Temas 01 a 10 - SISTEMAS E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

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ADMINISTRAÇÃO 
DE MARKETING 
Fabiana Tramontin Bonho
Canais de distribuição
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar os principais canais de distribuição do mercado.
  Diferenciar os canais de distribuição pelo tipo de uso.
  Identificar conflitos e tendências desses canais.
Introdução
No canal de distribuição, ocorre o processo de tornar os produtos ou 
serviços disponíveis aos clientes. Esse processo envolve pessoas, empre-
sas e, na maioria das vezes, os intermediários, que são os agentes que 
possibilitam que esse processo ocorra de maneira eficaz.
Com a internet, as vendas estão ocorrendo cada vez mais pelo ca-
nal de venda direto, mas nem por isso deixou-se de lado a utilização 
dos canais de distribuição, pois esses produtos comprados via internet 
precisam chegar até o consumidor final. Por isso, é necessário que os 
gestores estejam preparados com estratégias para oferecer diferentes 
tipos de canais, e, assim, há uma tendência de que as empresas utilizem 
mais o sistema de multicanais. 
Neste capítulo, você vai estudar os principais canais de distribuição do 
mercado, vai conhecer os diferentes tipos de canais identificados pelo uso 
e, além disso, vai aprender sobre os conflitos e tendências desses canais.
Os principais canais de distribuição do mercado
Os canais de distribuição ou canais de marketing podem ser entendidos como 
o meio utilizado para entregar os produtos ou serviços ao cliente, sendo o elo 
de ligação entre o negócio e o público-alvo, segundo Ashoka Empreendedores 
Sociais e Mckinsey & Company, Inc (2001), que cita os dois tipos de canais 
de distribuição que você confere a seguir.
  Canais de venda direta: a venda é realizada diretamente ao cliente, 
como, por exemplo, por meio da visita de vendedores, lojas próprias nas 
ruas e também nos shoppings, pela internet, dentre outros. No caso da 
prestação de serviço, o cliente vai até loja e contrata um determinado 
serviço. Outro exemplo é o serviços pelo número 0800, em que o con-
sumidor telefona e contrata o serviço.
  Canais de venda indireta: as vendas são realizadas primeiramente 
a um intermediário e, após, ao cliente. Por exemplo, os revendedores 
autorizados, distribuidores, cadeias de varejos, dentre outros. Nesse 
canal, quando forem serviços, temos os exemplos das franquias de ser-
viços, como os correios, os revendedores autorizados, como corretores 
de seguros, imóveis, dentre outros.
Xavier (2009) conceitua canal de distribuição como um sistema organizado 
de instituições e órgãos que, juntos, executam todas as funções necessárias 
para ligar os produtos aos consumidores. Em alguns casos, o canal pode 
estar composto apenas pelo fabricante que comercializa diretamente com os 
consumidores e, em outros os canais, pode ser constituído pelo fabricante e 
um ou mais revendedores. 
Corroborando, Strehlau e Telles (2006) trazem que a gestão da distribuição 
(Figura 1) corresponde ao processo, à estrutura e administração dos bens e dos 
serviços com a finalidade de torná-los disponíveis para as trocas, envolvendo 
estrutura, atividades dos agentes presentes nos canais, operações de atacado 
e varejo, distribuição física, e incluindo, também, os aspectos logísticos de 
planejamento, transporte e armazenagem, entre outras variáveis relacionadas 
ao fluxo de conexão entre produção e consumo.
Figura 1. Distribuição.
Fonte: Adaptada de Strehlau e Telles (2006).
Canais de distribuição2
Strehlau e Telles (2006) destacam, ainda, que a gestão de canais de marke-
ting tem grande relevância na organização devido ao fato de representar uma 
grande parte dos custos variáveis dos produtos. Por esse motivo, é necessário 
compreendê-la como aspecto essencial na potencialização das venda, o que 
ocorre devido a três fatores que ocorrem:
  por tornar possível a compra;
  por aumentar o valor percebido pelo consumidor;
  pelo custo, isto é, pela dificuldade de localização ou espera na entrega. 
Os autores também relatam que os canais de marketing podem ser citados 
como sistemas de fluxo e transporte, assim, demandando estrutura física, 
lógica e transacional. A estrutura física é formada por área de armazenagem, 
pelos meios de transportes, instalações de acondicionamento, isto é, elementos 
que garantem ligação entre produção e consumo. A estrutura lógica pode 
ser entendida como o mapa de deslocamento e de pontos de estocagem, en-
volvendo os meios de transportes e intermediários. A estrutura transacional 
pode ser compreendida como o conjunto de relacionamentos comerciais, 
fontes de financiamento, parcerias, acordos potenciais entre os agentes da 
cadeia distributiva. Eles ainda comentam que os canais de distribuição têm 
uma função muito importante, não apenas por favorecer o escoamento dos 
produtos e estabelecer conexão entre as esferas de produção e consumo, mas 
por realizarem outras atividades que viabilizam o processo produtivo e de 
comercialização, como exercer o papel de financiamento da produção e do 
consumo, fonte de informações sobre o mercado produtos e cliente. Nessa 
visão operacional e estratégica, a distribuição tem três funções básicas:
  funções transacionais: atividades que envolvem a compra e venda, 
envolvendo risco na operação, por propriedade, transporte, armaze-
nagem e administração;
  funções logísticas: atividades de concentração do produto, armazena-
mento, distribuição física;
  funções de facilitação: atividades de estímulo e favorecimento dos 
processos de compra e venda, da produção ao consumo.
Assim, as funções dos canais de marketing (Figura 2) têm o objetivo principal 
centrado na eficiência da distribuição dos produtos e serviços ao consumidor.
3Canais de distribuição
Figura 2. Funções pontenciais dos canais de distribuição.
Fonte: Adaptada de Strehlau e Telles (2006).
Farias, Duschitz e Carvalho (2015) descrevem os seguintes níveis de canal 
(Figura 3).
  Um canal de nível zero, conhecido também como marketing direto, é 
identificado assim quando um fabricante vende diretamente ao consu-
midor final. São exemplos desse canal as vendas porta em porta, mala 
direta, pela internet, entre outras.
  Um canal de nível um conta com um único intermediário, como, por 
exemplo, um varejista. 
  Um canal de nível dois conta com dois intermediários, que podem ser 
um varejista e outro atacadista. 
  Um canal de nível três contém três intermediários — além do varejista 
e do atacadista, pode contar com um varejista/atacadista especializado, 
como nas indústrias de alimentos processados e de bebidas. 
Figura 3. Níveis de canal.
Fonte: Farias, Duschitz e Carvalho (2015, p. 151).
Canais de distribuição4
Outro fato importante dentro dos tipos de canais de distribuição apresentado 
por Farias, Duschitz e Carvalho (2015) é a sua estrutura. Já que uma estra-
tégia bem planejada é essencial para o sucesso do negócio, as decisões que 
envolvem as estruturas de canais afetam diretamente o resultado de todas as 
empresas que compõem a cadeia de suprimentos. Assim, pode-se optar pode 
três estratégias de distribuição.
  Exclusiva: limita o número de intermediários para obter deles maior 
dedicação e aperfeiçoamento nos estágios de pré-venda, venda e pós-
-venda. Para isso, depende de uma parceria mais estreita entre a empresa 
e o revendedor. Quem escolhe esta estratégia está preocupado em atender 
segmentos de mercado bem definidos.
  Seletiva: utiliza determinados intermediários para comercializar um 
produto especifico em uma determinada região. É mais utilizada em 
mercados em que os consumidores buscam realizar comparações entre 
produtos e marcas antes da decisão de compra e também em mercados 
que se preocupam com os serviços de pós-vendas.
  Intensiva: utiliza a disponibilização de um produto ou serviço no maior 
número de revendedores ou canais de vendas possível. É utilizada princi-
palmente em produtos de conveniência, como bens de consumo em geral. 
O gerenciamento e aestratégia de canal de marketing tem sofrido alterações, 
passando a ganhar maior relevância com a implantação do comércio eletrônico, 
o que ocorre devido à disponibilização dos produtos e serviços para os clientes. 
A internet, assim, tem desafiado os profissionais de marketing a utilizar a tec-
nologia de forma inovadora na gestão das estratégias do canal, de modo a gerar 
valor para os consumidores de forma lucrativa (KERIN; PETERSON, 2009).
Canais de distribuição e tipo de uso
Segundo Strehlau e Telles (2006), existem algumas diferenças de confi guração e 
também na forma de organizações, o que causa uma modifi cação nos processos 
e na estrutura. Veja, a seguir, como essas confi gurações podem ser reconhecidas.
  Canais de marketing para bens de consumo: os bens de consumo são 
aqueles destinados ao cliente final. A distribuição desses bens envolve 
um grau de complexidade maior em relação aos demais por demandar 
maior abrangência geográfica, maior capilaridade e, assim, uma ne-
5Canais de distribuição
cessidade maior de controle dos fluxos no canal. Também conta com 
maior número de intermediários, o que torna esses canais mais longos. 
Veja, no Quadro 1, a distribuição de bens de consumo e atividades de 
marketing segundo Strehlau e Telles (2006).
Fonte: Adaptado de Strehlau e Telles (2006).
Tipo de bem 
de consumo
Comportamento do 
consumidor
Preço Distribuição Comunicação
Bens de 
conveniência
Compra frequente e que 
exige pouca busca de in-
formação e comparação. 
Baixo envolvimento
Geralmente 
baixo
Distribuição 
intensiva em 
muitos pontos 
de venda
Muita propa-
ganda e divul-
gação em mídia 
de massa
Bens de 
compra 
comparada
Compra menos fre-
quente e que exige maior 
esforço na comparação 
entre marcas e outros 
atributos. Geralmente 
apresenta um envolvi-
mento maior
Médio Distribuição 
mais seletiva 
em menor 
número de 
pontos de 
venda
Muita pro-
paganda e 
venda pessoal 
por parte de 
fabricantes e 
revendedores
Bens de 
especialidade
Compra de alto envolvi-
mento, em geral exibe 
fortes preferências de 
marca
Geralmente 
alto
Distribuição 
exclusiva em 
poucos pon-
tos de venda
Divulgação 
cuidadosa e 
em mídias 
selecionadas
Bens não 
procurados
Pouco conhecimento 
sobre o produto e em 
muitos casos há pouco 
interesse ou mesmo um 
interesse negativo
Variável Variável Propaganda 
agressiva e forte 
venda pessoal
Quadro 1. Distribuição de bens de consumo e atividades de marketing
  Canais de marketing para bens empresariais: bens comprados para uso 
em uma organização, podendo ser para a fabricação de um produto ou para a 
gestão do negócio. Em média, o número de produtores e compradores desse 
tipo de bens é pequeno, e as compras são de maior valor se comparadas às 
dos bens de consumo. Podem apresentar interesse na especificação técnica 
ou no acompanhamento da produção de seus insumos, o que exige um 
número limitado de intermediários. As vendas diretas são as que mais 
ocorrem nesse canal e, dessa forma, são considerados curtos. Veja, na 
Figura 4, uma representação da distribuição dos bens empresariais.
Canais de distribuição6
Figura 4. Distribuição de bens empresariais.
Fonte: Adaptada de Strehlau e Telles (2006).
  Canais de marketing para serviços: os serviços constituem um tipo 
de produto com atributos com especificidades distintas. Neste canal, 
na maioria das vezes, o consumo ocorre junto ao ato de produção. Por 
isso, a venda direta é a mais com dos canais de marketing, porém, a 
distribuição poderá ser realizada indiretamente, como, por exemplo, 
nas agências de viagem, que intermedeiam a compra de passagens e 
hospedagem, atuando como varejistas de serviços, na medida em que 
estocam e revendem em lotes menores e orientados para as necessidades 
dos clientes produtos adequados à demanda deles. Na Figura 5, estão 
exemplificados canais de distribuição para serviços.
Figura 5. Canais de distribuição para serviços.
Fonte: Adaptada de Strehlau e Telles (2006).
7Canais de distribuição
  Sistema multicanal e canais reversos: produtores escolhem diferentes 
canais para atingir mercados diferentes. Neste tipo de canal, destacam-se 
as organizações que vendem seus produtos diretamente a consumidores 
finais, mas também disponibilizam a varejistas ou distribuidores, que 
podem vender a varejistas em outras praças. Como exemplo, temos as 
montadoras, que vendem ao cliente por meio de varejistas, isto é, das 
concessionárias. O canal reverso ocorre quando o fluxo é contrário, e o 
deslocamento do produto ocorre do consumidor final para o produtor, 
como com produtos que são recolhidos para reciclagem, como latas 
de alumínio e garrafas. Veja, na Figura 6, o esquema dos canais de 
marketing e canais reversos.
Figura 6. Canais de markering e canais reversos.
Fonte: Adaptada de Strehlau e Telles (2006).
Dessa forma, os canais de distribuição têm configurações distintas e tam-
bém poderão apresentar, devido a algumas funções, diferentes variáveis e 
condições, como a natureza do produto, a fase no ciclo de venda e também 
nas estratégias da organização. Por isso, os gestores deverão decidir na hora 
da escolha do canal aquele que melhor atende à sua necessidade.
Conflitos e tendências dos canais 
Nos canais de distribuição, podem ocorrer alguns confl itos. Segundo Xavier 
(2009), no processo de distribuição do fabricante ao cliente, os confl itos são 
obstáculos à efi ciência do sistema, pois provocam ruídos no processo e, se 
não forem corrigidos, poderão prejudicar as metas e os objetivos que foram 
defi nidos pelos fabricantes e operadores da distribuição. O autor ainda dife-
rencia dois tipos de confl itos que poderão ocorrer, os horizontais e os verticais.
Os chamados conflitos horizontais ocorrem integrantes do mesmo nível do 
canal divergem sobre as estratégias, ações e também sobre os procedimentos 
da operação (Figura 7).
Canais de distribuição8
Figura 7. Conflitos verticais.
Fonte: Adaptada de Xavier (2009).
Os conflitos verticais (Figura 8) ocorrem quando o fabricante diverge dos 
intermediários. Quando se trata de canal de venda indireto, que envolve os 
intermediários, os conflitos são quase inevitáveis, podendo prejudicar todo 
o negócio; por isso, um alinhamento de parcerias, de compartilhamento de 
informações estratégicas e de integração de sistemas deve ser dividido para 
que esse tipo de conflito seja minimizado, devendo haver, assim, uma simetria 
geral dos componentes que integram o sistema de distribuição. 
Figura 8. Conflitos verticais.
Fonte: Adaptada de Xavier (2009).
