar com as 
dificuldades de definição estratégica e de planejamento que geraram uma economia de alto 
risco, por conta da velocidade da evolução tecnológica e das rápidas mudanças político-
culturais ao redor do mundo.
4. A evolução mundial ocasionou também a substituição do trabalho humano pelo trabalho das 
máquinas, gerando uma crise de desemprego descontrolada e obrigando as empresas a modifi- 
carem suas políticas de RH. Foi preciso desenvolver novas modalidades de trabalho, inventando 
novas profissões e novas formas de administrar o trabalho.
5. Em um mundo que está perdendo o conceito de emprego como relação duradoura entre em- 
pregado e empregador, é preciso criar formas alternativas de administrar a demanda de 
trabalho, uma vez que este, entendido como a capacidade de criar algo tangível ou não, fruto 
das subje- tivas capacidades de cada ser humano e de receber bens ou dinheiro como 
compensação pela obra, não está escasso.
6. As grandes empresas com perspectiva multinacional caminharam rapidamente em direção à 
globalização, deixando espaço para novos e pequenos empreendedores que surgiram para su- 
prir a demanda deixada por elas.
7. As tendências evolutivas no mundo das organizações mostram modelos organizacionais cada 
vez mais horizontais, menos hierarquizados e com uma multiplicidade de sistemas hierárquicos 
ligados entre si e com responsabilidades e autoridades menos claras e definidas. Com isso, al- 
guns elementos fundamentais como o conceito de posição/cargo e a divisão de tarefas e 
respon- sabilidades estão sendo repensados como sistemas de network (redes), onde a posição/
cargo se transforma no nó do network.
8. Trabalhar faz parte das nossas necessidades básicas, seja materiais ou imateriais. Por meio 
dele realizamos nossa obra e recebemos uma remuneração e um reconhecimento que se com- 
põe de fatores tangíveis e intangíveis, de curto e de longo prazo, fixos e variáveis, atrelados a 
resultados definidos ou relacionados a uma prestação definida, durante um período pré-estabe- 
lecido ou como contrato indeterminado.
9. O gestor de RH precisa integrar as relações que se desenvolvem nas empresas, sejam elas 
com a tecnologia, com a cultura ou com as pessoas, fazendo com que a inteligência emocional 
e racional se misturem para não perder energias e capacidades preciosas existentes nela.
10. A excelência organizacional parece depender cada vez menos da sua tecnologia, estrutura 
e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerência das relações e de fatores 
intangíveis como cultura, patrimônio de conhecimentos e de competências pessoais. As 
pessoas passaram
a ser o “tesouro” de uma organização.
11. A área de RH passa a assumir quatro papéis em uma empresa: o de parceiro estratégico, de 
agente de mudança, de administrador de infra-estrutura e de parceiro das pessoas.
MÓDULO 2
RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO
2.1 - A VISÃO DE UM MODELO INTEGRADO DE RH 
A área de RH tem como principal atividade cuidar da organização e das pessoas. Cabe, portanto, aos
seus componentes, conquistar o espaço de parceiro estratégico dos líderes do negócio.
Você pode estar se perguntando: mas o que significa ser um parceiro estratégico?
O RH que atua como parceiro estratégico é um conselheiro legítimo e confiável daquele que ocupa a 
posição número 1 da organização e de seus principais líderes.
Veja a seguir algumas atividades que o RH deve se propor a fazer para assumir esse papel:
1. Analisar, com o número1 da empresa, sua perspectiva de futuro, visão, anseios e preocupa- 
ções.
2. Definir com o líder uma agenda de ações de diagnóstico para verificar o grau de alinhamento 
das idéias dos líderes com os outros componentes-chave e estratégicos da organização.
3. Apresentar o diagnóstico e buscar integração para criação de uma visão comum da liderança.
4. Propor o alinhamento entre a visão estratégica de negócio da liderança e a organização e seu 
relativo processo de transformação e mudança organizacional, caso necessário.
5. Propor, discutir e consensar com a liderança a estratégia de pessoas alinhada com o modelo 
organizacional definido.
6. Apresentar as ações efetivas decorrentes da estratégia de pessoas e os objetivos a serem 
alcançados.
7. Escolher e consensar os indicadores de performance e de atingimento de resultado por meio 
dos quais as ações e os resultados serão avaliados.
Esta seqüência de atividades no processo de definição da área e de uma estratégia e ação é o que 
se pode definir como um approach integrado de RH, o qual busca como principal resultado o 
alinhamento entre a estratégia de negócio e as variáveis de realização que são a organização e as 
pessoas.
Esse approach busca abranger todas as áreas de responsabilidades da organização como desenvolvi- 
mento organizacional e humano, relações com o empregado, remuneração e reconhecimento, mobilidade
e comunicação, entre outras.
Ele representa uma mudança relevante em relação ao passado próximo, no qual a área de RH tinha um 
perfil e uma atuação mais operacional e de gestão da infra-estrutura, que pode ser resumida como a gestão 
do contrato formal entre empregado e empresa (pagamentos, benefícios, regras legais do traba- lho), e 
não era concebida e vista pelas outras áreas como um processo estratégico-chave que poderia
representar um diferencial de competitividade e um alavancador de resultado para o negócio.
