Prévia do material em texto

Controladoria
Eric Ferreira dos Santos
© 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Imagens
Adaptadas de Shutterstock.
Todos os esforços foram empregados para localizar os detentores dos direitos autorais das 
imagens reproduzidas neste livro; qualquer eventual omissão será corrigida em futuras edições. 
Conteúdo em websites
Os endereços de websites listados neste livro podem ser alterados ou desativados a qualquer momento 
pelos seus mantenedores. Sendo assim, a Editora não se responsabiliza pelo conteúdo de terceiros.
Presidência 
Rodrigo Galindo
Vice-Presidência de Produto, Gestão 
e Expansão
Julia Gonçalves
Vice-Presidência Acadêmica
Marcos Lemos
Diretoria de Produção e 
Responsabilidade Social
Camilla Veiga
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 Santos, Eric Ferreira dos
S237c Controladoria / Eric Ferreira dos Santos. – Londrina: 
 Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020.
 192 p.
 
 ISBN 978-85-522-1661-2
 
 1. Controladoria financeira. 2. Planejamento. 3. Controle 
 de custos. 4. Ferramentas de Gestão. I. Título. 
 
CDD 658.151 
Gerência Editorial
Fernanda Migliorança
Editoração Gráfica e Eletrônica
Renata Galdino
Luana Mercurio
Supervisão da Disciplina
Gisele Zanardi Polizel
Revisão Técnica
Adriana Cezar
Yane Ribeiro de Oliveira Lobo
Jorge Eduardo de Almeida CRB-8/8753
Sumário
Unidade 1
A Controladoria como área da gestão empresarial ................................... 5
Seção 1
A Controladoria financeira e as funções do controller.................. 8
Seção 2
Visão sistêmica da empresa .............................................................19
Seção 3
Sistema de informações ...................................................................32
Unidade 2
Planejamento estratégico ............................................................................51
Seção 1
O processo de gestão ........................................................................54
Seção 2
Controladoria estratégica ................................................................62
Seção 3
Planejamento estratégico .................................................................72
Unidade 3
Planejamento operacional e financeiro ....................................................95
Seção 1
Planejamento operacional e orçamentário ....................................98
Seção 2
Orçamento empresarial ................................................................109
Seção 3
Técnicas orçamentárias .................................................................126
Unidade 4
Execução e controle operacional e financeiro ......................................145
Seção 1
Execução e controle orçamentário ..............................................148
Seção 2
Sistemas de controles internos e o controle organizacional.....156
Seção 3
Sistemas de medição e avaliação de desempenho .....................171
Unidade 1
A Controladoria como área da gestão 
empresarial
Caro leitor, você está convidado a conhecer a Controladoria como área 
relevante para a aplicação de ferramentas voltadas à gestão empresarial. As 
discussões desta unidade pretendem apresentá-la a você como uma área 
fundamental ao processo decisório, que visa à eficácia e à eficiência do 
funcionamento da gestão organizacional. A Controladoria interliga perspec-
tivas estratégicas e operacionais, proporcionando visão sistêmica à empresa, 
por isso, a unidade também discutirá suas funções e seus objetivos como 
base essencial ao planejamento e à atuação empresarial. Nesse sentido, o 
processo decisório depende da informação útil e confiável. É evidenciada a 
importância dos Sistemas de Informações ao processo decisório, bem como 
a importância do controller, suas características e funções, úteis ao propósito 
de busca da melhoria dos processos e controles internos.
Seção 1 | A Controladoria Financeira e as funções do controller.
- Considerações iniciais, conceitos e definições: aspectos originários 
da Controladoria.
- Missão e estruturação da Controladoria como área organizacional: 
asseguração da eficácia e zelo pela continuidade.
- Objetivos e funções da Controladoria: finalidades e funções 
da Controladoria.
- O papel e as atribuições do controller: atribuições, deveres e responsa-
bilidades do controller.
Seção 2 | Visão sistêmica da empresa.
- O ambiente econômico e as forças competitivas: fundamentações.
- Sistema empresa: a visão sistêmica e os subsistemas organizacionais.
- Missão, crenças e valores da empresa: componentes de análises.
- Modelo de gestão: atributos e estruturação. 
Seção 3 | Sistemas de Informações.
- Aspectos qualitativos da informação: modelo, utilidade e qualificações 
da informação.
- Sistema de informações contábeis: estrutura de sistemas.
- Níveis de informações: estratégico, gerencial e operacional.
- Tipologia de subsistemas de informações: Subsistema de Informação 
Gerencial, Subsistema de Apoio à Decisão e Subsistema de Informações Executivas.
Introdução à unidade
Empreender um negócio é um desafio. Criar, estimular o crescimento e 
manter uma entidade empresarial, fazendo-a prosperar nas suas operações 
de forma sustentável, também é desafiante. Fazer isso requer que a gestão 
empresarial tenha uma preocupação constante na utilização e otimização dos 
recursos disponíveis para a geração de resultados, no curto e no longo prazo. 
É nesse contexto que a Controladoria se insere, porque contribui ao processo 
decisório. Ela ajuda a gestão nas suas atuações, ampliando o conhecimento 
por meio dos Sistemas de Informações. Ela também facilita o enfoque 
organizacional na busca da eficácia e eficiência organizacional, otimizando as 
operações e as ações gerenciais para conduzir a empresa, corrigindo rumos, 
se necessário, para o alcance de resultados econômicos que tragam benefícios 
à própria empresa, visando à sua continuidade e a toda sociedade.
A área da Controladoria contribui ao explicar o controle organizacional 
e ao retratar o modo como os comportamentos organizacionais ocorrem em 
relação ao processo de tomada de decisão.
A Controladoria auxilia monitorando e melhorando o processo de gestão 
organizacional, envolvendo o aperfeiçoamento dos controles e processos 
internos da empresa em todos os níveis e em todas as áreas da empresa. Ela 
busca centralizar as informações que são coletadas, processadas e geradas 
por meio dos Sistemas de Informações, visando integrar todas as áreas, 
levando a empresa à eficácia e à aplicação otimizada dos recursos. Somente 
uma empresa com visão sistêmica pode entender o ambiente econômico, 
dinâmico e competitivo. 
Dessa forma, a primeira unidade deste livro está estruturada em três 
seções. A primeira seção apresenta os aspectos precursores da Controladoria 
e discute os conceitos de eficácia e eficiência, fundamentais ao controle 
organizacional. Além disso, aborda os propósitos, as estruturações, os 
objetivos e as funções da Controladoria, bem como o papel, os deveres e as 
responsabilidades do controller. 
A segunda seção abrange os aspectos do ambiente econômico e as forças 
competitivas que nele atuam. Nesse cenário, a empresa é vista como um 
sistema aberto, composto por seus subsistemas, missões, crenças e valores, 
os quais dão a base para a formação do modelo de gestão. 
Por fim, a última seçãorelaciona os aspectos relacionados à informação 
de utilidade, desde a coleta até a sua aplicação pela gestão empresarial. 
Contempla os Sistemas de Informações, constituídos de subsistemas infor-
macionais que permeiam os níveis estratégicos, táticos ou gerenciais e opera-
cionais. São eles que dão a base para a aplicação de instrumentos voltados 
ao planejamento estratégico, operacional, orçamentário e para a avaliação 
do desempenho.
Todas as seções contêm pontos para reflexões, exemplos, discussões e 
atividades. Estudantes de graduação e pós-graduação e profissionais ligados à 
Controladoria poderão se beneficiar desses assuntos da área da Contabilidade 
Gerencial para o benefício da gestão. Assim, pretende-se discorrer sobre os 
aspectos que possibilitarão a condução da prática da gestão empresarial, 
enfatizando os mecanismos que permitem o aumento da eficácia e efici-
ência organizacional.
8
Seção 1
A Controladoria financeira e as funções do 
controller
Caro leitor, nesta seção, você será convidado a descobrir sobre os 
conceitos iniciais da Controladoria como área organizacional imprescin-
dível na busca da eficiência e da eficácia organizacional, entendendo que ela 
fornece as bases ferramentais para gestão organizacional com sucesso. Você 
verá a Controladoria como uma área fundamental e apoiadora do processo 
de tomada de decisão. 
Também, conhecerá os antecedentes da Controladoria, discutindo os 
conceitos de eficácia e eficiência, fundamentais ao controle organizacional, 
além dos propósitos, das estruturações, dos objetivos e das funções da 
Controladoria, tendo em vista o seu papel como área relevante dentro da 
organização. Junto a isso, você entenderá que o controller possui deveres 
e responsabilidades e que suas ações contribuem para a sinergia organiza-
cional. Nesse sentido, a presente seção destaca seus atributos e suas funções, 
essenciais ao propósito de obtenção da melhoria dos processos e controles 
internos e de resultados organizacionais.
Além disso, busca-se, nesta seção, demonstrar a Controladoria como 
um órgão de observação e controle da gestão empresarial, dos sócios, dos 
acionistas e da alta administração, os quais se preocupam com a avaliação da 
eficácia e da eficiência organizacional em todas as áreas da empresa, conside-
rando os processos internos e a execução das atividades operacionais.
1.1 Considerações iniciais e conceitos
O processo de evolução dos meios sociais e de produção, que ocorreram 
com o advento da Revolução Industrial, impulsionou o surgimento de 
mecanismos e estruturas gerenciais. Conforme relata Schmidt e Santos 
(2009), a origem da Controladoria está associada a isso e a quatro fatores, 
os quais podem ser considerados como sendo os principais responsáveis por 
sua origem:
a. Aumento em tamanho e complexidade das organizações.
b. Globalização física das empresas.
c. Crescimento nas relações governamentais com negócios das companhias.
9
d. Aumento no número de fontes de capital.
O aumento em tamanho e complexidade das organizações impactou o 
modelo de gestão das empresas entre o final do século XIX e o início do 
século XX, porque grandes empresas de países desenvolvidos tiveram uma 
remodelação estrutural em razão do novo processo industrial que substituiu a 
tradicional produção manufaturada, caracterizada pelo intensivo uso de mão 
de obra direta e pouca complexidade organizacional. As máquinas passaram 
a fazer parte do processo produtivo, e a produção industrial tornou-se 
mecanizada, permitindo a produção em grande escala e com um arranjo 
físico ampliado nos pátios industriais. A maneira como se desenvolviam os 
negócios também mudou em razão da Revolução Industrial. Companhias 
ferroviárias, de eletricidade, água, gás, etc. acompanharam a mudança com o 
desenvolvimento de estradas de ferros e suportes de infraestrutura próximas 
às indústrias norte-americanas, facilitando o aumento dos negócios e a rede 
de distribuição de produtos.
A produção em massa e o aumento da demanda estimularam o surgi-
mento de grandes empreendimentos e a uniformização dos processos indus-
triais, difundindo-se em diversas localidades de maneira descentralizada. 
Tais fatores em conjunto trouxeram à tona a necessidade de desenvolvi-
mento de novos mecanismos de administração, planejamento e controle que 
pudessem atender às novas necessidades da gestão dos grandes empreendi-
mentos industriais.
Com essas mudanças, a globalização das empresas começou a ser perce-
bida por volta da década de 1980, com a criação de filiais ao redor do mundo, 
instigando novos posicionamentos estratégicos e vantagens competitivas. Isso 
gerou impacto significativo na criação de departamentos de Controladoria. 
O crescimento nas relações entre governos e empresas ficou marcado pela 
necessidade de fiscalização governamental sobre as empresas por meio de 
suas demonstrações contábeis.
Por fim, o surgimento da Controladoria também foi motivado pelo 
aumento no número de fontes de capital, que assinalou a necessidade de 
empresas, a partir da quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque, em 1929, 
estimulando-as a criarem mecanismos gerenciais e de reporte com maior 
qualidade, de modo a atender às necessidades dos usuários externos.
O processo de interação da empresa com os stakeholders externos (forne-
cedores, bancos, governos, etc.) surge de um conjunto de fenômenos econô-
micos, sociais, políticos, educacionais, tecnológicos e regulatórios, e extrapola 
os conceitos oferecidos pela administração, contabilidade e economia no que 
tange à busca da eficácia organizacional (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
10
Para obter uma compreensão clara sobre esses fenômenos, é possível 
recorrer à Controladoria, a qual, segundo Mossimann, Alves e Fisch (1993), 
pode ser assimilada como o conjunto de princípios, procedimentos e 
métodos advindos das ciências de Administração, Economia, Estatística e 
Contabilidade, cujo foco é a gestão econômica empresarial, visando guiá-las 
para a eficácia.
Na perspectiva de Oliveira, Perez Júnior. e Silva (2013), é possível entender 
a Controladoria como sendo o departamento responsável pelo planejamento, 
pela execução e pelo controle do sistema integrado de informações geren-
ciais, operacionais, orçamentárias, financeiras e contábeis da empresa. Ela é 
competente e eficaz quando está capacitada para coletar dados e analisá-los, 
monitorar os controles internos e agir, exercendo uma ação contributiva nas 
decisões da gestão. Deve cumprir tudo isso, visando à eficácia e eficiência não 
apenas da empresa, mas também de suas responsabilidades na execução de 
tarefas e atribuições relacionadas à contabilidade, inclusive, com observância 
às questões da legislação fiscal e tributária em seus aspectos específicos e 
complexos. Nesse ponto, é importante que você tenha em mente a distinção 
entre eficácia e eficiência.
A eficácia significa o cumprimento de algum objetivo previamente estabe-
lecido. É compreendida também como sendo o nível de alcance de algum 
objetivo ou meta predeterminado, como resultado de alguma atividade ou 
de algum esforço. Uma das medidas da eficácia é o lucro. Se é previsto que 
a empresa alcance seus objetivos, é esperado que isso se reflita na forma de 
retorno de investimentos aos proprietários, aos acionistas e à comunidade.
Do ponto de vista sociedade, a empresa é eficaz quando, junto aos stake-
holders, cumpre sua missão, suas metas e seus objetivos, considerando as 
restrições de recursos. Aliado a isso, a empresa deve ser eficiente na aplicação 
dos recursos originários do ambiente em que ela atua. A eficiência representa 
o desempenho de uso dos recursos para o cumprimento dos objetivos, ou 
seja, trata-se da relação entre os resultados alcançados e os recursos consu-
midos para se obter aquele resultado. Também pode ser definida como o 
processo pelo qual a empresa atinge suas finalidades de maneira satisfatória, 
com uma aplicação mínima de recursos. Isso permeia todas as atividades, 
operações etransações da empresa.
A mensuração da eficácia e da eficiência permite à empresa gerenciar o 
controle organizacional. O cerne dele está relacionado à capacidade da alta 
administração da empresa em realizar a integração das diversas áreas da 
empresa em torno dos objetivos estratégicos da organização, com monito-
ramento constante, facilitando a atuação da gestão. O controle, geralmente, 
é observado sob o ponto de vista do processo de gestão e da contabilidade, 
11
por meio dos controles contábeis. Contudo, tem-se que a informação é um 
elemento essencial ao controle e à visão sistêmica da empresa. É normal que 
os controles das operações internas incluam, por exemplo, normas e proce-
dimentos que os gestores implementam junto à Controladoria para garantir 
que os objetivos e as intenções estratégicas sejam cumpridos (eficácia) e que 
as ações indesejadas não sejam produzidas (efetividade).
Como expressa Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), nesse contexto, a 
Controladoria deve promover a eficácia das decisões, monitorando o alcance 
dos objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando os motivos para 
a ocorrência de resultados indesejados ou eventos que levam a prejudicar 
o resultado, sugerindo correções de rumo e suavizando as variáveis econô-
micas de difícil controle, por meio do fornecimento de informações, pelo 
Sistemas de Informações, sobre operações passadas, presentes e projetadas. 
A Controladoria deve comunicar adequadamente tudo isso aos gestores, de 
maneira que possa preservar a integridade do processo decisório.
1.2 Missão e estruturação da Controladoria como área orga-
nizacional
Considerando a Controladoria como órgão de gestão empresarial, tem-se 
que a missão dela consiste em:
a. Assegurar a eficácia da empresa pela otimização de resultados e pela 
integração dos esforços conjuntos das diversas áreas.
b. Zelar pela continuidade da empresa, nos processos internos e de 
suas atuações, de modo a assegurar a otimização do resultado global 
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017). 
Para isso, a Controladoria precisar ter pleno conhecimento de todas as 
operações da empresa, a fim de preservar a sua continuidade, o que exige 
o monitoramento sistemático das atividades organizacionais. Assim, por 
meio da atuação do controller, a Controladoria utiliza ferramentas que 
podem mensurar e controlar as diversas atividades da organização, inclu-
sive, padrões de processos internos, sendo necessário o estabelecimento da 
integração entre os sistemas informacionais. 
A falta de integração dos sistemas informacionais pode tornar inviável 
a execução do planejamento da empresa. O planejamento empresarial e a 
aplicação do controle dependem muito das funções e atividades exercidas 
pela Controladoria (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013). Diversos 
fatores, como competitividade, globalização, mudanças comportamentais 
no ambiente econômico, comportamentos dos consumidores, entre outros, 
forçam a Controladoria para a melhoria da eficiência e eficácia.
12
O sucesso disso só pode ser alcançado se a Controladoria atuar apoiando 
e subsidiando a gestão quanto ao planejamento e ao controle das atividades 
internas, operacionais, comerciais, financeiras etc., por meio da manutenção 
de um sistema de informação que permita integrar a empresa nas suas 
diversas funções. Segundo Catelli (2013), pressupõe que a empresa atuará 
preservando a continuidade das operações a longo prazo. Trata-se de uma 
preocupação enorme por parte da administração.
Diante disso, pode-se compreender que a Controladoria apoia a gestão 
com informações em todas as etapas do processo de tomada de decisão, tendo 
em vista os interesses estratégicos da empresa. É ela que exerce o controle 
organizacional das atividades operacionais, para isso, precisa estar estrutu-
rada para criar e manter controles organizacionais, os quais são úteis para o 
acompanhamento de todas as etapas do processo de gestão da empresa. Logo, 
a estruturação da Controladoria consiste na sua relação com os sistemas de 
informações essenciais à gestão, nos aspectos gerenciais e estratégicos.
Questões para reflexão
A efetividade dos controles, segundo Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), 
só pode ser constatada se alguns questionamentos forem levantados:
a. A empresa conhece os eventos que dão a origem de cada ingresso 
de recursos e sua destinação? 
b. Os desvios e as falhas são informados de maneira rápida aos 
gestores responsáveis? 
c. Providências necessárias são tomadas para a correção dos 
problemas identificados?
A Controladoria pode ser estruturada em dois grandes grupos, consoante 
Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013):
Contábil e Fiscal (para usuários externos) e Planejamento e Controle 
(para usuários internos).
Quanto ao primeiro grupo, as atividades contábeis tradicionais são 
exercidas pela escrituração contábil e fiscal, com o manuseio das informa-
ções e a geração de relatórios para fins societários e fiscais. Enquadram-se 
também neste grupo as funções de controle patrimonial da empresa, as 
conciliações das contas contábeis, a apuração e o controle dos custos, a 
aplicação do controle físico dos itens de estoques e imobilizados, a apuração 
e gestão dos impostos, etc.
13
Referente ao segundo grupo, descreve o aspecto moderno das atribuições 
e atividades da Controladoria, as quais envolvem a gestão de negócios, as 
questões orçamentárias, as projeções e simulações, a gestão estratégica de 
custos, a análise de desempenho, etc.
A Controladoria Orçamentária compreende um sistema de planejamento 
e controle. O planejamento da gestão é expresso pelo orçamento, que serve 
para apoiar a coordenação e implementação desses planos. O orçamento 
resume os objetivos de todas as áreas de uma empresa, sendo o instrumento 
quantitativo dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessários para 
atingi-los. A sua elaboração tem por base o Planejamento Estratégico.
As atividades desempenhadas pela Controladoria devem voltar-se ao 
monitoramento dos controles gerenciais, visando à sua melhoria. Como 
consequência, espera-se que haja uma ampliação no desempenho da gestão, 
considerando que possíveis problemas se tornam evidentes para serem corri-
gidos por medidas administrativas.
1.3 Objetivos e funções da Controladoria
Em essência, o objetivo da Controladoria é criar, implementar e melhorar 
processos e controles internos para alcançar a eficácia e eficiência organi-
zacional desejadas. Como órgão da administração, ela tem por finalidade 
garantir que informações adequadas e confiáveis cheguem, de maneira 
tempestiva, pela disseminação do conhecimento, ao processo de tomada de 
decisão, a fim de contribuir com a gestão na busca da eficácia gerencial. Isso 
deixa a Controladoria como sendo encarregada pela manutenção dos sistemas 
de informações e do modelo de gestão (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
A Controladoria é uma área que compreende todo o funcionamento 
operacional global da empresa e as intenções estratégicas, podendo prover 
informações e comunicá-las à gestão. As funções da Controladoria estão 
na sua capacidade para gerar análises de informações de diversas áreas, por 
meio de projeções de resultados econômicos e operacionais e indicadores de 
desempenho, com o propósito de orientar os tomadores de decisão.
A função primordial da Controladoria consiste justamente em apoiar o 
processo de tomada de decisão, pautando-se em sistemas de informações 
que viabilizam o controle organizacional, por meio do monitoramento das 
atividades da organização (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013). 
Entretanto, ela tem diversas funções, segundo as atividades da empresa, as 
dimensões das áreas, a filosofia da empresa, o porte organizacional, entre 
outros fatores.
14
A atuação da empresa no mercado, as decisões da gestão, as forças compe-
titivas no ambiente, entre outros fatores, levam à exposição a riscos, a qual é 
inerente às atividades das empresas. Nesse aspecto, os controles internos são 
preparados pela Controladoriapara atenuar os riscos.
A Controladoria, por meio de controles internos, monitora a entidade 
e sua cultura de gestão. A implementação de um controle interno pode ser 
considerada efetiva quando os colaboradores reconhecem suas responsabili-
dades, limitações, autoridades e competências. Ela protege o patrimônio da 
empresa, suas operações e a sua dinâmica funcional. São nesses aspectos que 
a Controladoria observa e age diariamente, pois as aplicações dos controles 
estão conexas ao cumprimento dos objetivos da empresa.
Do ponto de vista da administração financeira, a Controladoria repre-
senta um órgão de observação e controle da alta administração preocupada 
com a avaliação constante da eficácia e da eficiência organizacional nas 
diversas áreas da empresa, nos processos internos e na aplicação das ativi-
dades operacionais. Ela possui visão sistêmica e, por isso, é capaz de fornecer 
dados e informações, de maneira tempestiva, à administração, para demons-
trar a realidade da empresa no que tange ao desempenho presente e às expec-
tativas futuras que impactarão na rentabilidade da empresa.
Para saber mais
Você sabe a diferença entre Auditoria Interna e Controladoria?
O propósito de uma Auditoria Interna se aproxima da função da Contro-
ladoria, mas existe uma diferença fundamental entre ambos. Enquanto 
a Controladoria cria, implementa e melhora processos internos e 
controles, a Auditoria Interna AVALIA a eficiência e eficácia disso. A 
Controladoria estabelece e melhora controles internos, e a Auditoria 
atesta o funcionamento dos controles internos para reportar se estão 
funcionando como deveriam, sem prejuízos à confiabilidade da infor-
mação contábil.
É por esses aspectos que Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013) e Nascimento 
e Reginato (2013) destacam que o objeto principal da Controladoria é o 
estudo e a prática das funções de planejamento, controle, registro e divulgação 
dos atos e fatos da administração da empresa por meio de relatórios úteis à 
tomada de decisão. Para eles, a Controladoria tem por atribuição propor-
cionar o suporte informacional necessário em todas as etapas do processo 
de gestão, tendo em vista o conjunto de interesses da empresa. As funções e 
atividades desempenhadas pela Controladoria são tidas como fatores vitais 
15
para o planejamento, a execução e o controle de longo prazo em qualquer 
tipo de empresa (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013).
Portanto, para Figueiredo e Caggiano (2017), a Controladoria garante as 
informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores 
na busca da eficácia gerencial, estando associadas ao planejamento, ao 
controle, à informação, à contabilidade e a outras funções.
O planejamento consiste na implementação e sustentação de um plano 
interligado da empresa, segundo os objetivos operacionais e estratégicos. 
O controle refere-se a criar, implementar e revisar modelos de mensuração 
de desempenho norteadores da atuação da gestão. A informação descreve 
elaboração, análise e interpretação dos resultados contábeis, operacionais 
e financeiros para o uso pelos usuários internos, no processo decisório, e 
pelos usuários externos, atendendo às exigências do governo e aos interesses 
dos acionistas, das entidades financeiras, dos consumidores e da comuni-
dade em geral. Já a contabilidade representa o tracejo, a implementação e 
a manutenção do sistema de contabilidade geral, em especial, o de custos, 
em toda a empresa, controlando todas as transações financeiras, conforme 
os princípios de contabilidade, as normas brasileiras de contabilidade e com 
finalidades de controle interno. É função da contabilidade também preparar 
as demonstrações contábeis financeiras para uso pelos usuários internos e 
externos, de modo a evidenciar o desempenho e demonstrar o posiciona-
mento patrimonial. Por fim, as outras funções retratam a necessidade de 
gerenciar todas as atividades que afetam o desempenho financeiro e opera-
cional da empresa; manter o relacionamento com os auditores internos e 
externos, para contribuir para a aplicação de melhorias ao controle interno; 
desenvolver e manter sistemas e procedimentos internos que visam melhorar 
as metas; entre outras atividades.
As situações variam no que diz respeito à aplicação dessas funções essen-
ciais, no entanto, vale considerar que a informação aliada à condução do 
comportamento organizacional pode ser o elemento diferencial na busca de 
resultado da empresa. O controller tem isso como sua base norteadora na 
aplicação de suas funções na busca da eficiência e eficácia organizacional.
1.4 O papel e as atribuições do controller
O profissional que atua como um dos executivos principais da empresa 
é o chamado controller. Ele representa o chefe da contabilidade, responsável 
pela supervisão e manutenção dos arquivos financeiros da empresa. As suas 
atribuições não estão restritas às funções contábeis, porque é esperado que 
suas atuações sejam amplificadas na implementação de recursos gerenciais 
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
16
Em sua atuação, ele é o gestor dos Sistemas de Informações Gerenciais 
da empresa. A titulação de controller variará conforme as responsabilidades, 
podendo ser aplicado em diversos cargos nas áreas administrativas, contá-
beis e financeiras. Segundo Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), a responsa-
bilidade e a remuneração desse profissional dependem do setor econômico 
em que a empresa atua e também do porte da organização.
Em pequenas empresas, geralmente, o controller, por não dispor de 
completa estrutura à sua atuação, acaba exercendo responsabilidades em 
outras atividades, podendo mesmo intervir em tarefas de encarregados de 
área, dependendo da necessidade. Nesse caso, é comum ele exercer habili-
dades em informática, finanças, departamento pessoal, etc. (OLIVEIRA; 
PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013). Em outros casos, o controller pode ainda 
ser conhecido por outras denominações, como Gerente Administrativo-
Financeiro, Gerente de Operações Financeiras e Gerenciais, etc.
De qualquer modo, dada a importância da Controladoria, especialmente 
no que tange à sua implementação, monitoramento e controle, o controller é 
tido como um profissional de alto nível na empresa, sendo de confiança para 
os sócios e/ou acionistas.
Para Figueiredo e Caggiano (2017), visando à eficiência da gestão, o 
controller possui o papel de zelar pela continuidade da empresa e das suas 
operações, viabilizando as sinergias dentro da organização, promovendo a 
atuação conjunta das equipes, de modo que as atividades sejam desenvol-
vidas para a organização obter resultados desejados. Cabe a ele manter a alta 
administração informada sobre os rumos que a empresa esteja tomando, os 
anseios dela e os caminhos que deseja seguir.
Cabe mencionar que o controller atua de maneira próxima à diretoria da 
empresa, compreendo claramente suas perspectivas estratégicas. Ao mesmo 
tempo, atua também junto aos departamentos e às áreas da empresa, tendo 
uma visão operacional dos processos internos e das tarefas que são execu-
tadas na empresa. Pelo fato de possuir uma visão da diretoria (top-down) e 
uma visão dos colaboradores na execução das operações (bottom-up), acaba 
possuindo uma visão plena de toda a empresa por compreender a perspec-
tiva de todos os stakeholders internos da entidade. Isso lhe permite visua-
lizar possibilidades de conciliar os interesses estratégicos com as necessi-
dades operacionais.
17
Questões para reflexão
Como o controller pode obter uma visão sistêmica na sua atuação? Que 
tipo de recursos ele pode buscar? Quais atitudes pode ter e a quem ele 
pode recorrer para compreender sobre os ambientes interno e externo?
O exercício prático de suas funções requer do controller uma visão 
proativa, voltada para as necessidades futuras da empresa, sem desprezar as 
melhorias operacionais de curto prazo.
Esse profissional deve ser multifuncional, com acumuladas experiências 
nas áreas contábil, financeira e administrativa. Devido ao dinamismoe às 
mudanças profundas nos processos produtivos e nas técnicas gerenciais, o 
exercício do controller é mais complexo e desafiador. Não basta cumprir as 
tarefas rotineiras, também é necessário que ele atue com proatividade.
A existência de um controller na empresa, normalmente, é consequência 
direta da necessidade de elaborar, planejar e implementar o planejamento 
estratégico e controlar com rigor os recursos naturais, humanos, financeiros, 
entre outros, na sua aplicação para a produção de bens e serviços (OLIVEIRA; 
PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013).
Com isso em vista, é natural que alguns conhecimentos sejam exigidos 
para o desempenho de suas funções na Controladoria, tais como: a) 
Contabilidade e finanças; b) Sistema de Informações Gerenciais; c) Tecnologia 
da Informação; d) aspectos legais e normativos que afetam os negócios 
empresariais; e) Métodos quantitativos; f) Processos informatizados.
A sua capacidade de contribuir para o planejamento estratégico na elabo-
ração do modelo de gestão também é uma qualidade importante, dado que 
possui compreensão notável, visão de mercado e conhecimento profundo 
dos processos internos.
Atividades de aprendizagem
1. Em relação aos controles e processos internos, a Controladoria deve 
desenvolver mecanismos e procedimentos que contribuam para o alcance 
da eficácia e da eficiência organizacional, assim como para a aplicação de 
diretrizes estratégicas (SCHMIDT; SANTOS, 2009).
Analise o seguinte conceito: “O desempenho de uso dos recursos para o 
cumprimento dos objetivos equivale à relação entre os resultados alcançados 
e os recursos consumidos para se obter aquele resultado”.
O conceito apresentado refere-se:.
18
a. à eficácia.
b. à eficiência.
c. à efetividade.
d. à economicidade.
e. ao controle interno.
2. Visando à eficácia e à eficiência organizacional, a Controladoria deve 
vincular o funcionamento correto dos sistemas de informações ao atendi-
mento adequado dos objetivos e das necessidades da empresa, por meio dos 
recursos tecnológicos de informação (SCHMIDT; SANTOS, 2009).
No que diz respeito aos processos e controles internos e a maneira com que 
a Controladoria lida com eles, é correto afirmar que o objetivo primordial da 
Controladoria é:
a. avaliá-los.
b. melhorá-los.
c. auditá-los.
d. periciá-los.
e. taxá-los.
19
Seção 2
Visão sistêmica da empresa
Uma empresa pode sofrer dificuldades no planejamento, na execução 
e no controle das atividades se ela não tiver consciência da existência de 
níveis de incertezas, oportunismos e turbulências ambientais, entre outras 
barreiras, que ela pode encontrar para obter resultados financeiros.
A influência das variáveis ambientais sobre as atividades operacionais 
exige que a administração tenha uma atenção constante para aquilo que 
ocorre no mercado, no ambiente em que ela atua, para que possa se posicionar 
sempre que novas mudanças ocorram.
Para Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), fatores, como a atual compe-
titividade do mundo dos negócios, a globalização da economia, a abertura 
das fronteiras comerciais, a crescente preocupação com a ecologia, os níveis 
preocupantes de corrupção em algumas nações, os aspectos sociais, entre 
outros, são exemplos de elementos externos que exigem um gerenciamento 
cada vez mais eficiente e eficaz das entidades.
A observação sobre as variáveis do ambiente externo é essencial para 
o alcance de resultados, contudo, Nascimento e Reginato (2013) destacam 
que se devem considerar também as variáveis relativas ao ambiente interno, 
porque existem fatores que afetam a maneira como a organização funciona 
internamente. As empresas possuem pessoas, as quais têm objetivos próprios, 
áreas organizacionais e administradores hábeis, que precisam entender os 
níveis de consumo e a demanda, de modo a beneficiar toda a organização. 
Se há eficiência em cada parte da empresa, haverá um conjunto de resultados 
positivos que representarão o seu resultado global. 
O aspecto humano é tão importante dentro da organização que, em 
muitas ocasiões, uma organização pode ser entendida como um conjunto 
de pessoas que atuam em equipes para buscar o resultado desejado e satis-
fatório para aquilo que a empresa propôs em suas intenções estratégicas 
e operacionais.
É nesse sentido que a visão sistêmica na empresa se torna primordial, 
porque representa a observação e análise de todas as partes que compõem 
a organização e suas interações internas e externas. E para contribuir para 
o sucesso disso, a Controladoria deve exercer um papel prevalecente, a fim 
de apoiar e fornecer as bases aos gestores no planejamento e controle das 
atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas, tributárias, 
20
etc., por meio de um sistema de informações que integre as várias funções e 
especialidades. É justamente a partir desse contexto que esta seção se inicia.
2.1 O ambiente econômico
O ambiente externo da empresa é compreendido como sendo o conjunto 
de entidades, as quais, de maneira direta ou indireta, afetam ou são afetadas 
por suas atuações (CATELLI, 2013). A realização de transações de produtos/
serviços, trocas de dinheiro e de informações e tecnologias afetam a maneira 
como as entidades se interagem, sobretudo no que tange às variáveis econô-
micas, sociais, políticas, regulatórias, ambientais, etc. (CATELLI, 2013). 
Em outras palavras, as empresas não estão restritas à interação com as 
empresas de sua cadeia de suprimentos, mas se relacionam sistemicamente 
com um amplo conjunto de entidades e lidam com um volume de variáveis 
que impactam o seu desempenho, as quais são de baixo ou nenhum nível 
de controle.
Quando uma empresa não possui controle sobre alguma variável 
ambiental ou é afetada por ações oportunistas de outras entidades, ela passa a 
ser um agente passivo, reagindo aos efeitos do cenário ambiental como forma 
de abrandar suas fragilidades de lidar com as suas operações.
Sob uma perspectiva sistêmica, cabe aos gestores da empresa diagnosti-
carem as situações que possam envolver as áreas e as atividades da empresa 
no que tange à relação com as variáveis externas. A Controladoria deve ser 
prudente para contribuir nesse sentido, observando aquilo que impacta 
positiva ou negativamente, sem desconsiderar as capacidades da empresa.
Essencialmente, de acordo com Nascimento e Reginato (2013), o 
ambiente externo pode ser abordado em duas dimensões: o macroambiente 
e o domínio operacional.
Dimensão macroambiente: consiste no conjunto de entidades e variá-
veis sobre as quais as empresas têm um baixo alcance e uma baixa capacidade 
de interferir em seus comportamentos. As variáveis podem partir de ações 
governamentais (ou da falta delas), de situações geopolíticas, das mudanças 
dos mercados consumidores e dos produtos desenvolvidos com alta tecno-
logia. Seja como for, a interligação das variáveis força as empresas a modifi-
carem seus comportamentos e posicionamentos no ambiente em que atuam. 
Empresas que não se adaptam ou possuem baixo entendimento sistemático 
acerca das variáveis ambientais estão sujeitas a falharem em suas operações.
Dimensão domínio operacional: refere-se à capacidade de prever 
comportamentos de entidades no ambiente, embora os controles que os 
21
definam sejam difíceis. Assim, uma empresa pode ser sensível às ações e 
interações de outra empresa (ou outros stakeholders), podendo dificultar a 
existência de sinergia ou altos níveis de relacionamentos interorganizacio-
nais. Podem ser citados como exemplos: os fornecedores; os clientes; os 
sindicatos; os recursos humanos disponíveis no mercado; os concorrentes; 
entre outros. O atributo principal dessa dimensão é que, no ambiente ,todos 
os que nele atuam tentam aumentar o seu domínio por meio de suas ações, 
de modo a alcançar vantagem competitiva sobre os recursos disponíveis.
As empresas crescem, tornam-se robustas, alcançam níveis desejados 
de eficácia que permitem o privilégio de obterem resultados sustentáveis, 
porém buscandoampliar suas influências, às vezes com ações oportunistas 
sobre aqueles que atuam no ambiente. Dado que as variações e as ações são 
distintas, cada empresa sofre efeitos distintos no que tange ao domínio opera-
cional, porque cada empresa é suscetível a enfrentar situações específicas. 
Por isso, um comportamento de uma empresa pode ser visto como sendo 
de confiança para algumas empresas e de oportunismo para outras, depen-
dendo do relacionamento interorganizacional. A relação de uma empresa 
com um parceiro comercial pode ser favorável e, ao mesmo tempo, negativa 
em relação às empresas concorrentes.
Como os gestores precisam lidar com esse tipo de fenômeno, cabe à 
Controladoria monitorar atributos, como confiança, incertezas, oportu-
nismo, nível de relacionamento e custos de transação, porque é um desafio 
para a empresa prever e se antecipar estrategicamente aos efeitos que as 
variáveis ambientais e os comportamentos dos stakeholders podem acarretar.
2.2 As forças competitivas
Como forma de relacionar a estratégia competitiva da empresa ao ambiente 
em que ela atua, sabendo que o ambiente é amplo, abrangente, composto por 
competidores, é possível analisar um ambiente externo por meio das forças 
competitivas de Porter (1985). As forças competitivas conduzem comporta-
mentos empresariais no ambiente e podem definir a rentabilidade de uma 
indústria. A estratégia competitiva da empresa baseia-se no seu posiciona-
mento dentro do ambiente, de modo a lhe permitir se defender contra as 
forças competitivas ou ao seu favor (PORTER, 1985). Em outros termos, 
o entendimento dos custos, preços e lucros pode ser analisado pelas forças 
competitivas, em razão de que elas determinam a estrutura competitiva de 
um setor e a estratégia competitiva das empresas.
Nesse contexto, a capacidade de uma indústria, em termos de alcançar 
retornos desejados, depende das cinco forças competitivas de Porter (1985), 
as quais definem sua estrutura: o poder de barganha dos clientes, o poder de 
22
barganha dos fornecedores, a ameaça de substitutos do produto, a ameaça da 
possibilidade de novas empresas entrarem no mercado e o nível de compe-
tição entre as empresas existentes. Quanto mais intensas essas forças forem, 
maiores podem ser os custos. As cinco forças, ilustradas na Figura 1.1, são 
descritas a seguir.
Figura 1.1 | Forças competitivas de Porter
ENTRANTES
POTENCIAIS
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaça de produtos 
ou serviços substitutos
Ameaça de novos
competidores
Poder de negociação
dos compradores
COMPRADORESFORNECEDORES Concorrentesna indústria
Fonte: adaptada de Porter (1985).
Os concorrentes na indústria correspondem aos concorrentes existentes 
no mercado no qual a empresa atua. A concorrência é mais forte e competi-
tiva se houver muitos competidores. Isso favorece para menores preços, mas 
reduz o nível de rentabilidade.
Os entrantes potenciais são os concorrentes que podem estar se prepa-
rando para ingressar num determinado mercado. Em razão dessa possível 
ameaça competitiva, maior é a tendência de pressão sobre os preços e custos, 
o que impacta na rentabilidade das empresas atuantes.
Os substitutos sinalizam eventuais produtos ou serviços substitutos 
que estão ou ingressarão no mercado. Trata-se de alternativa do produto ou 
serviço oferecido pela concorrência como item similar ou comparável ao que 
a empresa oferece aos consumidores. A ameaça dessa força pode também 
reduzir os preços praticados e a rentabilidade.
Os fornecedores referem-se à capacidade de atuação disciplinadora 
dos fornecedores e seu uso de poder de barganha para impor condições no 
mercado ou nos seus relacionamentos. Quanto maior é o seu poder, maiores 
tendem ser os custos e menores os lucros da empresa.
Os compradores referem-se à capacidade de atuação disciplinadora 
dos compradores e seu uso de poder de barganha para impor condições 
no mercado ou nos seus relacionamentos. Quanto maior for seu poder no 
23
momento de aquisição ou negociação de produtos ou serviços, menores 
tendem a ser os preços praticáveis, menores os lucros e as rentabilidades.
Questões para reflexão
As forças competitivas de Porter permitem analisar diversos cenários 
econômicos. Veja um exemplo: os serviços de transporte por aplicativos 
podem ser vistos como serviços substitutos aos serviços oferecidos por 
taxistas. Consegue imaginar outras situações?
2.3 A empresa como sistema e sua visão sistêmica
A empresa como sistema, ou sistema-empresa, consiste em ser aberto e 
dinâmico, interagindo com os ambientes externo e interno. Os ambientes são 
constituídos pelo conjunto de atuações de entidades com interesses próprios 
e diferentes uns dos outros. Devido ao dinamismo interativo, a execução dos 
objetivos da empresa e sua maximização de valor tendem a ser complexos.
Pensando como um sistema, a empresa depende da relação coordenada 
de suas partes, as quais, em conjunto, são responsáveis pela aplicação e trans-
formação de recursos, obtidos do ambiente externo, em produtos e serviços 
(NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
Os recursos financeiros, econômicos, sociais, materiais, humanos, tecno-
lógicos etc. são essenciais para que a administração da empresa propor-
cione o desempenho harmônico entre os seus subsistemas. Essa harmonia 
é imprescindível para o alcance da eficácia de resultados. No entanto, ao 
mesmo tempo, é difícil, pois envolve o conhecimento aprofundado das variá-
veis ambientais, internas e externas, exigindo da administração e dos empre-
endedores do negócio uma alta capacidade de raciocínio e visão sistemática 
da realidade da empresa.
A falta de visão sistêmica, geralmente, justifica as dificuldades que a 
empresa possui de harmonizar os seus subsistemas e obter os resultados 
desejados, mesmo quando comparados com outras empresas atuantes no 
mesmo segmento ou que atuam no mesmo ramo de mercado.
Quando a empresa promove a sinergia, entendendo o seu funciona-
mento, obtém o alicerce necessário para promover o seu crescimento organi-
zacional de maneira sustentável a longo prazo. Isso requer um amadureci-
mento organizacional e estímulos ao relacionamento interno, por meio da 
comunicação interna efetiva e dos relacionamentos interorganizacionais, 
pois é do relacionamento externo que a empresa obtém recursos para a 
24
sua operação. Quando os gestores das empresas atuam em direção oposta 
ao funcionamento sistêmico dos ambientes internos e externos, eles ficam 
sujeitos a tomarem decisões equivocadas.
Em suma, a empresa representa um conjunto organizado de recursos, o 
qual pode ser entendido como um sistema aberto, que se subdivide em partes 
ou subsistemas, as quais se inter-relacionam, visando atingir uma missão da 
empresa e os objetivos previamente definidos. Os objetivos gerais da empresa 
como sistema diz respeito ao seu ambiente, às mudanças constantes e às ações 
comportamentais dos stakeholders no cumprimento da sua missão e obtenção 
de resultados. Logo, o estabelecimento de diretrizes para a operacionalidade 
e a promoção de instrumentos que permita a sinergia entre todas partes são 
atitudes esperadas de uma organização que deseja atingir seus objetivos.
Numa visão sistêmica, a empresa, para ser eficaz, precisa ter eficiência na 
utilização de seus recursos, caso contrário, é inviável o alcance dos objetivos, 
em relação à sociedade, de forma totalmente ineficiente. Considerando a 
empresa um sistema aberto pelas relações interorganizacionais, a organização 
retira recursos do ambiente, processa-os, transformando-os em produtos e 
serviços e devolve-os ao ambiente onde o seu público-alvo está estabelecido. 
Em outras palavras, a empresa simboliza uma unidade produtora que:
a. Capta recursos do ambiente externo.
b. Organiza os recursos econômicos, sociais e humanos.
c. Transforma os recursos captados em produtos ou serviços.
d. Processa e transaciona produtos ou serviços com os stakeholders.
Na visão sistêmica, os conceitos de eficiência eeficácia se interligam, 
embora sejam diferentes. A eficácia possui um caráter mais abrangente, 
global, em maior amplitude, sendo obtida por meio de uma gestão de todo 
conjunto da empresa.
A observância desse processo traz à tona a empresa como um sistema 
aberto, que tem finalidades e funções próprias. Ela é um sistema aberto 
porque interage continuamente com o ambiente, afetando suas variáveis 
ambientais e sendo afetada por elas. Devido a essa interação, a empresa retrata 
o bem-estar da sociedade, porque também gera riqueza, empregos etc. para 
ela. Isso demonstra que a interação entre empresa e ambiente permanece em 
constante mudança.
25
2.4 Subsistemas organizacionais
As áreas da empresa representam os meios indispensáveis à promoção 
da sinergia equilibrada entre os seus subsistemas, de modo que contribua 
para a execução dos objetivos e das intenções estratégicas da organização. 
Sob uma perspectiva econômica e ampla, conforme menciona Catelli (2013), 
é possível considerar seis subsistemas que compõem o sistema empresa, os 
quais interagem entre si, visando ao cumprimento da missão da empresa:
Subsistema institucional: composto por um conjunto de crenças, 
valores e expectativas dos proprietários e condutores do negócio da empresa, 
expresso por meio de diretrizes que orientam os demais componentes do 
sistema empresa aos resultados esperados. O subsistema institucional é 
caracterizado pelos propósitos organizacionais e pela filosofia empresarial 
que transcende todo o negócio.
Subsistema físico: compõe todos os elementos materiais ou recursos 
físicos utilizados pela empresa, tais como instalações, equipamentos, 
máquinas, imóveis e demais itens de imobilizado, os quais se fazem funda-
mentais para a execução das atividades operacionais que utilizam recursos 
para fornecer produtos e/ou serviços. Em outras palavras, trata-se dos 
conjuntos de recursos estruturais da empresa que possibilitam sua sobrevi-
vência no mercado. A existência de falhas nesse subsistema pode indicar a 
falta de alinhamento às necessidades de produção e problemas de estocagem 
de produtos.
Subsistema social: refere-se ao conjunto de recursos humanos na 
empresa, composto pelas pessoas que nela atuam, bem como por todos os 
seus atributos individuais, inclusive, motivacionais e comportamentais. É 
considerado como um dos subsistemas mais complexos, justamente por 
tratar dos aspectos inerentes à dimensão humana no ambiente organi-
zacional. Geralmente, esse subsistema possui os maiores problemas de 
integração com os demais subsistemas, dadas as dificuldades de alinhamento 
entre colaboradores e do emaranhado conjunto de atributos individuais que 
envolvem as pessoas da empresa.