Nesse caso de conflito vertical, Xavier (2009) destaca a importância da 
liderança do canal como um fator decisivo. Segundo o autor, o líder é conhecido 
como capitão do canal e seu poder pode derivar de seis fontes.
  Poder como recompensa: capacidade do integrante do canal em ofe-
recer algo que é desejado ao outro integrante.
  Poder de coerção: receio que um integrante do canal possa exercer 
sobre os demais.
  Poder de legítimo: direitos assegurados aos integrantes do canal.
  Pode de referência: reputação da empresa ou do integrante do canal.
9Canais de distribuição
  Poder pela experiência: conhecimento ou habilidade de uma empresa 
ou integrante do canal.
  Poder de informação: posse pela informação ou integrante do canal 
de informações estratégicas para o êxito da operação.
Dessa forma, o canal contará com integrantes alinhados e confiantes que 
farão com que os objetivos e metas traçados sejam alcançados da melhor forma 
possível e atentos às tendências do mercado. Conforme Farias, Duschitz e 
Carvalho (2015), existem várias tendências que afetam os canais de marketing, 
destacadas a seguir.
  O avanço tecnológico: um dos principais fatores dessa tendência é o 
crescimento da internet e do comércio eletrônico, o que torna o rela-
cionamento mais direto entre as empresas e os clientes, diminuindo a 
participação dos intermediários. Outro fator é o uso das redes sociais, 
que passou a ser uma fonte de acessode informações dos clientes por 
parte dos membros da cadeia, e essas informações têm contribuído 
para alterações nos produtos, que estão sendo mais ofertados na forma 
customizada. 
  Alterações no poder do canal: o poder sempre foi centrado nas mãos 
dos fabricantes de produtos, mas, a partir dos meados de 1990, a con-
centração passou para os varejistas e atacadistas. Essa mudança ocorreu 
em virtude de adoção de sistemas mais eficientes de gerenciamento de 
estoques, diminuindo, assim, a dependência em relação aos fabricantes. 
  Crescimento da distribuição direta: os clientes procuram por produtos 
com menor custo e, assim, a venda direta tem crescido, pois cada canal 
adicionado representa um custo acrescido no produto, o que faz com que 
a tendência de eliminação dos intermediários aumente. Como exemplos, 
temos as vendas sendo realizadas pelas revendedoras da Avon, Natura, 
etc., e também o comércio eletrônico, como a Decolar e a Amazon. 
  Crescimento do ommi-channel: ommi-channel quer dizer que todo 
cliente é tratado como se fosse único, independentemente do canal. O 
cliente, hoje, tem-se tornado multicanal, já que compra pela internet e 
pelas lojas físicas (as vias tradicionais). 
O mercado é ativo, dinâmico e, com o avanço das tecnologias, vem trazendo 
constantemente novas mudanças. Por isso, os profissionais do marketing e 
os gestores devem estar preparados para compreender tais mudanças e criar 
ações e estratégias de forma a permanecer no mercado.
Canais de distribuição10
ASHOKA EMPREENDEDORES SOCIAIS; MCKINSEY & COMPANY, INC. Empreendimentos 
sociais sustentáveis: como elaborar planos de negócio para organizações sociais. São 
Paulo: Peirópolis, 2001.
FARIAS, C.; DUSCHITZ, C.; CARVALHO, G. M. Marketing aplicado. Porto Alegre: Bookman, 
2015.
KERIN, R. A.; PETERSON, R. A. Problemas de marketing estratégico: comentários e casos 
selecionados. 11. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
STREHLAU, V. I.; TELLES, R. Canais de marketing e distribuição: conceitos, estratégias, 
gestão, modelos de decisão. São Paulo: Saraiva, 2006.
XAVIER, J. T. P. Marketing: fundamentos e processos. Curitiba: IESDE, 2009. 
Leitura recomendada
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto 
Alegre; Bookman, 2006.
11Canais de distribuição
GESTÃO DA 
DISTRIBUIÇÃO 
FÍSICA 
Tatiana Dornelas de Oliveira 
Sistemas de distribuição
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar diferentes configurações dos sistemas de distribuição.
  Descrever o fluxo dos sistemas de distribuição.
  Analisar os fatores que afetam nas decisões sobre sistemas de 
distribuição.
Introdução
Neste capítulo, você estudará sobre os sistemas de distribuição existentes 
na logística. Além disso, conhecerá as principais configurações desses 
sistemas, bem como verá como funciona o seu fluxo. Por fim, verá quais 
são os fatores que afetam nas decisões sobre os sistemas de distribuição.
1 As configurações dos sistemas de distribuição
Na logística, a distribuição é o processo responsável pela saída do produto 
da empresa até as mãos do consumidor (COBRA; URDAN, 2017). Cada 
empresa possui um processo de distribuição, de acordo com os sistemas 
que utiliza.
O fato de a organização possuir um produto admirado pelo mercado não é 
uma garantia de sucesso no mercado consumidor. Para que a empresa consiga 
conquistar, de fato, o seu cliente, ela precisa pensar em como esse produto 
chegará até o final da cadeia para o consumidor certo, com a qualidade certa, 
na quantidade adequada e no tempo estimado. Mas como o produto chega até 
as mãos do cliente? 
A competição entre as empresas está cada vez mais acirrada, de modo 
que elas precisam se destacar para que consigam conquistar seus consu-
midores. Para chegar até o consumidor final, as organizações utilizam os 
sistemas de distribuição, visando a realizar a melhor entrega possível. As-
sim, “O desafio hoje é aliar os aspectos físicos do processo de atendimento 
ao gerenciamento das informações por meio de plataformas de tecnologias 
de informação especialmente projetadas para esse fim” (GONÇALVES, 
2013, p. 206).
A distribuição de bens e serviços envolve entregar ao consumidor o produto requerido 
da forma mais eficiente e eficaz possível, na hora desejada e onde ele quer, a fim de 
criar valor para o cliente (CHURCHILL; PETER, 2012).
Níveis de canal
Para aprimorar o canal da empresa, é essencial que os gestores conheçam os 
tipos de canal existentes, a fi m de que possam escolher aquele que minimiza 
os custos da organização. Para tanto, existem os níveis de canal voltados para 
bens de consumo, sendo cada um deles adequado a um tipo de instituição 
(Figura 1). 
Figura 1. Canais de marketing para bens de consumo.
Fonte: Kotler e Keller (2018, p. 380).
Sistemas de distribuição2
Conforme observado, o produtor e os consumidores são peças constantes 
em todos os níveis de canal. O canal direto (também chamado de nível 0) 
consiste em um fabricante que comercializa seus produtos diretamente para 
o consumidor final. O telemarketing, a mala direta e as vendas de porta em 
porta são exemplos desse nível.
Já os canais indiretos podem contar com um intermediário (nível 1), dois 
intermediários (nível 2) ou até três intermediários (nível 3). Um canal de nível 
um possui a figura do varejista. Já o canal de nível dois é o mais comum para 
a comercialização dos bens de consumo, no qual o produtor passa os produtos 
para o atacadista, depois para o varejista, para, então, chegar nas mãos do 
consumidor final. Segundo Kotler e Keller (2018), o canal de nível três é o mais 
indireto, visto que o produtor negocia com agentes independentes para que 
seja feita a comercialização com os atacadistas, que vendem para varejistas e, 
por fim, para o cliente. Esses agentes não possuem propriedade sobre o bem, 
mas podem negociar compras e vendas.
Na literatura, existem, ainda, os níveis de canais voltados para os bens 
organizacionais. Ao tratar da comercialização entre empresas, os canais podem 
ser visualizados conforme a Figura 2.
Figura 2. Sistemas de distribuição para bens organizacionais.
Fonte: Kotler e Keller (2018, p. 381).
Observe que os produtores se mantêm, ao passo que os compradores vira-
ram organizacionais. Como estamos falando de compras entre organizações, 
as negociações podem ser extensas, e os valores, bem altos, demandando 
3Sistemas de distribuição
novas ações. A lógica é a mesma que para os bens de consumo, no entanto, 
surge a figura dos distribuidores, responsáveis por fluir os produtos até o 
comprador. 
Por fim, há os canais típicos para o oferecimento de serviços (Figura 3), 
que são, por definição, aqueles produzidos e consumidos ao mesmo tempo, 
tais como o serviço de um contador ou um corte de cabelo.
Figura 3. Canais de marketing para serviços.
Fonte: Kotler e Keller (2018, p. 382).
Nesse caso, existem apenas dois tipos de canal: o direto, em que o serviço é 
prestado diretamente ao consumidor final; e o indireto, quando há a presença 
de um agente ou corretor, como é o caso da venda de um seguro de vida, por 
exemplo.
2 Fluxo dos sistemas de distribuição
Como visto, os intermediários são responsáveis por fazer os produtos fl uírem 
do produtor até o consumidor fi nal ou organizacional. A cadeia de interme-
diários é descrita por duas vertentes: tipos de intermediários e número de 
intermediários. Essas duas características devem ser escolhidas de acordo 
com o tipo de bens ou serviços que serão prestados pela empresa. A Figura 
4, a seguir, apresenta a confi guração dos canais de distribuição. 
Sistemas de distribuição4
Figura 4. Configuração dos canais de distribuição.
Fonte: Gonçalves (2013, p. 209).
Os intermediários podem ser os seguintes:
  Atacadistas: unidade de negócio que compra e revende mercadorias 
para os varejistas (AMA, 2018).
  Varejistas: unidade de negócio responsável pela compra de mercadoriasque e as revende direto para o consumidor (AMA, 2018).
  Distribuidores: são responsáveis por servir os mercados industriais, 
oferecer serviços diversos e promover o produto (KOTLER; KELLER, 
2018, p. 382).
  Agentes e corretores: são responsáveis por facilitar a venda, represen-
tando a empresa no mercado.
Segundo Kotler e Keller (2018), ao relacionar os intermediários em relação 
ao seu número, pode-se classificá-los da seguinte forma:
  Distribuição exclusiva: o número de intermediários é limitado, estrei-
tando os laços entre a empresa e o fornecedor.
5Sistemas de distribuição
  Distribuição seletiva: utiliza determinados intermediários que queiram 
comercializar algum produto específico.
  Distribuição intensiva: o fabricante coloca seus produtos ou serviços 
na maior quantidade de pontos de venda possível.
Sistemas verticais
Nos últimos anos, um dos modelos mais adotados pelas organizações é o de 
sistemas verticais de distribuição. Segundo Kotler e Keller (2018, p. 384), 
esses sistemas “São canais de distribuição administrados centralmente a fi m 
de obter maior efi ciência e impacto de marketing”.
O sistema vertical (Figura 5) é um conjunto formado pelo fabricante e um 
ou mais atacadistas e varejistas, todos atuando como um sistema unificado, 
havendo integração entre os componentes.
Figura 5. Sistemas verticais.
Fonte: Adaptada de Churchill e Peter (2012).
Existem diversos tipos de sistemas verticais de marketing (SVM) (Figura 
6), os quais são apresentados a seguir (KOTLER; KELLER, 2018).
Sistemas de distribuição6
Figura 6. Tipos de sistemas verticais de marketing.
Fonte: Kotler e Keller (2018, p. 385).
  SVM administrado: o fabricante de uma marca dominante pode 
contar com a garantia de cooperação comercial e com o apoio dos 
revendedores. Por exemplo, a Gillete, a Procter & Gamble e a Kraft 
conseguem alcançar um alto nível de cooperação com seus revende-
dores em termos de exposições, espaço nas prateleiras, promoções, 
entre outros.
  SVM empresarial: é utilizado por empresas que desejam um elevado 
controle sobre seus canais. Por exemplo, a Sherwin-Williams produz 
tinta e opera 2 mil lojas de varejo de sua propriedade.
  SVM contratual: empresas independentes, atuantes em diferentes 
níveis de produção e distribuição, que integram seus programas por 
meio de contratos, para, assim, obter mais economia ou impacto nas 
vendas do que conseguiriam por si só.
Sistemas horizontais
Os sistemas horizontais correspondem a duas ou mais instituições não relacio-
nadas que unem recursos para explorar uma nova oportunidade de marketing. 
7Sistemas de distribuição
O sistema horizontal de marketing (SHM) é formado por alianças estratégicas 
(provisórias ou permanentes) entre diversas empresas que trabalham em um 
mesmo setor e no mesmo nível (KOTLER; KELLER, 2018).
Um exemplo de SHM refere-se a acordos entre cadeias de supermercados 
e bancos, ou operadoras de telefonia móvel, para oferecer serviços bancários 
(em caixas eletrônicos) ou de telefonia móvel em suas lojas.
3 Fatores que afetam nas decisões sobre 
os sistemas de distribuição
Um canal de distribuição é o elo entre a empresa e o consumidor fi nal. Sendo 
assim, o sistema de distribuição deve estar integrado e bem coordenado, para 
que não existam confl itos. A maior parte dos fabricantes não comercializa 
os produtos de forma direta para seus consumidores, utilizando os chamados 
intermediários para que essa transferência seja realizada. Sendo assim, é 
possível defi nir os canais como “[...] uma rede (sistema) organizada de órgãos e 
instituições que executam todas as funções necessárias para ligar os produtores 
aos usuários fi nais, a fi m de realizar a tarefa de marketing” (CHURCHILL; 
PETER, 2012, p. 377).
De acordo com Cobra e Urdan (2017), os canais possuem quatro fun-
ções básicas: o transporte de bens, a estocagem, a comunicação com o 
mercado e a venda e transferência de posse. Como, na maior parte das 
vezes, várias empresas fazem parte desse processo, a tarefa fica cada vez 
mais complexa, de modo que se faz necessária uma excelente gestão por 
parte dos responsáveis.
Os canais possuem relação com diversos outros sistemas, como ambiente 
político, social, cultural, bem como com a estratégia e até mesmo a hierar-
quia adotada na organização. A Figura 7, a seguir, apresenta uma pirâmide 
demonstrativa das relações entre os canais.
Sistemas de distribuição8
Figura 7. Relações entre os canais.
Fonte: Cobra e Urdan (2017, p. 196).
Diante das relações apresentadas neste capítulo, é possível identificar os 
fatores que influenciarão nas decisões sobre os sistemas de distribuição. Dentre 
elas, destaca-se a estratégia da empresa, sua estrutura e os ambientes externos.
AMA. Chicago: AMA, [2018].Disponível em: https://www.ama.org. Acesso em: 21 abr. 
2020.
CHURCHILL JR., G.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Sã o Paulo: 
Saraiva, 2012.