Para se obter esse approach integrado, o Gestor de RH deve ser capaz de cumprir quatro funções
principais:
Parceria Estratégica Agente de mudança
Modelo Integrado
Competência
Estrutura / processos
Clima Organizacional
Eficiência da gestão Relação com empregados
Administração
Custos e informações
Formação e treinamento
Comunicação
Parceria estratégica: Alinhamento da estratégia de RH com a estratégia da organização.
Agente de mudança: Suporte ao processo de mudança organizacional e seus impactos sobre
estrutura, modelo de gestão e pessoas.
Eficiência de gestão: Como sustentar o nível de informações e processos operacionais de
forma mais eficiente.
Relação com empregados: Como desenvolver e motivar pessoas a participar no modelo es-
tratégico proposto.
Dave Ulrich, professor da Michigan University, onde dirige o programa de educação para executivos em 
RH o autor do livro “Recursos Humanos/Champions: como podem os Recursos Humanos agregar va-
lor e produzir resultados”, aponta cinco fatores-chave para transformar o RH em um parceiro estratégico:
Evitar que os planos estratégicos de negócio considerem as pessoas apenas no último instan-
te.
Criar um sistema de objetivos estratégicos equilibrado que considere todos os stakeholders
(acionistas, clientes, colaboradores, comunidade, instituições publicas).
Alinhar os planos de RH com os planos de negócio.
Evitar as saídas fáceis, principalmente as “soluções mágicas” e resultados certos, já que estes
processos são demorados, sofridos e frutos de muita perseverança.
Conseguir atenção às competências e capacidades, ou seja, ajudar a organização a pensar e
identificar suas características competitivas diferenciadoras. No que ela é diferente dos outros 
concorrentes, no que o consumidor a reconhece como única, no que as pessoas são 
excelentes, enfim, que conhecimentos, tácitos ou formalizados, a organização detém.
Para conceber o approach integrado de RH, a partir da definição de Dave Ulrich são propostas três 
etapas:
1. Análise e definição do perfil do ambiente competitivo (características do consumidor e concor- 
rentes) e contexto estratégico (com que estratégia se quer atacar os concorrentes e satisfazer 
as necessidades dos consumidores).
2. Análise e definição do desenho da organização coerente com o contexto estratégico.
3. Análise e definição da estratégia de pessoas - as principais alavancas para alcançar os resul- 
tados estratégicos de negócio.
Vamos conhecer melhor cada etapa.
Approach Integrado de RH
1ª. etapa - Perfil do ambiente competitivo e o contexto estratégico
As empresas podem se encontrar em diferentes ambientes competitivos e adotar diferentes es- 
tratégias. O conteúdo e o processo de definição da perspectiva estratégica e de planejamento 
das ações relativas constituem um fato fundamental a ser observado e analisado pela área de 
RH como parceiro estratégico, para identificar qual a melhor organização para atender uma es-
pecífica estratégia de negócio.
Vamos conhecer uma proposta de categorização dos possíveis ambientes competitivos, baseada 
no critério do grau de transformação do ambiente em si:
Ambiente estável e maduro
Existe um baixo grau de incerteza em relação ao futuro e a possibilidade de transformação do 
mercado no curto e médio prazo também é baixa. Os competidores são conhecidos, assim como
o posicionamento de cada um é suficientemente previsível. Motivação e comprometimento das 
pessoas, tensão positiva para alcançar objetivos estratégicos determinados, foco nas 
compe- tências-chave e nos conhecimentos empresariais já desenvolvidos são as principais 
alavancas internas neste contexto competitivo.
Ambiente estável, com estratégia de inovação e busca de vantagem competitiva
A motivação deve ser integrada com a necessidade de inovar e desafiar o conhecido e as 
experi- ências de sucesso do presente o do passado. Busca-se gerar novas perguntas por meio 
de pro- jetos de inovação e a entrada de novas pessoas-chave com experiências em outras 
realidades ou setores. Uma certa flexibilidade organizacional, com regras e procedimentos 
pouco rígidos, pode ajudar o processo de questionamento interno.
Ambiente em mudança, com pressão nos resultados de curto prazo
A empresa está apresentando sinais de dificuldade. A pressão para resultados de curto prazo 
não permite muita ação fora do eixo definido. Inovação e desenvolvimento de novos processos 
operacionais (industriais, comerciais, de distribuição) são prejudicados. Atenção à eficiência de 
custo e operacional (industrial, de distribuição e administrativo), associada à agressividade em 
remuneração variável, são elementos característicos desta situação.
Ambiente a ser explorado, com estratégia de consolidação
Representa a passagem de uma visão empreendedora e desestruturada para um início de profis- 
sionalizacão. Os equilíbrios entre aspectos informais e desestruturados e o início das definições
de políticas e sistemas mais objetivos é a característica desta situação. A qualidade das relações,
o trabalho em grupos e a liberdade de ação, associada a uma liderança reconhecida e legitimada, 
são fatores-chave deste ambiente.
Ambiente instável, com contexto estratégico em transformação
Estratégia claramente definida, controle e disciplina na implementação, além de ampla participa- 
cão de todas as partes da organização e de todas as pessoas, para não perder o foco definido e
os resultados de curto prazo são os elementos principais.