Subsistema organizacional (ou formal): representa a organização formal 
da empresa, sendo expressa pela maneira com que ela está estruturada pelas 
suas atividades departamentais, pelos seus níveis hierárquicos, pelas defini-
ções de amplitude e responsabilidades, pelo grau de descentralização das 
decisões desejável e pela delegação de autoridade.
Subsistema de gestão: condiz ao processo de orientação da realização 
das atividades operacionais da entidade empresarial, conforme seus propó-
sitos, que leva em conta a necessidade de planejamento, execução e controle 
26
das operações. Abrange também aspectos da arquitetura do organograma da 
empresa, suas formas de operacionalização, seus mecanismos de comuni-
cação entre gestores e colaboradores e a postura profissional no ambiente 
de trabalho.
Subsistema de informação: composto pelas atividades de coleta, proces-
samento e geração de informações, essenciais à aplicação das atividades 
empresariais e sua gestão. Tem como propósito apoiar a execução dos 
processos administrativos e decisórios em todos os seus níveis.
É importante destacar que o cumprimento da missão da empresa, dos 
objetivos empresarias e da estratégia organizacional depende da existência 
de sinergia e integração entre os subsistemas, a qual se faz necessária para a 
harmonia sistemática da empresa.
2.5 Missão, crenças e valores da empresa
A missão da empresa representa a razão de ser de sua existência, sendo 
um elemento que orienta e integra todos os subsistemas, criando um objetivo 
consistente com a sua atuação (CATELLI, 2013). A missão representa um 
elemento crítico da estratégia, devendo ser expressa de maneira clara e 
objetiva, uma vez que resulta da definição e compreensão dos objetivos, das 
crenças, dos princípios e das filosofias.
A missão das empresas serve para definir as atribuições do negócio; 
comunicar o senso de direção e propósito empresarial, guiando as ações; 
centralizar a atenção e os recursos nos elementos de importância para 
a empresa; motivar e inspirar os colaboradores; guiar comportamentos; 
orientar a elaboração de objetivos e estratégias; auxiliar na tomada de decisão; 
e servir de controle de mecanismos.
Quando se trata de missão, o seguinte questionamento pode ser feito: 
“quem somos como organização?”. A resposta a essa pergunta reside na 
estratégia definida pela empresa, nas suas relações com os stakeholders e na 
compreensão da escrita das missões, porque favorecem para a racionalidade 
das ações, imanente à cultura e à estratégia.
É por meio de uma definição clara e comunicativa da missão que a 
empresa se posicionará corretamente no mercado onde atua, tornando-se, 
dessa forma, uma peça fundamental para a tomada de decisão (SCHMIDT; 
SANTOS; MARTINS, 2014). Cabe à Controladoria, junto a outras áreas, 
garantir o cumprimento da missão da empresa. Para isso, a declaração de 
missão deve ser precisa o suficiente para guiar todas as decisões da empresa 
e se comunicar corretamente com todos os stakeholders. Ainda, ela deve ser 
fidedigna, livre de fragilidades, pois, caso for vaga ou com foco em um ou 
27
dois stakeholders, pode comprometer o real propósito da empresa ou levar a 
decisões contrárias às diretrizes estratégicas.
Da mesma forma que as empresas se preocupam com a definição clara de 
seus produtos e serviços oferecidos, para que se minimizem problemas opera-
cionais, a missão deve ser cuidadosamente definida, com objetivos e detalhes, 
pois assim ela contribuirá para a gestão nortear suas decisões e fundamentar 
as ações organizacionais, levando a empresa numa direção coerente com seus 
objetivos. Isso permite que as estratégias sejam claramente compreendidas 
por todas pessoas que contribuem para o sucesso organizacional.
Segundo Schmidt, Santos e Martins (2014), para que a Controladoria 
contribua para o alcance da missão, torna-se essencial a explicitação das 
principais crenças e valores das empresas, os quais representam atributos 
dos sócios, proprietários ou executivos. Esses elementos balizam as ações de 
como a missão deverá ser alcançada, pois definem limites a serem obser-
vados diariamente por aqueles que atuam na entidade.
Para saber mais
A literatura das declarações de missões emergiu por volta de 1980 
e, desde então, desenvolveu-se o tema em quatro perspectivas com 
estudos sobre: 
a. O uso das missões como ferramenta de utilidade interna ou 
externa.
b. Análise dos componentes dos textos de missões.
c. A relação entre as declarações de missões e o desempenho finan-
ceiro.
d. Inclusão de stakeholders nas declarações de missões.
O processo de constituição de uma missão se pauta na utilização de 
componentes que a compõe. A presença ou ausência de cada componente 
dentro das missões depende das características das organizações. Pearce e 
David (1987) propuseram uma tipologia com oito componentes-chave, 
como demonstra o Quadro 1.1. Independentemente do volume de compo-
nentes que a empresa utiliza para expressar sua missão, o ponto fundamental 
aqui é que a elaboração da missão precisa ser racional e intencionada, para 
que seja efetiva quanto ao seu propósito gerencial.
28
Quadro 1.1 | Componentes de análises de declarações de missões
Componentes Questionamentos relacionados aos componentes
1 Clientes Quem são osclientes da empresa?
2 Produtos/serviços Quais são os produtos e serviços da empresa?
3 Localização ou domínio 
geográfico
Onde a empresa compete?
4 Tecnologia Qual é a tecnologia básica da empresa?
5 Sobrevivência, cresci-
mento e lucratividade
Quais são as atitudes da empresa em relação aos objeti-
vos econômicos?
6 Filosofia da instituição Quais são as crenças, os valores e as aspirações da empre-
sa?
7 Autoconceito Quais são os pontos fortes e as vantagens competitivas?
8 Preocupação com ima-
gem pública
Existe responsabilidade socioambiental e comunitária?
Fonte: elaborado pelo autor com base em Pearce e David (1987).
Além da missão, a empresa possui o seu conjunto de crenças e valores, 
por exemplo: simplicidade, criatividade, integridade, ética, respeito, honesti-
dade, comprometimento, espírito de equipe, responsabilidade social, autode-
senvolvimento, disciplina, preservação ambiental, qualidade, relacionamento 
com clientes, fornecedores, funcionários, comunidade e órgãos públicos, 
etc. (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014). Os valores representam o 
conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa 
(PADOVEZE, 2013). Eles orientam as atividades e operações da empresa, 
independentemente de seu porte.
As crenças e os valores são como as engrenagens da missão, por serem 
elementos criadores da real missão empresarial. Por isso, devem ser incor-
porados na cultura organizacional da empresa. A falta de compreensão deles 
pode levar a empresa a correr o risco de perder seu rumo, e a gestão, de se 
perder no processo de tomada de decisão. Eles representam conceitos que 
contribuem para a formação da cultura organizacional, a qual, por sua vez, 
interage e conduz à criação do modelo conceitual a ser adotado pela gestão 
da empresa, chamado de modelo de gestão (PADOVEZE, 2013).
Uma vez compreendido o objetivo da real missão da empresa, suas crenças 
e seus valores, a Controladoria vislumbra a possibilidade de contribuir 
diretamente na elaboração e definição do modelo de gestão da organização.
29
2.6 Modelo de gestão
As pessoas geram, transformam e conduzem ações orientadas pelo 
modelo de gestão, para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. 
Os objetivos pessoais podem mover as pessoas a agirem segundo os seus 
interesses, o que moldará os comportamentos individuais dentro da organi-
zação, afetando os resultados dela. Cabe à gestão saber lidar com isso, para 
direcionar os comportamentos no processo de planejamento, execução e 
controle, de modo a otimizar os desempenhos organizacionais.
De acordo com Nascimento e Reginato (2013), pelo conjunto de ações 
das pessoas envolvidas na empresa, a organização planeja seu posiciona-
mento de mercado, realizando análises de pontos fortes e fracos, analisando 
riscos, benefícios, custos e oportunidades. A partir do planejamento empre-
sarial, ela define as diretrizes a serem implementadas para o curto, médio e 
longo prazo, considerando todos os recursos disponíveis.
O plano operacional se resume no orçamento, o qual se espera que 
seja executado por todos aqueles que contribuem para o desempenho da 
empresa, e no controle sistemático dos resultados realizados, visando otimi-
zá-los (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). A execução do plano opera-
cional é motivada pelo modelo de gestão da empresa, que demonstra os 
interesses estratégicos dela, junto às crenças, aos valores e aos princípios, 
sendo expresso, de maneira implícita ou explicita, nos comportamentos 
individual e coletivo.
O modelo de gestão deriva das crenças, dos valores e dos princípios 
dos sócios, proprietários ou executivos da empresa. As crenças e os valores 
surgem das percepções que os executivos têm a respeito do que ocorre no 
mercado e no mundo, considerando também seus desejos particulares.
A missão, as crenças, os valores e os princípios são conceitos que deter-
minam a cultura organizacional, a qual conduz à formulação de um modelo 
conceitual estratégico a ser adotado pela gestão da empresa. Isso é denomi-
nado modelo de gestão.
Padoveze (2016, p. 65) define modelo de gestão como “o conjunto de 
normas e princípios que devem orientar os gestores nas escolhas estratégicas 
para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia”, sendo, portanto, 
um produto do subsistema institucional que potencializa a ação da gestão no 
cumprimento de seus objetivos. De outra forma, modelo de gestão consiste 
numa representação concebida sobre como deve ser a realidade do funcio-
namento da gestão a ser exercitada na empresa, considerando as intenções 
estratégicas (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014).
30
Para Padoveze (2016), a estruturação do modelo de gestão deve consi-
derar os seguintes itens:
a. O processo de gestão do sistema empresa (planejamento, 
execução, controle). 
b. A avaliação de desempenho das áreas e dos gestores.
c. O processo decisório. 
d. O comportamento dos gestores e suas motivações.
Questões para reflexão
Sabendo que o modelo de gestão é fundamental para a gestão empresa-
rial, como o controller pode contribuir para a criação e a implementação 
do modelo de gestão junto aos proprietários ou sócios da empresa? Será 
que o estabelecimento de um cronograma de reuniões para a discussão 
de modelo ajudaria? De que forma isso poderia acontecer na prática?
O modelo de gestão facilita a atuação empresarial por meio da definição 
clara de uma estrutura organizacional, das políticas de relacionamento 
interno e externo e das escolhas tecnológicas a serem utilizadas pela empresa. 
O modelo de gestão implica na maneira com que esses elementos interagirão 
entre si e com o ambiente econômico. É de preocupação da gestão que essa 
interação promova a conversibilidade de produtos ou serviços em resultados 
financeiros e obtenção de desempenho organizacional.
O modelo de gestão constitui-se do estabelecimento do processo de 
decisão organizacional. As decisões devem ser tomadas considerado aquilo 
que está estipulado no modelo de gestão. A aplicabilidade do modelo consi-
dera as necessidades da gestão em cada área da empresa.
Atividades de aprendizagem
1. O processo de decisão inicia-se pela compreensão das crenças e dos 
valores da empresa, refletidos nos atributos particulares dos donos do 
negócio. As crenças e os valores de uma empresa são elementos bases para a 
criação da missão organizacional genuína, a qual pode ser composta por até 
oito componentes, segundo Pearce e David (1987).
O componente de missão organizacional que se se comunica com os 
acionistas ao questionar as atitudes que empresa deve ter em relação aos 
objetivos econômicos é chamado de:
31
a. Clientes.
b. Produtos ou Serviços.
c. Tecnologia.
d. Sobrevivência, Crescimento e Lucratividade.
e. Preocupação com imagem pública.
2. Tecnicamente, é possível analisar um ambiente externo por meio das 
cincos forças competitivas de Porter. Umas dessas forças descreve os concor-
rentes como prontos e preparados para ingressar num determinado mercado. 
Ao ingressar, ele se torna uma ameaça às demais empresas que atuam no 
mercado há um certo tempo.
A força de Porter descrita é conhecida como:
a. Concorrentes da indústria.
b. Entrantes potenciais.
c. Fornecedores.
d. Compradores
e. Produtos substitutos.
32
Seção 3
Sistema de informações
A informação de qualidade é primordial para o processo decisório para 
a gestão porque define a capacidade gerencial de uma organização, bem 
como o ritmo de comunicação (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). Uma 
comunicação clara e eficaz permite que a missão e as diretrizes estratégicas 
sejam compreendidas por aqueles que atuam na organização.
A gestão possui o ato de decidir como será a aplicação de suas habilidades 
e competências (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). A qualidade da infor-
mação e a sua tempestividade são fatores determinantes no ato da gestão 
de decidir, de modo que a capacidade gerencial da empresa seja aprimo-
rada. Nesse contexto, a informação se torna fundamental, pois favorece 
para a otimizaçãode resultados financeiros e não financeiros alinhados aos 
interesses estratégicos.
O valor da gestão não está apenas em obter informações para decidir 
utilizando os sistemas de informações, embora necessário, mas compre-
ende também os atributos relativos à forma com que a comunicação ocorre 
entre os usuários da informação, expressa, em sentido amplo, pela comuni-
cação entre as áreas organizacionais. O trabalho com a obtenção, análise e 
manutenção de dados nem sempre é fácil, mas, se for efetiva, pode contribuir 
para um conjunto de informações úteis que auxiliam no processo decisório.
Nesse sentido, tem-se a gestão informacional como um elemento que 
caracteriza as atividades da Controladoria, porque cabe a ela a função de 
preparar, analisar e interpretar os dados, demonstrando a informação útil para 
o processo de tomada de decisão (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014). 
Ela é também responsável por supervisionar a preparação das demonstra-
ções contábeis-financeiras destinadas aos usuários das informações, tanto os 
internos quanto os externos (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014). Visto 
isso, é conveniente afirmar que o conhecimento sobre os fluxos de informa-
ções dentro de uma empresa é essencial para que haja o entendimento sobre 
a responsabilidade da Controladoria no que tange à gestão da informação.
Em suma, a Controladoria se faz relevante nesses aspectos, junto à área 
da Tecnologia de Informação, visto que ambas se manifestam de maneira 
concomitante e complementar para viabilizar a eficiência dos sistemas de 
informações. Busca-se, nesta seção, abordar os elementos da informação 
para a Controladoria, considerando a ótica dos sistemas de informações.
33
3.1 Aspectos qualitativos da informação
A informação representa a associação entre os aspectos dos sistemas de 
informações e as variáveis ambientais, sendo essencial para a comunicação. O 
elemento básico da comunicação é o feedback, o qual se refere ao conteúdo 
informacional que retrocede, de modo que sirva de controle para a função do 
sistema, seja para dar um direcionamento ou manter uma situação desejada 
(NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
A informação transita partindo de um transmissor a um receptor, passando 
por um canal de comunicação, fazendo parte de um sistema veiculado. Nele, 
compreender os dados que são transmitidos e a informação em sua plenitude 
com o mínimo nível de ruído informacional possível torna-se relevante para 
uma comunicação eficaz. Um dado é considerando um elemento bruto, o 
qual não possui significado suficiente ou carece de ser lapidado e analisado, 
de forma a criar uma ação ou informação a ser veiculada. Informação é, por 
conseguinte, representada pelo tratamento feito aos dados ou ao conjunto 
de dados estruturados. Quando os dados são processados para representar 
informações, a condução de uma empresa por meio de informações estra-
tégias, operacionais e gerenciais pode ser realizada pela gestão. A empresa, 
por meio da Controladoria, deve definir a forma sobre como os dados são 
coletados, armazenados e tratados para transformá-los em informação útil e 
tempestiva aos usuários, porque assegura a sua qualidade.
A Contabilidade, na sua essência, contempla todos os elementos funda-
mentais do processo de comunicação. O sistema de comunicação contábil 
é afetado pelas ações da gestão ou dos tomadores de decisão, causando um 
efeito de realimentação no sistema (feedback).
A empresa, ao estabelecer um sistema de informação eficaz, considerará 
esses elementos mencionados, contribuindo para o processo decisório. Isso é 
chamado de Modelo de Informação, cuja essência está intrínseca ao modelo 
de gestão. Os profissionais da empresa que possuam conhecimentos plenos 
das atividades que ela desenvolve, a exemplo do próprio controller, devem 
ter a liberdade para construir ou deliberar pelo modelo informacional a ser 
utilizada pela empresa, desde que seja alinhado à estratégia e possibilite à 
administração avaliar os desempenhos da organização como um todo.
À vista disso, a informação possui como um de seus objetivos propor-
cionar condições, com consciência, para o ato de decidir da gestão, gerando 
benefícios aos cumprimentos dos objetivos estratégicos pela aplicação 
eficiente de todos os recursos que, juntos, contribuem para o funcionamento 
que qual precisa ser controlado.
34
As informações servem para preservar a continuidade da empresa e 
suas operações internas e realizar avaliações gerais sobre o seu desempenho, 
permitindo mensurar a realidade para compará-la ao que foi planejado, no 
sentido de verificar a existência de inconformidades e constatar se as expec-
tativas foram atendidas. A respeito disso, a área da Controladoria contribui 
no monitoramento desse desempenho, no direcionamento das informações e 
na condução da gestão na busca da eficiência e eficácia organizacional.
A informação precisa agregar valor aos usuários da informação e à 
Controladoria. O valor está inerente ao potencial da informação em influen-
ciar uma decisão, isto é, se a informação for capaz de fazer diferença no 
processo decisório, ela pode ser considerada de utilidade. Sob uma visão 
gerencial, a informação de utilidade é aquela capaz de conduzir a empresa 
nas suas operações para obter resultados mais otimizados do que aqueles que 
ela obteria se não a utilizasse.
A informação financeira é considerada um dos principais tipos de infor-
mação, visto que o seu conhecimento possui a capacidade de influenciar 
os ambientes, atenuando incertezas e ações oportunistas de concorrentes, 
modificando comportamentos e gerando condições para decisões satisfa-
tória, visando à vantagem competitiva.
Questões para reflexão
Seria a informação o que torna a empresa cada vez mais valorizada? 
Ela é o recurso principal para os gestores tomarem decisões? Como 
eles devem canalizá-la, no sentido de otimizar a sua aplicação para 
fins decisórios?
Do ponto de vista gerencial, a informação contábil útil pode ser melho-
rada quando reúne os seguintes aspectos:
a. Tempestividade: as informações devem estar disponíveis para os 
tomadores de decisão a tempo de poder influenciá-los em suas decisões.
b. Oportunidade: a informação deve sempre atender às necessidades 
dos usuários.
c. Confiabilidade: a informação deve ser confiável, segura, verificável 
e representativa, para permitir que os usuários possam aplicá-la em 
suas decisões.
d. Clareza: a informação deve ser a mais compreensível possível.
35
e. Comparabilidade: a informação deve permitir que os usuários das 
informações realizem análises comparativas.
f. Produtividade: a informação deve levar em consideração a relação 
custo-benefício.
A Controladoria deve, por meio dos sistemas de informações, abastecer 
seus usuários com informações de utilidade, contribuindo para o aumento 
de suas habilidades no processo decisório. A comunicação contábil deve se 
basear na criação de uma linguagem que seja capaz de convencer, influenciar, 
motivar e controlar os comportamentos organizacionais. O êxito da área de 
Controladoria depende da qualidade de seu processo de comunicação.
As ferramentas da informação apoiam as atividades operacionais, e a 
comunicação passa por todos os níveis da gestão, da estratégia às operações, 
em cortejo da comparação entre aquilo que foi planejado e realizado, permi-
tindo alinhamentos estratégicos. A comunicação eficaz permite que a gestão 
coordene suas decisões de maneira sistêmica para melhorar o desempenho. 
A qualidade do processo de tomada de decisão, por sua vez, depende do nível 
de qualidade das informações e da qualidade da análise de dados, fundamen-
tais para a prática da controladoria.
Para saber mais
Na visão do CPC 00 (R1), a informação contábil é útil se for relevante e 
representar fielmente aquilo que se propõe. Uma vez que a informação 
é reconhecida como útil, pode ter essa utilidade melhorada por meio 
das características qualitativas de melhorias: Comparabilidade, Verifi-
cabilidade, Tempestividade e Compreensibilidade.Sugere-se a leitura do CPC 00 (R1), o qual detalha esses atributos:
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Pronunciamento concei-
tual básico CPC 00 (R1): estrutura conceitual para elaboração e divul-
gação de Relatório Contábil-Financeiro. 2011.
3.2 Sistema de informações contábeis como apoio ao contro-
le organizacional
O contexto organizacional depende dos sistemas informacionais que 
propiciam os fluxos de informações. Os sistemas de informações são como 
um conjunto interligado de informações, que visa apoiar as operações e 
funções de gestão empresarial, fornecendo as bases para análise de situa-
ções, além de apoiar a tomada de decisões, ou seja, são compreendidos pelo 
conjunto de elementos destinados ao auxílio das atividades operacionais, 
gerenciais e decisórias de uma organização (NASCIMENTO; REGINATO, 
36
2013). Isso ocorre pela facilidade de se captarem os eventos que ocorrem 
para traduzi-los em relatórios, dando orientações às atuações da gestão. 
Ressalta-se que os sistemas requerem a aplicação de tecnologia de informa-
ções na elaboração de produtos e serviços para contribuir para o alcance dos 
objetivos estratégicos da empresa.
A qualidade das informações que transitam pelos fluxos de informa-
ções é afetada pela eficácia das decisões, a qual, por sua vez, é sensibilizada 
pela qualidade de informações disponíveis nos sistemas informacionais. Os 
relatórios gerenciais são os meios pelos quais a informação é comunicada 
aos gestores, desde que considerados a partir dos registros e das análises de 
dados sobre o conteúdo informacional das operações internas e das áreas 
organizacionais. Os dados precisam ser captados para serem processados 
pelos sistemas de informações, tais como: custos de produção, volume de 
vendas, volume de recebimentos de clientes, montante de compras reali-
zadas, consumos de matéria-prima, etc.
Os sistemas de informações, em termos gerais, estão presentes em todas 
áreas de uma organização. Quando se consideram as áreas de finanças e 
contabilidade, eles costumam ser utilizados para fins preditivos, como prever 
a capacidade de geração da receita e possíveis atividades empresariais, a fim 
de determinar e assegurar os recursos para a saúde da empresa e a confiabili-
dade dos relatórios contábeis-financeiros.
Os Sistemas de Informações Contábeis (SICs) fundamentam os 
gestores no processo de tomada de decisão com segurança e confiabilidade. 
Eles englobam aspectos de gerenciamento e previsão de caixa, investimentos, 
orçamentos, planejamento financeiro e operacional, sistemas de desem-
penho, entre outros. As informações histórias e atuais dos SICs permitem à 
gestão ter a capacidade de realizar análises das atividades financeiras e opera-
cionais da empresa, projetar captação e consumo de recursos futuros, bem 
como exercer o monitoramento e controle ao longo do tempo.
Como observa-se, o conjunto de informações significativo, propiciado 
pelos SICs, é fundamental para o processo de tomada de decisão, que visa 
à eficiência e eficácia da empresa. Nesses aspectos, os SICs podem auxiliar o 
exercício da Controladoria na identificação de possíveis fatores que afetam o 
alcance da eficiência e da eficácia organizacional.
De maneira geral, sob a ótica da controladoria, os sistemas de informa-
ções podem ser visualizados pela associação entre o Sistema de Apoio às 
Operações (SAO) e o Sistema de Apoio Gerencial (SAG). O SAO responde 
pelo processamento de dados gerados pelas operações internas, os quais 
envolvem as transações, os processos internos industriais e as atuações 
entre equipes de trabalhos. Já o SAG é responsável pelo fornecimento de 
37
informações fundamentais para uma tomada de decisão com eficácia. Este 
pode ser subdividido em tipos ou classificações de subsistemas efetivos para 
a criação de informações: Subsistema de Informação Gerencial (SIG), que 
se fundamenta em relatórios gerencias padronizados; Subsistema de Apoio 
à Decisão (SAD), restritamente relacionado ao apoio interativo à decisão; e 
Subsistema de Informações Executivas (SIE), que visa fornecer informa-
ções consistentes e úteis à gestão da empresa.
Para Schmidt, Santos e Martins (2014), os sistemas e subsistemas infor-
macionais podem ser estruturados, segundo o nível de informações em que 
são gerados, da seguinte forma: a) sistemas de apoio à decisão; b) sistemas 
de informações gerenciais; e c) sistemas de apoio à transação. A relação 
deles é ilustrada na Figura 1.2, em relação ao tipo de informação que pode 
ser gerado.
Figura 1.2 | Hierarquia dos sistemas de informações em relação ao tipo de informação
Sistema de
apoio à
transação
Sistema de
informações
gerenciais
Sistema de
apoio à decisão
SIE
SAG
SIG/SAD
SAOOperacional
Tá�co ou
Gerencial
Estratégico
Fonte: adaptada de Nascimento e Reginato (2013) e Schmidt, Santos e Martins (2014).
Um sistema estruturado de informações torna-se base para o planeja-
mento eficaz da aplicação dos recursos disponíveis da empresa. Para isso, é 
essencial que os sistemas informacionais permitam a realização de análises 
de modelos de gestão, de objetivos estratégicos e de integrações entre áreas 
departamentais, entre sistemas existentes e entre projetos a serem desen-
volvidos, bem como no planejamento de recursos a serem utilizados e na 
definição de diretrizes para a gestão de controles internos. Aliás, a segurança 
do conjunto de dados da empresa e a fidedignidade das informações dos 
sistemas são preservadas pela existência de eficientes controles internos.
Dada a importância da Controladoria, os sistemas de informações e as 
ferramentas tecnológicas representam a sustentação básica para a existência 
38
do controle organizacional. Por essa razão, as funções da Controladoria 
dependem da gestão dos sistemas de informações, porque a gestão de uma 
empresa teria enormes dificuldades de atuar e promover a tomada de decisão 
consciente se fizesse o gerenciamento de informações fora dos sistemas 
(SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014). A Controladoria é responsável por 
criar, desenvolver, estabelecer e manter sistemas de informações contábeis 
(societária, de custos, gerencial) em todos os níveis da empresa, adequados 
para a aplicação de controles internos.
A Contabilidade, por si só, representa um sistema de informação e 
mensuração de eventos econômicos que afetam o processo decisório 
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017), composta por uma série de atividades 
ligadas, as quais envolvem observações, coletas, registros, análises e comuni-
cação das informações aos usuários por meio de relatórios. 
Os SICs visam gerar informações que influenciam comportamentos 
e ações por meio dos relatórios contábeis e gerenciais. A informação é o 
elemento básico da tomada de decisão. Esses sistemas produzem informa-
ções financeiras e não financeiras, fundamentais ao controle patrimonial, 
possibilitando aos usuários da informação, inclusive, à gestão, atuarem com 
responsabilidade, conduzindo a aplicação dos recursos com eficiência.
Do ponto de vista gerencial, a informação contábil útil propicia as condi-
ções necessárias para a empresa atingir seus objetivos estratégicos. Nesse 
contexto, a efetividade da informação contábil, por meio de um SIG para o 
controle, pode ser mensurada pelo nível de alcance dos objetivos e das inten-
ções estratégicas (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
O SIC proporciona à gestão e aos usuários da informação uma visão 
panorâmica sobre a organização, servindo de elo entre os outros sistemas 
e subsistemas de informação, relacionando-se ao marketing, aos recursos 
humanos, às pesquisas de desenvolvimento e à produção. Já o SIG consiste 
na associação da tecnologia com lógicas racionais, que visa contribuir para 
as funções de planejamento gerencial, controle, melhoria e avaliações das 
operações internas da empresa, visando maximizar a eficácia e a eficiência, 
pela garantia do alcance de resultados específicos e globais da entidade.
A Figura 1.3 demonstra um exemplo de SIC. As informações contá-
beis eorçamentárias são controladas, sendo confeccionadas e sintetizadas 
em relatórios gerenciais (para usuários internos) e formais (para usuários 
externos).
39
Figura 1.3 | Sistema de Informação Contábil
Banco de dados
Sistema Orçamentário
Modelo de Mensuração
Modelo de Informação
Modelo de Decisão
Modelo de Gestão
Gestores
Decisão
Relatórios Gerenciais
Balanço
Fluxo de caixa
DRE
Relatórios Formais
Balanço
Fluxo de caixa
DRE
Avaliação
Pré-orçamento
Planejamento / Realizado
Planos Programas TransaçõesRealizações
Custos e
Contabilidade
Eventos
Previstos / Realizados
Terceiros
Fonte: adaptada de Figueiredo (1991).
No SIC, as informações financeiras tornam possível criar uma estra-
tégia que auxilia a empresa a atingir os objetivos. Quando utilizada para fins 
de controle, a informação contábil cobre-se de relevância por estabelecer 
padrões e obter feedback para a melhoria do processo, cujos valores podem 
ser usados em sistemas de mensuração de desempenho.
A operacionalização de um sistema de informação contábil considera 
a necessidade de diferentes saídas de informação, sendo constituída por 
um banco de dados, que é ajustado ou incrementado por dados e infor-
mações na medida em que novas comunicações ocorrem. Quando a infor-
mação é tratada e analisada à luz de teorias e métodos, a orientação para a 
gestão e a qualidade da informação de receitas e custos, por exemplo, ficam 
mais refinadas.
3.3 Sistema de Apoio às Operações (SAO)
O Sistema de Apoio às Operações (SÃO), referido também como subsis-
tema de apoio à transação, é composto pelos sistemas de processamento 
de informações transacionais que ocorrem no cotidiano de uma empresa, 
incluindo os seus fluxos de recursos. Em certas situações, o SAO pode 
acompanhar os sistemas voltados ao processo de tomada decisão, desde que 
se relacione com as operações internas da entidade. 
Esse sistema pode ser descrito pelos seguintes aspectos (SCHMIDT; 
SANTOS; MARTINS, 2014): a) são estruturados quanto às suas decisões; 
b) possui muitos padrões, mas é repetitivo quanto ao seu funcionamento; 
c) preserva a exatidão dos dados obtidos; d) possui baixa flexibilidade no 
40
que tange à geração de informações; e) é pautado em dados internos da 
empresa; f) normalmente, como produto do sistema, gera relatórios de 
controle operacional e gerenciais.
3.4 Subsistema de Informação Gerencial (SIG)
Para Nascimento e Reginato (2013), o Subsistema de Informação 
Gerencial (SIG) surgiu da ideia de que as informações gerenciais deveriam 
ser integradas para proporcionar os meios para disponibilizar as informações 
aos executivos da empresa. SIG representa todo o conjunto de recursos da 
empresa, cujos dados são coletados e processados para serem expressos em 
informações úteis à tomada de decisão em todos os níveis de gerência conhe-
cidos. De maneira sucinta, ele suporta as atividades gerenciais, servindo na 
identificação e correção de problemas de caráter gerencial. A essência desse 
subsistema está no processo de transformação de dados operacionais em 
informações que contribuem para melhorar a qualidade das decisões, tendo 
em vista a otimização dos resultados.
Num outro ponto de vista, o SIG é uma ferramenta de gestão que exige 
observações quanto ao momento da implementação. Ao estabelecê-lo 
dentro de uma empresa, é importante que a Controladoria, acompanhando 
o processo, observe o envolvimento dos sócios ou da alta administração 
da empresa, o desempenho do planejamento e sua execução, o controle de 
projetos, a inter-relação entre os usuários da informação, os tipos de informa-
ções necessários que os usuários precisarão num primeiro momento, a confia-
bilidade, a flexibilidade, o acesso fácil e o custo-benefício das informações.
Os usuários das informações possuem necessidades diferentes e pontuais 
nas informações geradas pelo SIG. Nesse sentido, os sistemas convencionais 
podem ser incapazes de suprir as necessidades. Por essa razão, a empresa 
deve buscar aplicar os recursos de tecnologia da informação para possibilitar 
que as operações ocorram de maneira rápida, flexível e seguro.
Além dos pontos mencionados, segundo Schmidt, Santos e Martins 
(2014), o SIG auxilia no processo de planejamento e controle gerencial, 
sendo descrito como um subsistema que: a) é semiestruturado em termos 
de tomadas de decisões; b) é ajustado conforme as necessidades das áreas 
funcionais da empresa, podendo ou não ser repetitivo; c) possui baixa 
flexibilidade na geração de informações; d) emprega projeções, modelos e 
informações de cunho subjetivo; e) possibilita consultas diversas; e) possui 
pouca ou nenhuma entrada de dados; f) possui integração com as funções do 
negócio; g) fundamenta-se em dados internos e externos da empresa; h) cria 
e trabalha informações analíticas e sintéticas.
41
De maneira geral, os principais usuários do SIG são os gestores de nível 
intermediário ou avançado. Por exemplo, pode-se citar os gerentes de vendas, 
de produção, de recursos humanos, analistas de custos, entre outros.
3.5 Subsistema de Apoio à Decisão (SAD)
Devido ao efeito de avanços em tecnologia, em pesquisas científicas, na 
consciência da necessidade de informações ao processo decisório, o ambiente 
econômico passou a ser mais turbulento e dinâmico. Isso aconteceu por volta 
da década de 1970, época em que o Subsistema de Apoio à Decisão (SAD) 
ganhou popularidade (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
O SAD são os sistemas computacionais que proporcionam o acesso às 
informações internas e externas relevantes ao sucesso do negócio empresarial 
e ajudam a gestão no enfrentamento de problemas estruturais pela interação 
direta com modelos de dados e análises. Cabe mencionar que esse sistema 
deve ser desenvolvido e customizado segundo as necessidades dos usuários.
Ele é construído para ser de fácil utilização e sua construção se apoia nos 
elementos transacionais, subsidiados pelo SAO, existentes na empresa. Ele 
deve proporcionar análises dinâmicas, análises de tendências, gráficos, relató-
rios de exceção e acesso a uma gama vasta de dados internos e externos. Tudo 
isso deve ocorrer em tempo real, de modo que o usuário possa fazer a consulta 
desejada, sem depender de um técnico ou de instruções adicionais. O sistema 
deve ser amigável o suficiente para dispensar treinamentos adicionais.
Ao observar os problemas organizacionais, o SAD visa contribuir direta-
mente na eficácia da tomada de decisões. De outro modo, ele é compreendido 
como um processo de dados interativo e um sistema de representação visual, 
que reúne os aspectos de confiabilidade, clareza ao demonstrar a informação 
e flexibilidade (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
Para Nascimento e Reginato (2013), o SAD serve para apoio: a) ao 
processo decisório, com destaque para as decisões não estruturadas ou 
semiestruturadas; b) ao processo decisório de gerentes, integrando os níveis 
quando necessário; c) nas decisões interdependentes e independentes; d) em 
todas as fases do processo decisório; e) a diversos processos de tomada de 
decisões com facilidade de utilização.
A construção de um SAD em uma empresa deve considerar a elabo-
ração e o armazenamento de metadados ou dados de controle e aplicar 
ferramentas de processamento analítico. À vista disso, fortalece-se a ideia de 
que o controller deva ser um profissional com um profundo conhecimento 
42
sobre a empresa e sobre a tecnologia de informação, dada a necessidade da 
construção e gestão dos sistemas de informações.
Por fim, a atuação proativa da controladoria no gerenciamento dos 
sistemas de informação decorre do fato de que as empresas são dependentes 
de sistemas de informações e dos investimentos necessários para mantê-los.
Questões para reflexão
Como a Controladoria, em sua atuação, pode ser versátil para conci-
liar possíveis divergências entre a visão dos gestores, revestida pela 
perspectiva estratégica, e a visão dos colaboradores, revestida pela 
perspectiva operacional, uma vez que compreende, de maneiraharmô-
nica, todas as áreas da empresa?
3.6 Subsistema de Informações Executivas (SIE)
O Subsistema de Informações Executivas (SIE), criado por volta da 
década de 1970, representa os sistemas computacionais, permeados por 
meio de um sistema de informação único, que visam atender às necessidades 
de informações dos executivos, podendo melhorar aspectos hierárquicos e 
sistêmicos da empresa. O SIE unifica todas as informações que o executivo 
precisa para examinar as informações e tomar suas decisões.
Geralmente, os conceitos de SIE e SAD se embaraçam, no entanto, 
possuem focos diferenciados nos tratamentos dos problemas organizacio-
nais e buscam atender a usuários distintos. A ideia é de que o uso do SIE seja 
voltado aos executivos, ao passo que o SAD seja destinado ao nível inter-
mediário de gerência. Destaca-se que o SIE focaliza a informação no nível 
estratégico, por meio do planejamento estratégico, e o processo decisório 
da alta administração, de modo a atender às necessidades de desempenho 
organizacional. Esse sistema de trata de informações que permitem a visua-
lização e o controle das atividades realizadas em confronto com as atividades 
planejadas, bem como o monitoramento de eventuais problemas decorrentes 
das ações estratégicas executadas para eventuais correções.
Por ser fundamental na condução das diretrizes estratégicas, o SIE 
precisa estar integrado a todo sistema de informações que a empresa possui, 
por meio de interface que também permita acessar os demais subsistemas 
ou informações em níveis gerenciais e operacionais, desde que contemple a 
necessidade informacional de seus usuários.
Destaca-se que um sistema de informações pode não conseguir suprir 
as necessidades informacionais de todos os usuários de maneira rápida, 
43
tempestiva e dinâmica, todavia, o uso de ferramentas de tecnologias de infor-
mações pode compensar a possível falta de flexibilidade nos fluxos informa-
cionais, tornando os controles eficientes quanto ao formato, ao acesso e à 
segurança da informação.
Nesse sentido, é possível incorporar ferramentas de inteligências de 
negócios que buscam unificar as múltiplas fontes de informações, conside-
rando suas naturezas, para que as estratégias e o modo de operação organiza-
cional sejam claramente definidos.
Atividades de aprendizagem
1. Os sistemas de informações fornecem informações de utilidade à gestão. Isto 
posto, analise o seguinte conceito: “são sistemas computacionais que propor-
cionam o acesso às informações internas e externas relevantes ao sucesso do 
negócio empresarial e ajudam à gestão no enfrentamento de problemas estrutu-
rais pela interação direta com modelos de dados e análises. Esses sistemas apoiam 
o processo decisório de gerentes, integrando os níveis quando necessário”.
O conceito apresentado descreve um tipo de subsistema da informação 
contábil, o qual é conhecido como:
a. Subsistema de Informação Gerencial (SIG).
b. Subsistema de Apoio à Decisão (SAD).
c. Subsistema de Informações Executivas (SIE).
d. Sistema de Apoio às Operações (SAO).
e. Sistema de Apoio Gerencial (SAG).
2. Do ponto de vista gerencial, a informação contábil, revestida de utilidade, 
pode ser melhorada quando reúne alguns aspectos. Um deles menciona que 
as informações devem estar disponíveis para os tomadores de decisão a 
tempo de poder influenciá-los em suas decisões.
Esse aspecto retrata a:
a. Tempestividade.
b. Oportunidade.
c. Confiabilidade.
d. Clareza.
e. Comparabilidade.
44
Fique Ligado!
• A Controladoria é responsável pelo planejamento, pela execução e 
pelo controle do sistema integrado de informações gerenciais, opera-
cionais, orçamentários, financeiras e contábeis da empresa.
• A eficácia significa o cumprimento de objetivos previamente estabe-
lecidos, ao passo que a eficiência é o desempenho de uso dos recursos 
para atender aos objetivos.
• A missão da Controladoria consiste em assegurar a eficácia da 
empresa e zelar pela continuidade dela.
• O objetivo da Controladoria é criar, implementar e melhorar 
processos internos e controles internos para alcançar a eficácia e efici-
ência organizacional desejada.
• A Controladoria tem por atribuição proporcionar o suporte informa-
cional necessário em todas as etapas do processo de gestão.
• O controller deve viabilizar a sinergia organizacional.
• O ambiente externo é compreendido como sendo o conjunto de 
entidades que afetam ou são afetadas pelas atuações da empresa.
• As forças competitivas associam a estratégia da empresa ao ambiente 
em que ela atua.
• A empresa é um sistema aberto porque interage continuamente com o 
ambiente, sendo subdividida em subsistemas organizacionais.
• A missão sintetiza os valores e as crenças que guiam as ações e ativi-
dades da empresa.
• Modelo de gestão representa o conjunto de normas e princípios que 
devem orientar os gestores nas escolhas estratégicas.
• Os sistemas de informações são um conjunto interligado de informa-
ções que apoiam as operações e funções de gestão empresarial.
• Modelo de informação representa o sistema de informação eficaz que 
contribui para o processo decisório.
Para concluir o estudo da unidade
Nesta unidade, você aprendeu que a Controladoria exerce a função de 
interagir com o processo decisório da empresa, coletando dados e gerando 
informações para apoiar a atuação da gestão, por meio dos sistemas de 
45
informações, fundamentais aos controles internos. A informação de utili-
dade, em atendimento aos ensejos da empresa, cria condições para a 
aplicação do controle organizacional e do monitoramento das operações da 
empresa por parte da Controladoria.
A empresa atua como sistema aberto, interagindo com o ambiente, 
permitindo a eficiência e o alcance da eficácia organizacional. Do ponto de 
vista do controle de gestão, a empresa se preocupa com o planejamento, a 
execução e o controle, constituindo um processo de gestão. Isso depende do 
feedback e das informações relevantes que a gestão obtém sobre a atuação da 
empresa em relação ao que foi planejado.
Os sistemas de informações dão a base para a gestão atuar e tomar as 
suas decisões em prol dos interesses da empresa em alcançar resultados. Os 
Sistemas de Informações Contábeis são os responsáveis pelos registros de 
todos os eventos da empresa, bem como pelo processamento de dados, que 
vai gerar os relatórios contábeis e gerencias, subsidiando os usuários da infor-
mação tempestivamente. A Controladoria contribui para que os tomadores 
de decisão se municiem de informações úteis, confiáveis e detalhadas sobre a 
situação passada, presente e projetada da organização. 
É de responsabilidade da Controladoria monitorar os desempenhos das 
atividades e as operações internas para orientar as ações no âmbito organi-
zacional, visando ao alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Ela 
equilibra as visões da gestão e dos colaboradores, contribuindo para que a 
empresa tenha uma visão sistêmica em todas as áreas, tendo em vista que sua 
prioridade é buscar a eficácia e eficiência pela implementação e melhoria dos 
controles e processos internos de todas as operações efetuadas na organização.
O pensamento sistêmico empresarial deve permear todos os profissio-
nais da empresa e todas as áreas, a fim de que a empresa possa atuar com 
sinergia, preparada para se ajustar às mudanças constantes do ambiente. 
Nesse sentido, a Controladoria auxilia e coordena todos os subsistemas 
organizacionais envolvidos, visando otimizar a aplicação dos recursos. O 
equilíbrio organizacional passa pelo conhecimento sobre impactos aderentes 
ou adversos na cultura organizacional, refletidos no modelo de gestão, o qual 
leva às ações eficazes da gestão.
Em um ambiente dinâmico, as empresas devem se preocupar com 
processos decisórios de qualidade que considerem a informação de utilidade. 
A Controladoria deve atender a gestão da empresa no sentido de prover 
condições para que ela supere os desafios decorrentes de atuações de compe-
tidores, oportunidadese exigências do ambiente em que atua. Por fim, cabe 
à Controladoria integrar as áreas organizacionais, avaliando o desempenho 
46
organizacional, para sugerir correções de rumos no que tange à comparação 
entre aquilo que foi planejado e realizado. 
Acerca disso, a unidade destacou a importância do controller ao descrever 
suas características e atribuições. Fica demonstrado, nesse ponto, que o 
controle organizacional é fundamental para o processo de gestão e o plane-
jamento empresarial, sendo a informação um recurso imprescindível para a 
eficácia, a eficiência e a qualidade na avaliação do desempenho.
Atividade de aprendizagem da unidade
1. Os gestores de uma empresa que industrializa máquinas para o setor 
de confecções pretendem aumentar a oferta de novos equipamentos. Nessa 
empresa, atualmente, todos os controles operacionais da empresa são execu-
tados manualmente. Por causa disso, há um nível baixo de interação entre os 
setores. Os diretores acreditam que investimentos em tecnologia poderiam 
proporcionar resultados positivos para a empresa. Além de disso, poderiam 
adequar os propósitos de cada departamento, tendo em vista a oferta de 
novos produtos.
Diante dessa situação, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I. A implantação de um programa de controle de recursos na indústria 
de confecção possibilitará a obtenção eficácia no planejamento, no 
controle e na tomada de decisão com agilidade.
PORQUE
II. O programa de controle de recursos, desde que a tecnologia neces-
sária ao armazenamento e ao fluxo das informações de negócios 
seja implantada, permitirá a integração entre os departamentos da 
empresa.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta.
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justifica-
tiva correta da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa correta da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
47
2. O Sistema de Apoio às Operações retrata o subsistema de apoio à 
transação, sendo composto pelos sistemas de processamento de informa-
ções transacionais, que ocorrem no cotidiano de uma empresa, incluindo 
os seus fluxos de recursos. As características que devem ser consideradas na 
aplicação desse subsistema são:
I. Possui poucos padrões, mas não sendo repetitivo quanto ao seu 
funcionamento.
II. Não preserva a exatidão dos dados obtidos.
III. Possui baixa flexibilidade no que tange à geração de informações.
IV. É pautado em dados internos da empresa.
É CORRETO apenas o que se afirma em:
a. I e II.
b. II e III.
c. III e IV.
d. I, II e IV.
e. I, III e IV.
3. Em relação aos sistemas de informações, analise as afirmativas que se 
seguem:
I. A informação transita partindo de um transmissor a um receptor, 
passando por um canal de comunicação.
II. Os sistemas de controle baseados na comunicação têm o feedback 
como elemento básico da comunicação.
III. O Balanço Patrimonial é um dado a ser processado no Sistema de 
Informação Contábil.
IV. Um Sistema de Informação Contábil pode conter um banco de dados 
que é ajustado ou incrementado por dados e informações na medida 
em que novas comunicações surgem.
Estão CORRETAS apenas as afirmativas:
a. I e II.
b. II e III.
c. III e IV.
48
d. I, II e IV.
e. I, III e IV.
4. Considerando os subsistemas organizacionais que compõem o sistema 
empresa, analise as seguintes afirmações:
I. Composto por um conjunto de crenças, valores e expectativas dos 
proprietários e condutores do negócio da empresa, expresso por 
meio de diretrizes que orientam os demais componentes do sistema 
empresa aos resultados esperados.
II. Composto pelo modo como a empresa está estruturada pelas suas 
atividades departamentais, pelos seus níveis hierárquicos, pelas 
definições de amplitude e responsabilidades, pelo grau de descentra-
lização das decisões desejável e pela delegação de autoridade.