COBRA, M.; URDAN, A. T. Marketing básico. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
GONÇALVES, P. S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri: Manole, 2013.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson, 2018.
9Sistemas de distribuição
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Sistemas de distribuição10
GESTÃO DA 
DISTRIBUIÇÃO 
FÍSICA
Tatiana Dornelas de Oliveira
O conceito de 
distribuição física
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Conceituar distribuição física.
  Identificar os fatores centrais da distribuição física.
  Distinguir desafios e oportunidades corporativos na distribuição física.
Introdução
O aumento da concorrência e da competitividade torna ainda mais acir-
rada a busca por ferramentas de distribuição dos produtos produzidos 
pelas organizações. O ambiente externo atual está repleto de desafios, 
de modo que os gestores devem estar preparados, conhecendo sua 
empresa e seus clientes a fundo.
O estudo relacionado com a logística e a distribuição física é antigo, 
porém a preocupação em realizar um trabalho bem-feito é relativamente 
recente. Nos últimos anos, com o advento da tecnologia da informação, 
as atividades relacionadas com a distribuição física ganharam ainda mais 
espaço.
Neste capítulo, você estudará sobre a distribuição física, bem como 
conhecerá os seus fatores centrais. Além disso, verá quais são os desafios 
e oportunidades corporativos no âmbito da distribuição física.
1 Distribuição física
Atualmente, a globalização impõe diversos desafi os para as organizações. Ao 
pensar na logística e em sua distribuição física, a atenção dos gestores deve 
ser redobrada, para que busquem sempre a vantagem competitiva.
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso e o 
insucesso das organizações dependem da qualidade de sua administração. 
Para que seja possível entender a estrutura dos canais de distribuição, é 
importante saber como funciona a estrutura organizacional de uma empresa 
(Figura 1).
Figura 1. Estrutura organizacional.
Fonte: Adaptada de Sobral e Peci (2013).
É possível observar, na Figura 1, que existem três níveis hierárquicos nas 
organizações: operacional, tático e estratégico. Esses níveis definem “[...] a 
forma como a organização está estruturada em suas áreas e departamentos, de 
modo a funcionar e atingir seus objetivos [...]” (SHIGUNOV NETO; GOMES, 
2016, p. 11). Essa estrutura é considerada dinâmica, alterando-se com o passar 
do tempo e sendo influenciada pelo que ocorre no ambiente externo.
O setor de logística é estratégico para qualquer organização, sendo res-
ponsável pelo transportee a entrega dos produtos comprados para os clientes. 
A Figura 2, a seguir, retrata a logística sob a ótica do consumidor.
O conceito de distribuição física2
Figura 2. A logística do cliente.
Fonte: Adaptada de Gonçalves (2013).
Como observado na Figura 2, o consumidor possui três entendimentos 
acerca do processo logístico, de modo que a empresa deve buscar entender o 
que o cliente deseja comprar, quando ele quer receber sua compra e quanto 
ele deseja, isto é, a quantidade desejada.
O estudo da logística de distribuição é de suma importância para que os gestores 
consigam conquistar vantagem competitiva no mercado atual. Para saber mais sobre 
esse tema, assista ao vídeo Supply Chain – o que é Logística de Distribuição, do canal Idel 
Instituto de Desenvolvimento Logístico, disponível no YouTube.
3O conceito de distribuição física
2 Fatores centrais da distribuição física
Em relação aos estudos sobre a logística e a distribuição física, pode-se destacar 
que o transporte é muito importante para que a estratégia da empresa seja 
corretamente seguida. A Figura 3, a seguir, apresenta o fl uxo de uma cadeia 
de distribuição física.
Figura 3. Cadeia de distribuição física.
Fonte: Gonçalves (2013, p. 203).
Para que a distribuição física seja realizada da melhor forma possível, 
faz-se necessário utilizar diversos atores, que atuarão das mais variadas 
formas, buscando o sucesso da organização em questão. Conforme Gonçalves 
(2013, p. 203):
Examinando a distribuição física no contexto geral, pode-se considerar que 
ela tem dois significados básicos: um conjunto de atores que fazem parte 
da sua estrutura operacional e mercadológica; e um conjunto de operações 
destinadas a concretamente disponibilizar um produto ou um serviço no local 
desejado pelo cliente ou consumidor final.
O conceito de distribuição física4
Para tanto, é importante entender alguns conceitos importantes que fazem 
a distribuição ser realizada da melhor forma possível. O primeiro conceito diz 
respeito ao transporte, que corresponde a “[...] velocidade, redução de custos 
e respostas rápidas. O transporte é um fator crítico para o sucesso de qualquer 
projeto da rede logística [...]” (GONÇALVES, 2013, p. 13).
O segundo conceito diz respeito ao estoque, que deve ser gerenciado de 
forma adequada, garantindo o atendimento aos clientes de forma excelente e 
com baixo nível de investimento em estoque, visto que, quanto maior a quan-
tidade estocada, maior os custos da empresa. Outro conceito importante está 
relacionado com o tratamento de informações, sobretudo as relacionadas a 
manutenção, controle dos materiais, processamento de pedidos e programa-
ção da produção. Por fim, destaca-se, ainda, o processo de armazenagem, 
representado “[...] pela gestão dos espaços físicos destinados ao controle e à 
guarda dos produtos [...]” (GONÇALVES, 2013, p. 11).
A competição entre as empresas está cada vez mais acirrada, de modo que elas 
precisam se destacar para que conquistem seus consumidores. Para chegar até o 
consumidor final, as organizações utilizam os canais de marketing, a fim de realizar a 
melhor entrega possível.
3 Oportunidades e desafios corporativos
Diante do exposto, pode-se destacar novas oportunidades e desafi os que 
as organizações enfrentam para que a distribuição física seja realizada da 
melhor forma possível. Mas como o produto chega até as mãos do cliente? 
Provavelmente, o consumidor adoraria receber no conforto da sua casa algum 
produto desejado há tempos. Nesse sentido, a principal oportunidade encon-
trada pelas empresas atualmente é o comércio eletrônico, ou seja, a compra 
e venda realizada pela internet.
5O conceito de distribuição física
A questão do transporte é muito importante nos dias de hoje e deve ser avaliada pelas 
organizações. Ao utilizar um meio de transporte que se locomove mais rapidamente, 
a empresa terá custos elevados. No entanto, esse alto nível de custos é compensado 
com a redução dos estoques e, consequentemente, a melhoria do nível de serviço 
que será prestado ao consumidor.
Diante da oportunidade de atender milhares de pessoas, muitos empre-
endedores têm depositado seus esforços nesse negócio. Com a evolução da 
internet, o ambiente digital se tornou um local fértil para a criação de novos 
negócios. No início da década de 1980, as grandes empresas realizavam tran-
sações comerciais por meio da via eletrônica, com a utilização de tecnologias 
específicas (TURCHI, 2019). No entanto, o e-commerce teve seu verdadeiro 
início em 1995, nos Estados Unidos, com o surgimento da Amazon.com, 
bem como de outras empresas pioneiras. Após o sucesso da Amazon, as mais 
diversas empresas se iniciaram no varejo virtual. Entretanto, muitas delas 
enfrentaram dificuldades (TURCHI, 2019). 
Por exemplo, imagine que você está na sua casa estudando e quer tomar um 
café. Então, levanta-se da cadeira, vai à cozinha de sua casa, pega o café em 
pó e um pouco de água e faz o café na sua cafeteira. De onde veio esse pó? E a 
embalagem que o abriga? Para que as compras e vendas sejam bem-sucedidas, 
é essencial que a organização se preocupe com os canais de marketing. Essa 
distribuição dos bens e serviços envolve entregar aos clientes o produto re-
querido, da forma mais eficiente e eficaz possível, na hora desejada e onde ele 
quer, a fim de criar valor para o cliente (CHURCHILL JR.; PETER, 2012).
Sendo assim, pode-se definir os canais como “[...] uma rede (sistema) orga-
nizada de órgãos e instituições que executam todas as funções necessárias para 
ligar os produtores aos usuários finais, a fim de realizar a tarefa de marketing 
[...]” (CHURCHILL JR.; PETER, 2012, p. 377). De acordo com Cobra e Urdan 
(2017), os canais possuem quatro funções básicas: o transporte dos bens; a 
estocagem; a comunicação com o mercado; e a venda e transferência de posse.
Desse modo, os canais de marketing são um desafio para as organizações. 
É importante destacar que, quando falamos em canal de marketing, estamos 
falando de todas as etapas que compreendem a venda (Figura 4).
O conceito de distribuição física6
Figura 4. Processo de venda.
Os canais de marketing são a única maneira pela qual os clientes podem 
chegar até determinada marca. Ou seja, não adianta uma empresa ter um 
produto muito bom se seus consumidores não conseguem recebê-lo bem.
Para conhecer um exemplo de aplicação da distribuição física em uma organização 
real, leia o artigo “A distribuição física como recurso competitivo numa empresa de 
laticínios” (LEÃO; PEREIRA; SALAZAR, 2018).
COBRA, M.; URDAN, A. T. Marketing básico. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
CHURCHILL JR., G.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Sã o Paulo: 
Saraiva, 2012.
GONÇALVES, P. S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri: Manole, 2013.
LEÃO, B. L. F.; PEREIRA, Y. V.; SALAZAR, V. S. A DISTRIBUIÇÃO FÍSICA COMO RECURSO 
COMPETITIVO NUMA EMPRESA DE LATICÍNIOS. Revista Eletrônica de Estratégia & Negócios, 
Florianópolis, v. 11, n. 2, p. 56–87, 2018.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.
TURCHI, S. R. Estratégias de marketing digital e e-commerce. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
SHIGUNOV NETO, A.; GOMES, R. M. Introdução ao estudo da distribuição física. Curitiba: 
InterSaberes, 2016.
7O conceito de distribuição física
TRANSPORTE E 
DISTRIBUIÇÃO
Jorgiane Suelen de Sousa
Logística de suprimento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir logística de suprimento.
  Descrever o processo de suprimentos.
  Apresentar a inter-relação da logística de suprimentos com os demais 
subsistemas logísticos.
Introdução
Suprir, adquirir e comprar são sinônimos e têm como objetivo não deixar 
faltar nem sobrar itens diversos necessários a uma organização, já que 
isso poderia prejudicar o nível de serviço ao cliente. Quando faltam pro-
dutos, ocorre a incidência decustos invisíveis, chamados de custos de 
oportunidade. Quando sobram produtos, o custo com armazenagem 
fica mais alto, os produtos podem ficar obsoletos e o custo financeiro 
pode aumentar. 
Para o bom desenvolvimento do setor de suprimentos, devem ser 
desenvolvidos processos com o objetivo de realizar compras eficazes. Os 
principais são o planejamento e a execução. Além disso, o setor de supri-
mentos precisa ter uma relação integrada aos outros setores da empresa 
e aos elos da cadeia de suprimentos, buscando troca de informações e 
estratégias constantes com grande eficiência e eficácia. 
Neste capítulo, você vai estudar a logística de suprimentos lendo, 
primeiramente, sobre sua definição e origem. Em seguida, vai conhecer 
as diferentes estratégias que podem ser adotadas pela empresa para 
que o processo de suprimentos funcione com sucesso. Por fim, você vai 
conferir qual é a importância e como funciona a inter-relação da logística 
de suprimentos com os outros subsistemas logísticos da organização.
1 Definição
O conceito de compras teve suas primeiras aplicações com a necessidade de 
adquirir produtos distintos do que se produzia. Observe este exemplo: João 
produz milho, e José produz leite; por necessidade de sustento de sua família, 
os dois resolvem negociar e trocar seus excedentes de produção, para atender 
suas demandas específi cas. 
Dessa forma, iniciou-se o conhecido escambo, ou trocas de mercadorias e 
serviços sem recompensas financeiras. Com o escambo, portanto, o objetivo 
era suprir as necessidades, dando início às primeiras transações comerciais 
do setor de compras. Observe a Figura 1.
Figura 1. Escambo.
Fonte: Bier (2016, documento on-line).
Outro fator importante do início dos processos de compra e venda é a 
figura dos primeiros vendedores, que tentavam suprir as demandas existentes 
de produtos. É o caso dos caixeiros-viajantes. Esses profissionais viajavam 
de vilarejo em vilarejo vendendo itens de necessidade e desejo que só eram 
encontrados em grandes cidades, o que demandaria dias de viagem para 
adquiri-los. O caixeiro, então, vendia o que levava junto dele e já pegava novos 
pedidos para quando retornasse. Observe a Figura 2.
Logística de suprimento2
Figura 2. Caixeiro-viajante.
Fonte: Marketing da Meia Noite (2013, documento on-line).
Nas empresas, o setor de suprimentos surgiu com um caráter mais buro-
crático, focado em comprar os itens solicitados de outros setores. A função 
principal do comprador foi relacionada inicialmente ao conceito de tirador de 
pedidos, pois a autonomia desse setor era mínima, pautando-se em cumprir 
ordens de solicitação de compras e acompanhar pedidos e entregas. 
Na visão burocrática desse setor, o fornecedor era considerado um mal 
necessário. As negociações se baseavam em “ganha-perde”: a empresa com-
pradora deveria sempre ganhar, e a empresa vendedora, perder. Além disso, 
a área de compras era vista como um centro de custos para a organização, em 
que o profissional de compras estava sempre focado em atender os pedidos 
dos clientes internos da empresa, os funcionários. 
O setor de compras nas empresas iniciou antes da Primeira Guerra Mun-
dial, quando possuía um papel tradicional e burocrático. Sua importância foi 
ampliada a partir da década de 1970, pois, em virtude da crise do petróleo, a 
oferta de materiais começou a diminuir e, com isso, o preço aumentou muito. 
Isso fez com que a organização passasse a se preocupar com quanto, como, 
quando, onde e o que comprar. Desse modo, o setor ganhou mais visibilidade 
dentro da empresa (MARTINS; ALT, 2009).
3Logística de suprimento
Segundo Baily et al. (2000), o setor de compras realiza uma atividade 
essencial para todas as empresas, já que todas elas precisam adquirir recursos 
básicos, equipamentos e componentes para seu funcionamento. Por isso, 
o setor tem importância estratégica considerável e precisa ser avaliado de 
forma constante. 
Dias (2011) define a função de compras como um seguimento de grande 
relevância pertencente ao departamento de materiais ou suprimentos. Tem 
por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las 
quantitativamente e satisfazê-las no momento certo, com as quantidades certas, 
além de cuidar do recebimento e do armazenamento do que foi comprado.