É possível equacionar várias conjugações entre características do ambiente competitivo e do 
contexto estratégico no qual se encontra uma organização e suas pessoas. É importante enfati- 
zar a necessidade de iniciar o processo de definição de um approach integrado de RH, determi- 
nando como primeira fase estas características estratégico/competitivas.
2ª. etapa - Análise e definição do desenho organizacional coerente com o contexto orga- 
nizacional
Por desenho organizacional entende-se a arquitetura da organização, ou seja, sua estrutura, 
car- gos, sistema de relações, delegação de poderes,comportamento das pessoas, sistema de 
infor- mações e infra-estrutura.
Entendemos com isso, utilizando a metáfora da “construção” à qual a arquitetura nos remete, a 
capacidade de “modelar e definir um edifício e seus espaços onde pessoas habitam”, e que tem 
uma finalidade específica (D. Nadler, “Arquitetura Organizacional”, 1992).
Os desenhos podem ser mais ou menos complexos, mais ou menos dinâmicos, com base no 
ambiente e no contexto estratégico definido. Por isso se afirma que não existe “o melhor” 
modelo organizacional, mas sim o mais coerente com determinado ambiente e contexto 
estratégico.
Frederic W. Taylor e Max Weber foram os precursores das organizações modernas, juntando a 
perspectiva burocrática (definição de normas e procedimentos para o funcionamento de um gru-
po de cargos hierarquicamente definido) com a perspectiva científica de organização do 
trabalho (divisão de tarefas, repetição das ações em sistemas de relação homem-máquina de 
máxima eficiência e busca de produção em massa).
A partir desta experiência, representada na literatura organizacional pelo caso da Ford e do For- 
dismo, ou seja, a produção repetitiva de massa de modelos Standard, Model T, sem variações 
de cor, onde a idéia era permitir que todas as pessoas adquirissem um carro em uma época 
onde existia uma grande inovação tecnológica de transporte e com a qual se iniciou de forma 
concreta
a chamada revolução industrial e tecnológica, veio uma seqüência de evoluções de modelos 
gradualmente mais complexos que, em um rápido resumo, podem ser categorizadas da 
seguinte forma:
Organização Hierárquico-funcional
Focada na especialização profissional e na somatória de objetivos especialistas definidos por 
área de contribuição técnica. Composta de um sistema de cargos que define responsabilidades
e objetivos hierarquicamente estruturados, adequados em contextos estratégicos de busca de 
eficiência, velocidade de reação e produção contínua.
Organização por Processos
Baseada na definição de um fluxo de atividades de transformação que sempre se iniciam com 
um input (de informações, recursos materiais, tecnológicas e humanos) e que geram um output 
(produtos e serviços). Os processos se encontram em estruturas também hierarquizadas, mas 
com um menor número de níveis. Ela está focada nas necessidades do cliente externo/interno, 
em eficiência sistêmica da organização como um todo e com um maior grau de adaptabilidade às
mudanças do ambiente externo.
Organização Matricial
Focada na busca da solução operacional mais efetiva (junção de eficiência e eficácia) por meio
da geração de pontos de vista e perspectivas diferentes e em conflito entre eles. Este tipo de 
desenho organizacional contrapõe autoridades de perspectivas diferentes. A geração do debate
e da contraposição saudável permite uma análise mais aprofundada. Adequada para ambientes 
competitivos mais turbulentos e complexos e um contexto estratégico também mais complexo e 
voltado à inovação e/ou ampliação de negócio.
Organizações por Projetos
Típicas em contextos estratégicos orientados à inovação e experimentação e com características
de ambientes instáveis e com um contexto estratégico de exploração/inovação. São grupos com 
multicompetências ou multifuncionais, planejados e definidos para se atingir objetivos específi- 
cos.
Organização em Redes ou Networks
Modelos complexos e dinâmicos que quebram o sistema hierárquico em conjuntos de células or- 
ganizadas por constantes movimentos. Representam sistemas orgânicos adaptáveis e geradores
de novas criações. As redes são modelos ainda não profundamente analisados, que fazem da 
equação entre ordem, desordem e recomposição sua característica fundamental. São modelos 
atuais, de um ambiente competitivo em continua evolução tecnológica e gerados principalmente 
pelas tecnologias da informação. As redes são aplicáveis a qualquer ambiente e contexto estra- 
tégico, mas normalmente encontradas em indústrias altamente sofisticadas tecnologicamente e 
nos setores de serviços.
Estes cinco tipos de arquitetura representam uma macro categorização do mundo da teoria e 
prá- tica organizacional. Os cruzamentos, interfaces, dimensões e os elementos intangíveis 
como cul- tura (valores, ritos e mitos), comportamento e perfil humano, liderança e relações 
interpessoais fazem de cada sistema organizacional uma mistura complexa e única difícil de ser 
categorizada.
A área de RH é justamente chamada a observar, intervir e analisar as organizações e sua com- 
plexidade, a fim de desenvolver uma perspectiva integrada que agrupe elementos hard 
(estrutura, sistema e processos) com elementos soft (cultura, comportamentos humanos, 
liderança etc.) para a busca do “mix” mais efetivo para o ambiente e contexto.