III. Composto pelo conjunto de recursos humanos na empresa, isto é, 
pelas pessoas que nela atuam, incluindo os seus atributos individuais.
IV. Composto por todos os elementos materiais ou recursos físicos utili-
zados pela empresa.
É correto afirmar que os itens listados correspondem, respectivamente, aos 
subsistemas denominados:
a. Institucional, físico, social e formal.
b. Formal, físico, social e institucional.
c. Social, institucional, formal e físico.
d. Físico, social, institucional e formal.
e. Institucional, formal, social e físico.
5. A Controladoria é uma área que compreende todo o funcionamento 
operacional global da empresa e as intenções estratégicas, podendo prover 
informações e comunicá-las à gestão. 
No que diz respeitos aos propósitos e às funções da Controladoria, analise os 
seguintes itens:
I. A Controladoria apoia o processo de tomada de decisão.
II. A Controladoria, por meio de controles internos, monitora a 
entidade e sua cultura de gestão.
49
III. A Controladoria não projeta resultados econômicos e operacionais, 
sendo isso atribuição dos acionistas.
IV. Uma das missões da Controladoria é assegurar a eficácia da empresa 
pela otimização de resultados e pela integração dos esforços 
conjuntos das diversas áreas.
Estão CORRETAS apenas as afirmativas:
a. I e II.
b. II e III.
c. III e IV.
d. I, II e IV.
e. I, III e IV. 
Referências
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. 10. reimpr. 
São Paulo: Atlas, 2013.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: teoria e prática. 5. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
FIGUEIREDO, Sandra. Contribuição ao estudo de um modelo de avaliação de desem-
penho em empresas de seguros: um enfoque da gestão econômica. Faculdade de Economia e 
Administração. São Paulo: Universidade de São Paulo, 1991.
MOSSIMANN, Clara Pellegrinello; ALVES, José Osmar de Carvalho; FISCH, Silvio. 
Controladoria: seu papel na administração das empresas. Florianópolis: Editora da UFSC; 
Fundação Esag, 1993.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane (org.). Controladoria: um enfoque na 
eficácia organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JÚNIOR; José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos 
Santos. Controladoria Estratégica. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica Aplicada: conceitos, estrutura e sistema 
de informações. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional: conceitos, estrutura e 
aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
PEARCE, J. A. I.; DAVID, F. Corporate Mission Statements: The Bottom Line. Academy of 
Management Executive, v. 1, n. 2, p. 109-115, 1987.
PORTER, Michael Eugene. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
PORTER, Michael Eugene. Competitive Advantage: creating and sustaining superior perfor-
mance. New York: Free Press, 1985.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Fundamentos de controladoria. 1. ed. 2. reimpr. 
São Paulo: Atlas, 2009.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos; MARTINS, Marco Antônio dos Santos. Manual de 
controladoria. São Paulo: Atlas, 2014.
Unidade 2
Planejamento estratégico
Caro leitor, nesta unidade, você está convidado a se aprofundar, pela 
visão da Controladoria, nos aspectos iniciais do processo de gestão empresa-
rial. Destaca-se que o objetivo de assegurar a eficácia empresarial depende do 
processo de gestão, descrito por um contínuo processo decisório. As discus-
sões desta unidade pretendem apresentar a você a essência, as características, 
a utilidade e as aplicações do planejamento estratégico como fase primordial 
dentro do processo de gestão. É com base no plano estratégico e na visuali-
zação dos objetivos de longo prazo que a Controladoria pode estabelecer o 
suporte básico ao processodecisório da gestão empresarial.
A Controladoria compara os resultados obtidos pela execução das ações 
estratégicas da empresa com aquilo que foi inicialmente projetado. Diante 
disso, esta unidade discute pontos relevantes sobre a estratégia no âmbito da 
Controladoria, como a necessidade empresarial de busca e manutenção de 
vantagens competitivas e de posicionamento no mercado. 
Ainda, no decorrer desta unidade, você entenderá que o planejamento 
estratégico é de responsabilidade da gestão da empresa e que corresponde 
à elaboração de objetivos, diretrizes e ações estratégicas, considerando as 
variáveis externas e internas à empresa. Com isso, você descobrirá como a 
estratégia concede a base para a Controladoria acompanhar o desempenho 
da empresa. O planejamento estratégico é a porta de entrada para entender 
as aplicações operacionais e os controles organizacionais da empresa que, 
juntos, contribuem para a melhoria dos processos e controles internos.
Seção 1 | O processo de gestão
- Modelo do processo de gestão: composição do processo de gestão.
- O processo de planejamento estratégico: conceituação.
- O processo de planejamento operacional: conceituação.
- O processo de execução e controle: conceituação e implicações.
Seção 2 | Controladoria Estratégica
- Considerações iniciais sobre a estratégia: origem e conceitos.
- A estratégia no âmbito da controladoria: o papel da Controladoria na 
estratégia organizacional.
- Gestão estratégica de custos: aspectos do posicionamento estratégico e 
vantagens competitivas.
- Responsabilidade da controladoria no planejamento estratégico: 
deveres e responsabilidades. 
Seção 3 | O processo de planejamento estratégico
- Aspectos do planejamento estratégico: tipologias e classificações.
- Procedimentos de elaboração do planejamento estratégico: visão 
geral e elementos de planejamento.
- Análise das variáveis ambientais: análise SWOT.
- Determinação e avaliação da estratégia: estipulação de objetivos, 
diretrizes e metas estratégicas e alinhamento estratégico.
Introdução à unidade
A busca da eficácia e eficiência do funcionamento da gestão organi-
zacional depende da atuação das empresas nos ambientes em que estão 
inseridas. As organizações visam alcançar os resultados desejados, mas isso 
apenas acontece se elas estabelecerem claramente suas estratégias e tiverem 
consciência de suas vantagens competitivas. Num ambiente econômico, 
competitivo e dinâmico, as empresas precisam ter visão sistêmica para 
compreender suas forças e fraquezas, entendendo as ameaças e oportuni-
dades que afetam a maneira como atuam. 
A partir desse conhecimento interno e externo, elas determinam suas 
missões organizacionais, declarando aquilo que realmente são e o propó-
sito de sua existência. Entender isso permite a elas construírem, moldarem 
e adaptarem suas estratégias conforme suas necessidades, dentro do modelo 
de gestão. Nesse cenário, a Controladoria se insere ao exercer o papel de 
coordenar a criação e a manutenção do planejamento estratégico.
Isto posto, a presente unidade deste livro está estruturada em três 
seções. A primeira seção apresenta o modelo do processo de gestão, com 
seus conceitos, aspectos e fases. Nela, são introduzidas, de maneira breve, as 
fases de planejamentos estratégico e operacional, de execução e de controle. 
No entanto, esta unidade dá foco ao planejamento estratégico, enquanto as 
demais fases serão discutidas nas unidades seguintes deste livro.
A segunda seção abrange os aspectos da Controladoria Estratégica. Nela, 
é demonstrado o papel da Controladoria no apoio contributivo à estratégia 
empresarial. A estratégia corresponde a um conceito associado à necessidade 
de obtenção e manutenção de vantagens competitivas pelas empresas. Por 
causa disso, a seção contempla também os atributos relativos à gestão estra-
tégica de custos, como o posicionamento estratégico empresarial. Você verá 
que a Controladoria abastece os responsáveis pelo Planejamento Estratégico 
com informações úteis para apoiar o processo de análise, planejamento, 
implementação e controle estratégico. Desta forma, ela provê o suporte estra-
tégico à gestão executiva.
Por fim, na última seção desta unidade, você é convidado a explorar os 
detalhes da fase de planejamento estratégico com seus benefícios e utilidades. 
Nesse momento, você verá que a elaboração do plano estratégico considera 
uma consonância com a missão organizacional, uma análise ambiental 
externa e interna, o estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos, 
além das metas estratégicas, fundamentais para a determinação dos rumos 
desejados de longo prazo da empresa. Ao longo da seção, você compreenderá 
os motivos que levam a gestão empresarial a criar e implementar um plano 
estratégico, mas, principalmente, as razões pelas quais a empresa deve avaliar 
suas estratégias, reformulando-as, se necessário. Todas as informações a 
respeito disso estão representadas pelo Planejamento Estratégico, o qual será 
estudado nesta unidade, constituindo-se como um importante instrumento 
de orientação e controle de todas as atividades da empresa. A Controladoria 
acompanha os momentos de concepção, implementação e avaliação de uma 
estratégia, tendo em vista o aumento da eficácia e eficiência organizacional 
na prática da gestão empresarial.
54
Seção 1
O processo de gestão
O papel das pessoas que atuam em prol da organização modela o desem-
penho da empresa no processo de planejamento. Por isso, o planejamento 
consiste num elemento de contínua avaliação quanto à sua adequação aos 
interesses da empresa. O planejamento estratégico estabelece claramente as 
intenções de longo prazo da empresa, fornecendo as primeiras bases para se 
estabelecer e desdobrar as ações operacionais. O planejamento estratégico é 
um processo que, geralmente, centra-se na alta administração da empresa, 
sendo acompanhada pela Controladoria. Em muitos casos, o plano estraté-
gico se restringe à alta administração e ao controller, no entanto, dependendo 
da abordagem, todos os outros membros da organização podem contribuir 
por meio da perspectiva operacional de estratégia da empresa, considerando 
seus possíveis impactos. Isso gera a constante necessidade de revisão das 
diretrizes estratégicas e a reavaliação das ações a serem tomadas. 
O processo de planejamento eficaz foca nas pessoas e na sua forma de 
estabelecimento, porque envolve as crenças e o comportamento organiza-
cional. A estratégia define as metas de longo prazo, visando obter contribui-
ções de todos os membros da organização para tornar o processo de gestão 
da empresa produtivo. O comprometimento de todas as pessoas envolvidas 
traz o sucesso. Assim, a participação dos responsáveis pelo plano no processo 
de planejamento e de todos os envolvidos promove a distribuição de respon-
sabilidades pela busca dos resultados desejados. 
Isto posto, nesta seção, você conhecerá sobre a dinâmica do planejamento 
estratégico, considerando-a, porém, no processo de gestão, o qual envolve 
desdobramentos operacionais, de execução e de controle que ocorrem a 
partir da estratégia.
1.1 Modelo do processo de gestão
O processo de gestão representa um processo de controle, que tem por 
objetivo assegurar a eficácia empresarial, caracterizada por um contínuo 
processo de tomada de decisão. Todas as empresas possuem administradores, 
os quais são os responsáveis pela gestão empresarial, a qual possui ativi-
dades de elaboração de projetos, organização e administração de recursos, 
gestão de recursos humanos e controle de atividades operacionais, entre 
outras funções. Todas as atividades relacionadas ao processo de gestão, 
55
de maneira geral, podem ser divididas nas seguintes fases: planejamento, 
execução e controle.
Questões para reflexão
À vista das fases de planejamento, execução e controle, quais são as 
possíveis ações que uma empresa pode tomar, considerando o processo 
de gestão, para a obter a eficácia e a eficiência organizacional?De que 
maneira o processo de gestão contribui para o processo decisório na 
realidade empresarial?
A fase de planejamento consiste em um processo que envolve o estabeleci-
mento de objetivos estratégicos e operacionais, os quais envolvem as escolhas 
de ações que conduzirão a empresa aos seus propósitos e ao modo como 
tais ações serão executadas. Nessa fase, o planejamento pode ser subdivido 
em estratégico e operacional, conforme ilustra Catelli (2013) (em outros 
modelos, pode ser organizado em estratégico, tático e operacional). Ainda, 
pode-se considerar outros tipos de subdivisão que retratam possíveis ajustes 
no plano: tipo de plano, escopo e variáveis envolvidas.
A fase de execução, por sua vez, corresponde ao momento no qual a 
gestão desenvolverá as ações para realizar aquilo que foi planejado inicial-
mente. Isso implica mobilizar as pessoas da organização nos processos 
internos, assim como a própria gestão na realização das operações diárias. 
Nessa fase, busca-se mensurar as transações, comparando valores padrões 
com valores reais, permitindo o controle orçamentário para melhorar a efici-
ência e a aplicação de medidas corretivas.
Por fim, a fase de controle refere-se à verificação das ações propostas, isto 
é, se a forma como estas estão sendo realizadas correspondem efetivamente 
ao que foi planejado. O controle permite à gestão identificar falhas, inconsis-
tências e suas causas, para avaliar as possíveis correções.
O suporte da Controladoria, no que tange às informações contábeis 
gerenciais, é fundamental por que elas exercem um papel essencial nessas 
três fases. As informações contábeis e sua utilidade estão ligadas às necessi-
dades de seus usuários no processo decisório.
1.2 O processo de planejamento estratégico
Num ambiente econômico, dinâmico e competitivo, as empresas devem 
ter a preocupação de planejar com cuidado as ações a serem realizadas, 
de modo que possibilite à gestão alcançar os objetivos organizacionais. O 
56
desempenho gerado pelas ações deve ser reavaliado periodicamente, 
comparando-o com o desempenho desejado. Isso cria condições para a 
melhoria do planejamento.
Define-se planejamento estratégico como o conjunto de objetivos, finali-
dades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos, 
coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que 
tipo de empresa ela é ou deseja ser.
Para saber mais
Embora o planejamento estratégico possa contemplar objetivos empre-
sariais de curto prazo, o seu cerne está em definir objetivos e intenções 
estratégicos de longo prazo, os quais nortearão os rumos da empresa. 
Geralmente, a Controladoria estabelece um cronograma de reuniões 
para a participação e discussão dos preparadores do planejamento 
estratégico. Nelas, é comum que objetivos de longo prazo previamente 
estabelecidos sejam refinados, reformulados ou eliminados, para 
adequar o plano à realidade da empresa.
Planejamento estratégico é aquele que define as diretrizes estratégicas, 
sendo o elo na interação da empresa com seu ambiente externo, conside-
rando as ameaças e oportunidades ambientais, seus reflexos na própria 
empresa, seus pontos fortes e fracos. Consiste no desenvolvimento da missão 
organizacional e do estabelecimento da visão estratégica e de objetivos que 
indicam o rumo da empresa, suas intenções de desempenho de curto e de 
longo prazo e as mudanças competitivas e programadas. Ele é elaborado no 
nível institucional, com apoio da Controladoria, sendo composto por um 
conteúdo detalhado e analítico. Trata-se de uma definição, em termos de 
futuro, do que a empresa pretende fazer e de como ela aplicará seus recursos. 
O plano estratégico envolve o desenvolvimento de padrões, políticas 
e estratégias e fundamenta-se em informações de variáveis ambientais. 
Fundamenta-se no cumprimento da missão organizacional. Conforme 
explica Catelli (2013), esse processo gera um conjunto de diretrizes estratégicas 
de longo prazo, de caráter qualitativo, que norteia o planejamento operacional. 
Esse planejamento contempla a análise das variáveis ambientais internas, 
pela investigação das fraquezas e forças da empresa, e externas, pela identi-
ficação de possíveis ameaças e oportunidades. As diretrizes estratégicas 
buscam expressar caminhos que evitam as ameaças e aproveitam as oportu-
nidades, aplicando os pontos fortes para reduzir as fraquezas. A identifi-
cação de oportunidades e ameaças acontece em função do comportamento 
observável das variáveis e de suas interações. Por exemplo: uma mudança de 
57
comportamento do cliente, a falta ou a disponibilidade de recursos do forne-
cedor, os níveis de atividade econômica, as mudanças nos cenários políticos, 
o desenvolvimento tecnológico, entre outros, permitem ameaças ou geram 
oportunidades. Avaliar isso leva a empresa a definir com consciência os 
produtos e serviços que ofertará, os mercados em que atuará, os relaciona-
mentos com os fornecedores que desenvolverá, os canais de distribuição de 
recursos que promoverá e a estrutura e produção que melhorará.
Diante disso, aparecem os cenários nos quais quais a empresa atuará com 
seu planejamento, diretrizes, políticas e objetivos estratégicos. Por isso, é 
importante entender onde a organização está e, para isso, fazer um diagnós-
tico de sua atual situação. Com isso, ela poderá pensar, por meio da missão, 
dos objetivos e das políticas estratégicas, sobre onde deseja ir. Apenas assim 
ela terá clareza para determinar os meios de alcançar os objetivos, colocando 
em prática a estratégia. A Figura 2.1 ilustra o planejamento estratégico 
organizacional com base nessa discussão.
Figura 2.1 | Visualização do planejamento estratégico
ONDE ESTAMOS PARA ONDE QUEREMOS IR? COMO IREMOS
Diagnós�co da 
situação atual
Missões
Obje�vos
Polí�cas
Estratégias
Estratégia de solução
Fonte: Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013, p. 31).
A importância da estratégia para a empresa pode ser entendida na 
questão de que, se for adotada corretamente, ainda que muitos erros táticos 
sejam cometidos, a empresa terá sucesso.
Além do planejamento estratégico ser um instrumento da gestão que 
facilita e otimiza as interações da empresa com os fatores externos a ela, as 
estratégias também têm forte influência sobre os fatores internos da empresa 
(OLIVEIRA, 2018), permitindo modificar comportamentos organizacionais 
em busca da eficiência.
1.3 O processo de planejamento operacional
O planejamento operacional é elaborado com base no direcionamento 
dado pelas diretrizes estratégicas e pelos cenários analisados no processo 
de planejamento estratégico. Ele corresponde à identificação, integração e 
avaliação das alternativas de ação e à estipulação de um plano a ser estabe-
lecido (CATELLI, 2013). Trata-se do processo de transformar as intenções 
58
e metas estratégicas em aplicações práticas, associando o plano estratégico 
às atividades empresariais. Geralmente, é expresso por meio do orçamento, 
demonstrando os recursos requeridos para colocar em prática a estratégia 
desenvolvida. Portanto, o planejamento operacional detalha em termos 
viáveis aquilo que o planejamento estratégico propôs. O seu foco está na 
previsão dos meios, das atividades e dos recursos que serão acionados para 
possibilitar a realização de um objetivo.
O processo de planejamento operacional, segundo Catelli (2013), é 
composto pelas seguintes etapas:
a. Estabelecimento de objetivos operacionais.
b. Definição dos meios e recursos.
c. Identificação das alternativas de ação.
d. Simulação das alternativas identificadas.
e. Escolha das alternativas e incorporação ao plano.
f. Estruturação e quantificação do plano.
g. Aprovação (validação) e divulgação do plano.
Todos os responsáveis das áreas funcionais da empresa devem participar 
desse processo descrito, para refletir os pontos operacionais e as condições de 
viabilidade da realização do plano e firmar o compromisso de cumprimento 
das metas estipuladas.
1.4 Os processos deexecução e controle
A execução refere-se à fase de consumo dos recursos para a geração de 
produtos ou serviços. É comum que, nesse momento, ainda ocorram altera-
ções ou ajustes de programa para alinhamentos ao planejamento inicialmente 
formulado, como consequências das alternativas operacionais identificadas 
para uma seleção mais adequada das ações. 
Enquanto a fase de execução consiste na realização e implementação das 
ações planejadas.
O controle organizacional, de maneira simples, pode ser conceituado 
como a ação indispensável para assegurar a realização dos objetivos, das 
metas, das estratégias, dos projetos e dos planos de ação previamente estabe-
lecidos. É também um exercício que ocorre nas áreas operacionais e estra-
tégicas da empresa, envolvendo a sinergia empresarial. Ele visa garantir a 
eficácia empresarial, verificando se os recursos da empresa foram aplicados 
59
com vistas a alcançar os resultados desejados, segundo as expectativas dos 
seus proprietários (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
Questões para reflexão
Em um restaurante, a falta de controle organizacional, observada pela 
ausência de sistemas de compra ou registros em sistemas eletrônicos, 
permitiu a aquisição desnecessária de mercadorias e matéria-prima. 
Tendo essa situação como um exemplo, quais poderiam ser os efeitos 
da não aplicação de controles no planejamento estratégico da empresa?
O controle implica na prática de acompanhamento, avaliação e análises 
de desempenhos organizacionais. Para que haja sucesso no estabelecimento 
do controle organizacional, recomenda-se a observação das seguintes etapas:
a. Estabelecimento e análise na forma de indicadores de desempenho.
b. Reunir informações a respeito do desempenho real da empresa.
c. Comparar as informações de desempenho real com o previsto 
pela empresa.
d. Avaliar quando uma decisão foi deficiente, para corrigir os rumos e 
procedimentos que produziram resultados indesejados.
e. Avaliar o desempenho dos profissionais envolvidos no processo.
f. Acompanhar e avaliar a eficiência e a eficácia da ação de natureza corretiva.
A eficácia do controle organizacional depende da elaboração adequada 
do planejamento empresarial. Quanto mais preciso, claro, completo e 
integrado forem os elementos de planejamento da empresa, mais eficaz tende 
a ser o controle organizacional. Devido à necessidade de controle, a gestão 
requer a aplicação de ferramentas gerenciais que lhe permitam ter informa-
ções tempestivas para avaliar, comparativamente, o desempenho planejado e 
realizado da empresa, em todas as etapas do processo de gestão.
O controle organizacional implica o uso dessas ferramentas e a imple-
mentação de ações corretivas quando há identificação de resultados indese-
jados ou quando o planejado não é equiparável ao realizado. Em alguns casos, 
o controle pode apontar uma reformulação total ou parcial do planejamento 
estratégico e operacional da empresa, justamente por identificar falhas de 
rumos dela. Isso favorece para o aprimoramento das ações da gestão.
Uma vez estabelecido o planejamento operacional consistente com 
os objetivos estratégicos da empresa, a Controladoria deve atuar como 
60
responsável pelo acompanhamento da execução dos planos validados, anali-
sando as decisões da gestão, revisando o planejamento quando necessário, 
para a identificação de possíveis desvios, e sugerindo soluções corretivas do 
rumo da entidade. Não é função da Controladoria realizar a correção dos 
desvios, mas apontá-los, indicando caminhos para que os planos sejam 
revistos. Para uma revisão de planejamento, ela deve gerar informações 
suficientes para que a gestão faça as adequações, de modo a manter a viabili-
dade dos planos (OLIVEIRA, 2018).
Por isso, cabe à Controladoria criar os canais de comunicação para que 
todos os níveis da administração, por meio de sistemas de informações 
apropriados, tenham as informações sobre os planos. Além disso, ela deve 
acompanhar a execução destes.
Embora o controle organizacional seja a última parte do processo de 
gestão, aconselha-se que ele seja realizado concomitantemente ao desenvol-
vimento do planejamento estratégico, evitando que seja efetuado apenas no 
final do processo estratégico na empresa.
Vale ressaltar que a realidade de cada empresa deve ser analisada dentro 
do seu modelo de gestão e dos fatores ambientais, para que o procedimento 
de elaboração do planejamento estratégico seja realmente bem conduzido.
Atividades de aprendizagem
1. É responsabilidade da Controladoria acompanhar o processo de elabo-
ração do planejamento empresarial. A formulação e a implementação do 
planejamento estratégico das empresas implicam na identificação da razão 
de existência da própria empresa, a qual comunica com clareza o porquê de 
ela existir e o seu propósito.
Essa afirmação corresponde:
a. Aos indicadores financeiros e não financeiros utilizados para 
mensurar o desempenho organizacional.
b. Aos possíveis cenários em que a empresa atuará.
c. A um modelo de construção das metas da empresa.
d. A um sistema de avaliação de qualidade interna.
e. À sua missão organizacional, a qual reflete a essência daquilo que 
representa a organização.
61
2. O planejamento empresarial precisa estar apoiado no processo decisório 
da empresa, uma vez que estabelece a sinergia organizacional, visto que todas 
as áreas da empresa buscam alcançar os objetivos empresariais.
Diante disso, acerca do planejamento estratégico, avalie as afirmações a seguir.
I. O planejamento estratégico é elaborado no nível institucional, com 
apoio da Controladoria, tendo um conteúdo detalhado e analítico.
II. O planejamento estratégico corresponde à realização e implemen-
tação efetiva das ações planejadas.
III. O planejamento estratégico contempla a análise das variáveis ambien-
tais internas, pela investigação das fraquezas e forças da empresa, e 
externas, pela identificação de possíveis ameaças e oportunidades.
IV. O planejamento estratégico é o processo de transformar as intenções 
e metas estratégicas em aplicações práticas.
À vista das afirmações apresentadas, estão corretas as afirmações:
a. I e II, apenas.
b. II e III, apenas.
c. I e III, apenas.
d. I, II e III, apenas.
e. I, III e IV, apenas.
62
Seção 2
Controladoria estratégica
A estratégia empresarial representa a determinação de metas a longo 
prazo e dos objetivos organizacionais, a adoção de ações e a aplicação dos 
recursos necessários para alcançar essas metas. Dentro do contexto da 
Controladoria, a estratégia é um conceito ligado à obtenção de vantagem 
competitiva. Normalmente, as empresas buscam obtê-la em suas atuações, 
contudo, isso não basta. A estratégia empresarial, para ser efetiva, precisa 
sustentá-la, e não apenas alcançá-la.
Se a estratégia implica a busca e manutenção pela vantagem competitiva, 
é natural que, por diferentes perspectivas, o plano estratégico seja compre-
endido como um conjunto de ações deliberadas que orienta, desenvolve 
e mantém as vantagens competitivas. Nesse contexto, a competitividade 
corresponde à capacidade de uma empresa de criar, implementar e propagar 
estratégias que a permitam manter ou estender sua posição no mercado de 
maneira sustentável.
Para poder contribuir com o sucesso da finalidade do planejamento estra-
tégico, a Controladoria deve exercer um papel preponderante. Ela deve apoiar, 
fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento operacional 
e no controle das atividades comerciais, financeiras, administrativas, tribu-
tárias, etc., por meio da manutenção de um sistema de informações que 
permita integrar essas várias funções e especialidades. Além disso, ela desen-
volve seu papel quando também fornece as bases para o processo decisório 
da gestão empresarial, sendo responsável por acompanhar o processo de 
elaboração do planejamento da empresa. Portanto, a Controladoria se torna 
de fato estratégica quando, além de ponderar os aspectos que traduzem o 
planejamento estratégico, avaliaa necessidade das empresas de obtenção de 
vantagens competitivas nos ambientes competitivos.
2.1 Considerações iniciais sobre a estratégia
O termo estratégia possui sua origem nos campos de batalhas gregos, com 
referência à “arte dos generais” (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013). 
Os antigos comandantes supremos gregos eram denominados de estrategos 
por serem escolhidos para planejar as ações dos combatentes, realizando os 
atos de guerra. Esse conceito foi incorporado ao ambiente corporativo. No 
âmbito empresarial, a estratégia representa uma forma de pensar no futuro 
de uma organização. É uma atividade que envolve considerar as ações que 
63
impactarão no processo decisório, exigindo um profundo conhecimento da 
empresa, dos negócios e do ambiente, além de uma visão sistemática.
Em uma empresa, a estratégia está associada ao modo como se aplicam 
os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos, considerando a 
minimização dos problemas internos e a maximização das oportunidades, as 
quais, geralmente, não são controláveis (OLIVEIRA, 2018).
A estratégia empresarial implica na escolha de um caminho de ação para a 
empresa como um todo. A Figura 2.2 demonstra que, por meio de um caminho 
sinuoso, que pode ou não ser planejado num primeiro momento, a empresa 
alcança o momento presente em certa situação para avaliá-la como base para 
decidir sobre um caminho futuro. A avaliação disso acontece pela análise dos 
pontos fortes e fracos (e, às vezes, alguns pontos neutros) da empresa. Por outro 
lado, as oportunidades e ameaças, no ambiente empresarial, devem ser anali-
sadas. É mediante essas análises que a empresa consegue determinar a missão, os 
objetivos e a postura estratégica, entendendo suas reais vantagens competitivas.
Figura 2.2 | Escolha de um caminho de ação pela empresa
Presente
Empresa
Ambiente
Futuro
?
?
?
Passado
Pontos
Fortes
Oportunidades Ameaças
Pontos
Neutros
Pontos
Fracos
Fonte: Oliveira (2018, p. 181).
Diante disso, a necessidade de realização do planejamento estratégico 
pela gestão exige uma postura contributiva da Controladoria. O controller 
precisa atuar com proatividade, para obter informação, tendo um nível 
elevado de sensibilidade que o ajude a ser capaz de identificar ameaças e 
situações oportunas que podem surgir durante a atuação organizacional.
A gestão deve reconhecer como vital o apoio da Controladoria em 
atendimento às necessidades estratégicas empresariais, porque a organização 
busca abranger todos os aspectos estratégicos de longo prazo, tendo em vista 
64
a sua sobrevivência, o seu crescimento e a sua lucratividade, que sintetiza sua 
capacidade competitiva.
Ao estabelecer o planejamento estratégico como processo gerencial, a 
Controladoria buscará acompanhar se sua execução está sendo efetiva. Para 
isso, ela implementará sistemas de indicadores de desempenho para diagnos-
ticar problemas e verificar as medidas operacionais aderentes ao planeja-
mento estratégico. Essa função é muito importante, porque permite reunir 
uma série de informações sobre a empresa, como monetárias, físicas, de 
produtividade, de qualidade, de sustentabilidade, etc. Esse volume de infor-
mação, gerido por meio dos sistemas de informações, favorece a empresa 
num ponto fundamental: verificar se os aspectos do planejamento opera-
cional estão de fato alinhados com as intenções do planejamento estratégico.
Questões para reflexão
Com o planejamento estratégico estabelecido, a Controladoria monito-
rará operacionalmente as informações para mais tarde reportá-las 
à gestão executiva. Para isso, geralmente, ela busca implementar 
sistemas de medição de desempenho com indicadores úteis alinhados 
ao plano estratégico e dentro do modelo de gestão. Se não houver esse 
alinhamento, com quais possíveis consequências a empresa terá que 
lidar em relação ao seu planejamento estratégico?
Com isso, é esperado que a Controladoria não apenas olhe para os 
aspectos internos da empresa, como também se preocupe com os clientes, 
fornecedores, empregados, sociedade e acionistas, além dos concorrentes. 
Devido à preocupação com as necessidades estratégicas, que moverão a 
gestão e os colaboradores, e com o monitoramento externo, a Controladoria 
ajudará a gestão da empresa nos relacionamentos interorganizacionais, para 
o desenvolvimento e a aplicação da estratégia empresarial.
2.2 A estratégia no âmbito da Controladoria
As estratégias empresariais podem ser estabelecidas por empresas, por 
linhas de produtos ou por decisões de participação de mercado, projeção 
e desempenho. Pode envolver algumas perspectivas, tais como a mercado-
lógica, tecnológica, institucional, administrativa, estrutural, de recursos 
humanos, financeira, de aquisição de parcerias estratégicas, entre outras.
Consistem no processo pelo qual a gestão empresarial avalia as oportu-
nidades e ameaças ambientais externas, a capacidade organizacional e os 
recursos internos, de modo a decidir sobre as metas e seus respectivos planos 
65
de execução. Por essa visão, para Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), a gestão 
empresarial compõe um processo contínuo e cíclico de:
a. Criar estratégias.
b. Transmitir a estratégia, comunicando-a por toda a organização.
c. Desenvolver e estabelecer táticas para implementar as estratégias.
d. Desenvolver e implementar controles internos para aprimorar a 
execução da estratégia, tendo em vista o sucesso no alcance das 
metas estratégicas.
A continuidade da empresa pela aplicação do planejamento de longo 
prazo depende da Controladoria. A competitividade existente, a globali-
zação e a abertura de relações comerciais exigem uma gestão cada vez mais 
eficiente e eficaz quanto à realização dos propósitos organizacionais.
De modo a contribuir com a empresa e sua gestão executiva, a 
Controladoria precisa exercer seu papel, apoiando e fornecendo as bases para 
o processo de tomada de decisão da gestão no planejamento empresarial e no 
controle das ações operacionais, comerciais, financeiras, fiscais, entre outras. 
Por causa disso, a manutenção dos sistemas de informações é fundamental 
para integrar as diversas áreas das empresas, as suas funções e capacidades.
Padoveze (2016) e Figueiredo e Caggiano (2017) definem a Controladoria 
Estratégica como a atividade que abastece, com informações financeiras e 
não financeiras, por meio dos Sistemas de Informação Contábeis, os respon-
sáveis pelo planejamento estratégico da empresa, com o propósito de apoiar 
os processos de análise, planejamento, implementação e controle estratégico, 
provendo o suporte estratégico.
É vital que os sistemas de informações estejam alinhados com as estra-
tégias organizacionais. Para isso, os seguintes pontos devem ser observados 
pela Controladoria:
a. Atenção a todos os stakeholders (clientes, fornecedores, colabora-
dores, acionistas, sociedade em geral, entre outros).
b. Preocupação com as necessidades de longo prazo.
c. Inclusão dos indicadores operacionais aderentes ao planejamento 
estratégico.
d. Uso de informações monetárias, físicas, de produtividade e de qualidade.
e. Consideração ao ambiente externo à empresa.
f. Análise de custos totais dos concorrentes.
66
g. Análise de rentabilidade dos produtos dos concorrentes.
h. Informações sobre o processo de gestão de preços de vendas 
dos concorrentes.
i. Capacidade produtiva dos concorrentes.
j. Satisfação dos clientes em relação à concorrência.
k. Análise das razões de transações não efetivas ou perdidas.
l. Nível de satisfação dos colaboradores.
m. Reputação da empresa junto aos recrutadores e funcionários potenciais.
n. Indicadores de absenteísmo.
o. Indicadores de produtividade esperada.
p. Análise da evolução da qualidade dos fornecedores.
q. Análise da capacidade produtiva e saúde financeira dos fornecedores.
r. Nível de relacionamento e satisfação com os fornecedores.
s. Imagem e reputação institucional.
2.3 Gestão estratégica de custos
Normalmente, a análise de custos é conhecida e praticadacomo o 
processo de avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais alter-
nativas. Por sua vez, a Gestão Estratégica de Custos (GEC) deve ser vista, 
compreendida e praticada em um contexto mais amplo, em que os elementos 
estratégicos se tornam mais conscientes, explícitos e inseridos nos procedi-
mentos da Controladoria e da Contabilidade de Custos.
Em termos estratégicos, a GEC corresponde à associação entre o processo 
de gestão de custo e o processo de gestão da empresa para a obtenção de 
vantagens competitivas. Essa relação é fundamental para a sobrevivência da 
empresa em um ambiente competitivo, globalizado e dinâmico. 
Em termos operacionais, a GEC é uma abordagem para melhoria de 
desempenho organizacional, porque utiliza informações mais relevantes para 
as tomadas de decisão, quando comparada com as abordagens tradicionais 
de custos. Quando ela está integrada ao processo de gestão e à Controladoria, 
permite que a visão da empresa e a possibilidade de obtenção de vantagens 
competitivas sejam observadas. Assim, a empresa passa a considerar a GEC 
como: a) um instrumento para o processo decisório; b) uma abordagem focal 
67
para a melhoria de resultados; c) uma prática de aprimoramento na capaci-
dade da empresa de criação de valores.
A GEC tem por objetivo assegurar uma vantagem competitiva às 
empresas. Conforme Shank e Govindarajan (1993), ela compreende uma 
análise vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos 
se tornam mais conscientes, explícitos e formais. Segundo os autores, a GEC 
resulta no conjunto de três temas, chamados de pilares, sendo cada um deles 
extraídos da literatura em gestão estratégica:
a. Análise da cadeia de valor: conjunto de atividades de criação de 
valor que se inicia de fontes de matérias-primas, básicas, passa pelos 
fornecedores de componentes e termina após a entrega do produto 
final ao consumidor.
b. Análise de posicionamento estratégico: corresponde à diferença das 
escolhas de vantagens competitivas, definida pelo escopo estratégico.
c. Análise de determinantes de custos (cost drivers): são as causas 
estruturais dos custos, mas podem ser compreendidos como escolhas 
estratégicas que determinam um montante de custos. Por exemplo: 
escala, tecnologia, complexidade, escopo, inter-relacionamento, 
políticas, localização geográfica, fatores institucionais, etc.
Para saber mais
A análise de determinantes de custos é valiosa para o planejamento 
estratégico. Em essência, eles se referem às escolhas estratégicas, 
cujas decisões determinam um montante de custos. É possível citar, 
por exemplo, a localização geográfica da atividade de valor da empresa 
como determinante. Para Porter (1985), a localização geográfica de 
uma atividade de valor pode afetar seu custo. Por exemplo: a escolha 
da empresa de se instalar na cidade B, em vez da cidade A, sinaliza que 
a gestão executiva teve essa decisão visando atingir um montante de 
gastos tributários e custos menores, obtendo maior vantagem competi-
tiva em relação aos concorrentes que atuam na região.
2.4 Vantagem competitiva e posicionamento estratégico
De acordo com Porter (1985), a vantagem competitiva de uma empresa 
refere-se à posição relativa que esta possui no ambiente em que atua. Isso 
determina o alto ou baixo nível de lucratividade. Uma empresa busca se 
posicionar no mercado, visando obter elevados índices de retornos. A base 
fundamental para definir o seu posicionamento estratégico sustentável é 
compreender suas forças e suas fraquezas diante da concorrência. Por isso, 
68
dois tipos básicos de posicionamento estratégico para a busca de vantagem 
competitiva podem ser considerados: Liderança em Custo e Diferenciação. 
A força e a fraqueza de uma empresa definem se sua posição estratégica será 
com foco em custo ou com foco em diferenciação.
À vista disso, a estratégia competitiva adotada pela empresa consiste em 
um conjunto de ações especificas, desenvolvidas para criar vantagens compe-
titivas sustentáveis em produtos ou mercados específicos (PADOVEZE, 
2016). Devido ao posicionamento da empresa, a vantagem competitiva 
torna-se distinta e sustentável sobre a atuação dos concorrentes. O posicio-
namento da empresa para estabelecer sua vantagem competitiva dependerá 
do ambiente em que atua e das forças competitivas de Porter (1985), como 
também do conjunto de escolhas estratégicas que definem o escopo da estra-
tégia empresarial. É apenas com um escopo estratégico definido que seu 
posicionamento se torna efetivo. 
O posicionamento empresarial em custo ou em diferenciação visa à busca 
por vantagens competitivas de amplo alcance no ambiente econômico. 
A Liderança em Custo (também chamado de Baixo Custo) demonstra 
uma atuação em relação aos concorrentes que busca aumentar o Market Share 
(ou participação de mercado). Geralmente, ela acontece pelo uso de aborda-
gens, tais como: a) economias de escala de produção; b) efeitos positivos da 
curva de aprendizagem; c) controles internos de custos de fabricação e de 
despesas administrativas; d) minimização de custos em áreas como Pesquisa 
e Desenvolvimento (P&D); e) sinergia entre força de vendas e publicidade. 
Segundo Padoveze (2016), a Liderança em Custo acontece quando a empresa 
consegue ofertar produtos a preços competitivos ou abaixo da média do 
mercado, tendo lucros elevados, porque seus custos são menores que os 
custos de seus concorrentes. Empresas que focam em ter baixos custos e alto 
volume de vendas são propensas a terem esse posicionamento.
A Diferenciação visa diferenciar a oferta de produtos no mercado, de 
modo que os clientes possam perceber, atribuindo valor, para que a dispo-
sição em obter tal produto seja contínua. Esse posicionamento gira em 
torno da promoção da qualidade do produto, seja pela engenharia que 
busca aprimorar a qualidade industrial do produto, seja pela criação de 
valor agregado pela percepção dos consumidores. Esses tipos de abordagens 
implicam na fidelidade à marca, por exemplo. A Diferenciação também pode 
ser relacionada a atributos de qualidade dos serviços prestados, à qualidade 
da oferta e ao status do produto. Quando há a criação de valor aos atributos 
de importância para os clientes, estes ficam dispostos a pagar um preço 
prêmio (aceitam pagar mais) pela diferenciação que o produto traz consigo. 
Isso ocorre por causa de uma faixa de produtos ou serviços diferenciados, 
69
que é projetada para criar um apelo a um segmento diferente ou focar apenas 
em um único segmento (PADOVEZE, 2016).
2.5 Responsabilidades da Controladoria no planejamento 
estratégico
A Controladoria é responsável por acompanhar o processo de elaboração 
do planejamento da empresa. Cabe a ela promover a criação do planejamento, 
contudo, não é de sua responsabilidade a definição do curso predeterminado 
de ação para a empresa. Essa atribuição é exercida pelos gestores executivos, 
e não pelo controller. Deverá considerar, no que tange à elaboração do plane-
jamento estratégico, a inserção da estratégia como uma extensão da missão 
da empresa, uma vez que a missão organizacional é a síntese da razão de 
existência da própria empresa.
A constituição do planejamento estratégico envolve os estilos de gestão e 
os principais relacionamentos dentro da entidade, como a alta administração, 
os executivos das unidades e de outros responsáveis por centros importantes, 
auxiliados pelo controller. É de responsabilidade da Controladoria criar um 
ambiente propicio para aperfeiçoar a comunicação entre todos os envolvidos 
na elaboração do plano, mediante atividades que desencadearão um conjunto 
de objetivos e metas mutuamente aceitos para o plano.
Questões para reflexão
E ́importante que o estilo de gestão seja diagnosticado pela Controla-
doria para que o planejamento estratégico seja aderente a ele. À vista 
disso, convido você a refletir na seguinte questão: por que o planeja-
mento estratégico precisa ser ajustado ao estilo do modelo de gestão?
Considerando queo principal objetivo operacional de uma ativi-
dade empresarial é a geração de caixa, o planejamento é fundamental. Por 
isso, a Controladoria é responsável também pelo estabelecimento e pela 
manutenção de um plano de operações integrado. Ela tem o dever de propor-
cionar a existência de um planejamento empresarial que esteja apoiado no 
processo decisório da empresa. Esse planejamento estabelece, formalmente, 
a sinergia organizacional ao considerar que todas as áreas da empresa estão 
buscando atingir os objetivos organizacionais.
Por causa disso, é esperado que os executivos, os sócios ou a alta adminis-
tração participem do processo de elaboração do planejamento. Nesse 
processo, a Controladoria coordena o preparo e a manutenção do planeja-
mento, o qual gera uma série de relatórios de previsão e ações estratégicas.
70
Quanto ao preparo do planejamento estratégico, é papel da Controladoria 
certificar que:
a. O planejamento estabelecido apoie as políticas, os objetivos almejados 
da empresa e as escolhas estratégicas.
b. O planejamento seja realista e viável (por exemplo, uma quantidade 
de vendas esperadas por vendedor, com base em históricos recentes).
c. O planejamento de produção apoie o programa de vendas.
d. O planejamento de produção esteja dentro das capacidades de produção.
e. Os níveis de gastos sejam proporcionais às atividades a eles relacionadas.
f. Haja fundos suficientes para as atividades projetadas (se não existir 
uma quantidade suficiente de recursos, originários de capital próprio 
ou de terceiros, o planejamento deve ser reprojetado em escala menor 
para comportar a capacidade patrimonial da empresa).
Com o planejamento estratégico finalizado, a Controladoria apresenta o 
plano aos gestores, para estes avaliarem, sugerirem alterações e o validarem. 
É normal que, na prática, muitas reuniões aconteçam para viabilizarem 
as discussões sobre as mudanças no planejamento estratégico. Por fim, 
sugere-se que a apreciação e validação do planejamento estratégico seja feita 
com consciência.
Atividades de aprendizagem
1. Analise o seguinte conceito de um posicionamento competitivo: 
“esse posicionamento competitivo gira em torno da promoção da quali-
dade do produto, seja pela engenharia que busca aprimorar a quali-
dade industrial do produto, seja pela criação de valor agregado pela 
percepção dos consumidores”.
O conceito apresentado refere-se ao posicionamento de:
a. Liderança em Custo.
b. Diferenciação.
c. Vantagem competitiva.
d. Custos.
e. Qualificação.
71
2. O plano estratégico corresponde ao planejamento que, ao considerar 
a empresa nas relações com as variáveis ambientais, analisa as ameaças e 
oportunidades, bem como seus reflexos na própria empresa, destacando seus 
pontos fortes e fracos e criando as diretrizes estratégicas.
Quanto aos aspectos estratégicos, analise as seguintes frases.
1. A estratégia é um conceito ligado à ______.
2. As empresas buscam obter a ______ em suas atuações.
3. A estratégia, para ser efetiva, precisa sustentar a ______, e não 
apenas alcançá-la.
4. A estratégia abrange um conjunto de ações que orientam, desen-
volvem e mantem a ______.
A mesma expressão preenche as lacunas de todas as frases. Trata-se da expressão:
a. Gestão empresarial.
b. Controladoria.
c. Vantagem competitiva.
d. Diferenciação.
e. Liderança em Custos.
72
Seção 3
Planejamento estratégico
A Controladoria tem a atribuição de comparar os resultados gerados pela 
atividade empresarial com os que foram projetados. Para que isso ocorra da 
maneira desejada, é essencial que todos os membros da organização tenham 
os conhecimentos dos objetivos estabelecidos e dos caminhos a serem 
percorridos para alcançá-los.
Compete à gestão executiva definir os objetivos estratégicos da 
empresa, bem como as ações requeridas para atingi-los. Em outras 
palavras: é função dela decidir o que fazer, traçando os objetivos e as 
definições estratégicas, além de aplicar as ferramentas de gestão para 
fazer as ações necessárias acontecerem.
Essa prática gerencial, que deve ser feita de maneira organizada e sistema-
tizada, busca atender a parte do processo de gestão conhecida como planeja-
mento estratégico, o qual detalha os planos da empresa para os períodos de 
curto, médio e longo prazo. O seu foco maior são os objetivos de longo prazo, 
o atendimento ao processo decisório e o trabalho consistente de melhoria 
das projeções das ações de longo prazo, de modo que incorpore as mudanças 
ambientais que a princípio não foram previstas.
Todas as informações a respeito disso estão representadas pelo planeja-
mento estratégico, que será estudado nesta seção e se constituirá no principal 
instrumento de orientação e controle de todas as atividades da empresa.
3.1 Considerações iniciais
Para Anthony e Govindarajan (2011), um processo de planejamento 
estratégico formal pode dar à empresa (1) uma estrutura para desenvolver 
um orçamento anual, (2) uma ferramenta de desenvolvimento gerencial, 
(3) um mecanismo para forçar os membros da organização a pensarem em 
longo prazo e (4) um meio de alinhar os profissionais da gestão e de cargos 
executivos com estratégias da empresa de longo prazo.
Um dos benefícios da estratégia está no fato de ela prover uma base ampla, 
que facilita a elaboração do planejamento operacional e de um orçamento 
operacional eficaz.
Uma empresa que não tenha um planejamento estratégico possui 
muitas questões estratégicas pendentes, que afetam a fase de planejamento 
73
operacional, podendo levar a uma sobrecarga de informações (muitas 
delas sem utilidade) e a uma consideração inadequada de algumas alter-
nativas estratégicas, impactando na qualidade das decisões de distribuição 
de recursos.