Com o passar dos anos, as organizações perceberam o quanto o setor de 
compras era importante para o resultado organizacional e começaram a investir, 
buscando torná-lo cada vez mais estratégico. As empresas perceberam que, 
se comprassem bem, poderiam alcançar melhores resultados no momento da 
venda. Dessa forma, o setor passou a ser visto como um componente logístico 
de agregação de valor, com grande potencial de redução de custos na aquisição 
de insumos e itens para revenda. 
O fornecedor passou a ser considerado um parceiro na cadeia de suprimen-
tos. Entrou em vigor, então, a relação “ganha-ganha” e, com isso, as empresas 
procuravam profissionais cada vez mais proativos e focados na busca de 
novos fornecedores e materiais. De acordo com Pozo (2015), a negociação 
“ganha- ganha” deve ser vantajosa tanto a organização quanto para o vendedor. 
Deve também ser realizada a longo prazo, pois assim os fornecedores podem se 
desenvolver e fortalecer a organização por meio de parcerias. Quando ambas 
as partes são beneficiadas, podemos dizer que houve satisfação e segurança, 
gerando uma boa negociação e fortalecendo o relacionamento entre cliente e 
fornecedor. Isso propicia ganhos para todas as partes, porque, por mais que 
negociação seja complicada, não haverá conflitos de interesses.
O setor de compras realiza tarefas estratégicas com seus fornecedores, 
fortalecendo a vantagem competitiva e a qualidade total da empresa na aqui-
sição de suprimentos (BAILY et al., 2000). Alto, Pinheiro e Alves (2009, p. 
28), destacam: 
O comprador deixa, então, de ocupar uma posição de caráter operacional 
para participar de uma função mais estratégica. A percepção da totalidade 
da empresa, das vantagens competitivas, das tendências mercadológicas, das 
prioridades das áreas de marketing e vendas e o acompanhamento do pla-
nejamento estratégico da empresa fazem com que o profissional de compras 
tenha melhor visibilidade e desempenhe um papel cada vez mais importante 
dentro das organizações.
Logística de suprimento4
Pozo (2015) afirma que o sistema de compras possui muitas funções fun-
damentais para garantir a relação ampla com as suas obrigações, escolher 
as melhores fontes de suprimento, obter dados sobre os melhores preços, 
propor pedidos (ordens de compras), acompanhar pedidos, analisar notas 
fiscais, manter os registros e arquivos e preservar uma boa relação com os 
vendedores. Por isso, o setor tem uma posição importante, já que lida com a 
aquisição de materiais e suprimentos para o conjunto da organização, incluindo 
a seleção de melhores fornecedores, negociações, maior competitividade, 
programação de quando comprar, comparação de preços e serviços, dentre 
outros (BALLOU, 2006).
Em algumas áreas empresariais, o setor de compras tem maior relevância 
quando comparados seus custos de variáveis; em outras, essa relevância é 
menor, mas em ambas o setor é significativo no alcance de resultados e di-
minuição de custos. 
A título de ilustração, observe o exemplo dos setores de compras em três tipos de 
empresa: varejo, prestação de serviços e estádio de futebol.
Uma empresa do segmento de varejo depende de uma compra elevada de pro-
dutos para realizar suas transações comerciais, pois sua base de funcionamento está 
pautada na aquisição de todos os produtos a serem revendidos. A área de compras 
tem, portanto, uma importância ampliada nesse segmento, o que demanda uma 
maior preocupação por parte de seus funcionários. 
Já na prestação de serviços, a área de compras não deixa de ser importante, porém 
os custos com a mão de obra são maiores do que os custos com a compra de itens. Por 
exemplo, em um hospital, na maioria dos casos, o custocom médicos é maior que o 
custo com materiais. Isso não justifica a falta de atenção com o setor de suprimentos, 
pois, de qualquer forma, há impacto no resultado da empresa. No entanto, esse impacto 
ocorre em proporção menor quando comparado com o setor de varejo. 
Em um estádio de futebol, os gastos com compras se limitam à compra de materiais 
de limpeza e manutenção da estrutura. Os gastos mais elevados ocorrem apenas em 
momento de reforma ou mudança na estrutura do estádio. Além disso, a empresa 
adquire produtos para serem consumidos durante os jogos pelos torcedores. De 
qualquer forma, a expressividade do setor nesse segmento é bem menor quando 
comparado com a área de comercialização de um varejo, mas também é importante.
Uma boa gestão do setor de suprimentos exige que a empresa conheça e 
gerencie bem o seu ciclo de compras, de forma que não ocorram falhas, como 
5Logística de suprimento
falta de materiais ou sobra excessiva de itens. Isso porque essas situações 
geram impactos negativos nos resultados organizacionais. Se faltar mercadoria, 
o cliente pode comprar em outra empresa e encontrar um produto igual ou 
superior ao fornecedor antigo. Além disso, as condições de compras com o novo 
fornecedor podem ser mais vantajosas para fidelizar e buscar a permanência 
na nova fonte de fornecimento. 
Para Chiavenato (2014), o ciclo de compras é composto de cinco etapas 
principais: 
  análise das ordens de compras (OCs) recebidas;
  pesquisa e seleção de fornecedores;
  negociação com o fornecedor selecionado;
  acompanhamento do pedido ( follow-up);
  controle de recebimento do material comprado (que garante a eficiência 
e a eficácia do setor de compras).
Já na visão de Viana (2000), existem duas modalidades de fluxo de compras. 
Observe a seguir.
  Fluxo de compra normal: o prazo é suficiente para obter as melhores 
condições comerciais e técnicas na aquisição.
  Fluxo de compras em emergência: geralmente, acontece quando a 
empresa falha na elaboração do planejamento ou no atendimento de 
necessidade oriunda de problemas operacionais. As empresas devem 
evitar os fluxos de compras de emergência, porque, em sua maioria, os 
custos de compras serão mais elevados do que nas compras programadas.
Outro fator decisivo para não deixar faltar nem sobrar mercadorias é o 
custo de oportunidade de venda, também chamado de custo de falta, muito 
difícil de ser mensurado. Isso porque, quando um cliente deixa de comprar um 
produto, sabemos o valor do produto que não foi adquirido, mas não sabemos 
se o cliente compraria outros produtos além do que estava em falta. Além disso, 
não sabemos se esse não atendimento de demanda poderá diminuir as compras 
futuras desse cliente. Isso também vale para que a organização busque cada 
vez mais aperfeiçoar seus resultados, o que leva à necessidade de definir bem 
os objetivos e fatores importantes de análise para o setor.
A sobra de mercadorias em uma organização, além dos limites necessários 
para uma boa gestão da empresa, gera custos financeiros relacionados à arma-
zenagem e ao custo de capital parado no estoque. Por exemplo, uma empresa 
Logística de suprimento6
que tem R$ 1.000.000,00 no seu setor de estoque precisa lembrar que haverá 
um custo de armazenagem anual em torno de 18% a 22% desse valor. Caso o 
giro do estoque não seja elevado de forma que justifique o estoque, o volume 
de capital investido no estoque será alto. Esse custo poderia ser diminuído e 
reinvestido em outras áreas da empresa. É importante que o estoque da orga-
nização seja menor que o lucro, sendo este um indicador logístico chamado 
retorno de capital do estoque.
Pozo (2015) informa que a empresa deve buscar o equilíbrio entre os custos 
de armazenagem, pedidos e faltas. Precisa buscar um atendimento correto da 
demanda do mercado dos interesses dos acionistas, sem deixar de atender às 
necessidades dos clientes e priorizando o máximo nível de serviço.
Para Dias (2011), toda organização, a fim de manter um volume de vendas 
considerável e manter-se competitiva no mercado, deve minimizar os custos dos 
insumos utilizados, visto que eles são responsáveis por uma parte considerável 
do custo total da empresa. Dessa maneira, para gerar lucros satisfatórios, a 
redução de custo deve ser objetivo constante.
2 Processos de suprimento
O processo de suprimentos é essencial às organizações e vem, a cada ano, 
tornando-se mais estratégico e aplicado nas decisões. As empresas devem 
avaliar as possibilidades de verticalizar ou horizontalizar seus processos 
(fabricar ou terceirizar um produto ou serviço), e essa decisão está associada 
ao setor de compras. 
Ao longo dos anos, as empresas adotaram estratégias diferentes de acordo 
com a conjuntura mercadológica e com os ganhos esperados. Para Martins 
e Alt (2009), a verticalização e a horizontalização possuem tanto vantagens 
e quanto desvantagens. Na verticalização, muito utilizada no século XX, a 
empresa produz tudo o que puder, sendo independente de fornecedores, mas 
aumentando muito os custos. Já a horizontalização consiste na estratégia 
de comprar de terceiros o máximo possível, reduzindo custos e formando 
parcerias, o que deixa a empresa dependente dos fornecedores.
Se a organização espera ter um processo de produção de todos os seus 
insumos, ela deverá verticalizar seus processos. Henry Ford, com o fordismo, 
representa um exemplo claro de verticalização, já que buscava fabricar o 
carro do início ao fim, produzindo todas as peças dos veículos. Atualmente, 
o número de empresas que adotam um processo totalmente verticalizado é 
menor, porém ainda existem segmentos de negócios que optam em seguir essa 
7Logística de suprimento
estratégia ou então verticalizar parte dos seus processos. Um exemplo disso é 
a Faber Castell, responsável pela produção de materiais escolares diversos, que 
tem o plantio de suas árvores e a produção de diversos insumos necessários 
ao processo produtivo. Outro exemplo são empresas que realizam a produção 
de embalagens secundárias, as quais também procuram realizar a produção 
de grande parte dos insumos necessários em seu processo produtivo.
Já no caso das indústrias automobilísticas, observa-se uma mudança radical 
quando comparadas à indústria de Henry Ford. Atualmente, elas buscam 
transferir ao máximo a responsabilidade de produção de seus processos con-
siderados meios ou menos estratégicos para outras organizações. Desse modo, 
concentram seus esforços na produção específica, o que é considerado sua 
competência essencial, relacionada diretamente ao negócio principal.
 Prahalad e Hamel (1990) explicam que a competência essencial de uma 
empresa é criada com base em seu negócio principal — aquilo que vai gerar 
valor ao negócio e ser considerado vantagem competitiva no segmento de 
mercado, difícil de ser copiado por outra organização. Um exemplo claro de 
competência essencial é a fórmula da Coca-Cola, um segredo de produção 
que nenhum outro refrigerante conseguiu fazer igual. É difícil pensar hoje 
em produtos que não podem ser copiados, o que chamamos de benchmarking 
— uma análise estratégica das práticas diferenciadas de seus concorrentes 
e demais empresas do seu setor, usada como base para criar suas próprias 
estratégias. Por isso, os processos de horizontalização se justificam cada vez 
mais. Algumas empresas inclusive optam por terceirizar todos os seus pro-
cessos e possuir como diferencial apenas sua marca, como é o caso da Nike. 
A empresa possui indústrias de produção terceirizadas espalhadas no mundo 
inteiro, e escolhe a localização das indústrias dos seus terceiros, o que reduz 
custos de produção, associados principalmente à mão de obra.
Para compreender um pouco sobre os conceitos de horizontalização e verticalização leia 
o artigo “O processo de desenvolvimento de fornecedores: um diferencial estratégico 
na cadeia de suprimentos”, de Kuehne Júnior (2001).
Outro item relevante nas necessidades de terceirização são as parcerias, 
queocorrem com o enfoque de otimizar os processos da empresa e justificam 
Logística de suprimento8
uma forma diferente de verticalização. Um exemplo é quando uma indústria 
necessita de insumos específicos para sua linha de produção e compra esses 
insumos de uma empresa que está localizada geograficamente distante da 
indústria. Isso amplia o lead time, tempo da entrega do pedido desde a solici-
tação. Além disso, amplia-se o risco de um atraso no processo de distribuição 
da empresa fornecedora. Isso pode comprometer os prazos de produção e o 
atendimento do cliente, tornando necessário uma ampliação dos volumes de 
estoque para sustentar a relação. Desse modo, surge a oportunidade de criar 
uma parceria no formato de joint venture. Isso significa que a indústria se reúne 
com a empresa compradora, para juntas criarem uma nova empresa direcionada 
ao atendimento da demanda de insumos de produção para o processo.
A parceria no setor de compras tem como função constituir o desenvolvi-
mento de relacionamentos com fornecedores a longo prazo, a fim de atingir 
objetivos, reduzir custos, aumentar a qualidade de produtos e das entregas, 
reduzir estoques e obter negociações produtivas. Para se firmar com uma 
parceria definitiva, é necessário avaliação e pesquisa sobre o fornecedor, suas 
condições e quais benefícios poderá trazer para a empresa (ALTO; PINHEIRO; 
ALVES, 2009). Isso porque a parceria ocorre, geralmente, por um longo prazo 
e, por isso, deve envolver confiança e relacionamentos colaborativos, abertos 
e transparentes. Dessa maneira, obtêm-se melhores resultados, baixos custos, 
aumento da capacidade de resposta a ameaças e a maior competitividade da 
empresa (MELLO, 2003).
Segundo Alto, Pinheiro e Alves (2009, p. 132-133) os resultados e benefícios 
da parceria em compras podem ser: 
  prazos de entregas mais curtos;
  promessas de entrega confiáveis; 
  menores possibilidades de quebras de programação de produção;
  níveis de estoque mais baixos; 
  rapidez nas modificações de projetos; 
  menores problemas de qualidade;
  preços competitivos e estáveis;
  maior possibilidade de redução de custos;
  maior prioridade dada aos pedidos;
  maior cooperação em todos os sentidos;
  compartilhamento de recursos em todos os sentidos.
Para decidir entre comprar ou terceirizar um item, uma etapa do processo 
produtivo ou um insumo de produção, é importante uma análise criteriosa de 
9Logística de suprimento
diversos fatores, principalmente se este é ou não o foco da estratégia empre-
sarial. Depois disso, é importante avaliar todos os custos incorridos em cada 
tomada de decisão, sendo fixos ou variáveis, ocultos ou de oportunidade.
O processo de negociação também é essencial para se ter vantagem no 
setor de suprimentos de uma organização. Quanto mais informações o ne-
gociador possui, maior é a vantagem alcançada no processo de negociação. 
Isso não se restringe ao preço mais baixo da compra, mas envolve também 
negociar todas as moedas disponíveis. Lembrando que é preciso sempre buscar 
uma relação “ganha-ganha”, principalmente se essa negociação é constante. 