3ª. etapa - Análise e definição da estratégia de pessoas
Analisar e definir estratégias considerando as pessoas que atuam na organização são as princi- 
pais alavancas para alcançar os resultados estratégicos de negócio definidos.
O último elemento do modelo integrado é a people strategy, definida como o conjunto de vari- 
áveis e políticas de RH que podem facilitar a conquista dos objetivos organizacionais partindo
do contexto estratégico e do desenho organizacional definido. É o ultimo, mas não o menos im- 
portante elemento. Representa o “strategy into action” na relação com pessoas da estratégia de 
negócio. Considerando algumas atividades e políticas de RH, podemos gerar um mix 
semelhante
ao praticado no marketing de marca para alavancar os objetivos por meio das pessoas.
Remuneração e recompensa, gestão do conhecimento, comunicação, mobilidade e recrutamen-
to, formação e desenvolvimento, plano de carreira, projetos específicos e práticas de RH no dia a 
dia. Estes são os elementos que podem ser utilizados para um ou outro contexto estratégico.
Exemplo
A people strategy deve ser específica e determinar claramente com quais elementos se quer prio- 
rizar e focalizar. Por exemplo, em um contexto estratégico de pressão para resultados de curto 
prazo, um sistema agressivo de remuneração variável e de recompensas é adequado. Mas em 
um contexto estratégico orientado para a inovação, um ambiente organizacional mais desestru- 
turado parece mais coerente. Trata-se de um exercício indelegável de RH que legitima a área e
seus componentes como parceiros estratégicos dos líderes da organização.
2.2 - ESTRATÉGIA EM ORGANIZAÇÃO 
A transformação de uma estratégia em elementos organizacionais que alavanquem o alcance dos ob-
jetivos estabelecidos representa uma arte e um pensar estratégico desafiador.
Uma vez desenhado o modelo organizacional, é necessário transformá-lo em elementos “micro-orga- 
nizacionais” coerentes com o contexto estratégico.
Estes elementos são:
Quantidade e tipologia de níveis hierárquicos;
Definição da estrutura de cargos;
Perfil de competências – conhecimentos e senioridade requerida para cada nível hierárquico e
tipo de cargo;
Sistema integrado de desenvolvimento – definição de objetivos e resultados, avaliação de de-
sempenho e análise de gaps;
Formação e desenvolvimento;
Cada um destes elementos deve ser planejado de forma sistêmica, a fim de manter a coerência com o
desenho macro-organizacional e dos elementos entre si.
Os níveis hierárquicos são definidos com base em alguns critérios fundamentais que interpretam a 
cultura e os valores de determinada organização. Esses critérios são normalmente atrelados ao grau de 
contribuição estratégica, que significa o tipo de decisões e o grau de incerteza versus o tempo de espera 
necessário para se ter uma resposta em relação à decisão tomada.
O grau de contribuição estratégica é maior nos níveis superiores de uma organização. Por exemplo, a 
decisão de um presidente no caso de uma aquisição de empresa é uma decisão que requer visão de 
longo prazo e análise de sistemas complexosde informações, gestão de relações, poder de 
convencimento etc.
O feedback desta decisão requer, às vezes, muitos anos de espera e pode gerar reflexos imutáveis para 
toda a empresa. Esta é uma decisão com alto grau de contribuição e conteúdo estratégico.
A quantidade de níveis hierárquicos que uma organização deve ter depende de alguns fatores. São 
eles:
Dimensão geográfica do negócio e da organização.
Quantidade e tipo de negócios (diferentes categorias, monocategoria).
Grau de integração vertical dos processos operacionais.
Complexidade do desenho organizacional.
Cultura mais ou menos participativa e baseada em times.
Uma organização que reconhece muitos níveis hierárquicos deve adotar um desenho organizacional
mais verticalizado, como as do modelo hierárquico-funcionais, subdividir níveis de responsabilidades e 
dividir as tarefas em busca de eficiência e produtividade.
Organizações mais horizontais buscam ter um menor número de níveis, o que facilita as interações 
entre funções e especializações diferentes e o trabalho em times multifuncionais, e aumenta o grau de 
responsabilidade e autonomia das diferentes posições.
Não é possível fazer uma análise de quantos são os números de níveis hierárquicos mais utilizados ou
mais adequados. Isso depende da organização e da sua estratégia de negócio e atuação. Para compre- 
ensão do conceito e a título de exemplo, apresentamos um modelo básico que resume os níveis que, de 
uma forma generalizada, as empresas industriais de consumo têm adotado.
Nível 1 Alta Gerência/Direção: define estratégias e recursos
Nível 2
Média Gerência: traduz estratégias em planos e geren- 
cia recursos
Nível 3
Gerência: implementa projetos e ações conforme os 
planos
Nível 4 Operação: executa
Nível 1: 80% estratégico – 20% operacional
Este nível compreende os cargos de comando da organização. São cargos de diretoria e tem 
como finalidade e responsabilidade a construção da estratégia da organização.
Nível 2: 50 % estratégico – 50% operacional
Nível de gerência média que tem como principal responsabilidade a tradução da estratégia em 
ações e planos operacionais, que considera a interligação de áreas de competência e respon- 
sabilidade diferentes.