Um benefício importante do planejamento estratégico é facilitar decisões 
que contribuem para a distribuição de recursos em suporte às opções estra-
tégicas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2011). A Figura 2.3 mostra um 
exemplo de como um processo de planejamento estratégico adequadamente 
elaborado reduz um conjunto de opções de tal forma que os tomadores de 
decisão sejam inteligentes quanto à distribuição de recursos durante a fase 
operacional. Assim, o plano estratégico auxilia a empresa na compreensão 
das implicações das decisões estratégicas para planos de ação em curto prazo.
Figura 2.3 | Seleção das opções estratégicas pelo planejamento
Opção estratégica A
Opção estratégica B
Opção estratégica C
Opção estratégica D
Opção estratégica E
Planejamento
estratégico
Opção estratégica A
Opção estratégica A
Composição
orçamentária
(planejamento
operacional)
Fonte: adaptada de Anthony e Govindarajan (2011, p. 333).
O planejamento estratégico formal pode ser compreendido como uma 
formidável ferramenta gerencial, que dá à gestão um modo de pensar sobre 
as estratégias e suas realizações. Na prática, o próprio processo de pensar 
estrategicamente acaba se sobrepondo ao que é o documento do plano.
O planejamento estratégico serve de mecanismo para forçar a gestão a se 
preocupar mais sobre as questões de longo prazo; também, como um meio 
para criar alinhamentos entre os stakeholders da empresa. Por causa disso, as 
discussões tomam lugar durante o processo de elaboração do planejamento, 
e a comunicação das estratégias da empresa ajuda a unificar e alinhar os 
membros da organização com tais estratégias.
Existem também limitações para o planejamento estratégico. Primeiro, 
o processo de elaboração dele não pode ser reduzido ao preenchimento de 
planilhas e formulários, criando burocratizações ao processo (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2011). Cabe às empresas levantarem ideias e questiona-
mentos para as novas ações a serem propostas. Outra limitação é o risco de 
a empresa delegar a preparação do planejamento estratégico para um depar-
tamento de apoio. A Controladoria precisa averiguar esse risco, porque não 
se pode perder a gestão efetiva da empresa no processo de elaboração do 
plano. Ainda, a elaboração do planejamento estratégico consometempo e é 
74
custoso. O consumo de tempo de elaboração do plano, geralmente, é consi-
derado como o gasto mais impactante.
O plano estratégico pode ajudar as empresas de diversas maneiras, mas 
vale ressaltar o seguinte ponto: a gestão organizacional precisa estar conven-
cida da importância do planejamento estratégico. De outra forma, ele se torna 
um mero exercício formal daqueles que o elaboram, tendo pouco efeito para 
o processo decisório. Ele é essencial em empresas de grande e médio porte e/
ou que possuem complexidade. Em pequenas empresas estáveis, a compre-
ensão informal das direções de longo prazo da empresa ajuda no processo 
de decisão sobre as distribuições de recursos, contudo, recomenda-se que 
toda empresa tenha um planejamento estratégico, ainda que simples, desper-
tando com clareza a consciência das pessoas da empresa quanto aos propó-
sitos empresariais. Além disso, as incertezas ambientais sempre existirão, no 
entanto, a existência de um planejamento estratégico permite uma flexibili-
dade para a empresa se ajustar às situações de mudanças ambientais.
3.2 Planejamento estratégico
Figueiredo e Caggiano (2017) explicam que a atividade de planejar 
refere-se a uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma 
empresa em um ambiente mutável. A existência de um planejamento estra-
tégico não garante o sucesso, mas é eficaz quanto aos pressupostos que estão 
incluídos nele. A Controladoria Estratégica tem por foco o planejamento 
estratégico (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017). Nesse sentido, este tem a 
função de preparar a empresa para aquilo que está por vir.
Planejamento estratégico corresponde ao processo administrativo que 
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a direção adequada 
a ser seguida pela empresa, visando otimizar os níveis de interação com os 
fatores externos (elementos não controláveis) e atuar de forma inovadora e 
diferenciada (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013). Do ponto de vista 
gerencial, trata-se de uma ferramenta de controle gerencial interno para 
estabelecimento de metas de resultados organizacionais, que fornece meios 
à Controladoria para o acompanhamento do desempenho da empresa. Ele é 
de responsabilidade da gestão da empresa e diz respeito à criação de objetivos 
estratégicos e cursos de ações estratégicas a serem adotados, considerando as 
variáveis externas e internas à empresa. O planejamento estratégico também 
contempla as políticas da própria empresa, as quais devem ser respeitadas 
para que o processo estratégico seja coerente e suporte o processo decisório.
75
3.3 Classificações de estratégia
As estratégias podem ser classificadas de diferentes maneiras. Oliveira 
(2018) sugere uma classificação que pode ajudar no enquadramento das 
empresas em diversas situações.
a. Quanto à amplitude:
Macroestratégia: corresponde à ação que a empresa vai tomar diante do 
ambiente, considerando sua missão e seus objetivos, bem como o resultado 
do diagnóstico estratégico.
Estratégia Funcional: corresponde à forma de atuação de uma área 
funcional da empresa, normalmente correlacionada ao nível tático da empresa.
Microestratégia: refere-se à forma de atuação operacional, normalmente 
correlacionada a uma meta da empresa, limitada a certo desafio.
b. Quanto à concentração:
Estratégia Pura: na qual se tem o desenvolvimento específico de uma 
ação em área de atividade. Exemplo: oferecer mais serviços aos consumi-
dores, com o objetivo de neutralizar a alteração de preço de um produto por 
parte de um concorrente importante.
Estratégia Conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias em 
várias áreas. Por exemplo: uma empresa fabricante de telefones celulares 
pode adotar as seguintes estratégias simultaneamente:
• Aumentar as despesas com propaganda, caso o aumento dos 
serviços aos consumidores não atinja os resultados desejados.
• Aprimorar a qualidade do celular, com aumento em despesas em 
pesquisa e desenvolvimento.
• Manter o preço do celular, mas concedendo descontos por 
quantidade comprada.
c. Quanto à qualidade dos resultados:
Estratégias Fortes: são as ações que provocam grandes mudanças ou 
impactos para a empresa.
Estratégias Fracas: são as ações que provocam pequenas, mas significa-
tivas, mudanças para a empresa.
d. Quanto à fronteira:
Estratégias internas à empresa: referem-se à reorganização de alguns 
setores da administração. Esse tipo de estratégia pode ser restrito pela obrigação 
de fazer a interligação entre aspectos internos e externos da empresa.
76
Estratégias externas à empresa: correspondem à descoberta de novas 
oportunidades como consequência da ação de um concorrente.
Estratégias internas e externas à empresa (ou mista): correspondem à 
interligação entre aspectos internos (controláveis) e externos (não controlá-
veis) da empresa.
e. Quanto aos recursos aplicados:
Estratégias de recursos humanos: referem-se à predominância de fatores 
humanos em um grande volume de recursos.
Estratégias de recursos não humanos: referem-se à predominância de 
aplicação de recursos materiais e/ou financeiros.
Estratégias de recursos humanos e não humanos (ou misto): referem-se 
ao equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados (materiais e humanos).
f. Quanto ao enfoque:
Estratégias pessoais: representam os valores, as motivações, as proteções 
contra o ambiente hostil, os métodos de atuar no ambiente empresarial, as 
técnicas para lidar com as pessoas e a execução de tarefas.
Estratégias empresariais: representam a ação da empresa perante seu 
ambiente. Não confunda essa classificação com a macroestratégia vista 
anteriormente, porque esta tem abordagem mais ampla.
3.4 Procedimento de elaboração do planejamento estratégico
Um plano estratégico é uma visão pontual e pretendida para o futuro da 
empresa. Quando surge a preocupação com a formulação do planejamento 
estratégico, alguns fatores podem ser considerados no processo de sua elabo-
ração. Tendo em vista que as empresas precisam apresentar um planejamento 
estratégico consistente com a sua missão, visão, seus valores e princípios, 
para Schmidt, Santos e Martins (2014), a atuação da Controladoria deve 
acompanhar a gestão no processo de construção do plano, a fim de consi-
derar as diversas possibilidades e escolhas estratégicas que afetarão o rumo 
da empresa. Assim, é desejado que o planejamento estratégico seja um plano 
consistente, viável e claro, o qual deve identificar, analisar e avaliar:
a. Os recursos disponíveis da empresa são limitados.
b. As incertezas quanto à capacidade operacional.
c. As incertezas quanto às intenções dos adversários.
d. Os recursos comprometidos podem inviabilizar algumas ações.
77
e. As ações planejadas impactarão no futuro.
f. As incertezas sobre o controle da situação futura.
g. As percepções sobre o futuro podem não ser as mesmas para todos os 
envolvidos no processo.
h. Todas as atividades do negócio, todos os períodos do planejamento e 
todos os relacionamentos internos e externos.
i. Como será o setor de atuação da empresa.
j. Em quais mercados a empresa competirá. 
k. Os concorrentes e parceiros potenciais no mercado.
l. Os produtos e serviços a serem ofertados no mercado.
m. Os clientes, suas necessidades, seus atributos e comportamentos. 
n. O valor a ser oferecido aos seus clientes por meio de seus produtos 
e serviços. 
o. As vantagens competitivas que pretende obter no longo prazo. 
p. O potencial de crescimento que pode afetar sua estrutura e seu porte. 
q. A sua rentabilidade pretendida. 
r. O montante de valor agregado aos acionistas.
O planejamento estratégico deve assumir um caráter determinístico que 
o diferencia de uma simples previsão. A previsão implica na predição do 
futuro em algum grau, mas sem a interferência pela aplicação de uma ação 
futura por parte de quem planejou. O planejamento estratégico, por sua 
vez, requer intervenção e aplicação de ações que, normalmente, envolvem 
uma ação futura a ser tomada. Portanto, uma previsãopode predizer as 
condições ou sinalizar possíveis ações futuras das empresas e outras forças 
que atuam no ambiente econômico, tais como governos e concorrentes. 
Contudo, aquele que planeja estabelece o curso de ação desejado para 
atingir os objetivos da empresa.
A Controladoria contribui na construção do planejamento estratégico, visando:
a. Determinar a missão da entidade. 
b. Selecionar os principais objetivos a longo prazo. 
c. Desenvolver estratégias competitivas.
78
De acordo com Schmidt, Santos e Martins (2014), a Controladoria deve 
focar nas seguintes atividades, no que diz respeito à elaboração do planeja-
mento estratégico:
Visão geral: nas áreas suscetíveis a análises financeiras ou econômicas, a 
Controladoria deve preparar e analisar um material para ser disponibilizado 
para a gestão executiva. Se verificar que algumas conclusões a que os execu-
tivos chegaram estão baseadas em informações errôneas, deverá interferir 
para criar um novo plano mais consistente.
Missão organizacional: a missão será determinada a partir de um 
profundo conhecimento das forças e fraquezas da entidade, das crenças e dos 
valores dos responsáveis da empresa. Nas situações em que a Controladoria 
identificar variáveis inconsistentes, deverá indicar as falhas e apontar suges-
tões alternativas.
Objetivos de longo prazo: todas as projeções de longo prazo devem 
ser analisadas, considerando os cenários futuros identificados pela 
Controladoria, para que todas as variáveis internas e externas sejam avaliadas 
de forma consistente, considerando que a Controladoria tem conhecimento 
sistêmico da empresa.
Desenvolvimento estratégico: na fase de desenvolvimento de estratégias, 
o papel da Controladoria é o de auxiliar na geração de informações neces-
sárias, para que a gestão trace estratégias consistentes, contribuindo com 
análises financeiras, para determinar estratégias, dar sugestões sobre variá-
veis macroeconômicas, custo, eficácia, desperdícios, taxas de inflação, etc.
A elaboração de um plano estratégico abrange os seguintes elementos:
a. A consonância com a missão organizacional.
b. As análises ambientais externa e interna, que incluem:
– A análise das variáveis ambientais.
– A análise SWOT.
c. O estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos.
d. A determinação de metas estratégicas.
e. A avaliação das estratégias.
3.5 Consonância com a missão organizacional
A estratégia a ser adotada precisa estar em consonância com a missão organi-
zacional, as metas e os objetivos da empresa. A estratégia é, em essência, uma 
79
visão de longo prazo, a qual pode ser observada pelo número de anos. Não há 
um limite temporal definido para o planejamento estratégico, porque isso varia 
de empresa para empresa e de necessidade para necessidade. Contudo, no geral, 
é razoável pensar o longo prazo como um período de cinco a oito anos. 
O pensamento estratégico leva todos os profissionais da empresa a 
pensarem sobre o que deve ser feito agora, para que os desejos estratégicos 
possam se concretizar. O plano estratégico contém as intenções da empresa e 
a maneira como ela deve proceder. A missão está incluída nisso, sendo ela a 
razão central da existência da empresa, indicando os stakeholders que atende 
com seus produtos e serviços no ambiente econômico. Em síntese, a missão 
corresponde a uma esfera dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.
3.6 Análise das variáveis ambientais
O ambiente remoto compõe-se de entidades, as quais, apesar de não terem 
uma relação direta com a empresa, a afetam, exercem autoridade, domínio, influ-
ências definidoras de variáveis conjunturais e regulamentares que condicionam 
a sua atuação no ambiente econômico (CATELLI, 2013). É possível citar como 
exemplo: governos, entidades de classe, associações, sindicatos, entidades fiscali-
zadoras, etc. Quando se observam as ações das entidades remotas, diversas variá-
veis surgem, afetando o ambiente em que a empresa atua (vide Quadro 2.1).
Quadro 2.1 | Ambiente remoto e variáveis
Va
riá
ve
is 
Po
lít
ic
as • Regime de governo
• Governo atual/futuro
• Relacionamento com outros 
países V
ar
iá
ve
is 
Te
cn
ol
óg
ic
as
• Tecnologia de produção
• Tecnologia de vendas
• Tecnologia de transportes
• Tecnologia de administração
• Tecnologia de comunicações
• Tecnologia de informática
Va
riá
ve
is 
Ec
on
ôm
ic
as
• PIB
• Inflação
• Distribuição de renda
• Taxas de juros
• Prazo de operações financeiras
• Crédito
• Inadimplência Va
riá
ve
is 
Ec
ol
óg
ic
as
• Restrições de exploração
• Comprometimento da em-
presa com 
• reposição e/ou restauração
• Fiscalização
Va
riá
ve
is 
So
ci
ai
s • Mercado de trabalho
• Mudanças culturais
• Capacitação técnica
• Educação V
ar
iá
ve
is 
Re
gu
la
tó
ria
s
• Limites operacionais
• Tributos
• Prazos de financiamentos
• Incentivos fiscais
Fonte: Catelli (2013, p. 42).
80
A presença ou não dessas variáveis descreve o ambiente em que a empresa 
deve atuar e sinalizar os possíveis cenários com os quais poderá lidar para 
garantir sua sobrevivência, seu crescimento e sua lucratividade e o desenvol-
vimento das demais entidades que atuam ao seu redor. A maior parte dessas 
variáveis não é controlável, mas impacta em outras variáveis que estão ou 
que podem estar sob influência direta, como no caso dos relacionamentos 
interorganizacionais do ambiente próximo. Este consiste no conjunto de 
entidades que compõem os seguimentos dos quais a empresa atua e parti-
cipa. Por exemplo: fornecedores, clientes, concorrentes, consumidores, etc., 
como forma de relacionar a estratégia competitiva empresarial ao ambiente.
Questões para reflexão
Algumas variáveis ambientais podem ser associadas diretamente aos 
stakeholders. Uma variável política, por exemplo, remete ao stakeholder 
chamado Governo ou Entidades Governamentais. Seguindo essa lógica, 
quais stakeholders você consegue pensar quando observa as variáveis 
(1) tecnologia de transportes, (2) capacitação técnica e (3) fiscalização?
As variáveis que determinam o escopo de atuação dessas entidades são 
preços, volumes, qualidade, prazos de recebimento e entrega, prazos de 
pagamento, taxas diversas, etc. Nesse contexto, seguimento é definido como 
um conjunto de atividades que comporá o ciclo econômico, a qual vai desde 
a obtenção de insumos até o consumo final de produtos ou serviços.
3.7 Análise SWOT
A base de todo o processo de planejamento estratégico está em identi-
ficar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar 
informações, consolidando ideias e conceitos para o processo de tomada de 
decisão (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017). Para um planejamento estra-
tégico, é sugerida a realização de análises das variáveis internas e externas 
do sistema empresa. Além das forças competitivas de Porter, já consideradas 
neste livro, pode-se considerar também a análise dos ambientes interno e 
externo pela Análise SWOT.
A Análise SWOT avalia os pontos fortes e fracos e as ameaças (ou riscos) 
e oportunidades. Assim, ela é o procedimento que vislumbra as relações com 
os ambientes: a) S – Strenghts (Forças ou Pontos Fortes); b) W – Weaknesses 
(Fraquezas ou Pontos Fracos); c) O – Opportunities (Oportunidades); d) T – 
Threats (Riscos ou Ameaças). A Figura 2.4 ilustra a relação desses elementos.
81
Figura 2.4 | Análise SWOT
PONTOS FORTES
B
Capitalizar
C
Melhorar
D
Monitorar
A
Eliminar
O
PO
RT
U
N
ID
AD
ES
RI
SC
O
S
PONTOS FRACOS
Variáveis Internas
Va
riá
ve
is 
Ex
te
rn
as
Fonte: adaptada de Nascimento e Reginato (2013).
Essa análise é utilizada para o mapeamento das condições ambientais 
externas e internas (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). As ameaças são 
variáveis ambientais externas de difícil controle, que podem representar 
riscos de continuidade para a atividade das empresas. Por isso, estas buscam 
detectá-las oportunamente para tomar medidas, a fim de minimizá-las. As 
oportunidades são variáveis externas, também de difícil controle, mas que 
podemse converter em estratégias voltadas à sobrevivência, ao crescimento 
e à lucratividade, consolidando a posição da empresa no mercado, desde 
que percebidas em tempo de serem usufruídas. Mesmo para as empresas 
que atuam no mesmo seguimento de mercado, as ameaças e oportunidades 
podem ser diferentes. Por isso, a Análise SWOT é única para cada empresa.
Os pontos fortes correspondem às vantagens operacionais que a empresa 
possui em relação aos seus concorrentes, sendo considerados facilitadores 
da adoção de estratégia. Por sua vez, os pontos fracos representam fragili-
dades operacionais que limitam a capacidade de adoção de uma estratégia. 
De acordo com Nascimento e Reginato (2013), tanto os pontos fortes quanto 
os fracos precisam ser analisados pela comparação entre a empresa e seus 
concorrentes. Portanto, as forças e fraquezas referem-se aos aspectos internos 
da organização comparados com a competição e as expectativas do mercado 
e descrevem o diagnóstico institucional.
Cada componente da Análise SWOT deve ser mensurado, exceto se for 
explicitamente qualitativo. O quadro de análise deve ser interpretado pelos 
responsáveis pelo planejamento estratégico, por meio de um relatório sinté-
tico que demonstre claramente a consciência da empresa quanto aos aspectos 
que afetam e afetarão suas operações atuais.
82
3.8 Determinação de diretrizes e objetivos estratégicos
As diretrizes e os objetivos estratégicos são definidos com base nos resul-
tados da avaliação das variáveis ambientais. Eles representam os benefícios 
tangíveis e duradouros da análise de algum cenário.
As diretrizes estratégicas influenciam e são influenciadas pela análise da 
situação, por envolverem aspectos amplos de atuação da empresa que servem 
como base para o direcionamento de toda a entidade. São importantes no 
processo de determinação dos objetivos estratégicos globais. Elas significam 
um conjunto de indicações de caráter amplo que direcionam o compor-
tamento da empresa como um todo e orientam o raciocínio no processo 
decisório para a escolha dos objetivos estratégicos globais.
Veja alguns exemplos de diretrizes estratégicas:
a. Desenvolver produtos que permitam a racionalização dos procedi-
mentos e a desburocratização da administração, visando à redução da 
mão de obra envolvida.
b. Racionalizar o processo de gestão interna, com ênfase na redução 
de gastos e no aumento da produtividade, melhorando a relação 
“custo-benefício”.
c. Descentralizar as atividades da empresa, enfatizando o replaneja-
mento do ativo fixo e a adoção de tecnologias adequadas às necessi-
dades do mercado.
d. Desenvolver uma sistemática de planejamento empresarial, a fim 
de permitir melhor visão do futuro, maior flexibilidade de ações e 
rapidez nas decisões.
Os objetivos estratégicos devem ser situados, com o intuito de alcançar 
níveis de desempenho satisfatórios. Isso é possível pelas conclusões de 
análises ambientais, nas quais estão apresentadas, a princípio, as ações 
importantes que podem ser implementadas. Esses objetivos significam resul-
tados esperados a serem atingidos pela empresa num determinado período 
e expressam as metas que a empresa quer atingir e o prazo. Os prazos estipu-
lados servem como parâmetros das metas para avaliar o grau de alcance dos 
objetivos. Em suma, os objetivos estratégicos devem:
a. Representar uma necessidade real e coerente com a missão organizacional.
b. Representar uma prioridade dentro do conjunto de 
necessidades estratégicas.
c. Serem claros, definidos, concretos e viáveis.
83
d. Serem desafiadores.
A definição de critérios para avaliar se os resultados planejados foram 
obtidos dentro do prazo previsto pode ser complexa. Para alguns objetivos, 
torna-se difícil determinar as bases de indicadores, no entanto, indicadores 
que mensuram indiretamente os fatores que afetam o fenômeno podem 
ajudar. O alcance de um objetivo estratégico que esteja associado à melhoria 
geral na qualidade do produto da empresa, por exemplo, pode ser mensurado 
pelo aumento do volume de clientes ou pela redução do nível de reclamações.
Os objetivos estratégicos representam tudo aquilo que é vital para uma 
empresa para manter sua capacidade competitiva e aumentar as suas vanta-
gens em relação aos concorrentes atuais ou futuros.
3.9 Estabelecimento de metas estratégicas
Conforme descrevem Shank e Govindarajan (1993), uma empresa deve 
considerar três metas estratégicas para desenvolver sua atuação no mercado: 
a) construir; b) manter; e c) colher.
Para entender melhor isso, considere o seguinte exemplo. Imagine uma 
empresa que está há pouco tempo no mercado. Inicialmente, ela terá a meta 
de construir, porque está investindo, buscando participação no mercado. 
Uma vez alcançado um nível de vendas desejado, manterá o que conquistou, 
mantendo a posição competitiva. Caso perceba que possui a capacidade de 
realizar poucos investimentos para gerar fluxo de caixa, poderá arriscar na 
sua atuação no mercado para elevar o retorno financeiro, dado que ela possui 
eficiência. Assim, do ponto de vista estratégico, construir representa a busca 
pelo ganho em participação de mercado, ou seja, trata-se da meta de aumento 
da parcela de mercado. Essa meta estratégica pode implicar em uma redução 
dos ganhos ou de caixa, tendo sido muito utilizada por indústrias automobi-
lísticas japonesas. É válido mencionar que essa meta estratégica é comum em 
empresas que entraram no mercado recentemente ou que buscam crescer no 
relacionamento com os clientes.
Por causa do ensejo pela obtenção de uma parcela de mercado, algumas 
empresas apresentam-se dispostas a atuar com fluxos de caixa negativo ou 
mesmo com prejuízo, do ponto de vista da competência, para gerar atrativi-
dade de clientes e crescimento pela necessidade inicial de realização de inves-
timentos. Normalmente, as empresas capitalizadas que atuam de maneira 
agressiva, com pequena fatia de participação de mercado, especialmente em 
setores de grande crescimento, costumam aderir a essa meta estratégica. Por 
exemplo, citam-se os setores alimentício, biotecnologia, telecomunicações, etc.
84
Manter corresponde a uma meta estratégica que visa à manutenção ou 
preservação da fatia de mercado conquistada e da posição competitiva na 
qual a empresa se encontra. Para fazer isso, as organizações utilizam recursos 
e aplicam táticas, buscando se proteger contra as ameaças dos concorrentes 
no ambiente competitivo. As empresas que já possuem grandes participa-
ções em mercados ou participações de mercado consolidadas, geralmente, 
adotam essa meta estratégica como meta de manutenção. É observável que o 
fluxo de caixa dos que a adotam, na maioria dos casos, apresenta-se equili-
brado, ou seja, os montantes das entradas de recursos no caixa são equipará-
veis às saídas de recursos no caixa.
Colher implica na busca da maximização dos lucros e do fluxo de caixa, 
mesmo que isso, às vezes, represente uma perda da fatia de participação de 
mercado. Essa meta estratégica é comumente adotada pelas empresas que 
possuem alta participação nos mercados de baixo crescimento, como o setor 
de tabaco. Por causa dos poucos investimentos necessários, os fluxos de caixa 
líquidos tendem a ser positivos.
Para saber mais
As três metas estratégicas (construir, manter e colher) indicam também 
a maneira como a empresa está inserida no mercado. Uma empresa 
que busca construir, geralmente, está investindo em estrutura, em 
qualificação da mão de obra, em parcerias, visando captar clientes. 
Quando ela percebe que atingiu um patamar, alcançou um público-
-alvo ou conquistou certos níveis de recursos, passa a atuar de modo 
a preservar o que conseguiu. Após isso, quando percebe que menos 
esforços podem ser aplicados para manter o que conquistou, melhora a 
eficiência, colhendo os retornos dos investimentos que fez.
No que diz respeito à determinação de metas estratégias voltadas para 
a expansão da empresa, tendo em vista os produtos e o mercado, Oliveira 
(2018) apresentaalguns exemplos:
Estratégia de Penetração de Mercado (crescimento): esta estratégia 
refere-se à busca por elevação dos volumes de vendas para os atuais produtos 
da empresa, nos mesmos mercados em que ela vem atuando.
Estratégia de Desenvolvimento de Produto: esta estratégia refere-se à 
exploração de novos canais de distribuição dos produtos da empresa, seja 
pela descoberta de novas aplicações para os produtos, seja pela entrada da 
empresa em novos segmentos de mercado.
85
Estratégia de Desenvolvimento de Mercado (segmentação): este 
método de expansão de empresas refere-se à expansão geográfica dos 
mercados interno e externo.
3.10 Avaliação das estratégias
A avaliação das estratégias corresponde ao momento em que se verifica 
se a estratégia foi ou não implementada como deveria, portanto, checa-se 
a estratégia para entender se proporcionou ou não o alcance dos objetivos, 
dos desafios e das metas da empresa. A Controladoria, junto à gestão, pode 
buscar compreender se os meios propostos na estratégia da empresa foram 
efetivos ao ponto de obter os resultados desejados pela gestão. Essa situação 
pode ser visualizada na Figura 2.5.
Figura 2.5 | Avaliação da estratégia
Resultados da
estratégia
Nível de alcance 
dos obje�vos,
desafios e metas
Meios
Compara
Fins
Fonte: Oliveira (2018, p. 217).
Questões para reflexão
Uma estratégia não deve ser avaliada apenas após sua implementação, 
mas avaliada e revisada constantemente, para que as escolhas estraté-
gias sejam as mais adequadas possíveis, considerando a mutabilidade 
do ambiente. Do ponto de vista da Controladoria, qual seria o impacto 
da gestão executiva da empresa que promover revisões constantes? O 
que você considera sobre isso?
Segundo Oliveira (2018), os aspectos que devem ser analisados quanto à 
avaliação da estratégia são:
a. A estratégia precisa estar alinhada aos aspectos internos da empresa. 
Isso inclui criar alinhamento com a cultura e o clima organizacional, 
para que assim seja aceita e apoiada em seu desenvolvimento. Em 
outras palavras, a empresa, como tudo, precisa estar consciente da 
estratégia, isto é, deve haver a consistência interna da estratégia.
86
b. A estratégia precisa estar alinhada aos aspectos externos da empresa. 
Ela deve estar em conformidade com as condições ambientais da 
empresa, tanto as atuais quanto as futuras, por meio de um processo 
de mudanças contínuas. Deve haver consistência da empresa em 
relação ao seu ambiente, porque desalinhamentos nesses aspectos 
pode levar a empresa ao fracasso na atuação operacional e na 
aplicação da sua estratégia.
c. A estratégia precisa estar alinhada à visão, aos valores, à missão, aos 
cenários, à vantagem competitiva, à postura estratégica, bem como 
aos objetivos, às metas e às políticas da empresa.
d. A estratégia precisa estar alinhada aos projetos, considerando os 
recursos existentes e disponíveis na empresa. A Controladoria deve 
orientar a gestão para que tome cuidado ao dimensionar os recursos 
que a estratégia proposta pretende requerer, estipulando os recursos 
críticos necessários às ações estratégicas.
e. A estratégia precisa estar alinhada ao nível de risco que a empresa 
julga ser aceitável. Esse nível está associado aos recursos da empresa, 
dado que, quanto maior for a quantidade de recursos de uma empresa, 
maiores são os riscos que ela assume.
f. A estratégia precisa estar alinhada ao período de tempo necessário 
para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Nesse caso, quanto 
mais distante no tempo estiverem os objetivos e desafios considerados, 
maiores serão o volume de mudanças que ocorrerão. Nesse sentido, é 
útil que as estratégias sejam elaboradas para serem flexíveis.
g. A estratégia precisa estar alinhada às necessidades, aos desejos e às expec-
tativas dos proprietários, executivos e demais profissionais da empresa.
Atividades de aprendizagem
1. As estratégias esclarecem a maneira como os objetivos organizacionais 
podem ser alcançados, apontando as ações que permitirão esse alcance. A 
Análise SWOT é uma das ferramentas gerenciais, muito difundida para a 
análise dos ambientes externo e interno, sendo aplicável na elaboração do 
planejamento estratégico das organizações.
É correto afirmar que a Análise SWOT:
a. Assinala as habilidades necessárias para as empresas atingirem seus 
objetivos perseguidos, contrapondo àquelas que efetivamente se 
aplicaram em determinados contextos, indicando a lacuna existente.
87
b. Refere-se a um diagrama de causas e efeitos que sintetiza as 
falhas identificadas na empresa, voltado à elaboração indica-
dores de desempenho.
c. Representa, na forma de um quadro, os aspectos internos identifi-
cados pelo diagnóstico institucional (análise das forças e fraquezas) 
e os aspectos ambientais externos (análise ameaças e oportunidades).
d. Corresponde a uma comparação estruturada dos principais aspectos 
da empresa com referenciais de certificações de sistema de qualidade.
e. Corresponde a um histograma que demonstra, de maneira analítica, 
os fatores críticos a serem enfrentados para o aprimoramento dos 
processos internos da organização.
2. A elaboração e a implementação de estratégias, por meio do planeja-
mento estratégico, auxilia a gestão da empresa no processo decisório e na 
manutenção do equilíbrio das atividades operacionais com o ambiente no 
qual a empresa atua. A aplicação do planejamento ajuda o processo de gestão 
organizacional na medida em que conduz as pessoas da empresa a refle-
tirem acerca das potencialidades, capacidades, fragilidades e dificuldades da 
empresa diante das condições ambientais.
Observando esse contexto, avalie as seguintes asserções e sua relação proposta.
I. O planejamento estratégico representa uma ferramenta de controle 
gerencial interno.
PORQUE
II. O planejamento estratégico é um instrumento para estabelecimento 
de metas de resultados, que fornece meios à Controladoria para o 
acompanhamento do desempenho da empresa.
Em relação a essas asserções, assinale a opção que você julga ser correta:
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma 
justificativa da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
88
Fique Ligado!
• O processo de gestão consiste nas fases de planejamento, execução 
e controle.
• A fase de planejamento compõe-se pelo estabelecimento de objetivos 
estratégicos e operacionais.
• A fase Execução refere-se ao momento de execução das ações daquilo 
que foi planejado.
• A fase Controle refere-se à verificação do que as ações propostas que 
estão sendo realizadas representam devidamente para aquilo que 
foi planejado.
• A estratégia empresarial determina as metas a longo prazo e os 
objetivos de uma empresa, a adoção de ações e a aplicação dos 
recursos necessários para alcançar essas metas.
• As vantagens competitivas devem ser obtidas e mantidas pela 
atuação organizacional.
• A estratégia corresponde ao processo pelo qual a gestão empresarial 
avalia as oportunidades e ameaças ambientais externas, a capacidade 
organizacional e os recursos internos, de modo a decidir sobre as 
metas e seus respectivos planos de execução.
• A Gestão Estratégica de Custos representa a associação entre o 
processo de gestão de custo e o processo de gestão da empresa para a 
obtenção de vantagens competitivas.
• O planejamento estratégico é de responsabilidade da gestão 
da empresa.
• A Controladoria acompanha o processo de elaboração do planeja-
mento da empresa, promovendo sua criação, embora não seja sua 
responsabilidade definir os cursos de ação da empresa.
• A elaboração de um plano estratégico envolve a consonância com a 
missão organizacional, a análise ambiental externa e interna, o estabe-
lecimento de diretrizes e objetivos estratégicos,a determinação de 
metas estratégicas e a avaliação das estratégias.
89
Para concluir o estudo da unidade
Nesta unidade, você conheceu as fases do processo de gestão, essenciais 
à atividade da empresa. Destaca-se que a Controladoria tem por atribuição 
proporcionar o suporte informacional necessário em todas as etapas do 
processo de gestão, inclusive, no planejamento estratégico. Esta unidade deu 
ênfase ao planejamento estratégico. Você aprendeu que as empresas devem 
considerar suas forças e fraquezas, estando atento às ameaças e oportuni-
dades, pois essas variáveis afetam a atuação organizacional nos ambientes 
em que atuam. Ao considerarmos a atuação da empresa, você pode perceber 
que o posicionamento da empresa (Liderança em Custo ou Diferenciação) dá 
fortes indicativos sobre como ela está no ambiente competitivo.
Num ambiente econômico, competitivo e dinâmico, as empresas visam 
alcançar os resultados desejados e satisfatórios, conforme a proposta de suas 
intenções estratégicas e operacionais da gestão empresarial. Nesse sentido, 
elas precisam estabelecer de forma clara as suas estratégias, tendo consci-
ência de suas vantagens competitivas e uma visão sistêmica para compre-
ender todas as variáveis que giram ao seu redor e que fazem parte delas. 
Ao entender isso, estabelecendo a missão organizacional, podem construir, 
manter ou colher, conforme as metas estratégicas que forem estipuladas. 
Toda estratégia deve ser estabelecida dentro do modelo de gestão.
Você também aprendeu que a Controladoria se insere nesse contexto ao 
exercer o papel de coordenar a criação e a manutenção do planejamento estra-
tégico, o qual possibilita o acompanhamento das ações organizacionais, bem 
como a identificação das contribuições obtidas para a alcance dos objetivos 
da organização. O valor de um plano estratégico se expressa na síntese de um 
conjunto de relatórios gerenciais que demostram à gestão executiva aquilo 
que foi previsto e as ações estratégicas a serem tomadas.
O planejamento estratégico não corresponde somente a um instrumento 
da gestão executiva da empresa, útil também para facilitar as interações da 
empresa com o seu ambiente, mas serve também como uma valiosa ferra-
menta de controle gerencial interno. Contudo, o sucesso de sua aplicação 
depende essencialmente do envolvimento e comprometimento de todos os 
membros da organização com relação aos objetivos estratégicos estabele-
cidos e ao conhecimento dos meios operacionais a serem percorridos para 
alcançá-los, sempre objetivando a eficácia e a eficiência organizacional.
90
Atividades de aprendizagem da unidade
1. O planejamento estratégico é essencial para diversas empresas, sendo 
uma ferramenta indispensável no planejamento e na gestão de processos 
organizacionais. O planejamento busca estimular o pensamento sobre 
o futuro, considerando as necessidades dos usuários da informação e o 
processo decisório, de maneira formalizada e articulada com os resultados 
almejados pela empresa.
Considerando as etapas de um planejamento estratégico, avalie as afirmações 
a seguir:
I. A formulação de estratégias em todos níveis e áreas da empresa 
possibilita a empresa reconhecer seus pontos fortes e fracos com as 
oportunidades que surgem no ambiente.
II. A fase do planejamento estratégico fundamenta-se no cumprimento 
da missão organizacional.
III. É desnecessária a preocupação da empresa com o ambiente externo, 
porque sua atribuição é permitir apenas a avaliação de oportuni-
dades e ameaças internas no planejamento estratégico.
IV. O planejamento estratégico está intimamente associado à análise dos 
ambientes interno e externo, permitindo a compreensão dos seus 
pontos fortes e fracos.
São CORRETAS apenas as afirmações:
a. I e II.
b. I e III.
c. II e IV.
d. I, II e III.
e. I, II e IV.
2. A Controladoria exerce a responsabilidade de promover a existência de 
um planejamento empresarial, apoiado no processo de tomada de decisão da 
empresa. Por causa disso, espera-se que os executivos e a gestão empresarial 
contribuam no processo de elaboração do planejamento. Nesse processo, a 
Controladoria deve coordenar o preparo e a manutenção do planejamento, 
para criar um conjunto de relatórios de previsão e ações estratégicas.
91
Isto posto, avalie as seguintes asserções e sua relação proposta:
I. O Planejamento Estratégico representa um processo gerencial na 
determinação de metas e objetivos de uma empresa, a adoção de ações 
e a aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas, consi-
derando as variáveis ambientais internas e externas à empresa.
PORQUE
II. O planejamento estratégico gera um conjunto de diretrizes estra-
tégicas de longo prazo que norteia o planejamento operacional. 
De maneira geral, envolve uma ação futura a ser tomada de algo 
predeterminado inicialmente. Ele é essencial para o sucesso organi-
zacional no alcance de seus objetivos estratégicos e no suporte ao 
processo decisório.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta.
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justifica-
tiva da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
3. O processo de gestão corresponde a um processo de controle que visa 
assegurar a eficácia empresarial, caracterizada por um contínuo processo de 
tomada de decisão. Em relação ao processo de gestão, analise as seguintes 
afirmações.
Considerando as etapas de um planejamento estratégico, avalie as afirmações 
a seguir:
I. O processo de gestão compõe-se das fases de planejamento, execução 
e controle.
II. A fase de controle consiste em um processo que estabelece os 
objetivos estratégicos, os quais implicam em escolhas de ações que 
conduzirão a empresa para os seus propósitos.
92
III. O planejamento estratégico é elaborado com base no direciona-
mento dado pelas diretrizes operacionais e pelos cenários analisados 
no processo de planejamento operacional.
IV. O controle organizacional, de maneira simples, é conceituado 
como a ação indispensável para assegurar a realização dos 
objetivos, das metas, das estratégias, dos projetos e dos planos de 
ação previamente estabelecidos.
Estão CORRETAS apenas as afirmações:
a. I e II.
b. III e IV.
c. I e IV.
d. II e III.
e. II e IV.
4. A Análise SWOT contempla as análises dos ambientes interno e externo. 
O quadro de análise do ambiente deve ser interpretado pelos responsáveis 
pelo planejamento estratégico, a fim de demonstrar a consciência da empresa 
quanto aos aspectos que afetam e afetarão suas operações atuais. Nesse 
contexto, cabe à Controladoria acompanhar o processo de análise, supor-
tando a gestão no processo decisório.
No que se refere à utilização da ferramenta SWOT, assinale a alternativa correta:
a. A análise das ameaças da empresa, que são variáveis do ambiente 
externo, é mais relevante que a análise dos pontos fracos e fortes, 
voltada para o ambiente interno.
b. As ameaças correspondem a fatores do ambiente externo que afetam 
as empresas, sendo de difícil controle, mas seus efeitos podem ser 
amenizados, considerando-se as variáveis internas.
c. As oportunidades são variáveis internas e controláveis que colocam a 
empresa numa condição desejada.
d. As ameaças e oportunidades ocorrem de maneira semelhante para 
as empresas que atuam no mesmo seguimento, devendo a cada uma 
delas neutralizar as ameaças para aproveitar as oportunidades, garan-
tindo a vantagem competitiva.
93
e. Os pontos fracos da empresa são variáveis ambientais externas que 
podem prejudicar o alcance dos objetivos desejados, sendo, por causa 
disso, monitorados pelos gestores.
5. As metas estratégicas compõem os elementos vitais de uma empresa para 
manter sua capacidade competitiva e aumentar as suas vantagensdiante 
dos concorrentes num ambiente econômico, dinâmico e competitivo. Desse 
modo, uma empresa deve considerar as metas estratégicas para desenvolver 
sua atuação no mercado, ciente de seu posicionamento competitivo e das 
variáveis ambientais.
Considerando as metas estratégicas, avalie as seguintes asserções e sua 
relação proposta.
I. A meta estratégica construir é comum em empresas que entraram 
no mercado recentemente ou que buscam crescer no relacionamento 
com os clientes.
PORQUE
II. Construir significa a busca pelo aumento da participação de mercado.
Em relação a essas asserções, assinale a alternativa que você julga ser correta.
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma 
justificativa da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
Referências
ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. Tradução: 
Leila de Barros et al. Porto Alegre: AMGH, 2011.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. 10. reimpr. 
São Paulo: Atlas, 2013.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: teoria e prática. 5. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane (org.). Controladoria: um enfoque na 
eficácia organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia 
e práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JÚNIOR, José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos 
Santos. Controladoria Estratégica. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica Aplicada: conceitos, estrutura e sistema 
de informações. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
PORTER, Michael Eugene. Competitive Advantage: creating and sustaining superior perfor-
mance. New York: Free Press, 1985. 
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos; MARTINS, Marco Antônio dos Santos. Manual de 
controladoria. São Paulo: Atlas, 2014.
SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new tool for competitive 
advantage. New York: The Free Press, 1993.
Unidade 3
Planejamento operacional e financeiro
Objetivos de aprendizagem
Caro leitor, nesta unidade, você está convidado a descobrir os 
desdobramentos do planejamento estratégico para aprender sobre o 
planejamento operacional e financeiro. Você verá o papel da Controladoria 
diante da necessidade de planejamento operacional e do estabelecimento 
de orçamentos empresariais. A asseguração da eficácia empresarial e do 
cumprimento das estratégias exige a criação e a implementação de planos 
operacionais. O planejamento operacional traz consigo a clareza das ações 
a serem praticadas. O orçamento empresarial, por sua vez, corresponderá 
a essas ações pela expressão monetária dos recursos que são requeridos o 
desenvolvimento organizacional. As discussões desta unidade pretendem 
apresentar a você a essência, as características, a utilidade e as aplicações do 
planejamento operacional como fundamento prático dentro do processo de 
gestão. Com base no plano operacional e na perspectiva de ações de curto 
prazo que a Controladoria pode acompanhar os rumos da organização, 
sugerindo correções de rumos.
Do ponto de vista do orçamento empresarial, a Controladoria exerce 
o papel de acompanhar se os valores projetados correspondem de fato aos 
valores realizados. Dessa forma, ela avalia o resultado dessa comparação para 
apoiar as áreas da empresa. Com isso, esta unidade apresenta os aspectos 
teóricos e práticos do plano operacional no âmbito da Controladoria. 
Durante a leitura, você verá que o planejamento operacional se 
fundamenta pelas ações dos responsáveis das áreas e pela gestão de 
recursos que a administração faz nessa atuação. Por fim, descobrirá como 
a prática orçamentária fornece as peças básicas para a criação de sistemas 
de desempenhos organizacionais. Por consequência, pelo monitoramento 
das ações práticas, a melhoria contínua de controles e processos internos, 
elementos do sucesso organizacional, pode ser alcançada.
Seção 1 | Planejamento operacional e orçamentário
• Planejamento operacional e orçamentário: aspectos introdutórios.
• Orçamento empresarial e premissas orçamentárias: conceituação 
introdutória de orçamento e pressupostos orçamentários.
• Relação com o planejamento estratégico: alinhamento entre aspectos 
estratégicos e operacionais
• Utilidades e limitações do orçamento: conceituação e implicações.
Seção 2 | Orçamento empresarial
• Conceitos fundamentais sobre orçamento: orçamento de tendências 
e base zero.
• Tipos de orçamentos: orçamentos estático e flexível.
• A Controladoria no processo orçamentário: o papel da Controladoria 
no orçamento e a importância das peças orçamentárias.
• Implementação e elaboração do orçamento empresarial: as condições 
e o processo de elaboração do planejamento estratégico.
Seção 3 | Técnicas orçamentárias
• Categorias de planejamento: grupos de planejamento.
• Técnicas orçamentárias: tipos de orçamentos operacionais.
• Exemplos de orçamentos: demonstração de um orçamento econômico.
Introdução à unidade
A busca da eficácia e eficiência empresarial inicia-se pelo estabele-
cimento do planejamento estratégico; após isso, estabelece-se o plane-
jamento operacional, o qual visa estabelecer as ações práticas a serem 
tomadas pelas pessoas da empresa, cuja mensuração monetária expressa o 
orçamento empresarial e financeiro. Quando se observam as necessidades 
e as dificuldades do planejamento operacional, visualiza-se que os aspectos 
orçamentários envolvidos, mesmo com as simplificações de representações 
que modelos orçamentários podem assumir, demonstram a importância 
do orçamento no contexto da gestão empresarial. A Controladoria atua, 
nesse contexto, auxiliando os tomadores de decisão no estabelecimento de 
orçamentos operacionalmente viáveis.
Nesse sentido, o orçamento empresarial pode ser compreendido como 
uma ferramenta à gestão, que objetiva proteger a empresa contra riscos, 
incertezas, ineficiências e desperdícios, inclusive, em graus que, às vezes, 
decorrem das atuações operacionais normais da empresa, dado que o 
ambiente econômico é mutável, dinâmico e desafiador.
Além de propiciar essa proteção, o orçamento deve contribuir para 
identificar as oportunidades de mudanças nas operações internas e nos 
processos internos. Assim, o orçamento empresarial serve de instrumento 
para a prevenção e a proatividade da gestão empresarial.
A Controladoria possui o dever de assegurar a eficácia organizacional 
em prol da eficiência, no que tange ao cumprimento de sua missão organi-
zacional. A empresa, por sua vez, deve adotar um sistema orçamentário que 
contribua para o alcance dos objetivos empresariais.
À vista disso, esta unidade apresenta-se estruturada em três seções. 
A primeira seção descreve o planejamento operacional e orçamentário, 
abordando seus aspectos, conceituações e pressupostos, retratando as utili-
dades e limitações do orçamento empresarial. Nela, também é discutida a 
relação do planejamento operacional com a estratégia da empresa. 
A seção seguinte retrata os conceitos fundamentos do orçamento 
empresarial, bem como os tipos de orçamentos. Nesta seção, você verá a 
Controladoria pelas aplicações operacionais, tendo em vista seu papel no 
processo de elaboração e implementação das peças orçamentárias.