Portanto, conhecimento e informação são extremamente importantes e, por 
isso, o planejamento é essencial em um processo de negociação. Dias (2011) 
complementa explicando que a negociação deve ser como um processo de 
tomada de decisões, com análises, planejamentos, revisão e acordos, em que 
dois grupos procuram negócios aceitáveis e benéficos.
3 Logística de suprimentos e sua relação com os 
demais subsistemas logísticos
O processo logístico exige que as organizações estejam cada vez mais inte-
gradas e unifi cadas, de forma a alcançar resultados conjuntos. Essa busca 
constante está diretamente associada à ampliação e ao fortalecimento das 
relações existentes tanto internamente quanto externamente.
Nas organizações, a integração dos departamentos é muito importante. 
Todos precisam estar voltados aos mesmos objetivos, e todas as decisões 
estratégicas deve ser realizadas de forma conjunta. Por exemplo, se o setor de 
marketing propor uma promoção de vendas, ofertando um produto com preço 
mais baixo e parcelamento, os outros setores precisam cumprir as promessas 
realizadas na venda. O setor de estoques precisa ter a matéria-prima em estoque, 
ou o setor de suprimentos precisa comprar o produto no tempo necessário; 
o setor de produção deve ser capaz de produzir no tempo previsto; e o setor 
de distribuição deve entregar no tempo definido. Isso exige uma constante 
sincronização dos processos, além de ser necessário que o planejamento do 
tempo de entrega seja realizado com base nas restrições de cada setor citado. 
É essencial que todos os departamentos da empresa estejam integrados e 
interessados nesse trabalho conjunto para o alcance de resultados positivos 
para a empresa. Isso se aplica, não apenas para o planejamento da venda, 
mas também para qualquer mudança ou adaptação dos processos da empresa. 
Por exemplo, se a empresa implantar uma política de redução de estoques, 
Logística de suprimento10
automaticamente o número de pedidos de compras serão elevados e haverá a 
necessidade de uma estratégia de negociação diferenciada pelo comprador. 
Os setores precisarão de uma programação mais precisa e constante das 
solicitações de compras, além de compreender que a falta desse planejamento 
poderá gerar a falta do produto. 
Segundo Dias (2011), estoque e compras são ferramentas que ajudam a 
empresa a maximizar suas vendas e ajustar os planejamentos de produção. O 
objetivo é aprimorar investimentos e diminuir conflitos entre os departamentos 
de produção, financeiro e vendas, integrando-os para suprir suas necessidades 
e obter maior interação nas trocas de informações entres eles.
Quando a empresa alcança uma logística interna adequada a seus padrões 
de planejamento, deve avaliar a sua integração externa, ou seja, a preocupação 
com as outras empresas envolvidas nos processos logísticos. Isso porque os 
processos bem-desenvolvidos apenas internamente não são suficientes para 
alcançar resultados; é importante que a organização busque unificar e trabalhar 
estratégias conjuntas também com os elos da cadeia de suprimentos. Observe 
na Figura 3 como ocorre a integração interna de uma empresa.
Figura 3. Integração interna de departamentos.
Martins e Alt (2009) afirmam que a função de compras é parte integrante 
da cadeia de suprimentos (supply chain) de uma empresa. Ao estudar o 
conceito de compras, é importante destacar o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos ou suplly chain management.
O supply chain management envolve a administração do sistema de lo-
gística integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas entre 
elas, o gerenciamento de informações e a pesquisa operacional. O objetivo é 
planejar e controlar uma complexa rede de fatores para produzir e distribuir 
produtos e serviços satisfatórios aos clientes (MARTINS; ALT, 2009). 
11Logística de suprimento
A gestão da cadeia de suprimentos busca a máxima satisfação do consumi-
dor final, focando em formação de parcerias entre fornecedores. Visa agregar 
o máximo valor para o consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo 
custos e aumentando a eficiência. Uma cadeia de suprimentos significa a 
unificação de todos os envolvidos da empresa, desde a matéria-prima até a 
entrega do produto final para o consumidor (BAILY et al., 2000).
Todo produto ou serviço possui uma cadeia de suprimentos envolvida para 
que este fique disponível para consumo e/ou revenda. Considere o suco de 
laranja industrializado e posto à venda em caixas. Para que ele esteja dispo-
nível em sua mesa, passou por diversas empresas. Pense no caminho reverso 
para compreender essa cadeia. Você comprou esse suco em um varejo, como 
um supermercado, o supermercado comprou o suco de um distribuidor, que 
comprou de uma indústria, que precisou comprar diversos insumos de diversos 
fornecedores para produzir o produto. O fornecedor, produtor rural,para produ-
zir a fruta para o suco, teve que comprar diversos insumos (controle de pragas, 
cuidados com plantio e colheita), o que envolveu vários outros fornecedores. 
O mesmo ocorre para todos os itens necessários na produção deste produto, 
como embalagem primária, embalagem secundária, conservantes, açúcar, etc. 
Todas as empresas envolvidas na cadeia são essenciais para que você tenha o 
suco disponível na sua mesa para consumo. A Figura 4 ilustra esse processo.
Figura 4. Integração externa.
Logística de suprimento12
No caso de um produto estar faltando na gôndola do supermercado, seria 
possível afirmar que o erro ocorreu no setor de compras da empresa, por 
não ter feito o planejamento de demanda corretamente? Ou existem outras 
variáveis que devem ser avaliadas? Pensando na questão externa, é possível 
que o fornecedor não tenha realizado o pedido correto, lançando quantida-
des ou produtos diferentes do que foi solicitado pelo comprador. É possível 
também que o estoque físico do fornecedor não estivesse correto no momento 
da venda, informando que havia um volume de estoque que na verdade não 
existia. Talvez a indústria não tenha conseguido entregar o produto para o 
fornecedor, por diversos motivos, e ele não pôde entregar a mercadoria para 
o comprador. Talvez a transportadora contratada pelo fornecedor não tenha 
conseguido entregar em consequência de problemas durante o transporte, 
além de várias outras situações que podem ter resultado na falta do produto 
para o consumidor final. Portanto, a falta do produto nem sempre ocorrerá 
por falha do setor de suprimentos.
Com base nessa importância do relacionamento contínuo e voltado para 
objetivos únicos tanto internamente quanto externamente, surge nas empresas 
a necessidade do uso de tecnologias que promovam a troca de informações 
mais eficiente e também das relações de parcerias entre os elos da cadeia, 
como o desenvolvimento dos fornecedores. Por exemplo, para implantar 
um supply chain management na organização, é preciso fazer uma análise 
completa da empresa, verificando sua integração interna e integração com 
seus fornecedores. 
Desse modo, busca-se criar um relacionamento digital entre as empresas 
com base nesta análise. Nessa implantação, também é necessário considerar 
questões como: compatibilidade entre os sistemas das empresas fornecedoras e 
os da empresa cliente, acessibilidade, segurança e possibilidade de atualização 
e evolução do sistema (GOMES; RIBEIRO, 2004). 
Para promover a interação, tecnologias tornam-se necessárias. São di-
versas as tecnologias disponíveis para otimizar relacionamentos e trocas de 
informação na cadeia logística entre o comprador e o vendedor. Uma das mais 
utilizadas é o electronic data interchange (EDI), ou intercâmbio eletrônico 
de dados, em português. Essa ferramenta possibilita transações e trocas de 
informações on-line para otimizar os processos. Pode ocorrer por e-mail, por 
software próprios de gerenciamento de armazéns e suprimentos ou podem 
sustentar o uso da ferramenta vendor managed inventory (VMI), ou estoque 
gerenciado pelo fornecedor, em português.
13Logística de suprimento
O VMI é um sistema de parceria, em que o fornecedor é o responsável por abastecer 
o estoque de seu cliente sempre que existir a necessidade de reposição de um de-
terminado produto. Portanto, cabe ao fornecedor abastecer seu cliente no momento 
certo (NOGUEIRA, 2012).
Na busca da integração externa, é importante classificar e priorizar os 
fornecedores principais, de forma que estes possam se tornar parceiros das 
empresas ou se desenvolvam para ser mais ativos nos relacionamentos organi-
zacionais. Além disso, para escolher esses fornecedores parceiros, é importante 
verificar se ambos possuem interesse pela relação e se buscam estabelecer 
uma relação de “ganha-ganha” de longo prazo.
Baily et al. (2000) citam cinco métodos para avaliar a capacidade do 
fornecedor:
  desempenho anterior;
  reputação;
  visita e avaliação;
  certificação de terceiros;
  avaliação de amostra de produtos.
É importante que a empresa tenha um número pequeno de fornecedores 
de confiança. Eles precisam participar ativamente dos processos da empresa. 
Muitas vezes, eles vão manter os estoques para a produção, reduzindo suas 
áreas de estocagem. Para isso, é importante que a empresa conheça bem o seu 
fornecedor e qualifique-o de acordo com os padrões definidos pela empresa. 
Esse desenvolvimento tem como objetivo definir e qualificar os melhores 
fornecedores a participarem da empresa, de forma que estes tenham total 
condição de atender a todas as exigências e especificações.
Os principais atributos de um fornecedor passam por entregar os pedidos 
pontualmente, prestar fornecimento de qualidade, oferecer um bom preço, ter 
antecedentes estáveis, ser responsivo às necessidades dos clientes, cumprir 
com o prometido, dar apoio técnico e manter o comprador informado sobre 
o andamento do pedido (BAILY et al., 2000).
Logística de suprimento14
Confira no estudo “Alianças estratégicas e o fortalecimento das inovações: o caso 
em uma indústria de laticínios”, de Sousa et al. (2013), uma relação importante entre 
fornecedores e clientes.
Empresas como Fiat e Volks são exemplos de desenvolvimento de forne-
cedores e positivas parcerias estratégicas. A Fiat automobilística, que possui 
seu parque industrial em Betim, Minas Gerais, desenvolveu parceria com seus 
fornecedores, trazendo-os para suas proximidades. Isso é considerado um con-
domínio industrial. Com isso, a Fiat conseguiu reduzir custos de transporte, 
agilizar tempos de entrega e melhorar seus níveis de estoque, ofertando aos 
fornecedores contratos de longo prazo com continuidade de fornecimento e 
exclusividade na produção das peças (CHING, 2010). 
A Volks, situada na cidade de Resende, Rio de Janeiro, tem uma forma 
revolucionária de gerenciar e se relacionar com seus fornecedores. Dentro de 
seu parque fabril de caminhões, estão os seus fornecedores, desenvolvendo o 
consórcio modular. Um caminhão é produzido com base em cinco módulos 
diferentes e de forma sequencial, formados por grupos de fornecedores dis-
postos em formato de consórcios. Cada um desses consórcios possui líderes 
que gerenciam subfornecedores pelo cumprimento de cada etapa do módulo 
e continuação da produção. Dessa forma, a Volks promove o crescimento 
conjunto de seus fornecedores, já que a participação nos lucros das vendas dos 
caminhões é de ambos. Reduz seus problemas com estocagem das matérias-
-primas e produtos em elaboração, além de diminuir custos com funcionários, 
transferindo isso para o fornecedor (CHING, 2010).
A ampliação de parcerias entre empresas compradoras e fornecedores cria 
barreiras para novos entrantes, amplia os processos e tecnologias, além de 
fortalecer o mercado de atuação da cadeia. Reduz também custos e promove um 
desenvolvimento constante de inovação e crescimento de ambas as empresas.
15Logística de suprimento
ALTO, C. F. M.; PINHEIRO, A. M.; ALVES, P. C. Técnicas de compras. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
BAILY, P. et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000.
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CHIAVENATO, I. Gestão de materiais: uma abordagem introdutória. 3. ed. Barueri: Ma-
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CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
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estratégico na cadeia de suprimentos. Revista da FAE, v. 4, n. 3, 2001. Disponível em: 
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MARKETING DA MEIA NOITE. O caixeiro-viajante ainda existe! E está no Facebook, para 
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NOGUEIRA, A. S. Logística empresarial: uma visão local com pensamento globalizado. 
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SOUSA, J. S. et al. Alianças estratégicas e o fortalecimento das inovações: o caso em 
uma indústria de laticínios. In: ENEGEP, 33., 2013, Salvador. Anais [...]. Rio de Janeiro: 
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VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.
Logística de suprimento16
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
17Logística de suprimento
G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – 
Logística. I. Bowersox, Donald J.
 CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 2 1/10/14 4:33 PM
CAPÍTULO 8 Transportes
R E S U M O D O C A P Í T U L O
FUNCIONALIDADE E PARTICIPANTES
FUNCIONALIDADE
PARTICIPANTES
ESTRUTURA DE TRANSPORTES
FERROVIÁRIO
RODOVIÁRIO
HIDROVIÁRIO
DUTOVIÁRIO
AÉREO 
CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS
SERVIÇOS ESPECIALIZADOS DE TRANSPORTES
SERVIÇOS DE ENCOMENDAS 
TRANSPORTE INTERMODAL
INTERMEDIÁRIOS NÃO OPERACIONAIS
ECONOMIA NO SETOR DE TRANSPORTES 
ECONOMIA DA DISTÂNCIA
ECONOMIA DO PESO
ECONOMIA DA DENSIDADE
OUTROS FATORES
CUSTOS DE TRANSPORTE
ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTES
GERÊNCIA OPERACIONAL
CONSOLIDAÇÃO
NEGOCIAÇÃO
CONTROLE
AUDITORIA E GESTÃO DE RECLAMAÇÕES
PREÇOS
PREÇO FOB
PREÇO CIF
DESCONTOS PARA COLETA
O transporte normalmente representa a maior despesa logística. Os gesto-
res de transportes comprometem ou gerenciam mais de 60% das despesas logísticas totais de 
uma empresa típica. São também responsáveis pela movimentação do estoque através da ca-
deia de suprimentos de uma empresa e para os clientes. Hoje, existe uma ampla gama de opções 
de transporte para apoiar a logística da cadeia de suprimentos. A escolha mais importante é 
entre utilizar transportadoras contratadas ou uma frota própria operada pela empresa. Muitos 
gestores de transportes optam por utilizar uma combinação de serviços de transportes próprios 
e contratados. 
Quando a decisão é de contratar serviços de transportes, os gestores de uma empresa têm 
uma ampla gama de opções. Além do transporte, muitos prestadores de serviço também ofere-
cem uma grande variedade de serviços com valor agregado, como separação de produtos, se-
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 Transportes CAPÍTULO 8 201
quenciamento, modificação e entrega just‑in‑time ou garantida. A precisão na entrega do 
produto ajuda uma empresa a reduzir o estoque, armazenamento e manuseio de materiais. 