Nível 3: 30% estratégico – 70% operacional
Primeiro nível de gerência. Exerce autonomia de orçamento e de ação em uma área específi- 
ca.
Nível 4: 10% estratégico – 90%operacional
Nível no qual se executam decisões e planos definidos nos níveis hierárquicos superiores. São 
cargos de transformação produtiva como operários de linhas de produção, assistentes admi- 
nistrativos, vendedores etc., que não possuem autonomia de decisão fora do processo definido 
pelos níveis superiores.
A tradução do desenho organizacional em cargos e respectivos sistemas de remuneração é a modela- 
gem que transforma a visão macro da organização em unidades específicas em que as pessoas atuam.
Um cargo representa o exercício de responsabilidades e autonomia dentro de limites definidos e traduz
a unidade organizacional mínima. Nas organizações flexíveis, as fronteiras dos cargos ficam mais indefi- 
nidas e dinâmicas. Uma vez definido e consensado com a liderança a estrutura de cargos, são 
estabeleci- dos os critérios para a política salarial. Falaremos com mais detalhes sobre política salarial no 
módulo 4.
O passo seguinte à definição de cargos é a análise e definição de competências, que são os conheci- 
mentos e senioridade requeridos para cada nível hierárquico e tipo de cargo, tais como habilidades inte- 
lectuais, operacionais, de solução de problemas, técnicas e de atitudes (comportamentos e valores), que 
permitem transformar uma ação concebida em fatos e acontecimentos reais.
A competência é uma ação humana que ocupa o espaço de um cargo e depende das especificidades
de cada autor organizacional. A estratégia de negócio e a cultura da organização influem profundamente
na definição das competências-chave. Estas competências são a base de muitos processos micro-orga- 
nizacionais como:
Avaliação de potencial
Formação e desenvolvimento
Recrutamento e seleção
Remuneração estratégica
A partir da definição da estrutura de cargos e dos perfis de competências, é necessário elaborar um 
sistema integrado de desenvolvimento que vise a definição de objetivos e resultados, avaliação de 
desem- penho, análise de gaps e plano de desenvolvimento dos colaboradores.
Um sistema integrado é uma ferramenta utilizada comumente e que assegura um alinhamento entre 
objetivos de negócio e objetivos específicos, novamente buscando a coerência entre todos os sistemas, 
seja do processo de planejamento estratégico, seja das diferentes áreas organizacionais.
O processo de definição de objetivos estratégicos, resumidamente, pode ser descrito da seguinte for- 
ma:
Definição dos objetivos de negócio, normalmente no início do ano, quando são contratados os
objetivos a serem alcançados no exercício. Eles podem ser quantitativos ou qualitativos, mas 
devem ter sempre uma régua de mensuração.
Podem ser objetivos diretamente do negócio, como crescimento e rentabilidade, ou objetivos de
processo, como, no caso de RH, turnover, custo de pessoal, contratação de novos talentos etc.
Devem ser desafiadores, porém alcançáveis, objetivos e mensuráveis.
O processo de contratação dos objetivos pode ser mais ou menos participativo, de acordo com a cultu-
ra organizacional e momento estratégico. Dinâmicas mais participativas requerem um maior investimento
de tempo, mas garantem uma maior integração e conhecimento das pessoas dos objetivos organizacio- 
nais como um todo e a coerência com os objetivos de grupos de referência e individuais. Saber o que é 
esperado de mim, do grupo no qual trabalho e de todas as pessoas da organização, saber quais são as 
metas que a organização busca no seu projeto estratégico de médio longo prazo e o papel de um período 
temporal específico, são elementos chaves de coerência onde a organização deve investir.
A cada período, normalmente a cada quadrimestre, deve ser feita uma revisão das metas e sua con- 
sistência com os critérios definidos até o final do período, quando se faz um processo mais formal de 
avaliação de desempenho. Como são tipicamente processos relacionais, o grau de sofisticação deve ser 
diretamente proporcional ao grau de autenticidade das relações.
A área de RH, junto com os principais líderes, deve saber escolher a modalidade mais adequada jun- 
tando a análise do contexto, a cultura da empresa e as características das relações. É melhor um modelo 
simples, porém adequado, do que modelos de avaliação inovadores em realidades organizacionais não 
preparadas.
Veja a seguir como esse processo pode ser feito.
Encontro chefe-subordinado para início da avaliação de desempenho, onde o chefe fala suas
impressões do subordinado.
Consistência de visões com colegas do mesmo nível estratégico do chefe e clientes do trabalho
do subordinado.
Feedback 360º com a finalidade de se construir um feedback completo e permitir o desenvolvi-
mento do subordinado.
Análise de desempenho compartilhada com o grupo de trabalho, com objetivo de um feedback
orientado ao desenvolvimento do indivíduo avaliado e do grupo de trabalho como um todo.
Plano de desenvolvimento - A análise e avaliação de desempenho é um processo relacionado
aos achievements do passado até o presente. Trata-se de uma ação a ser planejada para acon- 
tecimentos futuros a partir de experiências passadas. É necessário imaginar a organização do 
futuro, os cargos do futuro e a evolução que as pessoas poderão ter a partir dos próprios resul- 
tados e das competências demonstradas (planejamento de RH). Um dos resultados da 
avaliação
de desempenho é constituir a base para a estimativa de potencial, juntando a avaliação de cargo
com as competências e performance demonstradas pelo indivíduo, identificando os possíveis 
pontos de melhoria.