A última seção desta unidade é destinada à apresentação das categorias de 
planejamento e técnicas orçamentárias. Nela, você conhecerá a importância 
dos suborçamentos e do papel dos responsáveis de cada área organizacional 
na formação do planejamento operacional. Por causa disso, você acompa-
nhará o desenvolvimento de um caso que explora esses suborçamentos.
Aproveite aleitura desta unidade! Você está convidado a compreender 
os detalhes de um planejamento operacional com os detalhes do funciona-
mento orçamentário empresarial. Os rumos desejados de longo prazo da 
empresa, na prática, se concretizam pela execução dos orçamentos e das 
ações operacionais. Você entenderá que as razões da avaliação do planeja-
mento empresarial passam pela revisão dos valores orçados em comparação 
aos valores realizados. A empresa deve avaliar suas estratégias, reformulan-
do-as, se necessário. Como desdobramento das estratégias, o planejamento 
operacional a ser estudado nesta unidade corresponde a um importante 
instrumento de ação prática em todas as atividades da empresa.
98
Seção 1
Planejamento operacional e orçamentário
Introdução à seção
A Controladoria, como área da organização, exerce uma atuação essen-
cial no que tange ao preparo e à elaboração do planejamento da empresa. 
Ela atua pela captação de informações, organização e sistematização de 
plano da organização para contribuir no estabelecimento dos orçamentos, 
bem como na definição das responsabilidades dos planos criados. Cabe à 
gestão da empresa definir as premissas orçamentárias, tendo como base o 
planejamento estratégico desenvolvido, inclusive, os objetivos estratégicos 
que a empresa pretende alcançar. E à Controladoria cabe o papel de criar, 
implementar e acompanhar todo o processo de avaliação de desempenho da 
empresa, decorrente do controle orçamentário, apoiando o estabelecimento 
de orçamentos financeiros e empresariais na empresa.
A Controladoria visa acompanhar e avaliar as necessidades de estabe-
lecimento dos planos operacionais, no entanto, os gestores responsáveis 
devem ser contundentes para contribuir para o planejamento operacional, 
segundo as diretrizes estratégicas e as necessidades de cada área da empresa. 
Deste modo, a Controladoria precisa criar um ambiente propício para que o 
planejamento seja construído pelos gestores de forma harmônica, trazendo 
à tona a visão sistêmica das operações da empresa. O planejamento, quando 
validado e aprovado, torna-se um instrumento para ser utilizado no cotidiano 
da empresa. Por meio do planejamento operacional, pode-se estabelecer 
sistemas de avaliação e medição de desempenho para que por eles sejam 
avaliadas as ações que foram implementadas, observando se aquilo que foi 
inicialmente proposto está de fato sendo executado.
Esta seção introduz você aos aspectos iniciais do planejamento opera-
cional e também do orçamento empresarial. O planejamento busca definir 
as ações a serem realizadas pelos setores ou áreas das empresas como etapas 
essenciais para a execução do planejamento estratégico em toda a empresa.
1.1 Aspectos introdutórios do planejamento operacional 
e orçamentário
O planejamento operacional corresponde a um desdobramento do 
planejamento estratégico (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). O planeja-
mento estratégico tem uma natureza qualitativa, que visa proporcionar aos 
tomadores de decisão a escolha dos rumos e dos objetivos da empresa. Isso 
99
demanda a adoção de planos de ações, expressos por meio dos orçamentos. 
Por sua vez, o planejamento operacional refere-se à quantificação dos 
recursos necessários e à definição orçamentária para se executar tais planos 
de ações, visando ao alcance dos objetivos. Cabe ressaltar que todos os plane-
jamentos são acompanhados pelas ações da Controladoria.
O planejamento empresarial (estratégico e operacional) consiste no 
estabelecimento de metas para períodos de longo, médio e curto prazos. 
Nascimento e Reginato (2013) explicam que, em cada tipo de meta, há 
certos níveis de detalhes quanto às operações a serem executadas. Quanto 
menor for o período, mais detalhes devem apresentar os planos de ações 
por meio das demonstrações projetadas, tais como o Balanço Patrimonial, 
a Demonstração do Resultado do Exercício e a Demonstração dos Fluxos 
de Caixa Projetados. Os planos de ações operacionais mencionados nesse 
contexto correspondem aos orçamentos de investimento, de marketing, de 
produção, de vendas, etc.
Questões para reflexão
Qual é a importância das projeções orçamentárias no Balanço Patrimo-
nial, na Demonstração do Resultado do Exercício e na Demonstração 
dos Fluxos de Caixa? Por que estas três peças em conjunto se fazem 
fundamentais para a compreensão plena do orçamento empresarial?
Os prazos do planejamento operacional devem ser observados pelo nível 
de visibilidade que a empresa tem acerca do ambiente econômico que ela 
atua. Se houver um nível de turbulência ambiental muito elevado, o plane-
jamento operacional pode perder a utilidade caso abranja longos períodos. 
Isso ocorre porque o planejamento torna-se impreciso quando não se pode 
mensurar com razoável certeza a maior parte dos eventos que ocorrerão no 
futuro. Por causa disso, planejamentos longitudinais tendem a ser mais sinté-
ticos, enquanto planejamentos de curto prazo costumam ser mais detalhados.
Como o nível de visibilidade que a empresa tem sobre as variáveis 
ambientais pode dificultar a adoção de planos de prazos muito longos, 
muitas organizações priorizam os planejamentos mais curtos, conhecidos 
como orçamentos empresariais, agrupados em peças orçamentárias. O papel 
das peças orçamentárias na gestão empresarial é compreendido quando se 
observam as funções administrativas de uma empresa, as quais se resumem 
em três funções básicas: planejamento, organização e controle. Segundo 
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), essas responsabilidades da gestão quanto ao 
orçamento são descritas da seguinte maneira:
100
a. Planejamento: corresponde à maneira como a gestão e a empresa 
pretendem alcançar os objetivos desejados.
b. Organização: corresponde à gestão dos recursos da empresa, que 
devem estar dispostos de maneira a favorecer o alcance dos objetivos 
empresariais com eficiência e eficácia.
c. Controle: corresponde à segurança de que as energias e ações da 
gestão e de todos os colaboradores subordinados estejam alinhadas à 
execução dos objetivos empresariais.
A tarefa de elaborar o orçamento é de toda a organização, pois cada área 
possui responsabilidades e metas a serem alcançadas, as quais devem ser 
harmônicas com os propósitos da empresa. Do ponto de vista da gestão e 
da Controladoria, o processo orçamentário constitui-se num instrumento de 
acompanhamento do desempenho organizacional e asseguração de análise, 
correção e controle de desvios entre aquilo que foi planejado e aquilo que 
foi realizado.
Orçamento significa a expressão quantitativa e formal dos planos da 
gestão empresarial que serve para auxiliar a coordenação e a implementação 
desses planos, sem perder de vista o foco da empresa e o processo de tomada 
de decisão. O orçamento global da empresa sintetiza os objetivos de todas 
as unidades de negócios e áreas de uma organização (vendas, produção, 
logística de suprimentos das matérias-primas, distribuição dos produtos 
acabados, finanças, investimentos em tecnologias de informática, etc.). Dessa 
forma, como instrumento, ele traz a definição quantitativa dos objetivos 
que foram estabelecidos e o detalhamento dos elementos necessários para 
alcançá-los, permitindo, ainda, o controle do desempenho organizacional 
e orçamentário. A criação do orçamento fundamenta-se na existência do 
planejamento estratégico da empresa após os desdobramentos iniciais do 
planejamento estratégico.
1.2 Orçamento empresarial
Em linhas gerais, o orçamento empresarial representa um instrumento de 
gestão empresarial, essencial para qualquer empresa, seja qual for seu porte 
ou tipo de atividade econômica. As peças orçamentárias, entre outras coisas, 
demonstrarão as projeções das receitas prováveis, dando a base para verificar 
se a empresa estará apta a sobreviver no ambiente econômico. Conhecer 
as variáveis ambientais e as forças competitivas de Porter são fundamen-
tais para compreender o mercado, o ambiente e os clientes, antecipando as 
tendências, prevenindo-se contra açõesoportunistas e reduzindo incertezas. 
A identificação desses elementos permite detectar as mudanças necessárias 
101
que atenderão às necessidades da empresa, fornecendo maior precisão no 
processo de elaboração do orçamento empresarial.
Com essa consideração, é possível definir o orçamento empresarial como 
sendo a quantificação do planejamento operacional. Serve para definir metas 
quantitativas de receitas, despesas, ganhos e perdas, estabelecendo projeções 
de fluxos de caixa e de patrimônio da empresa.
A elaboração do orçamento empresarial sugere a criação de um modelo 
de gestão útil para projetar o futuro da empresa. O orçamento, por ser 
estimado, não é preciso, mas auxilia na execução e concretização das 
diretrizes apontadas pelo planejamento estratégico da empresa. O orçamento 
empresarial corresponde à parte mais detalhada de um planejamento organi-
zacional, o qual se inicia pela elaboração do planejamento estratégico, 
avaliação da missão organizacional e visão da empresa e definição dos seus 
objetivos (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). Esses atributos envolvem 
o processo de criação do modelo de gestão da empresa, o qual é único em 
cada empresa. Por conta desse fator, o processo de planejamento empresarial 
difere em cada empresa, e o próprio formato do orçamento empresarial é 
moldado pelo modelo de gestão e pelos aspectos dela, como consequências 
do planejamento operacional estabelecido inicialmente.
O planejamento operacional é preparado segundo o direcionamento das 
diretrizes estratégicas e os cenários analisados no processo de planejamento 
estratégico, correspondendo à identificação, integração e avaliação das alter-
nativas de ação, bem como à estipulação de um plano a ser estabelecido 
(CATELLI, 2013). O planejamento operacional destaca a prática das ações a 
serem tomadas para se alcançarem os resultados desejados. Logo, envolve o 
processo em que as decisões operacionais são tomadas por antecipação pelo 
envolvimento de toda a gestão. A expressão monetária dessas ações opera-
cionais corresponde ao orçamento empresarial, o qual, ao mesmo tempo, 
retrata o compromisso de execução das atividades pela gestão. Além disso, 
o orçamento viabiliza o controle organizacional para a gestão e o controle 
orçamentário para a área da Controladoria.
Veja o Quadro 3.1, que resume os aspectos mais importantes inerentes ao 
planejamento e controle orçamentário de uma organização:
102
Quadro 3.1 | Diferença entre planejamento operacional e orçamento
Planejamento Orçamento
É a definição prática e operacional do 
futuro desejado e meios mais eficazes para 
alcançá-lo.
É a expressão monetária do planejamento 
operacional.
É um processo de tomada de decisão por 
antecipação.
É a etapa final de um processo de 
planejamento operacional.
É um processo orientado no sentido de 
produzir uma ou várias situações futuras.
É um compromisso de realização.
Envolve um conjunto de decisões 
interdependentes, de gestores de diversas 
áreas.
É um instrumento de acompanhamento 
e avaliação contínua do desempenho 
organizacional, das atividades e dos 
departamentos
Fonte: adaptado de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013, p. 244).
Uma vez reconhecida a influência dos modelos de gestão sobre o formato 
de orçamento empresarial, é necessário conhecer os atributos, conceitos, 
utilidades, limitações e aplicações de cada tipo de orçamento. Conhecer esses 
aspectos permite que a adoção do orçamento pela empresa componha-se em 
um instrumento útil e eficaz de gestão.
1.3 Premissas e objetivos orçamentários
Para Schmidt, Santos e Martins (2014), a plenitude de um orçamento 
consiste no fato de que ele deve contemplar no planejamento operacional 
todas as atividades operacionais e acessórias da empresa. O orçamento deve 
dispor de um controle eficiente e eficaz que possibilite a apuração dos desvios 
entre os montantes planejados e realizados, visando efetuar ajustes de rumos 
da empresa em tempo hábil.
As demonstrações contábeis, como Balanço Patrimonial, Demonstração 
do Resultado do Exercício e Demonstração dos Fluxos de Caixa, visam 
apresentar a posição patrimonial, financeira, de desempenho e de caixa da 
empresa. O planejamento orçamentário feito com base nessas estruturas 
patrimoniais não apenas traz a previsibilidades das informações, mas a 
capacidade de controles dos itens patrimoniais, segundo as metas a serem 
atingidas. Para isso, a criação de um cronograma de operações com a quanti-
ficação das metas, monitorada pela Controladoria, se torna necessária. As 
metas dão a base para o julgamento e as avalições dos planos operacionais 
por meio de sistemas de indicadores de desempenho empresariais.
Assim, é fundamental que todas as pessoas que exerçam responsabilidades 
em todos os níveis hierárquicos da empresa tenham participação na 
103
formulação dos objetivos, viabilizando a sua participação no controle 
orçamentário e na análise de desempenho.
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), de maneira resumida, os 
objetivos orçamentários principais do orçamento são: 
a. Projetar de forma integrada e estruturada o resultado econômico e 
financeiro de um processo de planejamento. 
b. Controlar o desempenho, tendo em vista os objetivos e as metas 
estabelecidas para o acompanhamento das variações orçamentárias.
Os objetivos apresentados são inalcançáveis se as seguintes premissas, 
observadas no Quadro 3.2, não forem consideradas no processo de elaboração 
do orçamento empresarial.
Quadro 3.2 | Premissas orçamentárias
Premissas Descrição
Projeção para o 
futuro
O orçamento irá estabelecer metas com base em estimativas de 
montantes de investimentos, receitas, despesas, ganhos e perdas, 
considerando aspectos passados e presentes.
Expressão 
monetária
De maneira geral, o orçamento deve ser expresso em termos de 
valores monetários, embora possa se utilizar elementos físicos.
Flexibilidade Corresponde à adaptabilidade do orçamento em relação às 
mudanças no ambiente empresarial, cenário econômico e condições 
de trabalho, de legislação e de mercado em que a empresa atua.
Comprometimento O orçamento não é de competência exclusiva da alta administração, 
mas de todos os níveis da empresa, tornando-o integrado e o mais 
realista possível.
Completude O orçamento deve abranger todas as unidades, áreas, unidades, 
centros de resultado e centros de responsabilidades da empresa.
Oportunidade A elaboração do orçamento deve ser tempestiva, de tal modo que 
sua execução possa ocorrer no momento adequado, favorecendo o 
processo de tomada de decisão.
Uniformidade Os princípios e padrões utilizados para representar determinado 
período precisam ser os mesmos nos períodos subsequentes, com a 
finalidade de facilitar a comparabilidade da informação contábil e 
orçamentária entre diferentes períodos.
Controle O orçamento irá destacar as divergências ou os desvios entre os 
valores orçados (previstos) e realizados, considerando o processo de 
tomada de decisões para ações corretivas, de modo que haja tempo 
hábil para a aplicação de ajustes em objetivos e metas.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Schmidt, Santos e Martins (2014).
104
1.4 Relação com o planejamento estratégico
O planejamento estratégico implica no modo de pensar e decidir sobre 
a natureza e a dimensão dos programas e ações operacionais a serem execu-
tados durante a aplicação das estratégias organizacionais (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2011). As ações para estabelecer o planejamento estra-
tégico e preparar o orçamento compõem a necessidade do planejamento, 
embora os tipos de atividades possam ser distintos em ambos os casos. O 
orçamentário, normalmente, concentra-se em um único ano ou num curto 
período, ao passo que o planejamento estratégico se concentra nas atividades 
que se estendem pelo longo prazo. O orçamento depende de um plano estra-
tégico porque as diretrizes estratégicas fornecem a base na qual o orçamento 
se desenvolve. O orçamento corresponde, num certo sentido, a uma parcela 
de curto prazoda estratégia estabelecida, mas o processo orçamentário 
envolve muito mais fatores do que apenas o estabelecimento de períodos 
para a execução de atividades.
Em essência, o planejamento estratégico constitui-se por produtos ou 
programas a serem executados, enquanto o orçamento é mais analisado por 
centros de responsabilidade. Essa reorganização do programa é fundamental 
porque o orçamento serve para motivar o desempenho de um gerente antes 
do fato e para a avaliação de desempenho após o fato.
Questões para reflexão
O alinhamento entre as necessidades estratégicas e operacionais é funda-
mental para estabelecer um orçamento coerente com as ações propostas. 
Quando isso não ocorre, na sua opinião, quais tipos de problemas uma 
empresa poderia enfrentar na elaboração orçamentária?
1.5 Utilidades e limitações do orçamento
Anthony e Govindarajan (2011) listam quatro utilidades para a elabo-
ração de um orçamento operacional: a) adequar o planejamento estratégico; 
b) auxiliar a coordenar as áreas da empresa; c) designar responsabilidade aos 
gestores, autorizando os montantes de recursos a serem gastos e gerenciados, 
informando o desempenho desejado deles; e d) obter o comprometimento, o 
qual é a base de avaliação de desempenho.
Adequar o planejamento estratégico: o planejamento estratégico pode 
ser preparado a cada período, sendo criado e aprimorado com base nas 
informações disponíveis pelos sistemas de informações naquele momento 
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2011). O orçamento deve estar atualizado 
105
com as últimas informações disponíveis, sendo baseado na decisão da 
gestão de todos os níveis da empresa. A primeira definição orçamentária 
pode revelar o desempenho global da empresa desejado pela empresa e o 
desempenho que não seria satisfatório. Essa análise permite a melhoria do 
desempenho antes da execução de alguma operação específica.
Coordenação: os gestores de cada centro de responsabilidade da empresa 
podem contribuir na preparação do orçamento. Por causa disso, é normal que, 
quando todos os envolvidos reúnem as peças em um plano geral, surjam diver-
gências. Uma delas é a possibilidade de os planos de produção não estarem 
concisos com a quantidade de vendas planejada. Os planos para a distribuição 
de produtos finais, por exemplo, podem ser incoerentes com os planos das 
fábricas no que tange à entrega de componentes para os produtos. É necessário 
que, durante o processo de elaboração orçamentária, tais incoerências sejam 
identificadas e resolvidas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2011).
Estabelecendo responsabilidade: o orçamento validado e aprovado 
deve esclarecer pontualmente a responsabilidade dos gestores (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2011). Além disso, o orçamento autoriza os gestores 
a gerirem valores específicos para certas finalidades sem a solicitação de 
aprovação às autoridades superiores.
Base para a avaliação de desempenho: o orçamento concede as bases 
para a avaliação de desempenho porque representa um compromisso 
alinhado aos interesses da empresa. O orçamento define a responsabilidade 
de cada área e o centro de responsabilidade empresarial, por exemplo, para 
as áreas do marketing. Em cada área, o orçamento estabelece a responsabi-
lidade para cada centro, por exemplo, os escritórios de vendas regionais na 
organização de marketing.
Nascimento e Reginato (2013) complementam essa lista de utilidades 
com menção a outros pontos. Segundo eles, o orçamento é uma ferramenta 
para a gestão empresarial porque permite o acompanhamento das atividades 
operacionais e a observância contínua das variações do volume de receitas, 
custos, despesas e investimentos. O orçamento é como se fosse uma bússola 
que orienta a gestão na condução das atividades da empresa quanto ao que 
deve fazer para obter os resultados desejados com eficiência e eficácia. Isso 
se torna viável pela possibilidade de que a adoção do orçamento permite 
criar e acompanhar o passo a passo da otimização do consumo de recursos 
e da determinação do nível de atividades e de resultados econômicos. O 
orçamento permite à gestão se precaver contra desequilíbrios entre receitas e 
gastos, viabilizando a tomada de decisões antecipada, a fim de corrigir rumos 
e falhas da empresa; também, estimar seus limites, procedendo ao processo 
106
de tomada de decisões coordenadas que otimizem resultados econômicos ou 
identifiquem os fatores limitadores para que isso ocorra.
É desejável que o orçamento seja segmentado em áreas de atividades, 
cujo detalhamento visa dar à gestão visibilidade suficiente para que atribua 
claramente a parcela de responsabilidades dos gestores dentro do plane-
jamento. Um completo detalhamento do orçamento auxilia a gestão, por 
meio da atuação da Controladoria, a orientar e acompanhar os resultados 
das ações dos gestores durante a execução orçamentária. Isso concede à 
Controladoria a capacidade de auxiliar no processo de tomada de decisão de 
maneira apropriada, orientando com informações sobre os desempenhos das 
diversas áreas organizacionais e demonstrando aquilo que se planejou e se 
realizou, verificando se as responsabilidades designadas estão sendo de fato 
cumpridas, conforme a expectativa da empresa.
Nesse sentido, o orçamento serve como um instrumento de validação 
da estratégia. Uma vez que ele quantifica a estratégia da empresa, permite 
avaliar eventuais desvios entre aquilo que foi planejado e aquilo que foi reali-
zado, identificando falhas operacionais e de estratégias. A identificação de 
falhas permite que medidas corretivas sejam tomadas para não prejudicar o 
desempenho organizacional.
Para saber mais
O orçamento operacional, geralmente, abrange o período de um ano 
(curto prazo), estipulando as receitas e despesas. O orçamento estima 
o resultado potencial de uma empresa, expresso em termos monetá-
rios, podendo, contudo, ser representado em termos não monetários 
(por exemplo: quantidades projetadas). Empresas sazonais podem 
apresentar mais de um orçamento por ano. Por exemplo: as empresas 
de vestuário, normalmente, têm um orçamento para o outono/inverno 
e outro para a primavera/verão.
As limitações da adoção do orçamento são menores do que o volume de 
utilidades que se pode listar. Contudo, há pontos que precisam de atenção 
por parte da empresa. Ela precisa ter consciência de que o orçamento é um 
instrumento essencial para o processo administrativo, mas não é infalível, 
dado que suas informações representam uma estimativa, e a sua elaboração 
sem critérios pode torná-lo inútil.
Se o orçamento for preparado com premissas equivocadas, pode induzir 
a decisões igualmente equivocadas, cujas correções de rumo exigem tempo 
e recursos, gerando os riscos de perder os resultados que a empresa tanto 
107
deseja alcançar. Essa limitação pode ser neutralizada pelo zelo da gestão 
organizacional na adoção de premissas coerentes.
Outra limitação está no fato de que os orçamentos podem conter 
excessos introduzidos por gestores. Alguns gestores podem modificar seu 
próprio comportamento na proposta orçamentária, visando se pouparem da 
explicação de eventuais desvios durante a execução do planejamento. Essa 
restrição pode ser minimizada pela aplicação de rigor e critérios adotados 
no momento da elaboração do planejamento orçamentário. A aplicação de 
mecanismos de controle, por ser de avaliação de desempenho, reduzem 
esse risco, mas deve-se observar que, dependendo do ambiente de controle 
da empresa, o orçamento tem o potencial de estimular conflitos de agência 
danosos à empresa.
A existência de um orçamento exige um ambiente de controle forte. Alguns 
custos administrativos podem aumentar para que isso aconteça, no entanto, o 
controle deve existir de qualquer forma, pois, caso não exista, corre-se o risco 
da perda da noção sobre aspectos fundamentais de toda a gestão.
Uma das principais limitações do orçamento está no fato de que sua 
elaboração reflete um ensejo futuro baseado no cenário visto na situação 
atual da empresa, ou seja, o orçamentoé como uma trajetória escrita a 
partir de um retrato fotográfico, preparado mediante a análise das variáveis 
ambientais (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). Durante a execução do 
orçamento, as variáveis ambientais podem se comportar de forma diferente 
do esperado. Algumas vezes, o cenário empresarial pode ser mais favorável 
à atividade operacional da empresa do que àquele concebido durante elabo-
ração do orçamento. Isso implica compreender que a empresa poderia obter 
resultados mais satisfatórios do que aqueles previstos inicialmente.
Atividade de aprendizagem
1. Analise a seguinte afirmação: 
Permite à gestão estimar seus limites, procedendo ao processo de tomada de 
decisões coordenadas que otimizem resultados econômicos ou identifiquem 
os fatores limitadores para que isso ocorra.
Essa afirmação corresponde ao(s):
a. Planejamento estratégico.
b. Planejamento operacional.
c. Orçamento empresarial.
108
d. Sistemas de medições de desempenho.
e. Controle gerencial.
2. O planejamento operacional corresponde à prática das ações a serem 
tomadas para se alcançar os resultados desejados e implica num processo em 
que as decisões operacionais são tomadas de maneira antecipada por toda a 
gestão, resultado no orçamento empresarial. 
Diante disso, acerca do planejamento operacional, avalie as afirmações a seguir.
I. O planejamento operacional é a definição prática e operacional do 
futuro desejado e meios mais eficazes para alcançá-lo.
II. O planejamento operacional é um processo de tomada de decisão 
por antecipação.
III. O planejamento operacional é um instrumento de acompanhamento 
e avaliação contínua do desempenho organizacional, das atividades 
e dos departamentos.
IV. O planejamento operacional envolve um conjunto de decisões 
interdependentes, de gestores de diversas áreas.
É correto afirmar que as afirmações relativas ao planejamento operacional são:
a. I e II, apenas.
b. II e III, apenas.
c. II, III e IV, apenas.
d. I, II e IV, apenas.
e. I, III e IV, apenas.
109
Seção 2
Orçamento empresarial
Introdução à seção
O estabelecimento de um orçamento empresarial exige clareza quanto 
aos seus fundamentos. O orçamento empresarial está subjacente ao plane-
jamento empresarial. A Controladoria busca a todo instante examinar com 
cuidado os orçamentos de todas áreas da empresa, acompanhando a execução 
orçamentária e analisando-os para entender possíveis desvios de propósitos 
organizacionais. Também, busca compatibilizar as projeções de cada área, 
reunindo-as numa perspectiva global da empresa ou num plano mestre 
que demonstre todos os resultados desejados pela gestão empresarial. Em 
outras palavras, o orçamento empresarial demonstra a eficácia e a eficiência 
desejada pela organização na sua atuação e no ambiente competitivo. Com 
base nisso, os profissionais das áreas funcionais da empresa e a Controladoria 
podem avaliar os impactos econômicos, de fluxos de caixa e patrimoniais.
A sobrevivência, o crescimento e a lucratividade da empresa no mercado 
pelo uso do orçamento empresarial dependem do adequado estabelecimento 
do plano. Por isso, conhecer os tipos de orçamentos e suas aplicabilidades 
torna-se essencial. Se o tipo de orçamento não for adequado e não atender 
à necessidade da empresa, as ações dos gestores não contribuirão para o 
planejamento estratégico, e as tomadas de decisões tornam-se equivocadas, 
sendo frustradas.
Diante disso, esta seção visa apresentar os tipos de orçamentos, trazendo 
as considerações do papel da Controladoria no processo de elaboração do 
orçamento e discutindo os requisitos necessários a serem considerados 
durante a elaboração do orçamento. Além disso, você aprenderá que o 
processo de implementação e elaboração do sistema orçamentário é a base 
para uma gestão eficiente dos recursos empresariais.
2.1 Conceitos fundamentais de orçamentos
Padoveze (2016) explica que não há uma única maneira de estruturar 
o orçamento para estabelecer o processo de avaliação e controle. A seguir, 
você conhecerá os dois principais conceitos existentes e importantes que 
fundamentam o processo de execução do plano orçamentário: Orçamento 
de Tendências e Orçamento Base Zero.
110
Orçamento de Tendências (ou Incremental)
É comum a prática organizacional se pautar em dados históricos para 
estabelecer projeções futuras de situações e eventos. O Orçamento de 
Tendências, também conhecido como Orçamento Incremental, consiste na 
aplicação de dados passados para criação de projeções de situações futuras. 
Ele toma como base o orçamento passado, de modo tal que permita os ajustes 
nas contas orçadas para mais ou para menos, conforme a necessidade, para 
assim definir um novo orçamento empresarial.
Em geral, essa prática traz resultados positivos porque eventos passados, 
muitas vezes, decorrem das estruturas organizacionais existentes, e isso 
eleva a probabilidade de eventos semelhantes se repetirem, considerando a 
inserção de novos elementos operacionais. Assim, a execução do Orçamento 
de Tendências exige a análise de eventos passados e do conhecimento da 
própria empresa para compreender quais eventos serão recorrentes, a fim 
de ser replicado no orçamento. Deve-se ponderar que a empresa poderá ter 
eventos futuros, pelos quais ainda não há bases definidas de estimativas para 
mensurar. Eventos novos que não possuem históricos devem ser mensurados 
utilizando outras bases e artefatos gerenciais. Da mesma forma, existirão 
eventos futuros que não terão um passado em que possam se basear as novas 
estimativas. Nesses casos, eles deverão ser orçados de outra maneira.
Orçamento Base Zero
O Orçamento Base Zero, como proposta conceitual, surgiu como uma 
contraposição ao Orçamento de Tendências (PADOVEZE, 2016). A ideia 
por trás dele está no rompimento com o passado e as informações histó-
ricas. Esse tipo de orçamento retrata que a definição orçamentária nunca 
deve partir da observação de dados históricos porque eles seriam ineficientes 
para atender às necessidades futuras e poderiam preservar a continuidade de 
falhas orçamentárias ao longo do tempo.
Segundo Padoveze (2016), o Orçamento Base Zero visa rediscutir as áreas 
funcionais da empresa em todas as vezes que se prepara o orçamento, levan-
tando questionamentos sobre cada gasto e estrutura, visando checar a real 
necessidade de cada recurso. Nessa perspectiva, as atividades da empresa 
devem ser discutidas na empresa, não em função dos montantes de recursos, 
mas em função de seu propósito de existência para a contribuição na estra-
tégia empresarial. Quando uma atividade é definida quanto ao seu propósito 
e existência, é realizada uma análise, partindo do zero e sem a utilização de 
bases anteriores para definir os montantes de gastos para a estruturação e 
manutenção da atividade, as metas e os objetivos. Nessa lógica, a aplicação 
do Orçamento Base Zero está associada aos conceitos de custo padrão. Numa 
111
aplicação mais profunda, esse tipo de orçamento pode levar a discussões 
de reengenharia, isto é, a uma discussão quanto à definição de processos 
internos da empresa.
2.2 Tipos de orçamentos
Quanto aos tipos de orçamentos, Padoveze (2016) lista a existência de, 
basicamente, dois tipos: Orçamento Estático e Orçamento Flexível.
Orçamento Estático
O Orçamento Estático é um tipo de orçamento mais comum. Nele, as 
peças orçamentárias são criadas pela fixação de um único nível de atividade 
ou volume de produção ou vendas. A definição desses volumes, por sua 
vez, acarreta nos montantes produtivos nas demais atividades da empresa. 
O orçamento é tido como estático na situação em que a gestão empresarial 
não permite nenhuma mudança nas peças orçamentárias durante o trans-
correr de um determinado período. Nesse orçamento, os valores orçados não 
sofrem mudanças ao longo da execução orçamentária.
Caso a empresa perceba que tais volumes definidos não serão alcançados, 
parte das peças orçamentárias podem perder valor e confiabilidade para o 
processo de acompanhamento,avaliação e controle das variações orçamen-
tárias nas projeções e simulações. A falta de flexibilidade desse tipo de 
orçamento é caracterizada por conter um elemento crítico definido: o nível 
de atividade. Contudo, grandes empresas utilizam esse tipo de orçamento, 
principalmente, as multinacionais. A razão disso está na necessidade de essas 
empresas consolidarem as informações orçamentárias das várias unidades de 
negócios em um único orçamento-chave da empresa. O orçamento conso-
lidado permite à gestão ter uma visão ampla das atividades empresariais e 
das projeções dos resultados econômicos nos lugares em que opera. Assim, 
a importância do Orçamento Estático recai no fato de que eventuais modifi-
cações de níveis de volume em suas unidades de negócios não impactarão, 
necessariamente, nos montantes totais dos orçamentos de modo significa-
tivo. Caso contrário, não haveria razões para a empresa manter um sistema 
de Orçamento Estático que não pudesse ser útil ao processo decisório.
Orçamento Flexível
A limitação trazida pelo Orçamento Estático pode ser sanada pela adoção 
do conceito de Orçamento Flexível. Por esse tipo de orçamento, a empresa 
não estabelece um número determinado de volume de produção ou vendas, 
mas admite uma faixa de nível de atividades aceitável para tais volumes. 
112
Assim, o Orçamento Flexível pode ser compreendido como um conjunto de 
orçamentos ajustáveis a qualquer nível de atividades, conforme a necessidade. 
No Orçamento Flexível, os valores orçados podem sofrer mudanças ao 
longo da execução orçamentária. Esse tipo de orçamento permite estimar 
os gastos e investimentos nas atividades organizacionais, viabilizando uma 
análise abrangente das possíveis variações. Com isso, tem-se uma visão 
analítica das variáveis por áreas ou atividades e a aplicação de correções 
pontuais e robustas no caso de mudanças expressivas nos níveis de atividade 
de produção e venda.
A flexibilidade orçamentária permite a checagem dos itens, das ativi-
dades e de possíveis desvios em relação ao previsto, facilitando a investigação 
de motivos para a ocorrência desses desvios. Isso pode ser verificado ao se 
analisarem as mudanças em gastos variáveis e o preço de vendas, que podem 
não ter a mesma proporcionalidade (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
Portanto, o fundamento base para a preparação do Orçamento Flexível 
está na separação entre custos fixos e variáveis. Os custos e despesas variá-
veis (gastos variáveis) acompanham o nível de atividade (volume de 
vendas), ao passo que os custos e despesas fixos (gastos fixos) são tratados 
de maneira tradicional, pelo orçamento estático, observados pelo Sistema 
de Custeio Variável. Essa classificação acurada entre gastos variáveis e fixos 
é fundamental para que a aplicação do orçamento crie o efeito desejado 
(NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
O Quadro 3.3 apresenta um exemplo sintético de Orçamento Flexível. 
A possibilidade de uma mensuração unitária dos gastos permite a aplicação 
do enfoque do Orçamento Flexível. Ao associar os valores unitários aos 
volumes propostos, é possível gerar diversos orçamentos flexíveis, conforme 
necessário. Os gastos fixos continuam sendo apresentados dentro do enfoque 
tradicional do orçamento, que é o Orçamento Estático.
113
Quadro 3.3 | Exemplo de Orçamento Flexível para níveis de atividades pelo custeio variável
Custeio Variável - Orçamento por 
unidade
Dados 
unitários
Projeções
1 2 3
Nível de Atividade – Volume de vendas 7.000 7.500 8.000
Receita de Vendas 31,00 217.000 232.500 248.000
( - ) Matéria-prima 21,00 147.000 157.500 168.000
( - ) Outros custos e despesas variáveis 0,80 5.600 6.000 6.400
Total dos gastos variáveis 21,80 152.600 163.500 174.400
Margem de Contribuição 9,20 64.400 69.000 73.600
Orçamento – Gastos mensais de 
estrutura
( - ) Custos Fixos de Manufatura 34.000 34.000 34.000
( - ) Despesas Fixas 31.000 31.000 31.000
Total de Gastos Fixos 65.000 65.000 65.000
Resultado Operacional Projetado (600) 4.000 8.600
Fonte: elaborado pelo autor.
Para a elaboração desse orçamento, pelo custeio variável, sugerem-se as etapas:
a. Estimar as quantidades de unidades a serem vendidas.
b. Estabelecer os preços unitários de cada unidade.
c. Estabelecer os custos e despesas variáveis relacionados a tais unidades.
d. Avaliar a alocação dos gastos fixos (gastos de estrutura).
O Orçamento Flexível deve ser preparado por áreas de responsabili-
dade porque permite esclarecimentos sobre os desvios entre o planejado e 
o realizado, incentivando o envolvimento dos gestores no processo de sua 
elaboração, bem como nas suas avaliações de desempenho. Esse orçamento 
corresponde, portanto, a um instrumento com valioso poder informacional, 
e sua flexibilidade é um aspecto de utilidade a ser considerado no rol de tipos 
de orçamentos, seja para substituir outro tipo de orçamento ou complemen-
tá-lo nos atributos em que estes não o permitem.
114
Questões para reflexão
Com base no que você aprendeu até aqui, em quais situações você 
imagina ser mais conveniente aplicar os orçamentos estático e 
flexível? Qual seria o papel da Controladoria em relação à elaboração 
desses orçamentos?
Além dos tipos de orçamentos mencionados por Padoveze (2016), o 
orçamento pode ainda ser expresso de outras formas, conforme demonstra 
o Quadro 3.4.
Quadro 3.4 | Outros tipos de orçamentos
Orçamento 
Periódico
Um novo orçamento é elaborado após a finalização de um período 
das atividades operacionais. Nele, os dados orçados e reais do período 
anterior servem de base para projetar o período seguinte.
Orçamento 
contínuo
O orçamento corresponde ao período futuro definido (por exemplo, 
12 meses) subjacente ao momento atual. Por exemplo: em janeiro, o 
orçamento disponível corresponde ao período de janeiro a dezembro; 
em fevereiro, o orçamento corresponde aos meses de fevereiro a 
janeiro. Nele, sempre há um deslocamento de um mês adicional a cada 
momento transcorrido.
Orçamento 
participativo
O orçamento é elaborado a partir da participação plena dos 
responsáveis pelas áreas da empresa que possuem relação ou 
interesse no orçamento empresarial (por exemplo: diretores, gerentes, 
supervisores, etc.).
Orçamento 
convencional
O orçamento é elaborado exclusivamente pela alta administração da 
organização, não envolvendo os demais responsáveis pelas áreas da 
empresa no processo orçamentário.
Orçamento 
Kaizen (melhoria 
contínua)
Pressupõe a melhoria contínua das previsões orçamentárias com base 
nas expectativas da empresa definidas no planejamento empresarial. 
Geralmente, a otimização e a revisão constante das ações da engenharia 
contribuem para a melhoria contínua das operações.
Fonte: elaborado pelo autor.
2.3 A Controladoria no processo de elaboração do orçamento
Para sobreviver no mercado, as empresas precisam de crescimento e lucra-
tividade. No entanto, esses elementos podem prejudicar a atividade organi-
zacional no médio e longo prazo se não houver um planejamento adequado 
das ações a serem tomadas. Nascimento e Reginato (2013) explicam que 
isso acontece porque o crescimento está ligado ao aumento do volume de 
vendas (aumento do nível de atividade) e, por consequência, à necessidade 
de uma gestão atenta aos montantes de contas a pagar e a receber, ao volume 
115
de estoques e aos montantes desembolsados para a realização de investi-
mentos. Essa observação é importante porque uma empresa pode obter 
lucros expressivos que não se expressam na forma de caixa no momento em 
que são gerados. Em muitos casos, os resultados operacionais ficam retidos 
na forma de contas a receber e estoques até o momento da conversibilidade 
desses ativos em caixa líquido.
Quando uma empresa atua de modo a não conciliar os prazos de recebi-
mentos dos ativos, ela passa a ter dificuldades em gerar caixa pelas ações 
operacionais e passa a considerar a possibilidade de gerar caixa por fontes de 
financiamentos. Se essa ação não for planejada, pode prejudicar a empresa ao 
torná-la dependentede capital financeiro ao invés de trabalhar com o capital 
operacional, gerado por sua atuação. Em casos assim, os stakeholders (partes 
interessadas), como fornecedores, governo e funcionários, passam a criar 
uma pressão de pagamento na empresa, que pode provocar inadimplência e 
ações inconsequentes.
Diante de cenários como esse, o planejamento torna-se indispensável, 
independente de qual seja a metodologia aderida para sua realização. Nesse 
contexto, a Controladoria tem sua reponsabilidade expandida e seus propó-
sitos justificados, dado que sua atuação contribui para que o planejamento 
seja adequadamente estabelecido por todas as pessoas na empresa.
O orçamento deve estar subjacente ao planejamento empresarial, cabendo 
à Controladoria realizar o exame cuidadoso dos orçamentos de todas as 
áreas da empresa, de modo a compatibilizar as projeções de cada área com 
a perspectiva global da empresa no que tange aos resultados desejados pela 
gestão empresarial, avaliando os impactos que esses valores podem gerar nos 
fluxos de caixa da empresa.
É atribuição da Controladoria avaliar a sensatez de cada premissa adotada 
pela empresa na implementação do planejamento, visando identificar possí-
veis gargalos nos fluxos de caixa e falhas nos processos operacionais. Sendo 
o caso, a Controladoria deve avisar a gestão empresarial sobre isso para 
provocar novas reflexões sobre as projeções, de modo a preservar os rumos 
estratégicos da empresa, evitando eventuais dificuldades financeiras e opera-
cionais durante a aplicação do orçamento.
Após definido, validado e implementado o orçamento, a Controladoria 
deverá monitorar o desenvolvimento da empresa, observando seus rumos. 
O orçamento servirá de base para a criação de quadros de indicadores de 
desempenho, úteis para moldar o comportamento organizacional em cada 
área, conforme as intenções estratégicas da gestão empresarial. Com as 
informações dos indicadores, derivados do orçamento, a Controladoria 
pode contrapor os montantes projetados com os montantes realizados, 
116
tendo condições de sugerir alternativas de correções de rumos para empresa. 
Nascimento e Reginato (2013) citam um exemplo disso: se o Prazo Médio 
de Recebimento (PMR) de clientes estiver acima daquilo que foi projetado, 
a Controladoria deve disponibilizar essa informação, por meio dos sistemas 
de informações, para as áreas de vendas e compras, para que os seus profis-
sionais busquem diminuir o PMR, enquanto aumentam o Prazo Médio de 
Pagamento (PMP).
Esse pensamento também é válido para análises de receitas, custos 
ou despesas constantes no orçamento projetado. Assim, a Controladoria 
alerta a gestão empresarial quando identificadas as falhas e os desvios com 
indicadores que são preparados a partir do orçamento empresarial. Ao 
fazer isso, a Controladoria agrega valor à sua própria atuação e, ao mesmo 
tempo, resguarda a empresa contra o efeito que as incertezas ambientais 
e os imprevistos possam ocasionar ao seu fluxo de caixa e à sua continui-
dade operacional.
É inútil planejar e preparar o orçamento se não houver o controle de 
sua execução. Para Nascimento e Reginato (2013), o controle acontece 
pelo acompanhamento e pelas alterações das atividades empresariais. 
Considerando o processo de tomada de decisão, as peças orçamentárias são 
utilizadas de formas distintas, de acordo com as áreas gerencias da empresa 
e os tipos de tomadores de decisões e gestores operacionais. As peças básicas 
devem ser observadas em conjunto. Uma Demonstração do Resultado do 
Exercício pode interessar mais ao gerente de produção, mas essa peça é apenas 
uma parte do conjunto. Uma ênfase precisa ser dada aos fluxos de caixa junto 
às informações de cunho patrimonial (Balanço Patrimonial). Pela análise 
integrada dessas três peças, a gestão empresarial pode fornecer maior visibi-
lidade quanto às operações da empresa e ao nível de alcance de suas expecta-
tivas quanto ao atendimento daquilo que está proposto em orçamento.
Para a área de Controladoria, todas as peças orçamentárias são igualmente 
relevantes porque elas guardam entre si uma relação de causalidade, cuja 
falta de uma não permite o pleno entendimento do desempenho da empresa, 
caso sejam examinadas de maneira separadas. Na visão da Controladoria, 
o orçamento corresponde a um dos instrumentos de acompanhamento das 
operações mais relevantes para a empresa, dado que serve como uma ferra-
menta utilizada para recomendar a correção de rumos, apontando as causas 
de um determinado desempenho organizacional e suas implicações sobre o 
desempenho global da empresa.
A área de Controladoria se utiliza do orçamento, observando a parcela 
realizada dos valores, assim como a parcela não realizada, identificando os 
motivos de eventuais desvios dos padrões estabelecidos de metas, provendo a 
117
gestão com informações úteis para o processo decisório quanto ao futuro da 
empresa. O orçamento como um todo serve como a base para a estipulação 
de um conjunto de indicadores de avaliação de desempenhos, fundamentais 
para a realização das funções da Controladoria.
Questões para reflexão
Diante da necessidade de elaboração das peças orçamentárias, como 
a Controladoria pode se pautar nos sistemas de informações para 
preparar as projeções, de modo a integrar todas áreas da organização?
2.4 Requisitos a serem considerados na elaboração do orçamento
Visando à busca de resultados favoráveis, o processo orçamentário exige 
a observância de princípios, que propicia maior aceitação e engajamentos 
de todas pessoas da empresa, no que tange à sua execução. Os princípios 
norteiam implementação e execução do orçamento empresarial, visando aos 
resultados desejados. Os princípios a seguir não são esgotantes, pois outros 
podem ser observados, conforme o modelo de gestão da empresa. Segundo 
Nascimento e Reginato (2013), os princípios são:
a. Exequibilidade: o orçamento deve ter adequado dimensionamento 
ao volume de operações organizacionais. O resultado por ele previsto 
não deve ser superavaliado, para não desestimular os gestores. Por 
outro lado, o orçamento não deve ser de fácil execução, pois levaria os 
gestores a se esforçarem pouco para o alcance dos resultados.
b. Participação: é desejável a participação da maior quantidade de 
gestores possível na elaboração do orçamento, porque isso melhora 
o comprometimento de todos na realização das metas e no alcance 
dos resultados desejados. Além disso, os gestores tornam-se mais 
conscientes quanto aos critérios utilizados pela empresa e às proje-
ções efetuadas, para serem observadas se sua realização corresponde 
ao que foi efetivamente planejado.
c. Comunicação: o orçamento deve ser divulgado, para que todos os 
gestores envolvidos possam ter ciência daquilo que precisa ser execu-
tado e dos resultados que precisam ser atingidos, evitando mal-enten-
didos. A comunicação adequada do orçamento contribui para evitar 
problemas. O orçamento requer divulgação dos valores e parâmetros 
contemplados por esse instrumento, mas exige que os critérios que 
foram estipulados na elaboração também sejam comunicados de 
maneira clara.
118
d. Autoridade e responsabilidade versus competências: o orçamento 
deve ser divulgado para toda a gestão, assim como aos responsáveis 
designados para a sua execução, a fim de esclarecer os limites de 
autonomia que cada um possui na realização das atividades previstas. 
Essa autonomia costuma ser relativa. A execução orçamentária dos 
gastos pode estar dentro do previsto, mas as receitas podem não estar 
aquém das expectativas. O equilíbrio orçamentário é um ponto que 
requer acompanhamento constante dos administradores da empresa. 