Desse modo, o valor do serviço de transporte pode ser maior que aquele referente à simples 
movimentação do produto de um local para o outro. À medida que as expectativas operacio-
nais se tornam mais precisas, os ciclos de atividade do pedido até a entrega se tornam mais 
curtos e as margens de erro operacional se aproximam de zero, os gestores bem-sucedidos 
acabam descobrindo que não existe transporte barato. A menos que ele seja gerenciado de 
maneira eficaz e eficiente, as compras, a produção e a gestão do relacionamento com os clientes 
não vão satisfazer as expectativas. Este capítulo fornece um panorama global sobre transportes 
e sobre como ele é gerenciado durante o processo logístico.
FUNCIONALIDADE E PARTICIPANTES
o tranSPorte É UM eleMento muito visível da logística. Os consumidores estão acostumados a 
ver caminhões e trens transportando produtos ou estacionados nas instalações de uma empresa. 
Poucos consumidores entendem completamente o quanto nosso sistema econômico depende de 
um transporte econômico e confiável. Esta seção apresenta os fundamentos dos transportes ao 
analisar sua funcionalidade e seus agentes participantes.
FUNCIONALIDADE
As empresas de transporte prestam dois serviços principais: movimentação e armazenamento 
de produtos.
Movimentação de produtos
Seja na forma de matérias-primas, componentes, produtos em processo ou acabados, a função 
básica dos transportes é movimentar o estoque para destinos específicos pela cadeia de supri-
mentos. O desempenho dos transportes é vital para as compras, a fabricação e o atendimento 
ao cliente. O transporte também tem um papel fundamental no desempenho da logística rever-
sa. Sem um transporte confiável, a maioria das atividades comerciais não funcionaria. O trans-
porte consome recursos de tempo, financeiros e ambientais.
O transporte tem um elemento restritivo porque o estoque geralmente fica inacessível 
durante seu processo. O estoque preso no sistema de transporte é denominado estoque em 
trânsito. Naturalmente, ao projetar sistemas logísticos, os gerentes se esforçam para reduzi-
-lo a um nível mínimo. Avanços na tecnologia da informação melhoraram significativamen-
te o acesso ao estoque em trânsito e à situação das entregas, ao fornecer o local e o momento 
exatos dos eventos.
O transporte também usa recursos financeiros. Os custos de transportes resultam de fatores 
como mão de obra do motorista, operação do veículo, capital investido em equipamentos e 
administração. Além disso, a perda de produtos e os danos representam custos expressivos.
O transporte exerce um impacto tanto direto quanto indireto sobre os recursos ambientais. 
Direto porque os transportes representam um dos maiores consumidores de combustível e óleo 
na economia mundial. Embora o nível de consumo de combustível e óleo tenha melhorado 
depois do lançamento de veículos mais eficientes, o consumo total ainda permanece alto. E 
indireto porque os transportes exercem impacto sobre o meio ambiente por causa de congestio-
namentos, poluição do ar e poluição sonora.
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 201 1/10/14 4:34 PM
PARTE 2 Operações logísticas da cadeia de suprimentos202
Público
Governo
Embarcador Transportadora 
e agentes
Destinatário 
(Recebedor)
Internet
FIGURA 8.1
Relacionamento 
entre os 
participantes do 
setor de 
transportes.
Armazenamento de produtos
Um aspecto menos visível do transporte é o desempenho do armazenamento de produtos. 
Enquanto um produto está em um veículo de transporte, ele está armazenado. Veículos de 
transporte também podem ser usados para armazenar produtos na origem ou no destino do 
carregamento. Se o estoque envolvido estiver programado para ser embarcado dentro de 
poucos dias para um local diferente,o custo para descarregar, armazenar e recarregar o 
produto pode ser mais alto do que o custo temporário de uso de um veículo de transporte 
para armazenamento.1
Outro serviço dos transportes com implicações relacionadas ao armazenamento é a altera‑
ção de rota, que ocorre quando o destino de um carregamento é alterado depois que o produ-
to está em trânsito. Por exemplo, o destino de um produto inicialmente enviado de Chicago a 
Los Angeles pode ser alterado para Seattle enquanto está em trânsito. Portanto, embora dis-
pendioso, armazenar produtos em veículos de transporte pode justificar uma perspectiva de 
custo total ou de desempenho quando se consideram os custos de carga e descarga, as restrições 
de capacidade e a habilidade de ampliar os prazos de entrega.
PARTICIPANTES
As decisões de transporte são influenciadas por seis participantes: (1) embarcador, às vezes de-
nominado consignador; (2) destinatário, tradicionalmente denominado consignatário; (3) 
transportadoras e agentes; (4) governo; (5) Internet; e (6) o público. A Figura 8.1 ilustra a rela-
ção entre os participantes envolvidos. Para entender a complexidade do ambiente de transpor-
te, é importante analisarmos o papel e a perspectiva de cada participante.
Embarcador e destinatário
O embarcador e o destinatário têm um interesse comum na movimentação de produtos da 
origem até o destino dentro de determinado tempo e pelo menor custo. Os serviços relaciona-
dos ao transporte incluem horários de coleta e entrega, previsão do tempo em trânsito e zero 
de perdas e danos, bem como faturamento e troca de informações precisas e pontuais.
Transportadora e agentes
A transportadora, uma empresa que realiza o serviço de transporte, deseja maximizar sua ren-
da pela movimentação ao mesmo tempo que reduz os custos associados. Como empresas de 
1 Os termos técnicos de encargos relacionados com a utilização de veículos de transporte para armazenamento são demurrage para 
vagões ferroviários e detenção para caminhões.
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 Transportes CAPÍTULO 8 203
serviços, as transportadoras desejam cobrar de seus clientes a tarifa mais alta possível ao mesmo 
tempo que minimizam os custos de mão de obra, combustível e veículos necessários para reali-
zar a movimentação. Para atingir esse objetivo, ela procura coordenar os horários de coleta e 
entrega para agrupar ou consolidar o carregamento de muitos embarcadores diferentes em 
movimentações que proporcionem economia de escala e de distância. Agentes de transporte e 
agentes de cargas facilitam a coordenação entre transportadoras e clientes. 
Governo
O governo tem um interesse efetivo nos transportes por causa da importância crítica de serviços 
confiáveis para o bem -estar econômico e social. O governo deseja um ambiente de transporte 
estável e eficiente para apoiar o crescimento econômico.
Um ambiente de transporte estável e eficiente requer que as transportadoras prestem servi-
ços essenciais por um custo razoável. Devido ao impacto direto dos transportes sobre o sucesso 
econômico, os governos tradicionalmente têm estado envolvidos na supervisão das práticas de 
transporte. O governo historicamente regulamentou as transportadoras ao restringir os merca-
dos a que elas podiam atender e ao aprovar os preços que poderiam cobrar. Os governos tam-
bém incentivam o desenvolvimento das transportadoras ao apoiar pesquisas e fornecer direitos 
preferenciais, como em rodovias e aeroportos. 
Internet
Um avanço recente no setor de transportes é uma ampla variedade de serviços baseados na 
Internet. A principal vantagem da comunicação via Internet é a capacidade de as transporta-
doras compartilharem informação em tempo real com clientes e fornecedores. Além da comu-
nicação direta pela Internet entre empresas envolvidas nas operações logísticas, uma ampla 
variedade de empresas baseadas na web foram lançadas nos últimos anos. Essas empresas 
normalmente fornecem dois tipos de ambientes. O primeiro é o mercado de troca de informa-
ções para coordenar a capacidade de carga da transportadora com carregamentos disponíveis. 
Além da coordenação de cargas, a segunda forma de troca de informações baseada na 
Internet está relacionada à compra de combustível, equipamentos, peças e suprimentos. As 
trocas de informações via Internet proporcionam às transportadoras a oportunidade de agregar 
suas compras e identificar oportunidades com uma ampla gama de revendedores potenciais.
Público
O último participante do sistema de transportes, o público, se preocupa com a acessibilidade, 
as despesas e a eficácia dos transportes, além das preocupações com padrões ambientais e de 
segurança. O público cria indiretamente a demanda de transportes ao comprar produtos, em-
bora saiba que para minimizar o custo de transportes é preciso considerar o impacto ambiental 
e a segurança. Os efeitos da poluição do ar e do vazamento de combustíveis são uma questão 
social significativa relacionada aos transportes. O custo do impacto ambiental e da segurança é 
pago, em última instância, pelos consumidores.
ESTRUTURA DE TRANSPORTES
A estrutura de transporte de cargas consiste em infraestrutura física, veículos e transportadoras 
que operam dentro de cinco modais básicos de transportes. Um modal identifica um método 
ou forma de transporte básico. Os cinco modais básicos de transportes são ferroviário, rodoviá-
rio, hidroviário, dutoviário e aéreo. 
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 203 1/10/14 4:34 PM
PARTE 2 Operações logísticas da cadeia de suprimentos204
1960 1970 1980 1990 2000 2009
Rodoviário 32,3 62,5 155,3 270,1 481,0 542,0
Ferroviário 9,0 11,9 27,9 30,0 36,0 50,0
Hidroviário 3,4 5,3 15,3 20,1 26,0 29,0
Dutoviário 0,9 1,4 7,6 8,3 9,0 10,0
Aéreo 0,4 1,2 4,0 13,7 27,0 29,0
Outros 
transportadores 0,4 0,4 1,1 4,0 10,0 28,0
Outros custos 1,3 1,4 2,4 3,7 5,0 9,0
Total Geral 47,8 83,9 213,7 350,8 594,0 697,0
PIB 
(US$ trilhões) 0,5 1.046 2.831 5.832 9.960 14.256
Percentual 
do PIB 9,00% 8,03% 7,55% 6,02% 5,92% 4,89%
TABELA 8.1
Gastos com 
frete nos 
Estados Unidos 
(US$ bilhões). 
Fonte: U.S. Freight Transportation Forecast to 2021, American Trucking Associations, Inc., 2010, p. 25.
Modal Volume(milhões de toneladas)
Participação do modal
(%)
Variação 
percentual
2009 2015 2021 2009 2015 2021 2009-2015
Rodoviário 8.949 10.515 11.498 68,0% 69,8% 70,7% 29,9%
Ferroviário 1.773 1.957 2.033 13,6% 13,0% 12,5% 14,6%
Intermodal 
ferroviário 139 193 253 1,1% 1,3% 1,6% 82,6%
Aéreo 12 15 18 0,1% 0,1% 0,1% 57,3%
Hidroviário 829 929 964 6,4% 6,2% 5,9% 16,4%
Dutoviário 1.417 1.453 1.502 10,9% 9,6% 9,2% 6,0%
Total 13.018 15.061 16.269
TABELA 8.2
Cargas 
domésticas por 
modal e 
volume.
Fonte: U.S. Freight Transportation Forecast to 2021, American Trucking Associations, Inc., 2010, p. 25.
TABELA 8.3
Cargas 
domésticas por 
modal e receita.
Modal Volume(milhões de toneladas)
Participação do modal
(%)
Variação 
percentual
2009 2015 2021 2009 2015 2021 2009-2015
Rodoviário 544 748 933 81,9% 82,8% 83,0% 71,4%
Ferroviário 40 51 61 6,0% 5,7% 5,4% 51,6%
Intermodal 
ferroviário 9 16 24 1,4% 1,7% 2,1% 151,1%
Aéreo 20 29 40 3,0% 3,2% 3,6% 99,5%
Hidroviário 10 13 15 1,5% 1,5% 1,3% 51,5%
Dutoviário 41 46 51 6,2% 5,1% 4,5% 24,6%
Total 665 903 1.123
Fonte: U.S. Freight Transportation Forecast to 2021, American Trucking Associations, Inc., 2010, p. 25.
A importância relativa de cada modal de transporte nos Estados Unidos é medida em qui-
lometragem, volume de tráfego, receita e natureza da carga transportada. A Tabela 8.1 fornece 
um resumo dos gastos com transportes por modal de 1960 a 2009. As Tabelas 8.2 e 8.3 forne-
cem a participação em tonelagem e receita por modal em 2009 e a projeção para 2015 e 2021. 
Esses dados confirmam que a participação rodoviária no transporte de cargas doméstico ultra-
passa em muito a dos outros modais combinados. Embora todos eles sejam vitais para uma 
estrutura nacional de transportessólida, fica claro que a economia dos Estados Unidos, tanto 
atual quanto projetada, depende dos caminhões. A discussão a seguir fornece uma breve visão 
geral das características essenciais de cada modal.
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 204 1/10/14 4:34 PM
 Transportes CAPÍTULO 8 205
FERROVIÁRIO
Em termos históricos, as ferrovias sempre transportaram a maior quantidade de toneladas por 
quilômetro dentro dos Estados Unidos. Uma “tonelada-quilômetro” é uma medida padrão da 
atividade de frete que combina peso e distância. Como resultado do desenvolvimento primor-
dial de uma ampla rede ferroviária que conectava quase todas as cidades e vilas, as ferrovias 
dominaram a tonelagem de cargas intermunicipais até depois da Segunda Guerra Mundial. 
Essa superioridade resultou desde o início da capacidade de transportar grandes cargas com 
economia e de oferecer frequência nos serviços. No entanto, com os avanços tecnológicos, uma 
grande concorrência das transportadoras rodoviárias começou a se desenvolver depois da 
Segunda Guerra Mundial.
As ferrovias já estiveram em 1o lugar entre todos os modais em termos de quantidade de 
quilômetros de serviço. O amplo desenvolvimento de estradas e rodovias para apoiar o cresci-
mento dos automóveis e caminhões depois da Segunda Guerra Mundial logo mudou essa 
classificação. Em 1970, havia 206.265 milhas de trilhos ferroviários nos Estados Unidos. Em 
2005, a milhagem de trilhos havia diminuído para 95.830, como resultado de um abandono 
significativo.2 Desde 2005 a milhagem ferroviária se estabilizou.
A capacidade de transportar de modo eficiente grandes quantidades de cargas por longas 
distâncias é a principal razão de as ferrovias continuarem a lidar com percentuais significativos 
de cargas intermunicipais. As operações ferroviárias têm custos fixos altos devido ao valor de 
equipamentos, faixas de domínio e trilhos, pátios de manobra e terminais. No entanto, as fer-
rovias apresentam custos operacionais variáveis relativamente baixos. O desenvolvimento de 
motores a diesel reduziu o custo variável da tonelada-quilômetro, e a eletrificação reduziu 
ainda mais os custos. Modificações nos acordos trabalhistas reduziram as necessidades de re-
cursos humanos, resultando em reduções no custo variável.