Um plano de ações de desenvolvimento pode abranger atividades diferentes. Veja algumas ações que 
um superiorpoderia planejar para o seu subordinado visando seu melhor preparo:
Formação humana, acadêmica ou treinamento técnico: internas, em universidades ou em
outras instituições de ensino específicas, que suportem o desenvolvimento das pessoas e o pre- 
enchimento dos gaps de conhecimento identificados.
Mudança de cargo: com revisão das responsabilidades, tarefas e objetivos.
Promoção de nível hierárquico: com aquisição de novas e mais desafiadoras (ou complexas)
responsabilidades.
Projetos específicos de learning on the job (aprendizado no posto de trabalho): com par-
ticipação em projetos dos quais a pessoa não faz parte, para aprimoramento por meio da ação, 
conhecimento e habilidades.
Coaching: espaço de consultor externo ou interno definido que tem como objetivo o aconse-
lhamento profissional da pessoa.
Viagem de aprendizado: eventos externos, visitas a outras realidades, congressos etc.
A responsabilidade da implementação do plano de ações de desenvolvimento é principalmente do
profissional avaliado, pois cada vez mais se foca o autodesenvolvimento. A empresa pode oferecer os 
instrumentos e o chefe pode ser utilizado como coaching direto. A área de RH coordena e assegura a 
qualidade das metodologias escolhidas, sua coerência com o modelo integrado de RH e, principalmente,
a autenticidade, transparência do processo e principais desafios.
A formatação do plano de desenvolvimento é hoje um processo chave de RH. As áreas de linha estão 
cada vez mais investindo, exatamente em decorrência da credibilidade que RH vem ganhando como par- 
ceiro estratégico. Monitorar o plano, verificar sua implementação e desenvolver novas ferramentas (por 
exemplo: job posting ou recrutamento interno, e swaps ou intercâmbios profissionais), garante à empresa
a manutenção e contínuo desenvolvimento do seu principal patrimônio que é o conhecimento de suas 
pessoas.
2.3 - O DIAGNÓSTICO PARA O ALINHAMENTO ESTRATÉGIA X ORGANIZAÇÃO 
Uma das principais atividades do RH como parceiro estratégico é construir relações abertas, sinceras
e confiáveis com os líderes da organização.
O parceiro estratégico deve ser um coach interno que saiba escutar, assimilar e desafiar o líder e seu 
papel, que contém em si um alto grão de solidão. A solidão do líder varia de acordo com seu estilo e ca- 
racterísticas, mas não desaparece jamais.
O RH parceiro estratégico conquista este espaço com a principal finalidade de ajudar o líder a ver e “ler”
a organização que ele não vê de sua posição, privilegiada para os aspectos estratégicos, mas às vezes, 
limitante para os aspectos operacionais e relacionais.
O parceiro estratégico conecta o corpo com a mente da organização, elaborando-a e modificando-a ao 
transformar sua relação com o líder. Este é o seu principal papel, e uma das principais ações para adquirir
e manter esse papel é o exercício periódico da análise da situação da organização e seu alinhamento com
a estratégia de negócio definida, cuja responsabilidade final é do próprio líder.
Existem diferentes modalidades de diagnóstico que podem ser utilizadas de forma “integrada ad hoc 
(específica, contingencial, sob medida)” ou escolhendo uma metodologia em detrimento das outras, com 
base na necessidade, objetivo e output esperado.
Vamos conhecer estas metodologias
Entrevistas individuais - abertas com os principais líderes da organização. Esta modalidade se
aplica no início de novas fases na organização. A vantagem principal é a oportunidade de captu-
rar aspectos qualitativos, abrangentes e diretos. A entrevista aberta leva o interlocutor aos temas
e questões requeridas, sem uma orientação para um caminho de análise pré-definido. Os temas
a pesquisar são ligados ao alinhamento da estratégia de negócio e a organização – estrutura
e sistemas organizacionais. Não se entra no campo das pessoas, mas sim das competências 
necessárias.
Neste caso, RH tem um puro papel de consultor interno de realização das entrevistas, prepara- 
ção do feedback e coordenação das fases sucessivas. Este processo pode, inclusive, ser delega-
do a consultores externos, com a vantagem da neutralidade e a oportunidade de uma visão 
mais qualitativa e objetiva, e a desvantagem do não conhecimento da organização e seu 
sucessivo envolvimento direto.
Entrevistas orientadas - com um grupo de perguntas estruturadas que focaliza melhor os temas
e o direcionamento da análise e permite um estudo mais objetivo e fácil de elaborar e preparar.
O RH atua como consultor interno, elabora com o líder as perguntas e organiza o feedback 
poste- rior. O papel do líder é mais presente e o seu direcionamento é maior. Esta modalidade 
pode ser utilizada para pesquisar assuntos estratégicos específicos, mas não é adequada a um 
processo
de transformação mais amplo. Aumenta o grau de consistência e solidez da pesquisa, reduz o 
grau de interpretação do pesquisador, mas reduz também a abrangência e o nível estratégico 
das contribuições.