Em alguns casos, se o resultado realizado não atender às expecta-
tivas em relação ao que se esperava, certo nível de centralização das 
decisões pode ser aplicável.
e. Controle: o controle é a única forma conhecida para que se identifi-
quem e se processem ajustes no planejamento empresarial. O controle 
perde sua eficáciaquando não há responsabilidades atribuídas aos 
gestores para que eles tomem as ações de implementação do plano 
e expliquem os eventuais desvios entre os resultados planejados e 
realizados. Assim, o controle exige a observância de dois pontos: o 
controle da execução do orçamento em si e a avaliação das coerências 
das explicações dadas pelos gestores em situações em que os resul-
tados não são obtidos. O controle orçamentário é uma das funções da 
Controladoria.
f. Processo de feedback: corresponde à notificação dos responsáveis 
pela execução orçamentária sobre eventuais desvios e falhas identifi-
cados entre resultados planejados e executados. Por meio do feedback, 
pode-se chegar à conclusão sobre possíveis reorientações dos rumos 
da empresa ou da postura dos gestores responsáveis pela execução do 
orçamento.
g. Aplicação como mecanismo de avaliação de gestores: o orçamento 
é um instrumento para a avaliação de desempenho da atuação da 
gestão e de toda a empresa.
h. Orçamento por centros de responsabilidade: para um adequado 
controle da execução orçamentária e para o desígnio dos responsáveis 
por sua implementação, recomenda-se que o orçamento seja subdivi-
dido por áreas de responsabilidade, porque facilita a identificação das 
origens de eventuais desvios, o apontamento de suas causas e a apresen-
tação de alternativas para as suas correções pela área de Controladoria.
i. Prazos: a elaboração orçamentária depende da definição de um 
cronograma, detalhando-se as etapas para a sua realização e os nomes 
dos participantes do processo inerente.
119
Para saber mais
A definição de cronogramas costuma ser objeto de muitas discussões 
entre os diretores, gestores, alta administração e responsáveis pela 
Controladoria. É habitual que a Controladoria estabeleça reuniões 
periódicas com os responsáveis das áreas, para determinar ou revisar 
cronogramas, dando confiabilidade quanto à execução das atividades, 
de modo a preservar a sinergia da empresa. Além disso, eventualidades 
na execução do planejamento podem gerar a urgência de se revisar os 
níveis de autoridade e as responsabilidades das áreas para estabelecer 
novos procedimentos.
2.5 Implementação do sistema orçamentário
O planejamento orçamentário, para ser implementado, requer a obser-
vação de algumas condições (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014), que 
são um conjunto de medidas e estruturas (PADOVEZE, 2016), bases para a 
organização orçamentária, conforme demonstrado no Quadro 3.5.
Quadro 3.5 | Condições para o planejamento orçamentário
Condições Descrição
Estrutura Organizacional
A estrutura da empresa deve permitir que todos os níveis 
hierárquicos participem do processo do planejamento 
orçamentário, contribuindo na elaboração dos objetivos e 
metas propostas e nas ações de controle organizacional.
Criação de um Comitê 
de Planejamento 
Orçamentário
Empresas em geral podem criar um comitê para fixar os 
objetivos e as metas da empresa, considerando as variáveis 
ambientais externas e internas, no que tange às conjunturas 
econômicas, operacionais e financeiras da empresa.
Comprometimento em 
Relação ao Orçamento
Todos as pessoas envolvidas com o planejamento 
orçamentário devem ser responsabilizadas em relação à 
definição de objetivos, metas e controles organizacionais, 
com a finalidade de alcançar os objetivos previamente 
estabelecidos.
Sistema de Custos 
Integrado à 
Contabilidade
A empresa precisa possuir um sistema de custos coordenado 
com a contabilidade, de modo que permita que elabore 
orçamentos de vendas e produção, por exemplo, para 
evidenciar os resultados realistas da empresa, de modo a 
projetar com acurácia os montantes financeiros.
Contabilidade por 
Centro de Resultado
A elaboração adequada dos orçamentos depende da 
organização da contabilidade por meio de centros de custos, 
para possibilitar a criação de metas para cada área ou unidade 
e o controle delas.
Sistema Orçamentário 
Flexível
A empresa precisa trabalhar com um sistema orçamentário 
informatizado, que seja flexível o suficiente para ser ajustado 
conforme as mudanças no ambiente econômico, na estrutura 
da empresa, etc.
Fonte: adaptado de Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 176-177).
120
Além das condições listadas, a Controladoria deve acompanhar o estabe-
lecimento das premissas orçamentárias pelo comitê orçamentário ou pelos 
responsáveis gerais pelo orçamento, observando a maneira que se dará o 
modelo de condução do processo orçamentário. Nesse ponto, a Controladoria 
deve estruturar e monitorar os sistemas de informações contábeis, para que 
atendam a todos os princípios orçamentários definidos pela empresa. Além 
disso, cabe também à Controladoria definir as tecnologias de informações 
que fornecerão apoio à execução das atividades de cálculos e lançamentos 
orçamentários dentro dos sistemas (PADOVEZE, 2016).
Na prática, as principais falhas ocorridas no estabelecimento do plane-
jamento operacional e orçamentário decorre pela falta ou incompletude de 
observação de pelo menos um dos itens elencados no Quadro 3.5.
Dentro do processo de planejamento operacional e orçamentário, 
pode-se destacar o papel do comitê de planejamento orçamentário, o qual 
é responsável pelo estudo, pela análise e pelas tomadas de decisões quanto 
aos impactos causados pelas alterações no mercado. Assim, destaca-se a 
necessidade de envolvimento da gestão empresarial no processo operacional 
de preparação do orçamento, especialmente no que tange à estipulação de 
objetivos e metas empresariais. Depois dessa etapa, a empresa deve focar 
em aspectos estratégicos pela identificação de oportunidades e ameaças do 
mercado. Empresas pequenas, geralmente, têm a Controladoria, os encarre-
gados dos setores e a gestão empresarial como responsáveis por esse papel.
A Figura 3.1 apresenta o fluxo do processo de elaboração do sistema 
orçamentário. Os fatores macroeconômicos correspondem às variáveis 
conjunturais da economia, do mercado interno e externo, da concorrência e 
de todas as demais variáveis ambientais.
121
Figura 3.1 | Fluxo do processo de elaboração do sistema orçamentário
FATORES
MACROECONÔMICOS
COMITÊ DE
PLANEJAMENTO
ORÇAMENTÁRIO
Aspectos de mercado
financeiro
Processos operacionais
da empresa
Aspectos internos Aspectos externos
FIXAÇÃO DE
OBJETIVOS E METAS
PLANEJAMENTO
CONTROLEFEEDBACK
ANÁLISE 
E TOMADA DE
DECISÃO
Fonte: adaptado de Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 176-177).
Por outro lado, os aspectos externos do mercado financeiro podem inter-
ferir nas informações orçamentárias quando se considera a evolução das 
taxas de juros, o risco de futuras operações financeiras, aa estabilidade econô-
mica do país, etc. Schmidt, Santos e Martins (2014) explicam que a análise do 
processo operacional diz respeito a aspectos, como a produtividade, a quali-
dade dos produtos, o preço dos produtos no mercado, os mercados atuais e 
emergentes, etc. Com base neles, o comitê de planejamento orçamentário 
fixa os objetivos e as metas para os próximos períodos orçamentários. São 
projetadas as atividades necessárias ao alcance dos objetivos propostos. A 
partir desse ponto, inicia-se o processo de planejamento operacional, em 
que a proposta inicial costuma ser dividida por unidades (centro de lucros). 
Ademais, tem-se também a fase de controle, em que são comparados os 
valores orçados com os realizados. No caso de desvios significativos, eles são 
informados ao comitê de planejamento orçamentário, para que sejam consi-
derados nos planejamentos futuros.
122
2.6 Processo de elaboração do sistema orçamentário
Schmidt, Santos e Martins (2014) esclarecem que o orçamento empre-
sarial quantifica as atividades constantes no planejamento operacional da 
empresa, de maneira integrada, considerando aspectos econômicos e finan-
ceiros. Segundo eles, o orçamento empresarial e financeiro é o resultado da 
consolidação dos orçamentos setoriais, conforme as necessidades das áreas, o 
qual se comporá nas peças orçamentárias da Demonstraçãodo Resultado do 
Exercício Projetada (DRE projetada), da Demonstração dos Fluxos de Caixa 
Projetada (DFC projetada) e do Balanço Patrimonial Projetado (veja a Figura 
3.2). Essas demonstrações projetadas são elaboradas com base nas premissas 
orçamentárias e visam apresentar o desempenho econômico projetado da 
empresa, os valores de ingressos e desembolsos de recursos financeiros 
projetados para o período e a situação financeira e patrimonial da empresa 
projetada, considerando as origens e aplicações de recursos.
Dessa forma, o orçamento empresarial compreende a integração 
orçamentária, obtida pela união das diversas áreas da empresa, expresso 
pelos diversos suborçamentos, os quais devem ser preparados de maneira 
sistemática e organizada, em razão das premissas definidas pela organização, 
destacadas por meio de fluxogramas.
123
Figura 3.2 | Fluxograma do modelo orçamentário
Orçamento de vendas
Orçamento 
de produção
Reposição
de estoques
Orçamento de
matéria-prima
Resultados
operacionais
Orçamento das
despesas
operacionais
Orçamento das
despesas
administra�vas
Orçamento das
despesas
financeiras
Orçamento
de caixa
Orçamento
de inves�mento
Resultado
Final
Orçamento de
mão de obra direta
Custos dos produtos vendidos
Despesas
variáveis de vendas
(despesas comerciais)
Orçamento dos custos
indiretos de fabricação
(e/ou custos fixos)
DRE
Projetada
Fluxo de caixa
Projetado
Balanço
Projetado
Fonte: adaptado de Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 176-177), Nascimento e Reginato (2013) e 
Padoveze (2016).
A elaboração do orçamento empresarial começa após a validação e a 
aprovação das estratégicas empresariais, das políticas internas organiza-
cionais, dos objetivos e das metas, quando se inicia o planejamento opera-
cional. A partir da estratégia definida, os responsáveis pelas diversas áreas 
da empresa podem preparar suas ações operacionais e propor orçamentos 
iniciais a serem discutidos pelos diretores e gerentes da empresa, tendo em 
vista alcançar os objetivos globais da empresa em suas respectivas áreas, a 
eficiência e a eficácia.
O orçamento empresarial e financeiro consiste no conjunto de pessoas, de 
tecnologia administrativa, de sistemas de informações, de recursos materiais 
e na administração do sistema para aplicação do planejamento operacional 
(PADOVEZE, 2016). O controller tem o papel de receber a delegação dos 
proprietários ou da diretoria executiva da empresa para liderar a organização 
124
do processo orçamentário, contribuindo para a sinergia organizacional, 
tanto no que diz respeito aos sistemas de informações quanto à execução 
de cronogramas.
Em termos gerais, segundo Padoveze (2016), é possível listar e generalizar 
os seguintes passos para a execução orçamentária:
1. Definição do planejamento estratégico (missão e objetivos corporativos).
2. Estruturar as variáveis ambientais para, a partir delas, determinar o 
fator limitante (geralmente, o fator limitante são as vendas, mas, às 
vezes, é a produção, como ocorre com empresas que trabalham com 
jazidas minerais, por exemplo). 
3. Preparar o orçamento a partir da função restritiva do fator limitante 
em todas áreas da empresa.
4. Preparar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator 
limitante e os objetivos empresariais. 
5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir um orçamento único, 
chamado de orçamento mestre. 
6. Revisar o orçamento mestre para checar sua consonância com os 
objetivos empresariais. 
7. Validar o orçamento mestre ou, caso não esteja de acordo com os 
objetivos empresariais, voltar ao passo 2 e repetir o processo até o 
orçamento ficar aceitável e validado. 
8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e 
reportar variações.
9. Com base nos resultados das variações, tomar ações corretivas para 
reduzir as variações, revisando todos os orçamentos.
Os itens 1 e 2 correspondem ao uso informações estratégicas para 
compreender o fator limitante da empresa que fornece a base para a 
elaboração orçamentária.
Faça valer a pena
1. Analise o seguinte conceito orçamentário: 
A sua importância recai no fato de que eventuais modificações de níveis de 
volume em suas unidades de negócios não impactarão, necessariamente, nos 
montantes totais dos orçamentos de modo significativo.
125
O conceito apresentado refere-se ao orçamento:
a. Base Zero.
b. Incremental.
c. Flexível.
d. Estático.
e. Kaizen.
2. O Orçamento Flexível deve ser preparado por áreas de responsabilidades, 
porque permite esclarecimentos sobre os desvios entre o planejado e o 
realizado, incentivando o envolvimento dos gestores no processo de sua 
elaboração, bem como nas suas avaliações de desempenho.
Diante desse contexto, é correto afirmar que o Orçamento Flexível tem como 
uma de suas características:
a. A definição orçamentária, que nunca parte da observação de 
dados históricos, porque eles seriam ineficientes para atender às 
necessidades futuras.
b. O elemento do nível de atividade, considerado como crítico.
c. A criação pela fixação de certo volume de produção ou vendas.
d. A não modificação nas peças orçamentárias durante um 
determinado período.
e. O fato de que os valores orçados podem sofrer mudanças ao longo da 
execução orçamentária.
126
Seção 3
Técnicas orçamentárias
Introdução à seção
A prática orçamentária se estende pelas técnicas orçamentárias. O 
orçamento empresarial e financeiro se expressa por diversos suborçamentos, 
os quais retratam a realidade aguardada da empresa quanto aos aspectos 
econômicos, financeiros e patrimoniais futuros. Cada suborçamento funciona 
como uma parte de uma peça, em que todas as partes se juntam para formar 
as peças finais, fundamentais para o planejamento operacional. O orçamento 
de vendas, por exemplo, é um suborçamento que retrata a expectativa da 
empresa em relação ao atendimento da demanda nos períodos seguintes. 
Por meio dele, a empresa estabelecerá as metas operacionais que produ-
zirão esforços de todos os membros da organização para atingi-las. Uma vez 
definido isso, os departamentos administrativos, comerciais (e de marketing) 
e financeiro se projetarão em termos de despesas para fortalecer as ações da 
empresa. Quanto maior for a eficiência desse esforço, melhores tendem a ser 
os resultados da empresa. De maneira semelhante, a produção se projetará 
também para otimizar os custos, repensando processos internos, controles e 
condutas, se necessário, para atender aos ensejos organizacionais. 
Nesta seção, você verá como cada suborçamento se interliga entre si para 
formar as peças fundamentais orçamentárias. Pelo conjunto destas, é possível 
analisar a maneira como a empresa pretende atuar, visando à geração de 
desempenho econômico e caixa. Vale reforçar que a execução de um plano 
operacional assim requer a sinergia de toda a organização por meio da 
comunicação, da colaboração e do envolvimento de todos nos momentos de 
planejamento e execução das atividades operacionais.
3.1 Categorias de planejamento e técnicas orçamentárias
De acordo com Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), a elaboração do planeja-
mento operacional pode ser composta em três grandes grupos, com aspectos 
distintos, mas interdependentes: a) planejamento econômico (operacional); 
b) planejamento financeiro; e c) planejamento de capital.
O planejamento econômico e operacional corresponde à fixação de metas 
para as contas de resultados, itens de receitas e despesas, que comporão o 
resultado do exercício. De forma resumida, os autores explicam os principais 
suborçamentos que compõem esse plano:
127
a. Orçamento de vendas: consiste na elaboração das metas de vendas 
empresariais, em termos de quantidade e valores, classificadas por 
produtos, região, tipos de clientes, etc. Ressalta-se que as metas 
previamente estabelecidas precisam ser atingíveis, dado que todos os 
demais suborçamentos são preparados com base premissa.
b. Orçamento de produção: com base nas metas de vendas, políticas 
de estocagem e estoquesiniciais de produtos acabados, pode 
ser elaborado o plano de produção, no qual são estimadas as 
quantidades de produção necessárias para que a empresa supra todo 
o seu planejamento de vendas. Nesta fase, a empresa deve analisar se 
possui capacidade para atender à demanda de produção necessária.
c. Orçamento de matéria-prima: com base no plano de produção, 
pode-se elaborar o orçamento de matéria-prima. Cada tipo de 
produto a ser produzido requer um conjunto de materiais e matéria-
prima. As quantidades e os valores desse conjunto devem estar 
discriminados, segundo a necessidade produtiva.
d. Orçamento de mão de obra direta: é elaborado com base no plano 
de produção. Para cada tipo de produto a ser fabricado deve existir 
um quadro de tempo de atividade para analisar o tempo de mão de 
obra requerida para a produção de cada produto.
e. Orçamento dos custos indiretos de fabricação (CIFs): geralmente, 
os CIFs são de natureza fixa. A depreciação é um exemplo de custo 
dessa parte orçamentária, cuja informação deve ser obtida com 
base no orçamento de capital (imobilizado). Recomenda-se que 
sejam feitos levantamentos com certa regularidade, para identificar 
possíveis aumentos de capacidade produtiva fabril, uma vez que isso 
pode afetar a estrutura de gastos da empresa.
f. Orçamento de despesas administrativas: as despesas administrativas, 
geralmente, possuem natureza fixa. Sugere-se que seja analisada a 
estrutura administrativa empresarial para determinar se ela é aceitável 
para a execução dos orçamentos anteriores.
g. Orçamento de despesas comerciais: essas despesas têm natureza fixa 
e variável. A parte fixa deve ser elaborada pela utilização de custos 
históricos, enquanto a parte variável (por exemplo, comissões) deve 
ser elaborada com base no orçamento de vendas.
h. Orçamento de despesas financeiras: as despesas financeiras devem 
ser elaboradas a partir do Planejamento Financeiro, avaliando-se a 
128
necessidade de geração de fluxos de caixa da empresa, de modo a 
viabilizar a execução dos planos orçamentários anteriores.
Questões para reflexão
A elaboração de orçamentos exige da Controladoria uma comunicação 
com as diversas áreas da empresa para obter informações suficientes 
que forneçam as bases das projeções futuras. Diante disso, na sua 
opinião, qual deve ser a postura e as ações da Controladoria no exercício 
dessa comunicação dentro da organização?
O planejamento financeiro consiste na elaboração de suborçamentos das 
atividades que impactam nos fluxos de caixa. Eles permitem à empresa obter 
informações úteis e antecipadas quanto à capacidade e necessidade futura 
de recurso financeiros. O orçamento de capital, por exemplo, exerce muita 
influência sobre o planejamento financeiro, uma vez que os investimentos 
em itens de imobilizado são relevantes por causarem significativo desem-
bolso de caixa para a empresa.
Os principais suborçamentos que compõem o planejamento financeiro são:
a. Orçamento de contas a pagar: refere-se à conversão e represen-
tação de todas as despesas, reconhecidas pelo regime competência, 
constantes do planejamento econômico para o regime de caixa, 
considerando as previsões de seus respectivos pagamentos.
b. Orçamento de contas a receber: refere-se à conversibilidade de 
todas as receitas constantes do planejamento econômico para o 
regime de caixa, reconhecendo as receitas pelo caixa em termos de 
recebimentos futuros.
c. Orçamento de aplicações: consiste no plano do grupo das dispo-
nibilidades de caixa e envolve a antecipação da informação sobre a 
geração e o consumo de caixa futuro.
d. Orçamento de empréstimos: refere-se ao plano das necessidades de 
caixa, relativas às relações com as entidades financeiras, e contempla 
a antecipação da informação sobre possível escassez de caixa e ações 
que devem ser tomadas para atender às necessidades.
e. Orçamento de caixa: consiste na elaboração do plano do fluxo de 
caixa, com pagamentos e recebimentos, mediante informações 
obtidas dos orçamentos de contas a pagar, a receber, aplicações e 
empréstimos, cujo propósito é permitir a visualização da geração 
129
ou do consumo de caixa e das faltas de caixa a serem sanadas, para 
tornar viável a execução dos demais planos.
O planejamento do capital refere-se à elaboração das estimativas de 
investimentos (itens de imobilizado, por exemplo) a serem aplicadas para a 
geração de receitas futuras, com seus valores de depreciação ou amortização. 
O orçamento de imobilizado corresponde a um suborçamento do plano 
de capital, o qual consiste na preparação orçamentária dos investimentos 
em imobilizado.
Questões para reflexão
Considerando que no imobilizado da empresa encontra-se a maioria 
dos recursos de estrutura, na sua opinião, qual seria a importância do 
planejamento de capital para uma empresa de logística, que tem em 
seu pátio cerca de vinte e cinco caminhões? E no caso de uma empresa 
de transportes coletivos?
3.2 Exemplo: caso Metal Brilhante
Aqui, demonstraremos a você um caso simples de elaboração orçamen-
tária para uma empresa industrial. A empresa Metal Brilhante S.A., locali-
zada em AlegreCity, solicitou ao controle que preparasse um orçamento 
empresarial para 20x1. A empresa exerce uma atividade industrial de médio 
porte. O controller foi convocado como responsável para coordenar os traba-
lhos na empresa, devido à sua competência e ao seu profissionalismo.
A empresa Metal Brilhante industrializa no Brasil, mas revende para o 
mercado local e exporta para muitos países dois conjuntos de equipamentos 
elétricos: os modelos A e B. O modelo A consiste em 15 ferramentas, enquanto 
o modelo B compõe-se de 21. Normalmente, as vendas dos conjuntos 
ocorrem em caixas de aço e alumínio, que permitem o acondicionamento e o 
transporte. Isso permite que mecânicos, por exemplo, possam se locomover 
para prestar manutenção em diversos locais. A Controladoria, órgão vital da 
empresa, coletou as seguintes informações, as quais foram utilizadas para a 
elaboração do orçamento 20x1.
Para saber mais
Embora o foco do exemplo do caso da Metal Brilhante S.A. esteja nos 
dois tipos de produtos, o orçamento pode ser gerado e demonstrado, 
considerando cenários (por exemplo: desfavorável, aceitável, favorável), 
localidades (por exemplo: cidade A e cidade B), situação prevista e reali-
zada global, entre outras formas.
130
Cenário econômico para o orçamento de vendas
O diretor do departamento comercial e a Controladoria, em reunião, 
definiram as metas de vendas da empresa para o ano 20x1. Foram projetadas 
as vendas dos dois modelos de produtos que a empresa comercializa, cujo 
volume é superior ao volume do ano 20x0 (ano anterior). As novas infor-
mações foram definidas com base em pesquisas de mercado, na análise do 
ambiente econômico, no conhecimento do perfil dos clientes e na análise 
feita sobre as forças competitivas dos fornecedores. Em 20x0, as vendas da 
empresa foram as seguintes (veja no Quadro 3.6):
Quadro 3.6 | Vendas anuais realizadas pela empresa Metal Brilhante S.A. em 20x0
Modelo de 
produto
Quantidade vendida 
em 20x0
Preço unitário 
médio anual ($)
Valor das vendas 
anual (em $ mil)
A 55.000 conjuntos 2.100 115.500
B 90.000 conjuntos 1.500 135.000
Total 250.500
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
A Controladoria projetou para 20x1 um aumento de 10% na quantidade 
de vendas do modelo A e de 20% do modelo B. Os preços de vendas por 
unidade foram projetados em $2.230,00 e $1.600,00, respectivamente.
Para viabilizar o aumento no volume de vendas, o departamento comer-
cial/marketing entende que a empresa deve investir, em propaganda e marke-
ting, 2% do total das receitas de vendas como política estratégica. A empresa 
deseja remunerar seus vendedores com uma comissão de vendas de 4% sobre 
o valor total das receitas de vendas. Além disso, os fretes sobre vendas corres-
pondem a 3% do total dasreceitas de vendas. O orçamento de vendas da 
empresa Metal Brilhante S.A. pode ser calculado com base nas informações 
disponíveis (vide Quadro 3.7).
131
Quadro 3.7 | Vendas anuais projetadas para 20x1 da empresa Metal Brilhante
Modelo Quantidade esperada de 
venda em 20x1
Preço unitário 
médio anual ($)
Valor das vendas 
anual (em $ mil)
A 60.500 conjuntos 2.230 134.915
B 108.000 conjuntos 1.600 172.800
Total 307.715
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
Orçamento de produção de produtos acabados, em quantidade
Devido à política de férias coletivas que acontece no final do ano, a 
empresa não possui estoques de produtos em elaboração no início do ano. A 
Controladoria tem a informação de que a empresa aplica o sistema de custeio 
por absorção. Os estoques iniciais e finais de produtos acabados orçados, em 
quantidade, são (veja Quadro 3.8):
Quadro 3.8 | Vendas anuais projetadas da empresa Metal Brilhante para 20x1
Modelo
Quantidade do estoque inicial
Ano 20x0 Ano 20x1
A 4.000 7.500
B 6.000 13.000
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
A mesma quantidade projetada no orçamento de vendas é a base para o 
cálculo orçamentário dos produtos acabados. Assim, em termos orçamen-
tários, espera-se que a empresa consiga produzir a quantidade de produtos 
acabados, demonstrada no Quadro 3.9.
Quadro 3.9 | Quantidade total de vendas projetadas da empresa Metal Brilhante para 20x1
Modelo A Modelo B
A Saldo do estoque de produtos acabados em 31/12/20x0 4.000 6.000
B Orçamento de vendas 60.500 108.000
C Saldo do estoque de produtos acabados em 31/12/20x1 7.500 13.000
( = ) Quantidade total de produção necessária (B + C – A) 64.000 115.000
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
132
Orçamento de consumo de matérias-primas
Para atender ao Orçamento de Produção, os engenheiros de produção 
propõem uma estimativa sobre quanto será a quantidade de matéria-prima a 
ser consumida no processo produtivo de cada unidade, conforme demonstra 
o Quadro 3.10.
Quadro 3.10 | Projeção de consumo em quilos de matéria-prima da empresa Metal Brilhante 
para 20x1, por modelo de produto
Matéria-prima: consumo em quilos para a produção 
de cada unidade do modelo de ferramentas Modelo A Modelo B
Matéria-prima X 1,0 quilo 0,5 quilo
Matéria-prima Y 0,5 quilo 0,5 quilo
Matéria-prima Z 1,5 quilo 1,0 quilo
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
Ao multiplicar o consumo unitário de matéria-prima previsto pela 
quantidade total necessária de produtos acabados, apura-se o total, em 
quantidade, das matérias-primas a serem consumidas, tal como é demons-
trado no Quadro 3.11.
Quadro 3.11 | Projeção de consumo total de matéria-prima da empresa Metal Brilhante para 
20x1, por modelo de produto
Matéria-prima
Modelo A Modelo B Total do consumo 
de matéria-prima 
(em quilo)Unitário Total Unitário Total
Matéria-prima X 1,0 quilo 64.000 0,5 quilo 57.500 121.500
Matéria-prima Y 0,5 quilo 32.000 0,5 quilo 57.500 89.500
Matéria-prima Z 1,5 quilo 64.000 1,0 quilo 115.000 179.000
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
Orçamento de compras de matérias-primas
Uma vez definida a quantidade de matérias-primas para consumo em 
20x1, o Departamento de Compras apresentou o seu orçamento total de 
compras, considerando os valores de custo médio orçado (preço de compra), 
tal como observa-se no Quadro 3.12.
133
Quadro 3.12 | Projeção de custo unitário de matéria-prima da empresa Metal Brilhante para 20x1
Matéria-prima: orçamento para o custo médio de compras de cada quilo $
Matéria-prima X 100
Matéria-prima Y 300
Matéria-prima Z 200
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
O Quando 3.13 demonstra os estoques iniciais e finais de matérias-primas.
Quadro 3.13 | Projeção de custo unitário de matéria-prima da empresa Metal Brilhante para 20x1
Matéria-prima
Estoque em 31/12/20x0 Estoque em 31/12/20x1
Quilos Valores ($ mil) Quilos Valores ($ mil)
X 8.000 776.000 10.000 1.030.000
Y 5.000 1.455.000 9.000 2.781.000
Z 11.000 2.134.000 16.000 3.296.000
Total 4.365.000 7.107.000
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
Com base nos quadros anteriores, o Departamento de Compras preparou 
o seguinte orçamento de compras de matérias-primas, visando atingir as 
metas da empresa (veja Quadro 3.14).
Quadro 3.14 | Orçamento de compras de matéria-prima da empresa Metal Brilhante para 20x1
Matéria-prima
X Y Z
A: Saldo inicial (quantidade em quilos) em 31/12/20x0 8.000 5.000 11.000
B: Matéria-prima a ser consumida em 20x1 pela 
produção
121.500 89.500 179.000
C: Saldo final em (quantidade em quilos) 31/12/20x1 10.000 9.000 16.000
D: Compras necessárias (B+C–A), em quantidade 123.500 93.500 184.000
E: Custo médio (preço de compras médio anual) $ 100 $300 $200
F: Valor orçado das compras de matérias-primas: 
D x E (em $ mil)
$ 
12.350
$ 
28.050
$ 
36.800
Total (em $ mil) $ 77.200
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
134
Orçamento de mão de obra direta
O controller obteve dos engenheiros de produção a especificação técnica 
sobre o custo com a mão de obra direta, para a produção de cada unidade de 
produtos acabados, expressa no Quadro 3.15.
Quadro 3.15 | Quantidade de horas MOD da empresa Metal Brilhante para 20x1
Modelo A Modelo B
Quantidade de horas de mão de obra direta por unidade 16 horas 10 horas
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
Por meio de reuniões com a diretoria de Recursos Humanos, o controller 
foi informado de que o custo orçado para cada hora de mão de obra direta é 
de $ 25,00. Neste valor estão inclusos o salário nominal, os encargos sociais 
e os gastos com treinamentos. A observância dos valores de remuneração do 
mercado também foi utilizada como parâmetro para se chegar a esse valor. 
Com bases nessas informações, foi calculado o orçamento de mão de obra, 
conforme Quadro 3.16.
Quadro 3.16 | Orçamento da MOD da empresa Metal Brilhante para 20x1
Modelo A Modelo B
A: Quantidade de horas de mão de obra direta para uma 
unidade
16 horas 10 horas
B: Quantidade necessária de produção 64.000 115.000
C: Quantidade de horas necessárias durante 20x1: A x B 1.024.000 1.150.000
D: Custo orçado de cada hora de mão de obra direta $ 25.00 $ 25.00
E: Total (em $ mil) $ 25.600 $ 28.750
F: Total da mão de obra orçada (em $ mil) $ 54.350
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
135
Orçamento dos custos indiretos de fabricação
Após a projeção da matéria-prima e da mão de obra, os custos indiretos 
para o ano de 20x1 também foram projetados (veja Quadro 3.17).
Quadro 3.17 | Custos indiretos de fabricação da empresa Metal Brilhante para 20x1
Custos indiretos de fabricação (CIFs) Valores ($)
Salários indiretos 15.000.000
Depreciação das máquinas e do prédio da fábrica 8.000.000
Seguro da fábrica e do estoque 3.000.000
Materiais auxiliares 4.000.000
Demais custos indiretos 7.000.000
Total 37.000.000
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
Os custos indiretos são apropriados com base na quantidadeproduzida 
(veja Quadro 3.18). De acordo com o orçamento de produção, deverá ser 
produzida, em 20x1, a seguinte quantidade de produtos acabados:
Quadro 3.18 | Custos indiretos de fabricação unitário da empresa Metal Brilhante para 20x1
Modelo A 64.000 unidades.
Modelo B 115.000 unidades.
Total 179.000 unidades (são apropriados $206,70 de custos indiretos unitário).
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
Orçamento de despesas administrativas, comerciais e financeiras
O controller, em reunião com as diretorias administrativa, comercial e 
financeira, coletou informações quanto às demais despesas previstas para o 
ano de 20x1. Alguns valores foram redefinidos para os itens apresentados no 
Quadro 3.19.
136
Quadro 3.19 | Orçamento das despesas administrativas, comerciais e financeiras da empresa 
Metal Brilhante para 20x1
Projeções de gastos para o ano de 20x1 Valores ($ mil)
Salários e encargos sociais (diretores, gerentes e demais funcionários) 28.500
Comissão dos vendedores, incluindo encargos sociais 12.300
Impostos sobre vendas 20.000
Propaganda e marketing 6.200
Despesas financeiras 6.000
Fretes para entrega de vendas 9.200
Manutenção e limpeza dos prédios do escritório 3.000
Material gráfico de escritório 2.500
Depreciação dos bens, incluindo veículos da diretoria e dos 
vendedores
2.000
Viagens e representações 1.500
Outras despesas 7.500
Total 98.700
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e 
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
As informações apresentadas nos quadros anteriores são as bases para 
a elaboração das peças orçamentárias, especialmente, a Demonstração 
de Resultado, por evidenciar o desempenho projetado da empresa. A 
Controladoria, portanto, tem o papel de projetar essas informações em 
relatórios para depois, com base neles, criar índices de desempenho 
operacional e financeiro.
Atividade de aprendizagem da seção
1. Dentro da estrutura do planejamento operacional, o plano de resultados 
contempla a maior parte das peças orçamentárias, tais como os orçamentos 
das áreas administrativa, comercial, financeira e de produção. Esses 
elementos são inerentes à Demonstração dos Resultado do Exercício (DRE) 
da empresa, pois envolvem a evidenciação das informações de vendas, do 
custo dos produtos e das despesas administrativas, comerciais e financeiras.
137
O contexto apresentado descreve o:
a. Planejamento de investimentos.
b. Planejamento de financiamentos.
c. Planejamento de capital.
d. Planejamento econômico e operacional.
e. Planejamento financeiro.
2. O quadro a seguir demonstra o resumo do orçamento anual da empresa 
VENDITUDO S.A.
Produto Quantidade Preço de Venda ($) Total
A 10.000 7,50 75.000
B 12.000 9,00 108.000
O quadro apresentado corresponde ao tipo de orçamento ou suborçamento 
conhecido como:
a. Orçamento de produção.
b. Orçamento de vendas.
c. Orçamento de despesas administrativas.
d. Orçamento de despesas financeiras.
e. Orçamento de contas a receber.
Fique Ligado!
• O planejamento operacional refere-se à prática das ações a serem 
tomadas para se alcançarem os resultados desejados.
• Os objetivos orçamentários principais são: projetar de forma integrada 
e estruturada o resultado econômico e financeiro de um processo de 
planejamento e controlar o desempenho, tendo em vista os objetivos 
e as metas para o acompanhamento das variações orçamentárias.
• Há, ao menos, dois tipos de orçamento: Orçamento Estático e 
Orçamento Flexível. Outros tipos podem ser listados da seguinte 
forma: Periódico, Contínuo, Participativo, Convencional e Kaizen.
• Há dois conceitos que fundamentam o processo de execução do plano 
orçamentário: Orçamento de Tendências e Orçamento Base Zero.
138
• O orçamento como um todo serve como a base para a estipulação de 
um conjunto de indicadores de avaliação de desempenhos, funda-
mentais para a realização das funções da Controladoria.
• O orçamento empresarial quantifica as atividades constantes no 
planejamento operacional, de maneira integrada, por meio das peças 
orçamentárias, considerando aspectos econômicos e financeiros.
• As principais peças orçamentárias são: Balanço Patrimonial 
Projetado, Demonstração do Resultado do Exercício Projetada e 
Demonstração dos Fluxos de Caixa Projetada.
Para concluir o estudo da unidade
Nesta unidade, você conheceu os fundamentos do planejamento opera-
cional e do orçamento empresarial e financeiro. Você aprendeu que o 
orçamento está subjacente ao planejamento operacional, o qual, por sua vez, 
depende da definição do planejamento estratégico. O orçamento empresarial 
refere-se ao plano operacional e financeiro, expresso por valores monetários, 
útil para aplicar a estratégia da empresa para certo período. Ele demonstra a 
previsão dos valores por estimativa, os quais são baseados no compromisso 
da gestão empresarial e dos responsáveis de todas as áreas em estabelecer e 
atingir das metas organizacionais. O orçamento reúne as prioridades, forne-
cendo direção operacionais das ações da empresa para determinado período 
e proporcionando as bases, pelas peças orçamentárias, para uma avaliação do 
desempenho organizacional, dos processos internos e da eficiência das suas 
áreas internas.
O planejamento operacional e seus aspectos orçamentários podem 
ser considerados como uma das bases da gestão para a responsabilização, 
para o compromisso de prestação de contas atividades, do desempenho 
financeiro e organizacional. Os compromissos assumidos pelos gestores 
nas diversas áreas, quando não especificados no plano estratégico, acabam 
refletindo no momento do planejamento operacional e na elaboração do 
orçamento. A Controladoria acompanha todas essas situações, contribuindo 
no planejamento e monitoramento dos resultados. Do ponto de vista da 
Controladoria, o orçamento se constitui num instrumento que serve para 
atribuir responsabilidades de maneira sistematizada. Isso ocorre porque, por 
meio do orçamento, é possível identificar os desvios operacionais entre o 
planejamento e sua execução.
Além disso, a revisão do instrumento orçamentário faz parte do processo 
de planejamento operacional e permite que as ações operacionais sejam 
realinhadas para uma ação estratégica mais condizente com a realidade 
139
organizacional no ambiente competitivo. Em alguns casos, quando se 
projetam cenários, algumas variáveis podem apresentar restrição, de modo 
que o resultado final do resultado do exercício não pode ser alterado, mas as 
revisões podem estimular a gestão a pensar em maneiras distintas de atingir 
o mesmo resultado por meio de outras ações. 
A Controladoria deve sempre notificar a gestão empresarial quanto 
às possibilidades e aos desvios, a fim de alavancar novas reflexões sobre o 
planejamento, de maneira a preservar os rumos estratégicos da empresa. No 
entanto, o desenvolvimento das ações operacionais com sucesso depende 
do envolvimento e comprometimento de todas as pessoas que visualizam os 
objetivos empresariais e percorrem os caminhos operacionais para alcançá-
-los, considerando a eficácia e a eficiência organizacional.
Atividade de aprendizagem da unidade
1. O orçamento empresarial é um importante instrumento de gestão empre-
sarial, fundamental para as empresas, independentemente do seu porte ou 
tipo de atividade econômica. Ele depende de um plano estratégico claro, em 
razão de que as diretrizes estratégicas concedem a base para o desenvolvi-
mento do orçamento. Tendo em vista a importância do orçamento empresa-
rial, analise os conceitos a seguir, avaliando cada afirmação:
I. O orçamento sugere a criação de um modelo de gestão útil para 
projetar o futuro da empresa.
II. O orçamento corresponde à parte mais detalhada de um 
planejamento organizacional.
III. O orçamento corresponde ao conjunto de objetivos, finalidades, 
metas, diretrizes fundamentais e planospara atingir esses objetivos.
IV. O orçamento é a etapa final de um processo de planejamento operacional.
As afirmações que descrevem corretamente o conceito de orçamento empre-
sarial são os itens:
a. I, II e III, apenas.
b. I, II e IV, apenas.
c. I, IV e V, apenas.
d. II, III e IV, apenas.
e. I, II, III e IV.
140
2. O planejamento econômico corresponde a um dos grupos que compõe 
o planejamento operacional, sendo representado pela fixação de metas para 
as contas de resultado, por meio dos itens de receitas e despesas, inclu-
sive, os custos dos produtos vendidos. Entre os diversos suborçamentos do 
plano econômico, pode-se citar o orçamento de produção, o qual permite à 
empresa analisar sua capacidade de atendimento à demanda de produção. 
Diante desse contexto, analise as seguintes asserções:
I. O orçamento de produção é, normalmente, elaborado com base 
nas metas de vendas, políticas de estocagem e estoques iniciais de 
produtos acabados.
PORQUE
II. Espera-se que, no plano de produção, estejam estimadas as quanti-
dades de produção necessárias para que a empresa supra todo o seu 
planejamento de vendas.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta.
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
3. O orçamento empresarial e financeiro é a síntese dos planos de uma 
empresa, sendo o resultado da consolidação dos orçamentos setoriais, no 
qual são fixadas metas específicas de atividades de venda, produção, distri-
buição e financiamento. Diante disso, analise os itens a seguir:
I. Balanço Patrimonial Projetado.
II. Demonstração do Resultado do Exercício Projetada.
III. Demonstração dos Fluxos de Caixa Projetada.
IV. Orçamento de produção.
V. Orçamento de despesas operacionais.
141
Em regra geral, o orçamento empresarial e financeiro se comporá nas peças 
orçamentárias relativas aos itens:
a. I, II e III, apenas.
b. I e II, apenas.
c. II e V, apenas.
d. I, IV e V, apenas.
e. IV e V, apenas.
4. O orçamento deve estar subjacente ao planejamento empresarial, cabendo 
à Controladoria realizar o exame cuidadoso dos orçamentos de todas áreas 
da empresa, de modo a compatibilizar as projeções de cada área com a 
perspectiva global da empresa, no que tange aos resultados desejados pela 
gestão empresarial, avaliando os impactos que esses valores podem gerar nos 
fluxos de caixa da empresa.
Em relação ao papel da Controladoria no processo de elaboração e execução 
orçamentária, assinale a alternativa correta:
a. Após definido, validado e implementado o orçamento, cabe aos 
colaboradores da empresa avisarem a Controladoria sobre o desen-
volvimento da empresa, observando seus rumos.
b. A Controladoria não pode alertar a gestão empresarial quando identi-
ficadas falhas e desvios, apontando os indicadores preparados a partir 
do orçamento empresarial, porque isso pode estimulá-la a tomar 
decisões equivocadas sobre os rumos do negócio.
c. Na visão da Controladoria, o orçamento empresarial não é útil para 
acompanhar as operações da empresa, uma vez que as projeções 
fixadas não podem ser alteradas, inviabilizando as recomendações de 
correções de rumos.
d. A Controladoria não se beneficia de ferramentas, como o orçamento 
empresarial, por entender que as causas de um determinado desem-
penho organizacional e suas implicações sobre o desempenho global 
da empresa são incompreensíveis a todos os membros da organização, 
exceto aos proprietários do negócio.
e. É atribuição da Controladoria avaliar a sensatez de cada premissa adotada 
pela empresa na implementação do planejamento, visando identificar 
possíveis gargalos no fluxo de caixa e falhas nos processos operacionais.
142
5. O Orçamento Base Zero é um conceito de orçamento empresarial que 
visa rediscutir todas as áreas empresa em todas as vezes que se prepara o 
orçamento, levantando questionamentos sobre cada gasto e estrutura, 
visando checar a real necessidade de cada recurso. A respeito dele, avalie as 
seguintes asserções e sua relação proposta:
I. O Orçamento Base Zero retrata que a definição orçamentária nunca 
deve partir da observação de dados históricos.
PORQUE
II. Os dados históricos no Orçamento Base Zero são ineficientes para 
atender às necessidades futuras, podendo preservar a continuidade 
de falhas orçamentárias ao longo do tempo.
Em relação às asserções, assinale a alternativa que você julga ser correta:
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma 
justificativa da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
Referências
ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. Trad. Leila 
de Barros et al. Porto Alegre: AMGH, 2011.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2013.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane (Orgs.). Controladoria: um enfoque na 
eficácia organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JR., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. 
Controladoria estratégica. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
PADOVEZE, Clovis Luís. Controladoria básica. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos; MARTINS, Marco Antônio dos Santos. Manual de 
controladoria. São Paulo: Atlas, 2014.
Unidade 4
Execução e controle operacional e financeiro
Caro leitor, nesta unidade, você está convidado a descobrir os desdobra-
mentos do planejamento estratégico para aprender sobre o planejamento 
operacional e financeiro. Você verá o papel da Controladoria diante da necessi-
dade de planejamento operacional e do estabelecimento de orçamentos empre-
sariais. A asseguração da eficácia empresarial e do cumprimento das estraté-
gias exige a criação e a implementação de planos operacionais. O planejamento 
operacional traz consigo a clareza das ações a serem praticadas. O orçamento 
empresarial, por sua vez, corresponderá a essas ações pela expressão monetária 
dos recursos que são requeridos para o desenvolvimento organizacional. As 
discussões desta unidade pretendem apresentar a você a essência, as caracte-
rísticas, a utilidade e as aplicações do planejamento operacional como funda-
mento prático dentro do processo de gestão. Com base no plano operacional e 
na perspectiva de ações de curto prazo, a Controladoria pode acompanhar os 
rumos da organização, sugerindo correções de rumos.
Do ponto de vista do orçamento empresarial, a Controladoria exerce 
o papel de acompanhar se os valores projetados correspondem de fato aos 
valores realizados. Dessa forma, ela avalia o resultado dessa comparação para 
apoiar as áreas da empresa. Com isso, esta unidade apresenta os aspectos 
práticos do plano operacional no âmbito da Controladoria. 
Durante a leitura desta unidade, você perceberá que o planejamento 
operacional se fundamenta pelas ações dos responsáveis das áreas e pela 
gestão de recursos que a administração faz nessa atuação. Por fim, desco-
brirá como a prática orçamentária fornece as peças básicas para a criação de 
sistemas de desempenhos organizacionais. Por consequência, pelo monito-
ramento das ações práticas, a melhoria contínua de controles e processos 
internos, elementos do sucesso organizacional, pode ser alcançada.
Seção 1 | Execução e controle orçamentário
Execução e controle orçamentário: fase de execução e etapas de 
controle orçamentário.
Conceito de controle orçamentário: objetivos do controle orçamentário.Elementos de controle orçamentário: focos, relevância e feedback.
Variações orçamentárias: previsões e realizações orçamentárias.
Seção 2 | Sistemas de controles internos e o controle organi-
zacional
Aspectos introdutórios do controle interno e sistemas de controles 
internos: controle como mecanismo de avaliação de desempenho, objetivos, 
importância e procedimentos.
Classificação do controle interno: sistemas de informações, organiza-
cionais e de procedimentos.
Modelo COSO: diretrizes para a implantação ou revisão de um sistema 
de controles: procedimentos.
Limitações e implantação dos controles internos: ineficiências e 
diretrizes para estabelecimento ou revisão de controles internos.
Seção 3 | Sistemas de medição e avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho: elo estratégico e ambiente empresarial.
Considerações sobre a avaliação de desempenho: importância.
Ferramentas de gestão de desempenho: avaliação 360º, BSC e Prisma.
Introdução à unidade
Um dos grandes objetivos da Contabilidade é fornecer as bases para o 
controle, contudo, o controle não é algo aplicável em momento posterior. A 
função contábil na empresa e sua relevância consiste no processo de acompa-
nhamento e controle, que ocorre em todas as etapas do processo decisório 
e de planejamento empresarial. Isso denota que os planejamentos estraté-
gicos e operacionais possuem a função de controle, a qual, geralmente, é vista 
dentro da execução orçamentária da empresa. Quando a empresa estabelece 
políticas e diretrizes e avalia cenários, ocorre um controle implícito quando 
ela prioriza o controle de variáveis mais relacionadas aos objetivos organiza-
cionais. O controle está em todas as etapas do processo de gestão (fases de 
planejamento e execução), incluindo nele próprio. Ele contribui para atestar 
se os resultados foram obtidos da forma planejada e melhorar a eficácia e 
eficiência; além disso, conduz a uma avaliação de desempenho da empresa 
com seus processos e dos colaboradores responsáveis pelas atividades empre-
sariais. Por meio do orçamento empresarial, as metas estabelecidas tornam-se 
padrões que estimulam o esforço da organização. Com padrões de desem-
penho definidos, muitas empresas costumam buscar objetivos duradouros 
e novas ideias para melhorar a sua vantagem competitividade. Os padrões 
têm uma relação com o planejamento estratégico e operacional, porque são 
prévias sobre como a empresa pretende ser. O controle é exercido pelas diver-
gências ou pelos desvios, os quais geram ineficiência para a empresa. Assim, 
o controle é, inicialmente, aplicado na realização daquilo que foi previsto e 
na observação das variações orçamentárias. Nesta seção, você conhecerá a 
aplicação analítica do controle, o qual reflete no desempenho financeiro e 
organizacional da empresa.