Como consequência da desregulamentação e do desenvolvimento empresarial, o tráfego ferro-
viário mudou do transporte de uma ampla gama de produtos para o transporte de cargas específi-
cas. A essência da tonelagem ferroviária vem de setores extrativistas localizados a uma distância 
considerável de hidrovias e itens pesados como automóveis, equipamentos agrícolas e máquinas. A 
estrutura de custos fixos e variáveis das ferrovias oferece vantagens competitivas para movimenta-
ções de longa distância. Em meados da década de 1970, as ferrovias começaram a segmentar o 
mercado de transportes concentrando-se no tráfego de vagões de carga, contêineres e intermodal. 
As ferrovias aumentaram sua capacidade de resposta a necessidades específicas dos clientes enfati-
zando os setores graneleiros e de indústrias pesadas em contraste com o serviço de vagão de carga 
tradicional. As operações intermodais foram expandidas pela formação de alianças com as trans-
portadoras rodoviárias. Por exemplo, a United Parcel Service, primariamente uma transportadora 
rodoviária, é a maior usuária do serviço ferroviário de transporte de carretas nos Estados Unidos.
Para oferecer um serviço melhor aos principais clientes, as ferrovias contemporâneas se 
concentraram no desenvolvimento de equipamentos especializados, como vagões fechados 
com três andares para automóveis, vagões especiais para eletrodomésticos, trens dedicados, 
vagões articulados e vagões plataforma com empilhamento duplo de contêineres. Uma inova-
ção recente foi a introdução da tecnologia de contêiner sobre vagão plataforma (COFC – 
container‑an‑flatcar) de 16 metros com controle de temperatura.3 Essas tecnologias estão sendo 
aplicadas pelas ferrovias para reduzir o peso, aumentar a capacidade de carga e facilitar os in-
tercâmbios. As três últimas inovações serão explicadas em mais detalhes.
2 U.S. Department of Transportation, Bureau of Transportation Statistics, Pocket Guide to Transportation (Washington, DC: U.S. 
Government Printing Office, 2006).
3 “Trucking Firm Introduces Temp-Controlled Containers for Rail,” Cargo Business News, October 3, 2010.
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PARTE 2 Operações logísticas da cadeia de suprimentos206
Em um trem dedicado, toda a capacidade é comprometida no transporte de um único 
produto. Normalmente, são produtos a granel, como carvão ou grãos. Trens dedicados tam-
bém têm sido usados para apoiar operações de montagem na indústria automobilística. O trem 
unitário é mais rápido e menos dispendioso de operar que os trens tradicionais, visto que pode 
ter uma rota direta e sem paradas da origem até o destino.
Vagões articulados possuem um chassi estendido que pode carregar até dez contêineres 
em uma única unidade flexível. O conceito é reduzir o tempo necessário para montar os 
trens nos pátios.
Os vagões plataforma com empilhamento duplo de contêineres, como diz o nome, são proje-
tados para transportar dois níveis de contêineres em uma única plataforma, duplicando, assim, a 
capacidade de cada vagão. Para permitir o crescimento do empilhamento duplo de contêineres, 
foi preciso ampliar a altura dos túneis ferroviários das principais ferrovias dos Estados Unidos para 
6,5 metros. Essa ampliação foi cara para as ferrovias e não estava concluída na maioria das vias 
férreas até o outono de 2006. Essa ampliação permite hoje que dois contêineres de 2,9 metros, um 
tamanho padronizado mundialmente, sejam empilhados para o transporte intermunicipal.4
Os exemplos citados não são, de forma alguma, uma ampla análise das recentes inovações 
ferroviárias. São representantes de tentativas de manter e aumentar a participação das ferrovias 
no mercado. É claro que mudanças significativas continuam a ocorrer nas ferrovias tradicionais. 
Os desafios dos anos 1970, de sobrevivência e potencial nacionalização, foram substituídos por 
uma malha ferroviária revitalizada. As ferrovias atualmente exercem uma influência importante 
e altamente concentrada sobre a estrutura de transportes como líderes intermodais do século 
XXI. Muitos observadores acreditam que os congestionamentos crescentes e os aumentos nos 
custos dos combustíveis servirão para vitalizar ainda mais o setor ferroviário em geral.
Em grande medida, o futuro das ferrovias está na adoção da tecnologia de trens de alta velo-
cidade. O desenvolvimento de trens que se desloquem rapidamente nos transportes ferroviários 
interestaduais tem sido um problema persistente para as ferrovias americanas, que foram deixadas 
para trás pela inovação estrangeira. O famoso trem-bala japonês, que mantém velocidade de até 
320 km/h, tem se mantido em operação permanente desde 1964. Os novos trens japoneses por 
levitação magnética estão sendo testados em velocidades superiores a 580 km/h. Já os trens de alta 
velocidade na França (575 km/h) e na China (486 km/h) estão sendo utilizados comercialmente. 
Atualmente, a China possui a maior rede ferroviária de alta velocidade do mundo, projetada para 
ultrapassar a marca de 16 mil km de trilhos em 2020. Por isso, está claro que as ferrovias ameri-
canas estão sendo ultrapassadas pelos desenvolvimentos nesses outros países.5
RODOVIÁRIO
O transporte rodoviário se expandiu rapidamente desde o fim da Segunda Guerra Mundial. O 
crescimento acelerado do setor de transportes rodoviários é resultado da velocidade conjugada 
com a capacidade de operar porta a porta.
Os caminhões têm flexibilidade porque são capazes de operar em diversas rodovias. Mais 
de 1,5 milhão de km de estradas estão disponíveis para os caminhões nos Estados Unidos, o que 
representa mais quilometragem que todos os outros modais de superfície em conjunto. A frotanorte-americana de caminhões de estrada excede o 1,7 milhão de tratores rodoviários (cavalos 
mecânicos) e os 4,9 milhões de carretas.6
4 USA Today, October 10, 2006, p. 3A.
5 Anita Chang, Associated Press Release, December 6, 2010.
6 U.S. Department of Transportation, Bureau of Transportation Statistics, “Highway Statistics, 2006,” Washington, DC, 2006.
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 Transportes CAPÍTULO 8 207
Em comparação com as ferrovias, os caminhões têm um investimento fixo relativamente 
baixo em instalações de terminais e operam em estradas financiadas e mantidas com dinheiro 
público. Embora os custos de taxas de licenciamento, pedágios e impostos sejam consideráveis, 
essas despesas estão diretamente relacionadas ao número de caminhões e de quilômetros em 
que se opera. O custo variável por quilômetro para transportadoras rodoviárias é alto porque 
elas requerem uma unidade de força e um motorista para cada carreta ou combinação de car-
retas enfileiradas. As necessidades de mão de obra também são altas devido às restrições de 
segurança do motorista e a necessidade substancial de mão de obra nos terminais de carga e 
descarga. As operações de caminhões são caracterizadas por custos fixos baixos e custos variá-
veis altos. Em comparação com as ferrovias, as transportadoras rodoviárias lidam de modo 
mais eficiente com pequenos carregamentos movimentados em curtas distâncias.
As características do transporte rodoviário favorecem os negócios relacionados à indústria e à 
distribuição, em distâncias de até 800 km para produtos de valor alto. Os caminhões tomaram 
uma parte significativa dos transportes por trem na indústria de produtos médios e leves. Como 
consequência da flexibilidade na entrega, as transportadoras rodoviárias dominam a movimenta-
ção de carga dos atacadistas e depósitos para as lojas. A perspectiva de futuro para o transporte 
rodoviário continua brilhante. Hoje, com exceção de produtos em pequenos pacotes que se mo-
vimentam por meio de serviço aéreo especial, quase todos os carregamentos intermunicipais de 
menos de 15 mil libras (cerca de 7 mil kg) são transportados por caminhões.
O setor de transportes rodoviários não está livre de problemas. As principais dificuldades são 
o aumento do custo de reposição de equipamentos, a manutenção, a segurança, a falta de moto-
ristas, a regulamentação de horário de trabalho dos caminhoneiros, os salários dos trabalhadores 
dos terminais e o custo do combustível. Embora o aumento da folha de pagamento influencie 
todos os meios de transporte, o setor rodoviário usa muita mão de obra, o que faz que os salários 
altos sejam uma grande preocupação. Para evitar essa tendência, as transportadoras têm se con-
centrado na melhoria da programação das rotas de transporte, em sistemas de faturamento com-
putadorizado, em terminais mecanizados, em arranjos que carregam duas ou três carretas com 
uma única unidade de força, e na participação em sistemas de transporte intermodal coordenado. 
Os tamanhos dos caminhões e os pesos permitidos nas rodovias federais estão congelados desde 
1993. No outono de 2010, foi introduzida uma legislação conjunta no Senado e na Câmara dos 
Deputados dos Estados Unidos, permitindo que os estados acabassem com a restrição federal do 
peso de 36 toneladas em caminhões de cinco eixos. Na proposta, que não se transformou em lei, 
o limite de peso nas rodovias interestaduais aumentaria para 44 toneladas, juntamente ao acrés-
cimo de um sexto eixo na traseira das carretas de 16 metros de comprimento.7
Outro problema enfrentado pelo setor rodoviário é o cumprimento do Acordo de Livre 
Comércio da América do Norte (NAFTA). Enquanto os caminhões se movimentam de manei-
ra irrestrita entre o Canadá e os Estados Unidos, esse não é o caso do México, o segundo maior 
comprador de produtos exportados pelos Estados Unidos. Muitos acham que seguir as diretri-
zes originais do NAFTA é uma das maiores barreiras enfrentadas pelos Estados Unidos no in-
centivo do crescimento econômico.8
Uma alternativa para o serviço de caminhões contratados individualmente são os cami-
nhões de propriedade do embarcador ou operados por prestadores de serviços logísticos inte-
grados (ISPs – Integrated Service Providers), que são contratados para realizar serviços de 
transporte para embarcadores específicos.
7 Safe and Efficient Transportation Act (SETA).
8 Ken Burns, “It’s Time to Implement Cross-Border Trucking,” Inbound Logistics, August 2010, p. 30.
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PARTE 2 Operações logísticas da cadeia de suprimentos208
Cerca de 55% de toda a tonelagem intermunicipal é carregada por caminhões de proprie-
dade do embarcador ou controlada por ele. Depois da desregulamentação nos Estados Unidos, 
essa proporção alcançou a taxa máxima de 66% em 1987. O declínio para 55% foi resultado de 
os embarcadores perceberem as inúmeras complexidades e problemas de operação de uma 
frota própria. O crescimento da quantidade de caminhões operados por prestadores de serviços 
integrados oferece um serviço que combina a flexibilidade da frota própria com o potencial de 
consolidação dos operadores contratados. Um prestador de serviços integrados pode prestar 
serviços a diversos embarcadores e, assim, obter tanto economias de escala quanto de distância.
Desde 1980, a desregulamentação alterou drasticamente a natureza do transporte rodoviá-
rio terceirizado nos Estados Unidos. Os segmentos do setor, que ficaram mais bem definidos 
após a desregulamentação, incluem carga completa (TL – Truckload), carga fracionada (LTL 
– Less ‑than ‑truckload) e especialidades. A mudança drástica se relaciona ao tipo de transporta-
dora que opera em cada categoria.
O segmento TL inclui cargas de mais de 15 mil libras que geralmente não exigem paradas 
intermediárias entre a origem e o destino. Embora grandes empresas como a Schneider 
National e a J. B. Hunt prestem serviço de TL em âmbito nacional, o segmento é caracterizado 
por uma grande quantidade de transportadoras relativamente pequenas e que geralmente são 
muito competitivas tratando-se de preços.
O segmento LTL envolve carregamentos de menos de 15 mil libras que comumente devem 
ser consolidados para alcançar a capacidade da carreta. Como resultado dos custos dos termi-
nais de origem e de destino e das despesas de marketing relativamente maiores, o segmento 
LTL tem um percentual de custos fixos maior do que o segmento TL. As características opera-
cionais do segmento de frete LTL causaram extensa consolidação no setor, resultando em 
poucas transportadoras nacionais relativamente grandes e uma sólida rede regional de peque-
nas transportadoras. As cinco maiores transportadoras LTL em receita no ano de 2009 foram 
a FedEx Freight, YRC National, Com-Way Freight, UPS Freight e ABF Freight System.9
As empresas de especialidades incluem transportadoras de grandes volumes (granel) até 
pequenas encomendas, como a Waste Management e a United Parcel Service (UPS). Elas se 
concentram nas necessidades de transporte específicas de um mercado ou produto. As transpor-
tadoras de especialidades geralmente não são concorrentes diretas dos outros dois segmentos.
Com base apenas no tamanho do setor de transportes rodoviários e nos serviços prestados, 
fica bastante claro que o transporte em estradas continuará a funcionar como eixo principal das 
operações logísticas.
HIDROVIÁRIO
O transporte hidroviário é o mais antigo meio de transporte. Os navios a vela foram substituí-
dos por barcos a vapor no início do século XIX e a diesel na década de 1920. Geralmente se 
faz a distinção entre o transporte em águas profundas (marítimo) e o transporte em vias nave-
gáveis internas (fluvial ou lacustre).
O transporte em águas domésticas, que nos Estados Unidos envolve os Grandes Lagos, 
canais e rios navegáveis, tem mantido uma participação anual de tonelagem-quilômetro rela-
tivamente constante, na faixa de19% a 30% ao longo das últimas quatro décadas. Embora 
a participação tenha se mantido relativamente constante, a composição tem mudado drasti-
camente. A quantidade de toneladas-quilômetros em rios e canais aumentou em mais de 
113 milhões entre 1965 e 2006, enquanto as toneladas-quilômetros nos Grandes Lagos diminu-
9 John D. Schulz, “Trucking Game Changing Movement,” Supply Chain Management Review, May-June, 2010, pp. 56s-66s.
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 Transportes CAPÍTULO 8 209
íram em mais de 13 milhões durante o mesmo período. Esses números refletem tanto uma 
mudança do transporte de produtos a granel em ferrovias e rodovias para movimentações hi-
droviárias em rios e canais na costa, de menor custo, bem como uma mudança das movimen-
tações em lagos para o transporte rodoviário.
Sem incluir os Grandes Lagos ou a navegação costeira, existem nos Estados Unidos 42 mil 
km de hidrovias interiores. O tamanho dessa rede se manteve estável ao longo da década pas-
sada e espera -se que continue assim em um futuro próximo. Existem menos quilômetros no 
sistema de vias navegáveis internas do que em qualquer outro meio de transporte. 