Pesquisa com respostas fechadas - (modelo escolha de afirmações). Usada em pesquisas de
clima e em avaliação 360º. Permite o envolvimento de mais pessoas, abrange assuntos gerais e 
concretiza sentimentos e visões de grandes populações internas. Gera expectativas amplas, re- 
duz contribuições estratégicas qualitativas. Adequada em grandes e complexas realidades para 
monitorar a conexão entre as partes da organização e seu alinhamento com a liderança e a es- 
tratégia da empresa.
Exploração antropológica - quando o RH ou consultor interno é chamado a analisar símbolos,
ritos, mitos e tradições da organização. Busca-se entender o alinhamento entre a estratégia e os
aspectos soft da organização. Requer tempo e convivência no íntimo da organização, sendo fun-
damental para um RH parceiro estratégico, embora seja necessária uma preparação específica.
Exploração clínica - quando o RH ou consultor interno recebe a demanda de uma intervenção
de desenvolvimento e transformação organizacional por parte de um líder (comitente da inter- 
venção). Este é chamado um projeto de DO – Desenvolvimento Organizacional. É necessário 
entender as necessidades do contratante e quais os output esperados para se definir quem é
o cliente da intervenção. A compreensão e análise contínua da relação triangular contratante- 
cliente (grupo ao qual a intervenção se refere, segundo o contratante) e consultor (RH, consultor 
interno ou externo), é a base da metodologia de intervenção que nos remete às experiências 
clínicas da psicanálise e da sócio-análise.
Alguns autores e consultores definiram esta modalidade de intervenção como psicosocioanálise, 
que tem como finalidade última a transformação da relação contratante–cliente–consultor.
Estas diferentes modalidades de pesquisa são a base para realizar o diagnóstico organizacional. A 
preparação, com os líderes, da estratégia de feedback é essencial para desenhar e realizar as futuras 
etapas da intervenção.
O trabalho em conjunto com os líderes reforça o papel de parceiro estratégico de RH, que deve con- 
seguir um espaço relacional que permita feedbacks autênticos, independentemente de sua 
coloração (positivo ou negativo). Sem um diagnóstico digno e real, qualquer plano de intervenção 
organizacional que venha a ser preparado e implementado corre o risco de ser teórico e mal posicionado.
O output do diagnóstico de alinhamento resulta no pedido, pelo próprio líder da organização, de uma 
agenda de ações organizacionais e de uma formulação ou reformulação da people strategy.
2.4 - A PEOPLE STRATEGY 
Para ser reconhecido como parceiro estratégico, não basta mais ao RH ser responsável e bom profis-
sional em cada um dos processos. Pensar a people strategy significa priorizar e dar uma definição qualita- 
tiva e principalmente um claro papel a cada processoe política dentro de uma estratégia que se faz valiosa
na sua perspectiva integrada.
Pensar RH estrategicamente significa propor e consensar com os líderes o conjunto prioritário de pro- 
cessos de RH para alavancar a estratégia de negócio.
É possível identificar os elementos da people strategy e, sucessivamente, a sua utilização dentro do 
modelo. São eles:
Sistema de remuneração
Modelo de competências
Sistema de relações internas
Mobilidade e desenvolvimento de carreira
Política de formação e treinamento
Política de recrutamento e seleção
A montagem do mix dos processos e políticas e do investimento em cada um deve ser alinhada a estra-
tégia de negócio. Dessa forma, é possível identificar diferentes people strategies para serem implantadas 
em organizações.
Vamos conhecê-las:
Estratégia de Continuidade
Usada em situação de consolidação da estratégia quando a empresa busca a continuidade do 
modelo definido. Não existe um elemento específico a ser priorizado, mas sim a coerência de 
aplicação em todas as variáveis. O objetivo é gerar um ambiente de trabalho onde seja possível
a melhoria contínua das competências das pessoas e dos processos definidos.
A comunicação é um elemento chave. As pessoas devem ter o claro entendimento do conteúdo
da estratégia do negócio e do alinhamento de todas as pessoas e seus processos: remuneração
e desenvolvimento de carreira atrelados às competências definidas e um sistema de relações 
internas conhecido e compartilhado.
Estratégia de Resultado
Nesta situação, políticas de remuneração e reconhecimento agressivas que premiam os resulta- 
dos de curto e médio prazo são o elemento-chave. É necessário definir com objetividade o que
se quer alcançar e avaliar com determinação e disciplina os resultados obtidos.
Estratégia de Posicionamento
Nesta situação privilegia-se o investimento na definição e utilização das competências diferen- 
ciadoras, ou seja, aquelas competências que as pessoas devem buscar e aprimorar para gerar e 
alcançar os resultados de negócio determinados.
Para manter uma posição de liderança é necessário identificar qual é o “saber fazer” diferencial
da empresa no seu mercado e construir competências específicas cada vez de melhor qualidade
e eficácia. Todas as políticas de RH devem estar voltadas à aquisição, manutenção e desenvol- 
vimento das competências, bem como eliminação dos seus gaps, onde formação e desenvolvi- 
mento de carreira são elementos prioritários.