148
Seção 1
Execução e controle orçamentário
Na unidade anterior, você aprendeu a importância do planejamento 
operacional e sua operacionalização por meio do orçamento empresarial. O 
orçamento demonstra a previsão de valores a serem executados no período 
seguinte relativo à cada área da empresa. Ao final de um período, os valores 
orçados podem ser confrontados com os valores reais, para compreender 
os desvios de rumos da empresa. Essa confrontação é chamada de controle 
orçamentário. Segundo Padoveze (2013), a base dele reside no confronto entre 
os dados orçados com os dados reais obtidos pelos sistemas de informações 
contábeis. As variações observadas entre os dados permitem a realização de 
um conjunto de análises para identificar se os desvios de rumos são prove-
nientes de preços, quantidades e custos. Além disso, servem para auxiliar 
no entendimento sobre a área da organização que requer atenção quanto às 
formulações e revisões de ações que atendam aos objetivos organizacionais.
Nesta seção, você descobrirá que o planejamento empresarial concede a 
base para o controle dentro da organização. Nesse sentido, a eficiência da 
execução orçamentária e do controle depende da clareza e robustez dos 
planos. Um planejamento adequado e um controle preciso permitem que 
correções de rumos estimulem novas mudanças organizacionais, para que a 
eficiência e a eficácia organizacional sejam alcançadas.
1.1 Execução e controle organizacional
A execução corresponde à fase de consumo de recursos para a geração 
de produtos. É comum que nessa etapa ocorram ajustes ou alterações de 
programas operacionais para alinhamento ao planejamento formulado 
inicialmente. A fase de execução consiste na realização da implementação 
das ações. Busca-se, nesse momento, a mensuração do desempenho gerado 
pelo conjunto de ações operacionais da empresa para o exercício do controle 
orçamentário e organizacional. 
Já o controle consiste na verificação de que as ações propostas, que 
estão sendo realizadas, correspondem efetivamente ao que foi planejado. 
Ele permite à gestão identificar falhas, inconsistências e suas causas, para 
avaliar as possíveis correções, e é aplicado nas áreas da empresa e na empresa 
como um todo, havendo, dessa forma, uma avaliação de desempenho global 
e analítica. O controle envolve as seguintes etapas: i) prever os resultados 
das decisões na forma de indicadores de desempenho; ii) reunir informações 
149
sobre o desempenho real; iii) comparar o desempenho real com o previsto; 
iv) verificar quando uma decisão foi ineficaz e corrigir o procedimento que a 
produziu quando possível (CATELLI, 2013).
A aplicação do controle é baseada nos planos formulados pela empresa. 
Por isso, Catelli (2013) explica que, quanto mais claros, objetivos e concisos 
forem os planos, mais controles eficientes a empresa tende a utilizar. Além 
disso, nessa ótica, o controle está relacionado à asseguração da adequada 
execução do plano estratégico e operacional. Isso ocorre por meio do uso dos 
sistemas de informações, os quais dão as bases para o feedback que trazem 
consigo os indicadores de desempenho da empresa. Por meio deles, a gestão 
executiva, por exemplo, pode entender a maneira que a empresa atuou num 
determinado período, observando se isso ocorreu da maneira prevista. 
Muito dos esforços da gestão é aplicado no controle operacional e finan-
ceiro, para que os orçamentos propostos sejam atendidos de fato. O feedback 
é um elemento essencial do controle, porque, por meio da compreensão 
das criticidades dos processos internos, os gestores podem tomar medidas 
e ações corretivas, que colocarão a empresa no rumo correto. Ademais, o 
controle do planejamento estratégico com ações corretivas para assegurar 
os objetivos plenos de toda organização constitui uma ação favorável da 
Controladoria para uma empresa que possui dificuldade de se manter no 
mercado ou controlar seus custos, por exemplo.
Questões para reflexão
De que modo os gestores, diretores e administradores visualizam 
o controle organizacional, apresentado pela Controladoria, para a 
otimização do resultado e o consumo consciente dos recursos da 
empresa? Quais são as possíveis consequências de uma aplicação 
ineficiente de controle?
Um gestor da produção, por exemplo, ao observar que a empresa está 
com excessos de estoque de produtos em processos, pode exercer o controle 
das unidades produzidas por meio das informações de desempenho para 
tomar suas decisões. Ele pode decidir pela redução dos fluxos de operações, 
visando reduzir os custos de ociosidade de estoques no pátio fabril. Esse tipo 
de decisão ocorre com eficiência somente se o tomador de decisão tiver o 
controle operacional e financeiro por meio dos sistemas de informações, os 
quais lhe dão o feedback quanto aos excessos de estoques. Outras medidas 
de controle, como as readequações do processo produtivo ou a realocação de 
mão de obra para outras atividades, poderiam equilibrar o fluxo de produção 
dentro do pátio fabril. Sobre essas observações, ações e decisões, cabe à 
150
Controladoria acompanhar os processos e notificar o gestor da produção 
sobre os possíveis gargalos no processo produtivo.O exercício do controle depende da obtenção de feedback advindo dos 
sistemas de informações para avaliar se os objetivos empresariais estão 
sendo alcançados ou não. Catelli (2013) esclarece que o desempenho eficaz 
do controle está associado a um sistema de informações eficiente, que revele 
a necessidade de ações corretivas de maneira tempestiva, a fim de que os 
gestores possam avaliar se os objetivos estratégicos e operacionais estão 
pertinentes ou não, dado as mudanças que podem acontecer internamente, 
como na produção, ou externamente.
Sem o feedback, o controle perde a eficácia, uma vez que não seria 
possível acompanhar a evolução do desempenho organizacional ao longo 
do tempo. Assim, a informação é como se fosse um fluído essencial para o 
funcionamento do processo de tomada de decisão e do exercício do controle 
de qualquer gestor.
A fase de controle permite à gestão comparar o desempenho desejado 
(previsto) com o realizado. Essa possibilidade de comparação admite a reali-
zação de um próximo passo: a tomada de ações corretivas com base nisso, 
visando a resultados melhores do que aqueles que a empresa teria se não 
tivesse implementado um sistema de controle.
1.2 Conceito de controle orçamentário
De acordo com Padoveze (2013), o controle orçamentário tem por 
objetivos: a) identificar e analisar as variações ocorridas; b) corrigir erros 
detectados; c) ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir o 
processo de otimização do resultado e da eficácia empresarial.
Na aplicação do controle orçamentário, a Controladoria exerce a função 
de monitorar as áreas, apoiando-as e dando bases aos gestores para corri-
girem suas ações. Aos gestores da empresa, o controle orçamentário é um 
instrumento de gestão, fundamental para otimizar as ações que levarão ao 
alcance dos objetivos empresariais. A Controladoria deve realizar o controle 
orçamentário não apenas das áreas organizacionais, mas da empresa como 
um todo, pois as ações coordenadas dentro da empresa podem ser necessá-
rias para sanar certos desvios da organização. Dessa forma, ela propõe ações 
corretivas, tanto para os gestores quanto para a empresa como um todo.
Para Frezatti (2017), o controle orçamentário corresponde a um instru-
mento da contabilidade gerencial, que permite à empresa identificar quão 
próxima ela está de seus resultados em relação ao que planejou para deter-
minado período. Por meio dele, a gestão identifica suas metas, os resultados 
151
alcançados e as variações orçamentárias monetárias e não monetárias, para 
analisar e compreender as razões das variações e, assim, decidir sobre as 
ações de ajustes de metas que considerem o longo prazo da empresa.
Padoveze (2013) explica também que as peças orçamentárias são objetos 
dos relatórios de acompanhamento em relação ao que realmente acontece. Um 
relatório clássico de controle orçamentário, geralmente, demonstrará os tipos 
de receitas e despesas para todos os centros de atividades ou áreas da empresa, 
compreendendo: a) valores orçados (previstos) para o período; b) valores reais 
registrados pela contabilidade no período; c) variações do período entre o 
orçado (previsto) e o realizado; d) valores reais acumulados e contabilizados 
até o período; e) variações acumuladas entre o real e o orçado (previsto) no 
período; f) as informações das variações podem ser expressas, ainda, em termo 
percentuais para o período ou de forma acumulada até o período.
1.3 Elementos de controle orçamentário
Conforme Frezatti (2017), três elementos relativos ao controle orçamen-
tário podem ser listados sob a forma de perguntas.
Pergunta 1: Quais são os principais focos do controle orçamentário? 
(Focos)
As atividades operacionais e todos os processos deveriam ser analisados 
para identificar as suas variações em relação ao orçado. Frezatti (2013) 
explica que, em certas empresas, o foco de atenção torna-se aquilo que o 
gestor controla. O problema desse enfoque está na falta de identificação, 
planejamento e acompanhamento. Em alguns casos, o acompanhamento 
pode ser pouco significante ao ponto de os gestores desejarem saber os 
custos de manter esse monitoramento. Por outro lado, a responsabilização 
dos gestores pode estimular o acompanhamento em alguns elementos-chave 
de controle dos gestores em cada área organizacional. Em outros casos, o 
acompanhamento pode focar nos elementos controláveis pelos gestores das 
áreas. Nesse caso, deve-se distinguir entre o desempenho organizacional e o 
desempenho individual.
Pergunta 2: Como definir relevância no processo? (Relevância)
A definição da relevância no processo pode ser arbitrária por existirem 
várias maneiras de discuti-la e defini-la. No entanto, Frezatti (2013) 
recomenda que a abordagem adotada considere um referencial absoluto 
e relativo para a empresa, de modo que faça sentido para ela. Percentuais 
relativos contribuem para que a empresa entenda sobre onde colocar seus 
esforços na compreensão das variações identificadas.
152
Pergunta 3: Como realimentar o sistema orçamentário? (Feedback)
Não basta apenas identificar as variações relevantes e as falhas geradas 
pelos desvios de rumos, é necessário que a comunicação seja reforçada para 
toda a organização e que medidas corretivas sejam aplicadas, no caso de 
desvios desfavoráveis aos propósitos organizacionais. Assim, a revisão do 
planejamento e dos procedimentos permite um alinhamento em relação à 
realidade da empresa. Correções de rumos podem levar a novas mudanças 
organizacionais, desde que discutidas pelos membros da organização, 
visando à atuação da empresa no longo prazo. Segundo Frezatti (2013), isso 
implica a necessidade de gerenciar o capital intelectual da empresa, o qual, 
segundo ele, é fonte inesgotável de melhorias e oportunidades.
Para saber mais
A gestão de capitais na empresa vai além das análises financeiras. 
Empresas de grande porte já adotam o Relato Integrado (RI), por 
exemplo, que retrata seis tipos de capitais no processo de criação de 
valor: financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social/relaciona-
mento e natural. O RI demonstra esses capitais de uma forma alinhada 
entre si, facilitando a compreensão financeira e dos capitais da empresa 
de maneira conjunta.
1.4 As variações orçamentárias
Para Padoveze (2013), a análise de variações pode ser feita com base 
nas informações levantadas pelo Controle Orçamentário, que visa identi-
ficar com acurácia as principais razões da variação em valor de cada item 
orçamentário. Isso permite que os gestores tenham bases fundamentadas ou 
justificativas para responsabilizar as ações dentro da empresa. A diferença 
entre os valores reais e orçados pode ser observada pela quantidade (quando 
a quantidade real é diferente da prevista) e pelo preço orçado, conforme 
ilustra o Quadro 4.1.
Quadro 4.1 | Variação do valor total
Variação do valor total 
(real x previsto) =
Variação de preço 
(real x previsto) +
Variação de quantidade 
(real x previsto)
Fonte: adaptado de Padoveze (2013).
Suponha que o valor orçado de uma matéria-prima para janeiro de 20x8 
seja $1.700, e o gasto real tenha sido $1.800. Esses dados indicam a existência 
de uma variação desfavorável de $100, uma vez que o gasto foi maior do 
153
que o montante previsto no orçamento. Essa análise considera as causas que 
provocaram essa variação.
Nessa mesma situação, suponha que a empresa tenha orçado uma 
quantidade 3.400 unidades de matéria-prima ao custo de $0,50 por unidade. 
Durante o mês, houve um aumento de preços de matéria-prima no forne-
cedor por fatores imprevistos, elevando o valor dela para $0,60. Além disso, o 
gerente de produção constatou que 3.000 unidades de matéria-prima teriam 
sido utilizadas para atender às necessidades da empresa daquele período. 
Com base nessas informações, é possível calcular a variação do preço e da 
quantidade, como exibem os Quadros 4.2 e 4.3.
Quadro 4.2 | Variação do preço
Variação do preço = (QR x PR) - (QR x PP)
Variação do preço = (3.000un. x $0,60) - (3.000 x $0,50)
Variação do preço = $ 1.800 - $ 1.500
Variação do preço = $ 300 (desfavorável)
Nota: QR – Quantidade real; PR – Preço real; PP – Preço previsto
Fonte: adaptado de Padoveze (2013).
Quadro 4.3 | Variação da quantidade
Variação da quantidade = (QR x PP) - (QP x PP)
Variação do preço = (3.000 un. x $0,50) - (3.400 x $0,50)
Variação do preço = $ 1.500 - $ 1.700
Variação do preço = $ 200 (favorável)
Nota: QR – Quantidade real; QP – Quantidade prevista; PP – Preço previsto
Fonte: adaptado de Padoveze (2013).
Questões para reflexão
A construção de análises de variações nas vendas permite compre-
ender se os preços de vendas e as quantidades estimadas de vendas 
foram concretizados. À vista disso, como a Controladoria contribui 
para a eficiência da área comercial?
O Quadro 4.4 demonstra a variação total pela junção entre as variações 
de preço e quantidade. É possível observar que a variação do preço gerou um 
impacto maior na variação de quantidade. Isso sinaliza que o aumento do 
154
preço no fornecedor não foi benéfico para empresa, dado que sua variação foi 
desfavorável em $ 300. A empresa, numa possibilidade, por exemplo, poderia 
rever seu relacionamento com os fornecedores para, talvez, procurar um 
fornecedor mais competitivo, o qual ofertasse um preço menor sem prejuízos à 
qualidade da matéria-prima que está sendo adquirida. Contudo, se o aumento 
imprevisto de $0,50 para $0,60 tiver sido esporádico, a empresa pode tolerar a 
variação para preservar um relacionamento saudável com o fornecedor.
Quadro 4.4 | Variação do valor total
Variação do valor total = Variação do preço + Variação de quantidade
Variação do valor total = $ 300 (desfavorável) + $200 (favorável)
Variação do valor total = $ 100 (desfavorável)
Fonte: adaptado de Padoveze (2013).
Uma variação desfavorável no preço pode sinalizar também a neces-
sidade de treinamento no departamento de compras da empresa, a fim de 
melhorar a capacidade de negociação dos valores. Independentemente disso, 
as variações de preço e quantidade são aplicáveis a todos os itens de receitas 
e despesas, dentro de uma Demonstração do Resultado Projetado. Cabe à 
empresa buscar entender as razões das variações para agir e responsabilizar 
as pessoas envolvidas.
Atividade de aprendizagem
1. Analise a seguinte afirmação: “Corresponde a um instrumento da conta-
bilidade gerencial, que permite à empresa identificar quão próxima ela está 
de seus resultados em relação ao que planejou para determinado período”.
A descrição dessa afirmação corresponde ao:
a. Planejamento estratégico.
b. Planejamento operacional.
c. Orçamento empresarial.
d. Processo de gestão.
e. Controle orçamentário.
2. A fase de controle permite à gestão comparar o desempenho previsto com 
o realizado. A comparação viabiliza a tomada de ações corretivas, visando a 
155
resultados melhores do que aqueles que a empresa teria se não tivesse imple-
mentado um sistema de controle.
Diante disso, acerca do controle orçamentário, avalie as afirmações a seguir:
I. O controle orçamentário visa identificar e analisar as variações ocorridas.
II. O controle orçamentário permite à empresa identificar quão 
próxima ela está de seus resultados em relação ao que planejou para 
determinado período.
III. O controle é aplicado nas áreas da empresa e na empresa de uma forma 
geral, possibilitando uma avaliação de desempenho global e analítica.
IV. O controle corresponde ao conjunto de objetivos, finalidades, metas, 
diretrizes fundamentais e planos para atingir os objetivos empresariais.
É correto afirmar que as afirmações relativas ao planejamento operacional são:
a. II e III, apenas.
b. I, II e III, apenas.
c. II, III e IV, apenas.
d. I, II e IV, apenas.
e. I, III e IV, apenas.
156
Seção 2
Sistemas de controles internos e o controle 
organizacional
A utilização dos controles internos é uma prática gerencial fundamental 
para o sucesso das atividades das empresas. Eles podem ser comparados a um 
painel de um carro. O motorista, ao conduzir um veículo, utiliza-se dele para 
saber informações quanto à velocidade, à temperatura, ao nível aceleração, 
ao nível de combustível, etc. Sem esses indicadores, fica difícil compreender 
a que velocidade ele está na via, se há sobras de combustível ou se o carro 
precisa de manutenção. De maneira semelhante, a aplicação dos controles 
internos traz a compreensão de como está a atuação da empresa. Isso é obser-
vado por meio de indicadores de desempenho e informações de controle. 
Desprezar a aplicação de controles internos é como dirigir um carro sem as 
referências mencionadas. Sem as referências, a probabilidade de acontecer 
um acidente fica elevada; e mesmo se não acontecer um acidente, o carro fica 
à mercê do acaso. Em ambos os casos, a ausência de controle leva à perda da 
direção, ainda que acidentes não ocorram. Isso ocorre nas empresas, mas em 
relação às falhas internas. Diante disso, a Controladoria exerce o papel de 
preparar esses controles internos para dar à gestão da empresa a capacidade 
de controle, vigilância e correção de rotas para minimização de riscos. Isso 
evita a geração de prejuízos pela negligência de controle ou pela má gestão.
Assim, a preocupação com a função de controle é constante dentro 
da organização, especialmente, pelos responsáveis dos recursos de toda 
a empresa, uma vez que o planejamento empresarial, por si só, não pode 
garantir o efetivo alcance dos objetivos organizacionais.
É essencial que se reconheça a qualidade e a confiabilidade dos sistemas 
de controles internos, considerando todas as fases do processo de gestão, de 
modo a auxiliar na identificação de riscos. Cabe à Controladoria também 
realizar recomendações ou sugestões de melhoria quando falhas, riscos, 
ineficiências e deficiências são identificadas em relação aos procedimentos 
internos e aos controles estabelecidos. Essas recomendações devem ser 
levadas aos responsáveis que validam, aprovam e autorizam o estabeleci-
mento de novas atividades dentro da empresa. 
Diante disso, esta seção busca apresentar a você os aspectos, conceitos, 
princípios e aplicações do controle interno para o processo decisório e para 
a eficiência e eficácia da empresa, considerando a Controladoria como área 
responsável pelo estabelecimento de controles.
157
2.1 Aspectos introdutórios do controle interno
O exercício do controle interno, diante do processo de tomada de decisão, 
pode ser considerado o mais crítico para a Controladoria (NASCIMENTO; 
REGINATO, 2013). Nessa fase do processo, ela torna-se responsável pelo 
monitoramento, acompanhamento, controle e avaliação do desempenho 
organizacional. O controle proporciona mecanismos que permitem à 
empresa caminhar nos rumos estratégicos e operacionais desejados.
Para Anthony e Govindarajan (2011), os controles internos devem conter 
ou ser caracterizados por pelo menos quatro elementos fundamentais: a) ser 
um componente detector de mensuração que responde ao surgir de situações 
no processo que está sendo controlado; b) ser um componente avaliador que 
define a relevância de algo que esteja ocorrendo (geralmente, isso acontece 
pela comparação com padrões previamente definidos); c) ser um compo-
nente executante que modifica o comportamento do sistema quando o 
elemento avaliador requerer alteração (conhecido como feedback); e d) ser 
um componente de comunicação do sistema, o qual transmite a informação 
entre o detector e o avaliador e entre o avaliador e o executante.
A atividade de controle implica a mensuração, a avaliação e o aponta-
mento de correções de rumos, de modo a alinhar os objetivos da empresa 
aos planos empresariais para promover a eficiência e a eficácia organiza-
cional. Deste modo, o controle interno busca proteger os ativos da empresa 
e obter informações adequadas. Os controles internos devem assegurar que 
as fases do processo de tomada de decisão e o fluxo de informações tenham 
plena confiabilidade.
Conforme visto naUnidade 1, o objetivo da Controladoria é criar, imple-
mentar e melhorar processos internos e controles internos para alcançar 
a eficácia e da eficiência organizacional desejada. Para atender à gestão da 
empresa e aos tomadores de decisões, a Controladoria deve criar dispositivos 
ou recursos de análise, fundamentados em padrões previamente definidos 
para permitir a comparação das informações que foram planejadas com as 
realizadas. Nesse aspecto, a Controladoria atua de maneira contínua, gerando 
as informações úteis e tempestivas para que o controle possa ser aplicado de 
maneira eficaz. Desta maneira, a Controladoria é responsável pela criação, 
implementação e melhoria dos sistemas de controles internos de todos os 
departamentos da empresa. Ela é quem estabelece controles internos, porque 
sua atuação permeia todas as áreas e sabe que a empresa toda precisa ser 
acompanhada de maneira constante na avaliação do seu desempenho, o 
qual deve ser concomitante com as decisões empresariais. Além disso, os 
controles internos são preparados para reduzir os riscos. Logo, por meio 
deles, ela monitora a entidade e sua cultura de gestão.
158
A implementação de um controle interno pode ser considerada efetiva 
quando os colaboradores reconhecem suas responsabilidades, limitações, 
autoridades e competências. A efetividade do controle depende do fato de 
que a avaliação não existe se não houver controle estabelecido, ou seja, não 
é possível avaliar aquilo que não está sendo controlado. Por causa disso, as 
ações das organizações precisam ser acompanhadas por meio de indicadores 
para verificar se as medidas fazem sentido em relação à estratégia empresarial.
Desta maneira, conforme relata Nascimento e Reginato (2013), para 
efetivar a avaliação, a Controladoria deve considerar que os sistemas de 
medição de desempenho precisam: a) controlar as atividades operacionais da 
empresa; b) contribuir para os sistemas de incentivos dos colaboradores; c) 
conduzir estratégias competitivas; d) identificar problemas que exigem inter-
venção da gestão; e) verificar se a missão da empresa está sendo atingida.
É esperado que as atividades de controle consumam muito tempo das 
ações da Controladoria. A contabilidade apoia a Controladoria como órgão 
interno das empresas, por isso, muitas informações são geradas por aquela 
e utilizadas por esta. Outras informações fundamentais ao controle interno 
são obtidas e preparadas pela própria Controladoria, que reúne todas para 
apresentar um sistema de mensuração e avaliação de desempenho.
2.2 Sistemas de controles internos
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013) explicam que o conceito de controles 
internos, para ser compreendido plenamente, precisa ser analisado pelo 
conjunto de sua aplicação no contexto das rotinas empresariais, conforme as 
necessidades da empresa, seu porte, sua cultura, sua diversidade de negócios, 
sua dispersão geográfica e suas áreas operacionais.
Do ponto de vista contábil, os controles internos correspondem aos planos 
de organização e ao conjunto integrado de métodos e procedimentos para 
a proteção do patrimônio da empresa por meio de atividades de checagem 
dos recursos, da integridade dos gestores e dos processos internos. Assim, a 
eficiência operacional pode ser alcançada, e as políticas e estratégias traçadas 
podem ser realizadas. Nesse raciocínio, os sistemas de controles internos 
referem-se ao conjunto de procedimentos, que visa detectar e prevenir 
desvios de rumos que possam afetar o desempenho da empresa de maneira 
negativa, impactar na lucratividade e gerar reflexos relevantes no conjunto 
das demonstrações contábeis, tanto para os usuários internos quanto para os 
usuários externos.
Conforme Figura 4.1, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013) ilustram que 
os sistemas de controles internos levam em conta as áreas da empresa, o 
159
propósito do controle diante de uma necessidade e os procedimentos de 
controle. A avaliação de um controle, por exemplo, leva em conta o seu 
objetivo e a maneira como está implementada.
Figura 4.1 | Integração entre os objetivos, procedimentos e avaliação do controle interno
Obje�vo do controle Sistemas de controle interno
por áreas contábeis
Avaliação do 
controle interno
Técnicas e procedimentos
de controle interno
Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013, p. 70).
Um sistema de controle interno permeia toda a organização em todas 
as áreas. Por isso, o sistema está intimamente associado aos seguintes 
aspectos, conforme exemplifica Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013): a) sistema 
de orçamentos da empresa; b) definições de custos-padrões e análise das 
variações; c) relatórios operacionais e análises estatísticas do mercado no 
qual a empresa atua; d) comportamento e desempenho dos concorrentes; e) 
programa de treinamento que visa capacitar os colaboradores da empresa; f) 
planejamento estratégico, etc.
2.3 Objetivos e importância dos controles internos
As empresas de médio e grande porte, geralmente, são geridas com um 
executivo responsável em cada uma das áreas, departamentos ou setores. 
Esses responsáveis prestam contas aos gestores supervisores a cada período 
do desempenho obtido em sua área. Por causa disso, é normal encontrar 
controles internos em todas as áreas da empresa, pois eles visam contribuir 
para que as funções organizacionais atuem de maneira eficiente, a fim de 
atingir os objetivos com a aplicação do menor volume de recursos possí-
veis, sem prejuízos à qualidade das atividades. Isso reduz desperdícios ou 
perdas nos processos internos.
O controle das informações e ações almejam a transparência e a conformi-
dade no cumprimento de normas internas e é uma medida da Controladoria. 
Nessa ótica, a Controladoria é exercida como uma área de controle adminis-
trativo. A contabilidade da empresa, na obtenção de informações financeiras 
e não financeiras, precisa estar alicerçada em controles internos para que não 
haja informações distorcidas que causem problemas ao processo decisório. 
160
Isto posto, a relevância dos sistemas de controles internos se resume nos 
seguintes aspectos, segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013):
a. Tamanho e complexidade da empresa: quanto maior é a entidade, 
mais complexa tende ser a organização estrutural. Para controlar 
as operações com eficiência, os tomadores de decisões precisam 
de relatórios e análises concisos que reflitam a realidade das ativi-
dades operacionais.
b. Responsabilidades: a responsabilidade pela salvaguarda dos ativos 
e pela prevenção de erros ou fraudes é da administração. Por isso, 
a manutenção dos sistemas de controles internos é imprescindível 
para a aplicação e atribuição correta das responsabilidades.
c. Caráter preventivo: um sistema de controle interno que funcione 
corretamente constitui uma proteção segura e confiável para a 
empresa. As rotinas de checagem e revisão indicam a existência de 
controles internos eficientes, porque minimizam erros e a possibili-
dades de fraudes, garantindo a confiança nas informações.
Conforme Catelli (2013), o controle pode ser compreendido como a 
última fase dentro de um processo de gestão, embora possa acontecer conco-
mitante ao planejamento. A fase de controle consiste em: a) comparar aquilo 
que foi executado com aquilo que foi previsto; b) identificar os desvios de 
rumos e analisar suas causas; e c) estabelecer ações corretivas que preservem 
a continuidade e a integridade organizacional. Isto posto, para Oliveira, 
Perez Jr. e Silva (2013), os principais objetivos de um sistema de controles 
internos são:
a. Verificar e assegurar os cumprimentos às políticas e normas 
da empresa.
b. Obter informações confiáveis, de qualidade e em tempo hábil, úteis 
ao processo decisório.
c. Comprovar a veracidade de relatórios contábeis, financeiros 
e operacionais.
d. Proteger os ativos (bens e direitos) da empresa.
e. Prevenir erros e fraudes.
f. Servir para a localização de erros e desperdícios, promovendo a 
uniformidade e a correção.
g. Registrar asoperações para assegurar a eficiente utilização dos 
recursos da empresa.
161
h. Estimular a eficiência da mão de obra.
i. Verificar a exatidão e fidelidade dos dados e relatórios contábeis.
j. Assegurar o processamento correto das transações da empresa e a 
autorização de todos os gastos incorridos no período.
k. Permitir a observância e o estrito cumprimento das bases norma-
tivas e legais em vigor.
2.4 Classificação dos controles internos
Segundo Crepaldi e Crepaldi (2017), o controle interno pode ser classi-
ficado nas seguintes categorias: a) operacional – relativo às ações que propi-
ciam o alcance dos objetivos da empresa; b) contábil – relativo à veracidade e 
à fidedignidade dos registros contábeis; c) normativo – relativo à observância 
da regulamentação pertinente.
Não há uma terminologia única para descrever as categorias de controles 
internos, contudo, é possível classificá-los segundo suas finalidades da 
seguinte forma: a) controle de sistemas de informação; b) controles organiza-
cionais; c) controle de procedimentos (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2013; 
CREPALDI; CREPALDI, 2017).
Controles de sistemas de informações: tratam-se dos controles obtidos 
pela prestação de informação aos níveis adequados da administração. Os 
sistemas contábeis e de informações devem propiciar aos gestores meios de 
identificar erros ou omissões nos registros contábeis, pois quanto maior o 
volume das transações envolvidas, menor tende a ser o envolvimento direto 
da administração nessas transações. Assim, as informações precisam ser 
confiáveis, claras, precisas, objetivas, atualizadas e tempestivas, servindo para 
as tomadas de decisões.
Exemplos de aplicações de controles do sistema de informações: a) 
avaliação do tipo de informação fornecida; b) avaliação da qualidade da 
informação apresentada; c) uso correto da informação; d) sistema de relató-
rios estratificados por área organizacional.
Controles organizacionais: correspondem aos métodos administra-
tivos e operacionais estabelecidos para uso diário nas diversas atividades da 
organização. Em outras palavras, referem-se aos controles obtidos por meio 
do modo de designar responsabilidade e delegar autoridade. Um princípio de 
controle interno determina que as funções devem ser atribuídas às pessoas 
de modo tal que nenhuma delas possa controlar isoladamente todas as fases 
de processamento de uma transação. Isso implica distribuir as tarefas dentro 
162
das atividades, de modo que um colaborador ateste o trabalho executado por 
outro, validando o processo. São exemplos de controles organizacionais: a) 
segregações de funções; b) atribuição de responsabilidades; c) definição da 
delegação de autoridade; d) procedimentos para as aprovações e autoriza-
ções; e) padrões para a mensuração e quantificação do desempenho.
Controles de procedimentos: referem-se aos controles obtidos pela 
observação de políticas, normas e procedimentos internos na empresa. 
Esse tipo de controle visa obter razoável certeza de que: a) as transações e 
operações estão de fato autorizadas; b) as transações e operações são conta-
bilizadas corretamente, permitindo a elaboração das demonstrações contá-
beis segundo os princípios de contabilidade; c) o acesso aos ativos ocorre 
mediante a autorização da administração; e d) é instituída responsabilidade 
para que as operações e transações contabilizadas sejam checadas e recalcu-
ladas regularmente para comparar as informações com a existência de ativo 
físico, de modo que permita que ações apropriadas sejam aplicadas quando 
houver divergências.
2.5 Ineficiências e limitações de controles internos
Os sistemas de controles internos promovem o cumprimento dos 
objetivos empresariais com eficácia e eficiência operacional e possibilitam 
a preparação de demonstrações contábeis confiáveis, de acordo com a base 
normativa e legal. Os sistemas de controles são criados a partir de processos 
internos e integram parte das políticas, procedimentos financeiros e opera-
cionais das empresas. Eles implicam o conjunto de ações que as empresas 
tomam, visando proteger os recursos patrimoniais contra perdas, fraudes 
e ineficiências, garantindo a confiabilidade e segurança das informações 
contábeis. Os controles auxiliam no cumprimento das políticas internas, 
permitindo avaliação de desempenho em toda a organização.
Quando estabelecidos, os controles internos são capazes de revelar inefi-
ciências e falhas organizacionais, as quais, contabilmente, se refletem em 
possíveis reduções de receitas e aumentos de custos, afetando a geração de 
resultados financeiros. Nessas reduções e aumentos, é possível identificar as 
fraquezas e falhas de informação. Um sistema de controles internos eficaz 
promove o sucesso da empresa em atingir suas metas estratégicas, operacio-
nais e orçamentárias, mas isso depende da revisão de controles aplicados para 
a proteção de ativos da empresa, da avaliação da conformidade do compor-
tamento organizacional com as políticas empresariais e da observância dos 
regulamentos internos e das leis aplicáveis.
163
Questões para reflexão
Os controles internos, quando implementados sem alinhamento aos 
propósitos estratégicos, podem desviar a empresa de sua missão. Na 
prática, uma empresa assim costuma lidar com situações urgentes de 
curto prazo que não contribuem para os avanços de longo prazo da 
organização. Você concorda com essas declarações? Por quais motivos?
Sancovschi (1999) lista os seguintes itens como princípios do controle 
interno: a) estabelecer claramente a autoridade e a responsabilidade dos 
funcionários; b) separar a responsabilidade sobre operações relacionadas; 
c) a autoridade sobre as funções de registro, custódia de ativos ou autori-
zação para movimentar ativos e incorrer em passivos deve ser delegada a 
três pessoas diferentes; d) empregar sempre pessoal competente e confiável; 
e) promover a rotação periódica de deveres ou de cargos; f) adotar técnicas 
e procedimentos claramente definidos aliados a medidas de segurança 
adequadas; g) viabilidade financeira; h) revisão independente; i) integração 
de tarefas e funções.
As empresas tendem a aumentar o nível de controle quando variá-
veis relacionadas ao porte delas se destacam. Acerca disso, a estrutura da 
Controladoria contribuirá para a minimização de incertezas no processo 
decisório. As empresas que possuem controles internos ineficientes, geral-
mente, possuem uma precisão menor nas projeções da administração. Por 
exemplo: controles ineficientes de estoques podem ocasionar consumo 
desnecessário ou perdas no processo produtivo. Em pequenas empresas, os 
sistemas de controles internos possuem influência significativa no desem-
penho, ou seja, a implementação deles é vital para a melhoria do desempenho 
financeiro da organização. Por causa disso, recomenda-se a observância de 
princípios de controles internos e a aplicação adequada deles dentro dos 
processos internos.
A Controladoria deve observar se falhas resultantes de entendimento 
precário das instruções estão acontecendo, bem como erros de juízo, 
descuidos ou outros fatores humanos. O potencial de burla por conveniência 
dos procedimentos internos pela divisão de funções deve ser observado e 
minimizado, se houver. Além disso, outros possíveis problemas precisam ser 
observados igualmente, tais como: a) os processos relacionados à execução 
e ao registro das operações serem ineficazes diante de erros realizados pela 
administração; b) riscos de defasagens de controles em projeções futuras por 
causa de mudanças de condições.
A Controladoria deve ter certeza razoável de que o custo do controle 
interno não supere os benefícios esperados dele. Esses benefícios, segundo 
164
Crepaldi e Crepaldi (2017), envolvem a redução das perdas derivadas da não 
execução dos objetivos gerais de controle contábil.
2.6 Modelo COSO
Em 1992, foi desenvolvida uma estrutura conceitual para os controles 
internos, proposta pelo Committee of Sponsoring Organizations of theTreadway Commission (COSO, 2019). O COSO entende e define controle 
interno como sendo um processo, executado pela diretoria, pela gestão da 
empresa e pelos demais colaboradores, que proporciona razoável nível de 
confiança para a execução dos objetivos de controle interno em três propó-
sitos: a) eficácia e eficiência das operações da empresa; b) confiabilidade dos 
reportes financeiros; c) conformidade com leis e regulamentos aplicáveis.
Para saber mais
Segundo Kaya (2018), ao longo do tempo e com as novas atualizações, 
o COSO passou a envolver 17 princípios, contemplando relatórios de 
todos os tipos. Trata-se de um modelo que foi sendo aperfeiçoado 
mediante discussões e evidências científicas.
O COSO assume a existência de cinco componentes, pelos quais são alcan-
çados os objetivos de controles internos. Na versão atualizada, ele apresenta 
as cinco dimensões do controle interno, as quais estão associadas à efetivi-
dade do controle interno: a) ambiente de controle; b) avaliação de riscos; c) 
controle de atividades; d) comunicação e informação; e) monitoramento.
O objetivo da operação refere-se à eficácia e eficiência das operações da 
empresa, e inclui as metas operacionais e financeiras e a proteção de ativos 
contra desperdícios. O objetivo de relatórios refere-se à preparação e apresen-
tação de demonstrações confiáveis, sejam elas internas, externas, financeiras 
e não-financeiras. A conformidade corresponde à adesão aos aspectos legais 
e normativos que moldam o comportamento organizacional.
No que tange às dimensões, o ambiente de controle interno estabelece a 
harmonia para uma empresa, afetando a consciência de controle dos colabo-
radores dela. Essa dimensão é a base para todos os controles internos, dado 
que fornece disciplina, estrutura, integridade, valores éticos, competência 
operacional, filosofia de gestão e o estilo do modelo de gestão. O nível de 
controle nessa dimensão está relacionado ao modo como as atividades da 
empresa são estruturadas e os riscos avaliados.
165
Quanto à avaliação de risco, as empresas, normalmente, lidam com riscos 
externos e internos, cujas fontes devem ser avaliadas. Ela exige a determi-
nação de objetivos associados aos diferentes níveis organizacionais. Como os 
ambientes são dinâmicos, complexos e mutáveis, espera-se que dispositivos 
sejam aplicados para identificar riscos e fornecer soluções quanto aos riscos 
relacionados às mudanças.
As atividades de controle correspondem às políticas e aos procedimentos 
visam assegurar o modo de execução das diretivas de gestão, incluindo ativi-
dades, como aprovações, autorizações, verificações, conciliações, revisões de 
desempenhos, salvaguarda de ativos e segregação de funções. Essas ações 
permitem dissuadir as atividades de fraude ou roubo que poderiam ocasionar 
perdas para a organização.
A informação pertinente precisa ser identificada, captada e comuni-
cada por meio de relatórios e cronogramas definidos que ajudem as pessoas 
no cumprimento de suas responsabilidades. Neste aspecto, os sistemas de 
informação geram relatórios gerenciais, financeiros e não financeiros. O 
controle da eficiência do sistema de informação corresponde a uma medida 
da Controladoria para uma empresa que enfrenta dificuldades no mercado.
A comunicação eficaz também deve ocorrer em um sentido mais amplo, 
ao ponto de que todas as pessoas da empresa, em seus diversos níveis, 
possam receber uma mensagem clara da gestão executiva de que as respon-
sabilidades de controles precisam ser atendidas. Por isso, o colaborador deve 
compreender o seu papel na aplicação e manutenção de controles internos e 
na maneira como suas atividades afetam o trabalho das demais pessoas.
Por fim, o monitoramento deriva de um processo que avalia a quali-
dade do desempenho do sistema de controle interno, estabelecido ao longo 
do tempo pelas atividades de monitoramento contínuo e das avaliações 
separadas. O monitoramento contínuo ocorre durante a aplicação das ações 
operacionais. O escopo e a frequência das avaliações distintas dependem de 
uma avaliação dos riscos e da não existência de falhas nos procedimentos 
de monitoramento em andamento. Quando identificadas, as deficiências de 
controle devem ser reportadas pela Controladoria para a administração da 
empresa, para esta sanar tais problemas.
O COSO foi criado para projetar, implementar, conduzir e avaliar 
os sistemas de controles internos por meio de princípios associados aos 
controles internos (veja o Quadro 4.5). Ele concede a base para a gestão de 
riscos, fundamental para lidar com as incertezas do ambiente e otimizar as 
ações estratégicas para o alcance de sua missão organizacional.
166
Quadro 4.5 | Princípios do controle interno segundo o COSO
Dimensão do 
controle interno Princípio
Ambiente de 
controle
1. A organização demonstra um compromisso com a integridade e os 
valores éticos.
2. Supervisão para o desenvolvimento e desempenho do controle 
interno.
3. Estabelecimento de estruturas, relatórios, autoridades e 
responsabilidades.
4. Compromisso de atrair, desenvolver e reter pessoas competentes.
5. A empresa faz com que as pessoas assumam responsabilidades por 
suas funções de controle interno (responsabilização).
Avaliação de 
riscos
6. Objetivos adequados e claros.
7. Identificação e análise de riscos .
8. Avaliação de risco de fraude.
9. Identificação e análise de mudanças significativas.
Controle de 
atividades
10. Seleção e desenvolvimento de atividades de controle.
11. Seleção e desenvolvimento de controles gerais sobre tecnologia.
12. Implantação por meio de políticas e procedimentos.
Comunicação e 
informação
13. Uso de informações relevantes.
14. Comunicação interna.
15. Comunicação externa.
Monitoramento 16. Condução de avaliações contínuas e/ou independentes.
17. Avaliação e comunicação de deficiências.
Fonte: elaborado pelo autor, com base em McNally (2013) e Kaya (2018).
Para Schmidt, Santos e Martins (2014), a necessidade da criação de um 
modelo para gerenciar o risco da empresa ficou latente, levando o COSO a 
desenvolver princípios e conceitos para buscar a unificação do entendimento 
do que sejam controles internos e da relevância de sua implementação para 
gestão de risco nas empresas. Acerca disso, a Controladoria tem o seu papel 
na gestão de riscos que envolve a compreensão do perfil e das estratégias 
empresariais alinhadas ao risco assumido pelas empresas. Nesse contexto, 
ela cria dispositivos para avaliar estratégias alternativas, direcionando 
167
as informações para os propósitos empresariais, além de criar eficientes 
mecanismos de controles internos.
2.7 Diretrizes para a implantação ou revisão de um sistema 
de controles
Schmidt, Santos e Martins (2014) comentam que as empresas são muito 
preocupadas no momento de criarem sistemas de controles internos eficazes, 
contudo, a eliminação de controles em excesso ou ineficientes é muito mais 
difícil. A habilidade de eliminar os controles ineficazes é tão fundamental 
quanto a habilidade de estabelecê-los. Os controles devem auxiliar a gestão e 
não criar dificuldades para a operação da empresa, ou seja, a Controladoria 
deve avaliar o custo-benefício de se implementar o controle para obter uma 
certa informação.
Primeiro, é preciso conhecer como os processos internos foram criados, 
para que novos problemas sejam evitados como resultado de um programa 
de avaliação e melhoria dos controles existentes. Isso se deve ao fato de que 
um controle é criado como resultado de um processo consistente de análise 
e planejamento. Assim, ele tem origem de uma causa definida e de uma 
finalidade específica.
No momento de desenvolver o sistema de controles internos, deve-se 
determinar a periodicidade de sua reavaliação para revisão ou eliminação. Na 
prática, muitas empresas reavaliam os controles somente quando problemas 
ou falhas acontecem, gerando uma atividade reativa e não proativa diante da 
situação. Uma atitude proativa tende a reduzir os riscospara a organização.
Questões para reflexão
Em sua percepção, quais problemas são possíveis identificar num caso 
em que os documentos e o tempo de atividade do departamento de 
recursos humanos não são controlados de maneira correta, gerando 
excesso de horas extras aos funcionários? Qual deveria ser o comporta-
mento da empresa e a postura da Controladoria diante de uma situação?
Cabe à Controladoria monitorar a validade dos controles internos, consi-
derando a gestão de risco, avaliando a necessidade de implementar novos 
controles, reformular ou remover controles existentes. Esse monitoramento 
se concretiza por um conjunto de investigações sobre as principais atividades 
da empresa, por exemplo: aplicação de entrevistas formais e informais com 
os colaboradores, visando ao constante entendimento do fluxo das ativi-
dades, das demandas e das rotinas, para que possa compreender a realidade 
168
das áreas. A revisão dos controles pode ser programada para cada semestre, 
trimestre ou mês, por exemplo, a partir do profundo conhecimento dos 
processos internos de uma determinada área da empresa. Nessa revisão, a 
Controladoria examina os controles internos existentes e a necessidade de 
novos controles, objetivando emitir um relatório sobre a qualidade da gestão 
de risco, de problemas e falhas, para os gestores e executivos da empresa.
Deve-se considerar também o custo de implantação de novos controles e 
os impactos financeiros com o novo procedimento de controle interno para 
evitar a burocratização. Os controles não devem travar o processo de decisão, 
mas servir de auxílio no alcance das metas empresariais.
A implantação, revisão ou aprimoramento de um sistema de controles é 
uma atividade complexa, a qual requer a observância de algumas diretrizes 
básicas, as quais, segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), podem ser listadas 
em passos sete passos.
Primeiro passo: cada empresa deve desenvolver seu próprio sistema 
de controle.
Cada empresa tem suas particularidades, resumidas pelo modelo de 
gestão, pela cultura organizacional, por suas crenças e por seus valores, e isso 
deve ser considerado na criação de um controle. Embora os princípios de 
controles internos sejam os mesmos, a aplicação destes exige a incorporação 
dos aspectos próprios de cada empresa.
Segundo passo: um controle interno, por mais eficiente que seja, não 
pode compensar ou neutralizar as incompetências dos executivos da 
empresa ou má gestão. 
Muitas empresas consideram o valor dos controles internos apenas 
diante de problemas ou prejuízos. Nessas situações, é comum que adminis-
tradores atribuam as falham à falta de controle interno ou à ineficiência de 
um controle existente. A Controladoria deve avaliar a origem do problema. 
Às vezes, o problema se origina na falha da mão de obra e na execução das 
atividades, e não no controle interno.
Terceiro passo: a complexidade dos sistemas de controles internos não 
representa garantia de eficácia e eficiência.
Uma vez estabelecidos os objetivos da empresa e os sistemas de controles 
aplicáveis ao alcance deles, deve-se priorizar o estabelecimento de sistemas 
adequados ao ambiente empresarial, mesmo que apresentem simplicidade 
em seu contexto.
Quarto passo: devem ser fixados prazos realistas e exequíveis no 
processo de implantação do sistema de controles.
169
Todo o processo que envolve a aplicação de tentativa, erro e correção 
para o estabelecimento de controles tende a consumir tempo desnecessário, 
tornando inviável prever com razoável aproximação o prazo exigido para 
a implantação ou renovação de um sistema de controles. As previsões de 
prazos para estabelecimento de controles precisam ser realistas, conforme 
a necessidade, e não de acordo com a ansiedade dos gestores em terem o 
controle em funcionamento.
Quinto passo: é decisiva a participação das pessoas da empresa 
na implantação ou melhoria dos controles internos, bem como na 
manutenção e operacionalização sistêmica.
O responsável pelo processo de implantação e a Controladoria devem ser 
hábeis em convencer as pessoas da utilidade de controles para evitar possí-
veis rejeições de implantação. 
Sexto passo: sistemas complexos e impraticáveis são inúteis.
Eventualmente, os profissionais encarregados da criação, implantação ou 
melhoria de controles internos podem ser perfeccionistas ao ponto de perderem 
de vista a realidade, tornando todo o trabalho inviável para a empresa.
Sétimo passo: no processo de implantação ou reformulação de 
controles, devem ser consideradas as perspectivas futuras da empresa, 
isto é, a visão estratégica.
Não é justificável que sistemas sejam implementados para atender apenas 
a uma demanda imediata. Deve-se considerar as necessidades futuras e as 
mutações que a empresa sofrerá, porque isso afeta a durabilidade de um 
controle. Além disso, os controles devem refletir a estrutura, o porte e as 
concepções da empresa ao longo do tempo.
Atividade de aprendizagem
1. Do ponto de vista contábil, os controles internos correspondem aos planos 
de organização e ao conjunto integrado de métodos e procedimentos para a 
proteção patrimonial, por meio de atividades de checagem dos recursos, da 
integridade dos gestores e dos processos internos.
Diante disso, é correto afirmar que uma das finalidades do controle internos é:
a. Salvaguardar os ativos e verificar a exatidão e fidelidade dos dados e 
relatórios contábeis.
b. Não desenvolver a eficiência e a eficácia nas operações.
170
c. Desestimular o cumprimento das políticas, das normas e dos proce-
dimentos na empresa.
d. Comprar recursos de almoxarifado e matéria-prima.
e. Promover as vendas da empresa.
2. Diante do processo de tomada de decisão, o exercício do controle interno 
pode ser considerado o mais crítico para a Controladoria, porque ela se torna 
responsável pelo monitoramento, acompanhamento, controle e avaliação 
do desempenho organizacional. Nesse sentido, o controle proporciona 
mecanismos que contribuem para a empresa caminhar nos rumos estraté-
gicos e operacionais desejados.
Considerando os aspectos do controle interno, é possível classificá-lo como:
a. Controles organizacionais; controle de sistema de informação e 
controle de procedimentos.
b. Controle de sistemas de resultados.
c. Controle de processamento da produção.
d. Controle de auditoria.
e. Despesas administrativas.
171
Seção 3
Sistemas de medição e avaliação de desempenho
A medição e a avaliação de desempenho organizacional consistem em 
um instrumento de controle das atividades organizacionais. Por meio delas, é 
possível constatar o alcance (ou não) dos objetivos empresariais e identificar 
as mudanças de rumos necessárias para que a empresa obtenha uma aproxi-
mação clara dos seus objetivos.
Esta seção discute e apresenta a você os sistemas de medição e avaliação 
de desempenho organizacional, sob o ponto de vista operacional, conside-
rando o processo de gestão. Além disso, o tema é também comentando sob 
o ponto de vista da gestão estratégica e do controle organizacional, uma vez 
que a avaliação de desempenho permite a condução de rumos estratégicos. 
Assim, neste espaço, são retratados os sistemas de medição e a avaliação 
de desempenho operacional, voltados aos colaboradores da empresa e à 
própria empresa.
Nesse contexto, a Controladoria exerce o papel de preparar os indica-
dores para a avaliação de desempenho. Cabe a ela a responsabilidade de 
acompanhar os resultados da empresa e as colocações de cada gestor para 
o aprimoramento das ações, visando ao alcance de resultados. Portanto, ela 
reporta informações úteis, por meio dos sistemas de informações, para a 
avaliação de todos os colaboradores e da empresa como um todo, auxiliando 
a administração no processo decisório, com vista ao alcance da eficiência e 
eficácia organizacional.
3.1 O elo estratégico e a mensuração e avaliação de desempe-
nho organizacional
Em uma empresa, o planejamento estratégico permite o exercício da 
gestão estratégica,a qual é compreendida como um conjunto de decisões 
e ações estratégicas que definem o desempenho organizacional no longo 
prazo. Isso inclui a análise profunda dos seus ambientes interno e externo 
e dos pontos fortes e fracos da própria organização, além da formulação, 
implementação, avaliação e controle da estratégia. 
Por meio de uma gestão estratégica, respaldada pelo planejamento estra-
tégico e operacional, é possível realizar diversas avaliações de desempenho. A 
avaliação de desempenho organizacional em si é um instrumento de controle 
das atividades organizacionais, que serve para verificar se os objetivos organi-
zacionais estão sendo alcançados e identificar se há necessidade de alterações 
172
das ações organizacionais, as quais viabilizem o alcance ou a aproximação 
dos objetivos. A avaliação de desempenho surge das necessidades das organi-
zações em mudar, encorajar ou reforçar certas atitudes de seus colaboradores. 
Em decorrência disso, as técnicas e responsabilidades de avaliação sofreram 
grandes evoluções, com o intuito de aperfeiçoarem-se. A grande preocu-
pação que a Controladoria tem hoje é a de observar se a estratégia definida 
pelos gestores da empresa está alinhada com as práticas operacionais, tanto 
no planejamento quanto na execução. Desalinhamentos entre as intenções 
estratégicas e as práticas operacionais levam à criação de indicadores de 
desempenhos que não servem ao propósito da organização. Esse cuidado é 
a base para se certificar de que os rumos estratégicos realmente estão condu-
zindo pelo caminho certo.
Questões para reflexão
Quais são os impactos que uma empresa pode ter no mercado se adotar 
indicadores de desempenhos que não estejam alinhados à sua estratégia?
3.2 O ambiente organizacional e a avaliação de desempenho
Uma empresa é composta por um conjunto de pessoas que atuam, de 
maneira coletiva, para o seu funcionamento. Cada membro exerce um papel 
importante na administração dos recursos da empresa e nas comunicações 
internas. A forma de gerenciar cada área acontece de maneira particular, 
conforme o tipo de gestor daquela área organizacional, contudo, os estilos 
de gestões devem ser compatíveis com o modelo de gestão da empresa, de 
forma a caracterizá-la como única quanto à sua postura, aos estilos de ações 
e aos modos de implementações de atividades. E isso impacta no processo 
decisório da organização.
Os modelos de gestão trazem consigo as variáveis determinadas que 
moldam a forma de atuação da gestão empresarial e, por consequência, a 
maneira como são avaliados os desempenhos organizacionais quanto ao 
que foi realizado e à capacidade de realizar. A existência de mensurações 
de desempenhos dentro da organização deve ser vista como algo positivo, 
porque permite à empresa entender a forma que ela deveria ser e agir diante 
dos cenários favoráveis e desfavoráveis que ela se depara. A avaliação de 
desempenho também permite entender a contribuição que cada pessoa 
da organização deveria fornecer para o sucesso organizacional, junto com 
aquilo que de fato aconteceu.
173
Dentro da empresa, muitas vezes, ocorre uma avaliação informal, do 
cotidiano, pela qual os gestores são avaliados por seus líderes ou os colabo-
radores são avaliados pela gestão, por exemplo. Todavia, conforme explica 
Nascimento e Reginato (2013), a forma como o resultado de uma avaliação 
ocorre depende dos atributos do modelo de gestão. Se este for bem definido, 
estabelecerá regras, políticas e fundamentos, aplicando-as com rigor, 
para uma avaliação de desempenho que permita o embasamento para o 
processo decisório.
O perfil interno da empresa estimula a maneira como as avaliações de 
desempenho são aplicadas. A centralização ou descentralização do processo 
decisório, a atuação proativa ou não dos gestores, as capacidades empreen-
dedoras dos gestores, entre outros aspectos, podem ser determinantes para o 
tipo de avaliação a ser adotado.
Veja que o nível de formalização, gerado a partir do modelo de negócio 
com base na estratégia da empresa, definirá a base para o monitoramento e a 
avaliação de resultados, conforme aquilo que a empresa espera. Dessa forma, 
o processo de gestão ganha robustez, acompanhada pela Controladoria, que 
desdobra os procedimentos para viabilizar o planejamento empresarial em 
termos estratégicos e operacionais.
Com o planejamento operacional definido e validado formalmente, a 
empresa executará as metas operacionais que foram estipuladas. Para isso, ela 
realiza novas transações, consome e gere recursos e coloca as novas ações em 
prática. O planejamento torna-se inútil se não houver o acompanhamento 
e o controle da execução orçamentária. É no planejamento que aquilo que 
foi planejado pode ser confrontado com o realizado, para a identificação de 
falhas, ineficiências e desvios, o que a Controladoria realiza como uma de 
suas funções.
Assim, a empresa, com apoio da Controladoria, deverá processar a 
avaliação de desempenho organizacional, considerando todos os colabora-
dores, especialmente, os gestores que são responsáveis pelas ações de maiores 
impactos e pelos resultados desejados.
Visto que a empresa possui planejamentos estratégicos e operacionais, 
ela precisa estabelecer sistemas de indicadores de desempenho, para que o 
conjunto de indicadores interligados traduza as intenções estratégicas para 
termos operacionais. A gestão da empresa é responsável por não compro-
meter a qualidade dos indicadores, mas a Controladoria é responsável 
por sua manutenção e apresentação tempestiva ao processo de tomada de 
decisão. Um sistema de indicadores pode estabelecer punições ou recom-
pensas, conforme a meta alcançada, o que pode gerar uma proteção sistêmica 
174
na organização, uma vez que há critérios formais para a atribuição de avalia-
ções. No contexto da Controladoria, a avaliação de desempenho refere-se ao 
julgamento de ações ou atividades de maneira qualitativa, cuja percepção dos 
colaboradores pode ser expressa de maneira quantitativa.
A avaliação de desempenho, geralmente, é dinâmica dentro das ações 
organizacionais e no processo de gestão, porém é associada à execução do 
planejamento, ao monitoramento das ações e ao controle organizacional. 
Uma vez estabelecida, a avaliação de desempenho permeia a organização e 
o processo de gestão (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). Uma das finali-
dades das avaliações de desempenho consiste em gerar base informacional 
suficiente, por meio de indicadores financeiros e não financeiros, para subsi-
diar o processo de tomada de decisão, ao ponto de permitir correções de 
rumos e a melhoria do desempenho organizacional.
3.3 A importância de mensurar e avaliar o desempenho
Para Nascimento e Reginato (2013), a empresa realiza as avaliações de 
desempenho para se certificar que o sistema-empresa, que é aberto e dinâmico 
e interage com os ambientes externo e interno, funcione da maneira mais 
adequada possível, ao ponto de que os recursos empresariais estejam sendo 
consumidos na medida necessária para a obtenção de resultados.
A empresa é composta por subsistemas, os quais devem ser harmô-
nicos entre si, para que toda a organização atue alinhada para o alcance dos 
objetivos. Se algum subsistema estiver falhando na execução de suas ativi-
dades, a empresa como um todo pode ser afetada. Em essência, a visão das 
empresas como sistema e a visão sistêmica exigem a necessidade de avaliação 
de desempenho. Por isso, os esforços empresariais expressarão o resultado 
desejado apenas se todas as partes da empresa atuarem em equilíbrio.
O resultado das atividades é o conjunto do desempenho das atividades 
de todas as áreas. Por causa disso, o acompanhamento das atividades da 
empresa nas suas diversas áreas pode permitir a avaliação das ações para 
a manutenção e melhoria das atividades, de tal modo que consiga aplicar 
ajustes necessários para que toda a organização atue da maneia desejada. 
A avaliação de uma área, contudo, pode ser um determinante para que a 
harmonia empresarialseja atingida.
Por meio da análise SWOT, constatam-se os pontos fortes e fracos, as 
oportunidades e ameaças para a organização. Isso permite criar planos e 
perspectivas de atuação organizacional, expressos sob a forma de planeja-
mento estratégico e operacional. No que tange a esses aspectos, a mensuração 
e a avaliação de desempenho tornam-se relevantes, porque permitem aos 
175
gestores da organização o controle das atividades em alinhamento às metas 
desejadas. Por isso, as informações para o processo de tomada de decisão 
vêm à tona, isto é, os gestores passam a ter bases e fundamentos para decisões 
assertivas para o alcance dos objetivos empresariais.
A utilização de um sistema de medição e avaliação de desempenho opera-
cional permite, ainda, aos gestores obterem conhecimentos detalhados sobre 
as atividades operacionais de maneira rápida, possibilitando que adotem 
medidas preventivas ou corretivas com maior agilidade quando comparado 
a empresas que não possuem sistemas de desempenho implementados. A 
avaliação de desempenho não se restringe a avaliar a eficiência e a eficácia das 
atividades operacionais, porque ela pode trazer informações relevantes sobre 
o desempenho individual dos colaboradores também. Isso abre, para a gestão 
empresarial, um caminho para compreender os aspectos de adequações das 
habilidades internas em cada área da empresa, considerando as necessidades 
daquilo que é exigido para a atuação individual em determinado setor. Por 
exemplo, por meio de uma avaliação de desempenho, é possível identificar 
se os funcionários precisam de treinamentos, orientações ou recursos para a 
atuação dentro da empresa.
Em linhas gerais, Nascimento e Reginato (2013) resumem em uma lista 
os principais motivos para as empresas investirem em instrumentos de 
mensuração e avaliação de desempenho: a) controlar as atividades operacio-
nais da empresa; b) estimular os sistemas de incentivo dos funcionários; c) 
controlar o planejamento empresarial; d) criar, implantar e conduzir estra-
tégias competitivas; e) identificar problemas que necessitem de intervenção 
dos gestores; e f) verificar se a missão da empresa está sendo alcançada.
3.4 Considerações para estabelecer um sistema de medição 
de desempenho
Ao estabelecer um sistema de medição e avaliação de desempenho, a 
Controladoria, junto aos gestores e diretores, devem comunicá-lo a todos os 
colaboradores que são afetados por ele. Esse princípio é fundamental para que 
as avaliações sejam transparentes e confiáveis a todos os membros da organi-
zação. Na prática, quando as empresas falham nessa comunicação, estimulam 
o comportamento indesejado do colaborador na atuação operacional.
Contudo, essa comunicação pode não ser suficiente para que o processo 
todo seja eficaz. O instrumento de avaliação deve ser elaborado de maneira 
compatível com a realidade, o conhecimento e as competências daquele que 
é avaliado. Ainda que o resultado das avaliações não agrade parte dos colabo-
radores, a transparência, a validação e a confiabilidade do processo trazem 
segurança a todos os envolvidos durante a avaliação de desempenho.
176
3.5 Sistemas de medição desempenho
O desempenho operacional de uma organização pode ser mensurado 
por meio de indicadores, os quais são organizados em modelos de medição 
e avaliação de desempenho. Existem muitos modelos, entretanto, nesta 
unidade, você conhecerá os modelos de Avaliação 360°, Balanced Scorecard 
e o Prisma de Desempenho. Contudo, é possível citar que além desses você 
pode encontrar empresas aplicando modelos de desempenho, como o modelo 
KPMG, Tableau de Bord, Gestão de Desempenho Baseado em Atividades 
(ABC/M), entre outros.
3.6 Avaliação 360°
A avaliação de desempenho 360º é uma ferramenta de desempenho 
organizacional e de gestão de pessoas que abrange perspectivas diferentes 
dos membros da organização e feedback quanto às competências, habili-
dades e ações dos indivíduos da organização. 
O objetivo dessa avaliação é proporcionar uma resposta efetiva à atuação 
do profissional e melhorar a eficiência da empresa. Nesse sentido, ela visa 
obter informações úteis e precisas do desempenho dos membros da organi-
zação, permitindo que as pessoas conheçam seus comportamentos, melho-
rando a produtividade da empresa e orientando as pessoas no alcance das 
suas metas. A aplicação progressiva de práticas avaliativas e procedimentos, 
construídos de forma participativa pela empresa, isto é, por todos os colabo-
radores, pode proporcionar melhorias, tais como coesão, envolvimento, 
eficiência, motivações organizacionais, etc.
Questões para reflexão
A falta de uma aplicação de uma ferramenta como essa pode trazer 
quais consequências para as organizações?
Essa ferramenta envolve a participação de todas as pessoas da empresa, as 
quais interagem com os profissionais diretamente ligado a elas. Por exemplo: 
superiores, colegas de trabalho, subordinados, fornecedores, clientes internos 
e externos. Envolve, ainda, uma autoavaliação do participante. Por causa disso 
o método passou a ser conhecido como feedback de 360 graus (ou avaliação 
360°), por envolver todo o círculo de feedback relativo aos relacionamentos.
Dentre as utilidades dessa ferramenta, estão: fornece direção para resul-
tados; possui uma imparcialidade elevada; reúne várias perspectivas para 
apresentar uma avaliação; a qualidade da informação é precisa, por suavizar 
177
tendências ou preconceitos; o resultado é proveniente de várias pessoas; pode 
ajudar a melhorar o comportamento das pessoas e da empresa toda.
Por outro lado, algumas limitações podem ser listadas: pode haver uma 
forte resistência das pessoas em realizarem mudanças e da complexidade 
envolvida nesta avaliação pelo seu enfoque sistêmico; o sistema é complexo, 
por combinar respostas diferentes; pode haver opiniões conflitantes, embora 
precisas; exige treinamentos e conscientizações; a reaplicação do processo 
pode ser intimidante.
Trata-se de uma forma mais complexa de avaliação, que exige muito mais 
da equipe, mas, geralmente, apresenta ótimos resultados, porque a visão da 
avaliação é mais completa, não dependendo apenas de um único avaliador, 
sendo embasado por diversos pontos de vista.
Quando se trata da aplicação do instrumento de avaliação 360°, os 
seguintes passos devem ser levados em consideração: a) estabelecer metas 
para a iniciativa 360°; b) avaliar a prontidão individual e organizacional; c) 
projetar o processo, definindo as competências; d) selecionar ou projetar 
uma ferramenta; e) identificar e preparar os participantes; f) preparar a 
organização; g) administrar a avaliação e seus resultados; h) entregar comen-
tários da avaliação; i) apoiar o desenvolvimento organizacional e avaliar o 
processo realizado.
A Controladoria, junto aos Recursos Humanos, é a responsável por 
validar e aplicar essa ferramenta. Para isso, ela deve criar as competências que 
estejam de acordo com os propósitos da empresa, associar uma atribuição e 
responsabilidade à competência e definir a escala métrica de mensuração, 
como ilustra o Quadro 4.6.
178
Quadro 4.6 | Exemplo de aplicação da Avaliação 360°
Competência Atribuições e responsabilidades
N D A S
0 1 2 3
Gestão do 
conhecimento
Repassar informações, comunicar sobre 
novas informações e contribuir para o 
aprimoramento de outros profissionais 
da empresa.
X
Aprimoramento no 
atendimento
Aprimorar de maneira criativa os 
processos no atendimento, tendo em 
vista as consequências de suas atitudes.
X
Cultura da qualidade Busca a melhoria contínua dos padrões 
de qualidade almejados pela empresa 
como um todo, aplicando nos processos 
internos.
X
Trabalho em equipe Relaciona-se com os profissionais 
responsáveis por outras equipes de 
trabalho e departamentos, visando 
obter sinergia das ações, fornecendo 
orientações precisas aos envolvidos.
X
Multifuncionalidade Assume papéis e responsabilidades 
diversificadas na área de atuação.
X
Interação com 
sistemas de 
informaçõesOpera novos processos, visando 
identificar, prever e reportar possíveis 
causas para os problemas.
X
TOTAL DOS PESOS ( = 6) 0 1 2 3
TOTAL DOS PONTOS ( = 9) 0 2 4 3
PONTOS / PESOS = 9/6 – 1,5 (Avaliação global)
Escala: N – Não atende; D – Está em Desenvolvimento; A – Atende; S - Supera
Fonte: elaborado pelo autor.
Uma empresa que aplica a ferramenta de Avaliação de Desempenho 360° 
adota os seguintes critérios, os quais devem ser seguidos: a) participação de 
todas as pessoas que interagem com o avaliado na avaliação; b) feedbacks 
simultâneos e estruturados dos avaliadores e avaliados; c) aplicação de questio-
nários específicos; d) avaliação qualitativa; e) confidencialidade dos resultados.
O uso dessa ferramenta concede uma aceitação maior por parte dos 
avaliados, pois a avaliação, quando feita por pessoas diferentes, aumenta 
o senso de justiça e a segurança. Ademais, os resultados são mais confiá-
veis e impessoais, uma vez que há um maior controle quanto aos feedbacks 
comunicados pelo avaliador.
179
3.7 Balanced Scorecard
A gestão não deve ter dúvidas entre indicadores financeiros e operacio-
nais, uma vez que dependem do conjunto completo de indicadores. Em 1992, 
Kaplan e Norton apresentaram uma proposta de integração entre indicadores, 
que passou a ser conhecido como Balanced Scorecard (BSC). Esse modelo 
resolve a dependência restrita de medidas financeiras, isto é, as medidas de 
desempenho, as quais estavam sendo baseadas apenas em dados financeiros, 
e isso estava prejudicando a capacidade das empresas em gerar valor para o 
futuro. O BSC corresponde a um sistema de gestão empresarial que envolve as 
medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores que 
impulsionam o desempenho futuro (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2013). 
Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa.
O modelo BSC representa uma maneira de traduzir a estratégia em ação 
operacional, isto é, transformar as intenções descritas nos planos opera-
cionais e estratégicos em ações operacionais e práticas para difundi-las por 
todos os níveis da empresa. Por isso, objetiva-se assegurar que todos os 
colaboradores participem de sua execução no cotidiano da empresa. Pelo 
BSC, as grandes metas são traduzidas em tarefas e objetivos específicos para 
cada colaborador.
Do ponto de vista da gestão, o BSC é uma ferramenta estratégica essencial 
para que empresas conduzam seus desempenhos presentes e futuros, canali-
zando os esforços, as habilidades e os conhecimentos específicos de todos 
os colaboradores da empresa em busca da realização de metas estratégicas 
e da lucratividade desejada. Pode ser compreendido também como sendo 
o conjunto selecionado de medidas quantificáveis derivadas da estratégia 
de uma organização. Por causa disso, corresponde a um sistema de gestão 
estratégica que permite a tradução da visão, missão e aspiração estratégica 
da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis, ou seja, o BSC traduz a 
estratégia em termos operacionais.
Em essência, o BSC é considerado, simultaneamente, uma ferramenta 
de comunicação, um sistema de medição de desempenho e um sistema de 
gestão estratégica que auxilia as empresas na superação de três questões 
essenciais: a) medição eficaz do desempenho organizacional; b) aumento 
dos ativos intangíveis, porque mensura o seu potencial; c) desafio de imple-
mentar a estratégia. Ele tem por característica a possibilidade de combinar as 
variáveis financeiras e operacionais em um único modelo de gestão empre-
sarial, proporcionando um controle e uma avaliação de desempenho consis-
tentes. Permite equilibrar os controles estratégicos e financeiros, concedendo 
às empresas a capacidade de monitorar com eficiência seu desempenho.
180
Os responsáveis pelo negócio levantam a lista de metas de cada área da 
empresa com base no planejamento operacional e definem os indicadores a 
serem acompanhados para impulsionar o desempenho dela. Vale ressaltar 
que os indicadores estabelecidos precisam estar alinhados aos planos estraté-
gicos da organização e aos rumos que ela pretende dar.
O BSC pode ser compreendido por meio de seus atributos, tais como: 
Perspectivas, Equilíbrio, Alinhamento estratégico e causalidade, Mapas 
Estratégicos e Ativos Intangíveis e Declarações de Destino. 
Em sua proposta inicial, visando concentrar-se nos indicadores de 
desempenho considerados críticos para empresa, Kaplan e Norton (1992) 
sugeriram que o volume de indicadores contidos no scorecard deveria ser 
limitado. Nesta lógica, o modelo proporciona à alta gestão da empresa uma 
visão rápida e abrangente do negócio, a princípio, a partir de quatro perspec-
tivas, equilibrando as medidas financeiras e operacionais quanto à satisfação 
dos clientes, aos processos internos, ao financeiro e ao aprendizado e cresci-
mento. Essas dimensões satisfazem o chamado BSC clássico, ou BSC de 
primeira geração.
A dimensão da perspectiva do cliente contempla um conjunto de indica-
dores que permite à empresa identificar como ela é e como deseja ser vista 
por seus clientes, considerando suas expectativas e necessidades. A dimensão 
da perspectiva dos processos internos dá a oportunidade de ela descrever os 
processos de negócios fundamentais ou as competências nos quais ela deve 
se destacar de modo a satisfazer clientes e investidores. A dimensão da 
perspectiva do aprendizado e crescimento (inovação) possibilita a capacidade 
de identificar as mudanças necessárias para realização de seus objetivos por 
meio de melhoria contínua e criação de valor. Por fim, pela dimensão da 
perspectiva financeira, a organização procura descobrir como é percebida e 
como deseja ser vista por seus investidores.
As quatro perspectivas foram concebidas para atender a muitas empresas, 
por isso, não devem ser consideradas um modelo fechado, pois não há 
embasamento matemático para dizer se elas são necessárias e suficientes 
(KAPLAN; NORTON, 1996).
Para saber mais
Apesar de o BSC clássico ser composto por quatro perspectivas, 
pode ser modificado para se adequar às necessidades do modelo de 
gestão. Por exemplo, o BSC de uma entidade pública pode apresentar 
as perspectivas: social, ambiental, físico-espacial e econômica. Outras 
181
empresas podem substituir, por exemplo, a perspectiva dos processos 
internos por uma chamada de competência.
O BSC é um modelo de sistema de medição de desempenho que evoluiu 
ao longo do tempo. Atualmente, ele permite a mutabilidade das perspectivas e 
a sua aplicação em diversas versões, desde que esteja alinhado aos propósitos 
estratégicos da empresa e de seu modelo de gestão. Lawrie e Cobbold (2004) 
simplificaram o BSC, reduzindo o número de perspectivas para: atividade e 
resultado. A simplificação intenciona superar a questão da falta de perspec-
tivas para atender aos mais diversos setores. Por consequência, as perspec-
tivas financeiras e de clientes são substituídas por uma única perspectiva: a 
de resultado. Do mesmo modo, as perspectivas de processos internos e de 
aprendizado e crescimento podem ser substituídas pela atividade (LAWRIE; 
COBBOLD, 2004; PERKINS; GREY; REMMERS, 2014).
O termo “balanced” corresponde de fato ao equilíbrio, pressuposto que o 
número de medidas em cada uma das quatro perspectivas deve ser o mesmo. 
Com o tempo, esse conceito passou a prevalecer no sentido de equilíbrio 
entre as medidas financeiras e não-financeiras. Assim, em abordagens mais 
recentes, há menos foco no equilíbrio exato entre as medidas das diferentes 
perspectivas e mais ênfase sobre as relações entre os resultados de desem-
penho desejados e os drivers necessários para alcançá-los.
O BSC deve conter indicadores de resultados e os drives desses resultados 
de desempenho ligados entre si. A partir de 1993, ele começou a associar os 
indicadores de desempenho, via relações de causa e efeito, com os objetivos 
estratégicos necessários ao alcance da estratégia da organização. Para 
assegurar o alinhamento dos objetivos individuaiscom a estratégia empre-
sarial, a empresa deve traduzir a estratégia em termos operacionais, a fim de 
transformá-la em tarefa cotidiana de todos. Para isso, é preciso haver uma 
liderança forte e eficaz, capaz de mobilizar a mudança e de alinhar a organi-
zação com a estratégia.
Nesta lógica, a empresa deve desenvolver sua capacidade de vincular os 
objetivos estratégicos de longo prazo com ações de curto prazo, por meio de 
um processo de gestão estratégica que envolve: a) esclarecer e traduzir a visão 
estratégica; b) comunicar e ligar objetivos estratégicos e medidas; c) planejar, 
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e d) melhorar o feedback 
estratégico e a aprendizagem.
Para associar os aspectos estratégicos com o desempenho organizacional, 
Kaplan e Norton (2004) sugerem a utilização dos mapas estratégicos, os 
quais fornecem um quadro útil para descrever e ilustrar qualquer estratégia, 
182
objetivos, iniciativas e metas, bem como os indicadores utilizados para 
avaliar o desempenho, revelando as relações de causa e efeito por melho-
rias que criam os resultados desejados. A construção dos mapas estratégicos 
envolve uma análise top-down, no entanto, pode também envolver a análise 
bottom-up, a qual permite aos gestores o entendimento de maneira sistemá-
tica sobre o modo como a empresa pode converter seus ativos intangíveis em 
resultados tangíveis, perfazendo com que seja possível o alinhamento desses 
ativos com a estratégia, mensurando sua contribuição.
O BSC evoluiu com o passar do tempo. Por isso, Lawrie e Cobbold (2004) 
classificaram o BSC em três gerações: a primeira composta pelos conceitos de 
Kaplan e Norton; a segunda inclui as relações de causa e efeito e introduz os 
mapas estratégicos; a terceira geração apresenta as declarações de destino e um 
modelo de articulação estratégica, a qual reduz o número de perspectivas para 
duas (LAWRIE; COBBOLD, 2004; PERKINS; GREY; REMMERS, 2014).
Perkins, Grey e Remmers (2014) identificaram mudanças conceituais, 
tipificando o BSC em três gerações, distribuídas em oito versões, as quais 
visam expressar a intensidade da mudança em cada fase da evolução do BSC, 
conforme demonstradas no Quadro 4.7.
183
Quadro 4.7 | As versões e gerações do BSC
Primeira geração
1.0 1.0.1 1.1 1.2
Integração entre 
as medidas
Iniciando o foco 
na estratégia
Mais peso às metas e 
tempo
Elos entre objetivos 
estratégicos
Interação entre as 
perspectivas
Guia para 
construção do 
BSC
Os quatro processos 
da gestão estratégica
BSC como parte 
do núcleo do 
sistema de gestão de 
desempenho
Equilíbrio entre as 
medidas
Introdução: 
objetivos 
estratégicos
Causalidade
Ligação estratégica 
entre as medidas
Segunda geração Terceira geração
2.0 2.1 3.0 3.1
Introdução dos 
mapas estratégicos
Mapas 
estratégicos
Introdução das 
declarações de destino
Redução do número 
de perspectivas
Convertendo 
ativos em 
resultados
Ativos intangíveis Mais focos na 
estratégia, menos 
foco em indicadores 
específicos 
Introdução dos 
ativos intangíveis
Abordagem 
bottom-up
Abordagem top-
down
Fonte: elaborado pelo autor com adaptações de Perkins, Grey e Remmers (2014).
Diante das várias versões, cabe mencionar que a empresa é livre para 
adicionar, reduzir, modificar e criar perspectivas ao BSC, desde que isso 
esteja alinhado à estratégia e ao modelo de gestão. A Figura 4.2 demonstra 
um modelo de mapa estratégico de uma empresa com os objetivos estraté-
gicos e suas relações de causa e efeito.
184
Figura 4.2 | Modelo de mapa estratégico
Financeiro
Cliente
Processos
internos
Capacidade
Organizacional
Aumentar o lucro
operacional da
empresa
Eliminar a 
inadimplência na 
empresa
Manter as
obrigações da
empresa em dia
Trabalhar com
tecnologia de
ponta
Crescer no
mercado
Manter os 
clientes
atuais
Aumentar a
produ�vidade
Garan�r a
pontualidade 
na entrega 
dos produtos
Promover a valorização 
e o melhoramento do 
desempenho dos
funcionários
Incen�var o
crescimento 
pessoal
Fonte: elaborada pelo autor.
Já a Figura 4.3 ilustra parcialmente um exemplo de uma estrutura de 
planejamento de BSC. Uma empresa pode elaborar um quadro como esse 
para demonstrar os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho, as 
metas desejadas, os programas de ações operacionais e o orçamento desti-
nado à execução das ações previstas.
Figura 4.3 | Exemplo de parte de uma estrutura de planejamento de Balanced Scorecard
PRÓXIMA PROGRAMAS
N/A
Projeto de incen�vos 
do cliente
$ 5.000,00 
por par�cipante
0,5 horas por
colaborador
Projeto para treinar
funcionários em novos
incen�vos ao cliente
N/A
ORÇAMENTOSATUAL
Endereço Rua da Comida, 1234
Aumentar a lucra�vidade da empresa % Margem de lucro líquido 7%
22,101
30,564
0,24
32%
16%
300
315
6%
12
12%
24
35,05
0,12
50%
10%
350
5
350
10%
% Taxa de abandono 
de chamada
$ Fluxo de caixa líquido
$ Vendas até a data
$ Receita por cliente
# Novos clientes
% Market share
$ Custo por chamada
% Pontuação de excelência
da pesquisa com cliente
$ Custo médio de aquisição
de novos clientes
Manter altos níveis de sa�sfação 
do cliente
Aumentar a lucra�vidade do cliente
Construir e melhorar uma rede 
de novos clientes
O�mizar as receitas e despesas
Cidade São Paulo Estado CEP 85000-000SP
PIZZARIA ITALIANA
FI
N
AN
CE
IR
O
CL
IE
N
TE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS INICIATIVASINDICADORES 
DE DESEMPENHO
Fonte: elaborada pelo autor.
185
3.8 Prisma de Desempenho
O Prisma de Desempenho é um modelo que integra os aspectos positivos 
dos sistemas de medição de desempenho, colocando as diferentes perspec-
tivas de desempenho na perspectiva dos stakeholders em prioridade. 
Compõe-se de cinco fases: a) satisfação dos stakeholders; b) estratégias; c) 
processos; d) capacidades; e) contribuição do stakeholders.
A satisfação dos stakeholders leva a empresa a avaliar a relevância, o 
interesse e as necessidades das partes interessadas (usuários externos e 
internos). Trata-se de uma faceta que envolve os investidores, clientes, forne-
cedores, funcionários, entidades reguladoras, entre outros.
A faceta das estratégias da empresa evoca questionamentos sobre os tipos 
de estratégias que ela deve adotar para atender os stakeholders, de modo a 
agregar valor a eles.
Por decorrência da estratégia, tem-se a terceira faceta, que busca um 
alinhamento entre processos e habilidades para gerenciá-las. A aplicação 
das estratégias exige a execução de processos que determinam as atividades 
operacionais da empresa. O acompanhamento da execução dos processos 
assegura que as capacidades auxiliem na aplicação das estratégias, na quarta 
faceta do Prisma. 
Por fim, a quinta fase corresponde à contribuição dos stakeholders, em 
que se reconhece que a empresa não somente deve gerar valor mas também 
ser beneficiada pelos valores que advêm das partes interessadas. Dessa forma, 
espera-se um retorno deles para a empresa. Em essência, a relação entre os 
stakeholders e a empresa é mutua. Por causa disso, pode haver conflitos de 
interesses, segundo a teoria da agência, entre as partes, se não existir um 
alinhamento entre a empresa e seus stakeholders.
Atividade de aprendizagem da seção
1. O Balanced Scorecard (BSC) tem por finalidade transformar as inten-
ções descritas nos planos operacionais e estratégicos em ações operacionais 
e práticas para difundi-las por todos os níveis da empresa. Por isso, objeti-
va-se assegurar que todos os colaboradores participem de sua execução no 
cotidiano da empresa.
Diante desse contexto, é correto afirmar que a primeira proposta de Kaplan 
e Norton para o Balanced Scorecard, chamado de BSC clássico (versão 1.0), 
compõe-se essencialmente de:
a. Duas perspectivas (desenvolvimento de produtos e financeira).
186
b. Quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e apren-
dizado e crescimento).
c. Cinco perspectivas (confiança, inovação, financeira, processos 
internos e recursos humanos).
d. Três perspectivas (pontualidadeno recebimento, inovação e financeira).
e. Uma perspectiva (financeira).
2. O modelo clássico de mensuração e avaliação de desempenho, conhecido 
como BSC, proporciona à alta gestão da empresa uma visão rápida e abran-
gente do negócio, a partir de quatro perspectivas, equilibrando as medidas 
financeiras com medidas operacionais quanto à satisfação dos clientes, aos 
processos internos, ao financeiro e ao aprendizado e crescimento.
À vista disso, assinale a alternativa que corresponde a um exemplo de objetivo 
estratégico inerente à perspectiva de processos internos:
a. Estimular funcionários de alto desempenho.
b. Desenvolver a melhoria contínua de habilidades e competências.
c. Aumentar a lucratividade da empresa.
d. Construir uma cultura de inovação.
e. Aumentar a experiência de atendimento.
Fique ligado!
• O controle consiste na verificação de que as ações executadas corres-
pondem efetivamente ao que foi planejado.
• O controle ajuda na correção de rumos e desvios da empresa.
• O sistema de controle interno permeia a empresa em todas as áreas.
• O controle contribui para que as funções organizacionais sejam 
eficientes no alcance dos objetivos.
• A Controladoria observa as falhas resultantes de entendimento 
precário das instruções, de juízo ou outros fatores humanos.
• O COSO retrata o controle interno como sendo um processo que 
proporciona razoável nível de confiança, visando à eficácia e efici-
ência das operações, à confiabilidade dos reportes financeiros e à 
conformidade com leis e regulamentos aplicáveis.
187
• Um sistema de medição e avaliação de desempenho deve estar 
alinhado à estratégia da empresa.
• A avaliação de desempenho torna-se relevante porque permite aos 
gestores da organização o controle das atividades em alinhamento às 
metas desejadas.
Para concluir o estudo da unidade
Nesta unidade, você conheceu os aspectos do controle interno e sua 
importância para o processo de gestão; aprendeu que a fase de execução do 
processo de gestão consiste na realização e implementação das ações; e viu 
que o controle orçamentário permite compreender se a realização das ações 
da empresa se aproximou do que foi planejado, considerando o orçamento da 
empresa. Nessa análise, o controle permite à gestão identificar falhas, incon-
sistências e suas causas, para avaliar as possíveis correções de rumos para a 
empresa. 
Os controles contribuem para a redução de risco nas operações interna e 
externa da empresa. A aplicação deles baseia-se nos planos formulados pela 
organização, por isso, um planejamento empresarial consistente e claro é 
fundamental para todo o processo.
Deve-se destacar que os aspectos do controle interno são intrínsecos aos 
propósitos da Controladoria, porque o objetivo desta é criar, implementar e 
melhorar processos internos e controles internos para alcançar a eficácia e 
eficiência organizacional desejadas. A Controladoria exerce esse papel, assim 
como se pauta na criação e no estabelecimento de sistemas de medição e 
avaliação de desempenho, os quais permitem a ela respaldar os tomadores 
de decisão e contribuir para a melhoria do desempenho organizacional. Do 
ponto de vista da gestão, os modelos de desempenho auxiliam na tomada 
de decisão e no exercício do controle gerencial. Os sistemas de desempenho 
concedem uma base segura para a gestão visualizar como as intenções estra-
tégicas foram executadas em termos operacionais. Cabe ressaltar que se torna 
inútil estabelecer sistemas de indicadores de desempenho se não estiverem 
alinhados à estratégia da empresa e ao modelo de gestão. Existem inúmeros 
modelos de desempenho. Este livro lhe apresentou alguns, porém busque 
conhecer também sobre outros modelos citados, para que tenha um conhe-
cimento mais vasto sobre a tipologia de sistemas.
A Controladoria busca sempre equilibrar as sinergias da empresa para 
o alcance de resultados, gerando reflexões quando eles são alcançados. 
O sucesso empresarial depende dessa sinergia e da atuação em busca dos 
objetivos empresariais comuns. Espero que esta unidade e este livro tenham 
188
contribuído para o seu percurso e para a compreensão e aplicação das ações 
da Controladoria na busca da eficácia e eficiência organizacional.
Atividade de aprendizagem da unidade
1. O propósito do BSC é transformar as intenções descritas nos planos 
operacionais e estratégicos em ações operacionais e práticas, a fim de difun-
di-las por todos os níveis da empresa. Considerando o objetivo do BSC, 
avalie as afirmações a seguir:
I. O BSC clássico mensura indicadores ligados à satisfação dos clientes, 
aos processos internos, ao aprendizado e desenvolvimento dos 
colaboradores e aos aspectos financeiros.
II. O BSC consiste num método de avaliação de gestão empresarial 
que avalia o desempenho das empresas sob a visão dos conceitos de 
criação de valor, gerados ao acionista.
III. O BSC é um sistema de avaliação de gestão empresarial que avalia 
somente os resultados de uma empresa, descontando o custo de capital.
IV. O BSC é um método de avaliação de empresas que se assemelha 
bastante ao Custeio ABC.
Diante dessas afirmações, está(ão) correta(s):
a. I, apenas.
b. II e III, apenas.
c. IV, apenas.
d. III e IV, apenas.
e. I e II, apenas.
2. O Balanced Scorecard tem por característica a possibilidade de combinar 
as variáveis financeiras e operacionais num único modelo de gestão empre-
sarial, proporcionando um controle e uma avaliação de desempenho consis-
tentes. Considerando essa informação, avalie as asserções a seguir e a relação 
entre elas:
I. O BSC é uma ferramenta estratégica essencial para que empresas 
conduzam seus desempenhos presentes e futuros, canalizando os 
esforços, as habilidades e os conhecimentos específicos de todos os 
colaboradores da empresa, em busca da realização de metas estraté-
gicas e da lucratividade desejada,
189
PORQUE
II. o BSC permite a tradução da visão, missão e aspiração estraté-
gica da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis, ou seja, em 
termos operacionais.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta:
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma 
justificativa da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
3. Uma empresa do setor de confecções tem tido reduções de lucros e sofrido 
maior competição no mercado por causa de outras empresas que praticam 
preços menores. Essa empresa enfrenta dificuldades para manter ou reduzir 
seus custos e, por consequência, não consegue reduzir seus preços de vendas 
para ser competitivo. Diante desse cenário e considerando que vários tipos 
de controles podem ser aplicados pela Controladoria para lidar com situa-
ções como essa, avalie as afirmações a seguir:
I. O controle da eficiência do sistema de informação contábil e geren-
cial corresponde a uma medida da Controladoria para uma empresa 
que enfrenta dificuldades no mercado.
II. O controle do planejamento estratégico com ações corretivas para 
assegurar os objetivos plenos de toda organização constitui ação 
favorável da Controladoria para uma empresa que possui dificuldade 
de se manter no mercado ou controlar seus custos.
III. O controle das informações e ações visando à transparência e à 
conformidade no cumprimento de normas internas é uma medida 
da Controladoria.
É correto o que se afirma em:
a. I, apenas.
b. III, apenas.
c. I e II, apenas.
190
d. II e III, apenas.
e. I, II e III.
4. O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a uma estrutura que pode ser 
utilizada pelas empresas para verificar se elas dispõem de controles estraté-
gicos e financeiros para a avaliação de seu desempenho. Isto posto, avalie as 
afirmativas a seguir:
I. Medidas de desempenho consolidadas, baseadas apenas em dados 
financeiros,estavam prejudicando a capacidade das empresas em 
criar valor econômico para o futuro.
II. Medir o potencial dos ativos intangíveis.
III. O equilíbrio adequado dos controles estratégicos e financeiros, em 
vez da ênfase em ambos, possibilita às empresas monitorar eficiente-
mente seu desempenho.
IV. Mede a posição competitiva relativa da empresa em relação ao 
mercado e aos concorrentes
Corresponde à(s) verdadeira(s) justificativa(s) para a implantação do BSC 
numa organização:
a. Apenas as assertivas I e II estão corretas.
b. Apenas a assertiva III está correta.
c. Todas as assertivas estão corretas.
d. Apenas as assertivas I, II e III estão corretas.
e. Apenas a assertiva IV está correta.
5. Uma indústria farmacêutica pretende aumentar a oferta de novos 
remédios. Nessa empresa, atualmente, todos os controles operacionais 
e financeiros são executados de forma automatizada. A Controladoria 
entende que investimentos em recursos tecnológicos contribuem na 
melhoria dos sistemas de controles internos, porque trazem resultados 
positivos para a empresa.
Considerando essa situação, avalie as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas:
I. A implantação de um controle interno nessa empresa contribuirá 
para que as funções organizacionais atuem de maneira eficiente,
PORQUE
191
II. O controle interno auxilia no alcance dos objetivos com a aplicação 
do menor volume de recursos possíveis, sem prejuízos para a quali-
dade das atividades empresariais.
Em relação a essas asserções, assinale a alternativa correta:
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma 
justificativa da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
Referências
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. Porto Alegre: AMGH, 2011.
CATELLI, A. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade Gerencial: teoria e prática. 8. ed. São Paulo: 
Atlas, 2017.
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION. 
COSO Internal Control - Integrated Framework: an implementation guide for the healthcare 
provider industry. [S. l.: s. n.], 2019.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard 
Business Review, v. 70, p. 71-79, 1992. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston: 
Harvard Business School Press, 1996. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard 
Business Review, v. 82, n. 2, p. 52–63, 2004.
KAYA, I. Perspectives on Internal Control and Enterprise Risk Management. In: BILGIN, M. H.; 
DANIS, H.; DEMIR, E.; CAN, U. (Eds.). Eurasian Business Perspectives. [S. l.]: Springer, 2018. p. 
379-389.
LAWRIE, G.; COBBOLD, I. Third generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic 
control tool. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 53, n. 7, p. 
611-623, out. 2004.
MCNALLY, J. S. The 2013 COSO Framework & SOX Compliance: one approach to an effective transa-
tion. [S. l.: s. n.]: 2013. Disponível em: https://www.coso.org/documents/COSO McNallyTransition 
Article-Final COSO Version Proof_5-31-13.pdf. Acesso em: 28 ago. 2019.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. (Orgs.). Controladoria: um enfoque na eficácia organiza-
cional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica. 9. ed. São Paulo: 
Atlas, 2013.
PADOVEZE, C. L. Controladoria Estratégica e Operacional: Conceitos, Estrutura e Aplicação. 3. ed. 
São Paulo: Cengage Learning Edições Ltda., 2013.
PERKINS, M.; GREY, A.; REMMERS, H. What do we really mean by “Balanced Scorecard”. 
International Journal of Productivity and Performance Management, v. 63, n. 2, p. 148-169, jan. 2014.
SANCOVSCHI, M. Reengenharia de processos e controle interno: uma avaliação comparativa. Revista 
de Administração de Empresas, v. 39, n. 2, p. 64-77, 1999.
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L.; MARTINS, M. A. S. Manual de controladoria. São Paulo: Atlas, 2014.