Estratégia de Expansão
Crescer é a palavra-chave da estratégia de negócio (por exemplo: detenção de nova tecnologia). 
Políticas agressivas de remuneração atreladas ao crescimento, competências distintivas em bus-
ca de ocupação de espaço, recrutamento e seleção focado e um sistema de relações simplificado
e veloz são elementos alavancadores desta estratégia.
Estratégia de Inovação
Ambiente e clima organizacional de experimentação, onde é possível errar e aprender com os 
erros, além da busca de competências e de pessoas com alta criatividade, gerenciamento por 
projetos específicos com equipes multifuncionais e reconhecimento por resultados de inovação 
alcançados são os elementos-chave da estratégia de RH.
Estratégia de Turnaround
Mudar, reinventar, quebrar paradigmas, implementar novas ações. Turnaround privilegia recru- 
tamento e seleção, outplacement, definição de novas competências e comunicação de novos 
valores. O grau de ansiedade nas pessoas aumenta e a resistência à mudança deve ser 
constan- temente monitorada e gerenciada pelos líderes e pelo RH parceiro estratégico.
Exemplo
As estratégias não são permanentes. Elas têm uma duração inversamente proporcional à inten- 
sidade com que impactam a organização. Assim, por exemplo, a estratégia de turnaround, com 
alto impacto na realidade organizacional, deve ser rápida a fim de que não produza resistências 
maiores do que sua própria capacidade de transformação e mudança.
Estas modalidades estratégicas podem ser “mixadas” para obtenção de modelos estratégicos em 
RH que respeitem a complexidade da organização e o contexto em que a empresa se encontra. 
Para alcançar o objetivo de RH como parceiro estratégico, é fundamental apresentar e consensar
uma estratégia de pessoas com a principal liderança da organização.
Montar e posicionar estratégias corretamente é o segredo do sucesso das organizações, o RH tem 
um papel importante na medida em que pode ajudar os líderes a definir, analisar, implantar e mensurar 
políticas e procedimentos, alinhando-os aos objetivos traçados e buscando a participação das pessoas
nesse processo.
Concluindo...
Para ser considerado como parceiro estratégico, o RH deve exercer três papéis na organização:
1. Sócio privilegiado em analisar, com a liderança da empresa, o alinhamento entre a estratégia
e a organização.
2. Expert da gestão da arquitetura organizacional, responsável por traduzir o desenho organiza- 
cional consensado com a liderança em sistemas microorganizacionais;
3. Responsável pleno pela definição, consenso e implementação de uma people strategy alinha- 
da com a estratégia de negócio definida.
RESUMO 
1. A área de RH tem como principal atividade cuidar da organização e das pessoas, conquistando
o espaço de parceiro estratégico dos líderes de negócio.
2. Para ser um parceiro estratégico é preciso desenvolver as seguintes atividades: analisar a 
perspectiva de futuro, visão, anseios e preocupações da organização; definir ações de diagnós- 
tico para verificar o alinhamento entre as idéias e os componentes-chave; buscar integração de 
todos; propor o alinhamento das estratégias e do processo de mudança organizacional; consen- 
sar com a liderança a estratégia de pessoas com o modelo organizacional; apresentar ações 
efetivas; escolher indicadores de performance.
3. Approach integrado de RH é uma seqüência de atividades no processo de definição da área e
de uma estratégia e ação, buscando abranger todas as áreas de responsabilidade para alinhar a 
estratégia de negócio e as variáveis de realização.
4. Para conceber o approach integrado são necessárias três etapas: análise do ambiente com- 
petitivo e contexto estratégico; análise e definição do desenho da organização, coerente com o 
contexto estratégico; análise e definição da estratégia de pessoas.
5. Os ambientes competitivos podem ser categorizados com base no critério do grau de transfor- 
mação do ambiente em si, resultado em: ambiente estável e maduro; ambiente estável, com es- 
tratégia de inovação e busca de vantagem competitiva; ambiente em mudança, com pressão 
nos resultados de curto prazo; ambiente a ser explorado, com estratégia de consolidação; 
ambiente instável, com contexto estratégico em transformação.
6. O desenho organizacional pode ser categorizado da seguinte forma: organização hierárquico- 
funcional; organização por processos; organização matricial; organização por projetos; organiza- 
ção em redes ou networks.
7. O modelo organizacional definido deve ser transformado em elementos micro-organizacionais 
para ser colocado em prática. Esses elementos são: quantidade e tipologia de níveis hierárqui- 
cos; definição da estrutura de cargos; definição do perfil de competências; criação de um 
sistema integrado de desenvolvimento; formação e desenvolvimento das pessoas.
8. Os níveis hierárquicos da empresa devem ser definidos com base na dimensão geográfica do 
negócio e da organização, na quantidade e tipo de negócios, no grau de integração vertical dos 
processos operacionais; na complexidade do desenho organizacional e na cultura da empresa.
9. A partir da definição dos níveis hierárquicos, se desenvolve a estruturação de cargos que 
com- põem a organização e as respectivas competências que cada um exige, tais como 
conhecimen- tos, habilidades intelectuais, operacionais, técnicas e atitudes, bem como o 
sistema integrado