A principal vantagem do transporte hidroviário é a capacidade de transportar carregamen-
tos extremamente grandes. Esse transporte utiliza dois tipos de navios para movimentação: 
navios de águas profundas geralmente projetados para o transporte costeiro, oceânico e nos 
Grandes Lagos e barcas que operam em rios e canais e têm mais flexibilidade.
O transporte hidroviário fica entre o transporte ferroviário e o rodoviário em relação aos 
custos fixos. Embora as transportadoras hidroviárias tenham de desenvolver e operar seus pró-
prios terminais, as hidrovias são desenvolvidas e mantidas pelo governo, resultando em custos 
fixos moderados, em comparação com o transporte ferroviário. As principais desvantagens do 
transporte hidroviário são o alcance limitado de operações e a baixa velocidade. A menos que a 
origem e o destino da movimentação sejam adjacentes a uma via navegável, há necessidade 
de transporte complementar por ferrovia ou caminhão. A capacidade do modal hidroviário de trans-
portar uma alta tonelagem por um baixo custo variável aumenta a demanda por esse modal 
quando são desejadas baixas tarifas e a velocidade é uma consideração secundária.
O transporte hidroviário continuará a ser uma opção viável de transporte no futuro da 
logística da cadeia de suprimentos. A baixa velocidade de trânsito do transporte em rios ofe-
rece uma forma de armazenamento de produtos em trânsito que pode beneficiar o projeto 
do sistema logístico. Além disso, o Acordo de Livre Comércio da América do Norte continua 
a oferecer o potencial de aumento da utilização do Canal de São Lourenço para unir novos 
mercados produtores e consumidores nas cidades portuárias do México, Meio Oeste e 
Canadá. Por fim, o transporte hidroviário continua a ser o principal meio de transporte para 
a logística global.
DUTOVIÁRIO
Os dutos são uma parte significativa do sistema de transportes dos Estados Unidos. Eles respon-
dem por cerca de 67,8% de toda a movimentação de petróleo bruto e refinado em toneladas-
-quilômetros. Em 2005, 256.710 km de dutos estavam em operação nos Estados Unidos.10
Além dos produtos de petróleo, outro produto importante transportado por dutos é o gás 
natural. Assim como os dutos de petróleo, eles são propriedade do governo e operados por 
empresas privadas, e muitas empresas de gás funcionam como distribuidoras e fornecedores de 
serviço de transporte.
A natureza básica de um duto é singular em comparação com qualquer outro modal de 
transporte. Os dutos funcionam 24 horas por dia, sete dias por semana, e são paralizados ape-
nas por operações de troca de produtos e manutenção. Diferentemente dos outros modais, não 
há contêiner ou veículo vazio que deve retornar. Os dutos têm o mais alto custo fixo e o mais 
baixo custo variável entre os modais de transporte. Os altos custos fixos resultam de sua estru-
tura física, das faixas de domínio, da construção e das necessidades das estações de controle, e 
da capacidade de bombeamento. Uma vez que os dutos não necessitam de muita mão de obra, 
10 Association of Oil Pipelines, “Safety and Efficiency,” Washington, DC, 2010.
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PARTE 2 Operações logísticas da cadeia de suprimentos210
o custo operacional variável é extremamente baixo depois que ele é construído. Uma des-
vantagem evidente é que os dutos não são flexíveis e são limitados em relação aos produtos 
que podem transportar, visto que apenas produtos na forma de gás, líquido ou massa semiflui-
da podem ser movimentados.
Experimentos sobre a movimentação potencial de produtos sólidos na forma de pasta fluí-
da ou suspensão líquida continuam em desenvolvimento. Os dutos de pasta de carvão prova-
ram ser um modo eficiente e econômico de transportá-lo por grandes distâncias, porém exigem 
enormes quantidades de água, o que os torna uma séria preocupação entre os ambientalistas.
AÉREO
O mais novo e menos utilizado modo de transportes de cargas é o aéreo. Sua vantagem signi-
ficativa se encontra na velocidade na qual um carregamento pode ser transportado. Um 
carregamento costa a costa dos Estados Unidos por via aérea requer apenas horas, em con-
traste com outros modais de transporte. Embora seja mais caro, a velocidade do transporte 
aéreo permite que outros aspectos da logística, como armazenamento e estoque, sejam redu-
zidos ou eliminados.
O transporte aéreo, apesar de ter ótimo desempenho, ainda permanece mais um potencial 
do que uma realidade. Ele é responsável por 1% das toneladas-quilômetros intermunicipais 
transportadoras nos Estados Unidos. A capacidade do transporte aéreo é limitada pelo tama-
nho e pela capacidade de carga e pela disponibilidade de aeronaves. Tradicionalmente, o frete 
aéreo era transportado em voos regulares de passageiros. Embora a prática fosse econômica, 
ela resultava em uma capacidade e flexibilidade limitadas nas operações de frete. O alto custo 
dos aviões, combinado com a natureza errática da demanda por fretes aéreos, serviu para limi-
tar a viabilidade econômica das aeronaves dedicadas apenas a operações de carga.
No entanto, o advento das transportadoras aéreas premium, como Federal Express e 
United Parcel Air, lançou o serviço de frete aéreo global programado. Embora esse serviço es-
pecializado fosse originalmente destinado a documentos de alta prioridade, ele se expandiu 
para incluir o frete de encomendas em geral. Por exemplo, essas transportadoras integraram 
seus serviços para incluir entregas de peças durante a noite, saindo de centros de distribuição 
centralizados localizados perto de suas centrais de operação de tráfego aéreo. A entrega aérea 
à noite a partir de um depósito centralizado é atraente para empresas com uma grande quan-
tidade de produtos de alto valor e necessidades de serviço que dependem de tempo.
O custo fixo do transporte aéreo é baixo, se comparado a ferrovias, hidrovias e dutos. Na 
verdade, o transporte aéreo fica em segundo lugar, perdendo apenas para o transporte rodoviário 
em relação ao baixo custo fixo. Aerovias e aeroportos geralmente são desenvolvidos e mantidos 
pelo governo. Os custos fixos do frete aéreo estão associados à compra de aeronaves e à necessi-
dade de sistemas de manuseio especializados e contêineres de carga. Por outro lado, o custo variá-
vel do frete aéreo é extremamente alto, como consequência do custo de combustível, tarifas 
acroportuárias, manutenção e intensidade de mão de obra nas tripulações em voo e em terra.
Visto que os aeroportos necessitam de terrenos significativamente grandes, eles geralmente 
são limitados em relação à integração com outros modais de transporte. No entanto, existe um 
interesse substancial na integração do transporte aéreo com outros modais e no desenvolvimen-
to de aeroportos apenas de carga paraeliminar o conflito com o serviço de passageiros. Por 
exemplo, o Alliance Airport, localizado perto de Fort Worth, Texas, foi projetado para integrar 
a distribuição por vias aéreas, ferroviárias e rodoviárias a partir de um único local.
Nenhuma produto específico domina o tráfego de operações de cargas aéreas. Talvez a me-
lhor definição seja que a maioria da carga tem alto valor e alta prioridade. Quando o período de 
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 Transportes CAPÍTULO 8 211
TABELA 8.4
Estrutura de 
custos de cada 
modal.
Ferroviário. Alto custo fixo de equipamentos, terminais, trilhos etc. Baixo custo variável.
Rodoviário. Baixo custo fixo (estradas prontas e fornecidas pelo dinheiro público). Custo variável médio 
(combustível, manutenção etc.).
Hidroviário. Custo fixo médio (navios e equipamentos). Baixo custo variável (capacidade de transportar 
grande quantidade de carga).
Dutoviário. Custo fixo mais alto de todos (dutos, faixas de domínio, construção, necessidade de estações de 
controle e capacidade de bombeamento). Custo variável mais baixo de todos (não há custo de mão de obra 
significativo).
Aéreo. Baixo custo fixo (aeronaves e sistemas de manuseio e carga). Alto custo variável (combustível, mão de 
obra, manutenção etc.).
TABELA 8.5
Características 
operacionais 
relativas por 
modal de 
transporte.*
Características operacionais Ferroviário Rodoviário Hidroviário Dutoviário Aéreo
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Frequência 4 2 5 1 3
Total 14 10 18 17 16
*A classificação mais baixa é a melhor.
comercialização de um produto é extremamente limitado, como presentes de Natal, roupas 
de alta -costura, peixes frescos ou flores naturais, o transporte aéreo pode ser o único método de 
transporte prático para apoiar as operações globais. A logística rotineira de produtos como com-
putadores, peças de reposição e suprimentos médicos também utiliza o frete aéreo.
CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS
A Tabela 8.4 compara a estrutura de custos fixos e variáveis de cada modal. A Tabela 8.5 clas-
sifica as características operacionais dos modais em relação à velocidade, à disponibilidade, à 
confiabilidade, à capacidade e à frequência.
Velocidade se refere ao tempo decorrido na movimentação. O frete aéreo é o mais rápido 
de todos os modais. Disponibilidade se refere à capacidade de um modal atender qualquer 
par de locais. As transportadoras rodoviárias apresentam a maior disponibilidade, visto que 
podem se dirigir diretamente a pontos de origem e destino. Confiabilidade se refere à varia-
ção potencial da programação de entrega esperada ou especificada. Devido à continuidade do 
serviço e à pouca interferência por conta do tempo e de congestionamentos, os dutos têm a 
melhor classificação quanto à confiabilidade. Capacidade é a habilidade de um modal manu-
sear qualquer requisito de transporte, como o tamanho da carga. O transporte hidroviário é o 
que apresenta maior capacidade. A classificação final é a frequência, que se refere à quantida-
de de movimentações programadas. Os dutos, novamente por conta da continuidade do servi-
ço entre dois pontos, lideram todos os modais em termos de frequência.
Como ilustra a Tabela 8.5, o apelo do transporte rodoviário é explicado, em parte, pela alta 
classificação nas cinco características operacionais. As transportadoras rodoviárias ficam em 
primeiro ou segundo lugar em todas as categorias, exceto capacidade. Embora melhorias subs-
tanciais na capacidade rodoviária tenham resultado do relaxamento das restrições de tamanho 
e peso em estradas interestaduais e da aprovação do uso de carretas múltiplas para uma unida-
de de força, não é realista supor que o transporte rodoviário superará a capacidade do trans-
porte ferroviário ou hidroviário.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Catalogação na publicação: Júlia Angst Coelho – CRB 10/1712
B193g Ballou, Ronald H.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial 
/ Ronald H. Ballou ; tradução Raul Rubenich. – 5. ed. – Porto Alegre : 
Bookman, 2006.
616 p. ; 28 cm.
ISBN 978-85-363-0591-2
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – Logística. 
I. Título.
CDU 658.7
_Ballou-Ronald_00_Iniciais 4/14/08 12:44 PM Page ii
CAPÍTULO 7 • DECISÕES SOBRE TRANSPORTES 191
bela 7-2 mostra os lucros a partir da perspectiva do for-
necedor A para uma escolha de modal de transporte.
Se o fabricante dos utensílios domésticos manti-
ver a promessa de aumentar as quantidades de peças
compradas do supridor com o melhor serviço de en-
trega, o fornecedor A deve optar pela entrega via ro-
doviária. E, é claro, ficar atento para quaisquer con-
tra-medidas do fornecedor B destinadas a neutralizar
sua vantagem.
Avaliação dos Métodos de Seleção
Os métodos debatidos para o problema da escolha dos
serviços de transporte reconhecem a necessidade de in-
cluir os efeitos indiretos que a opção por determinado
meio de transporte exerce sobre os custos de estocagem
e sobre a opção pelo integrante do canal logístico que
oferece o melhor desempenho em modal de transporte.
Isso em acréscimo ao custo direto do serviço proporcio-
nado. Contudo, existem seguidamente outros fatores a
serem levados em conta, alguns dos quais não ficam sob
o controle do encarregado das decisões. Em primeiro
lugar, é incentivada a cooperação direta e efetiva entre o
fornecedor e o comprador quando há um razoável co-
nhecimento dos custos de cada uma das partes. Sendo
fornecedor e comprador entidades legalmente separa-
das, torna-se duvidosa a viabilidade de uma informação
perfeita sobre os custos, a menos que se elabore alguma
maneira específica de intercâmbio de informações. De
qualquer maneira, a sensibilidade às reações da outra
parte a uma alternativa de serviço de transporte ou ao
grau de preferência deveriam ser indicadores do rumo
dessa cooperação.
Em segundo lugar, sempre que houver um concor-
rente no canal de distribuição, comprador e o fornece-
dor deverão agir racionalmente a fim de conseguir com-
pensações ótimas entre custos e serviço de transporte.
Claro que o bom relacionamento entre as partes não po-
de ser garantida.
Em terceiro lugar, os efeitos dos preços ainda não
foram contabilizados. Se um fornecedor precisar ofere-
cer um serviço de transporte mais qualificado que o da
concorrência, ele pode inclinar-se a aumentar o preço
dos produtos como forma de compensação, ainda que
mínima, do custo adicional. Já o comprador deveria le-
var sempre em conta tanto preço quando desempenho
do transporte na determinação de sua preferência.
Em quarto lugar, as mudanças nas tarifas de trans-
porte, no mix de produtos e nos custos de estocagem,
bem como possíveis retaliações em matéria de serviço
de transportes contra um fornecedor concorrente, acres-
centam ao problema um elemento dinâmico que não foi
ainda examinado com a devida atenção.
Em quinto lugar, os efeitos indiretos da escolha do
transporte sobre os estoques do fornecedor não foram
avaliados. Os fornecedores, tanto quanto os comprado-
res, podem passar por situações de excesso ou escassez
de estoques, resultantes do tamanho do embarque em
combinação com o transporte escolhido. Os fornecedo-
res têm a opção de reajustar os preços para que reflitam
fielmente essa situação, o que, em compensação, pode-
rá vir a afetar a escolha do transporte.
ROTEIRIZAÇÃO DOS VEÍCULOS
O transporte representa normalmente entre um e dois
terços dos custos logísticos totais; por isso mesmo, au-
mentar a eficiência por meio da máxima utilização dos
equipamentos e pessoal de transporte é uma das maio-
res preocupações do setor. O tempo que as mercadorias
passam em trânsito tem reflexos no número de fretes
que podem ser feitos por veículo num determinado pe-
ríodo de tempoe nos custos integrais do transporte para
todos os embarques. Reduzir os custos do transporte e
melhorar os serviços ao cliente, descobrir os melhores
roteiros para os veículos ao longo de uma rede de rodo-
vias, ferrovias, hidrovias ou rotas de navegação aérea a
fim de minimizar os tempos e as distâncias constituem
problemas muito freqüentes de tomada de decisão.
Embora sejam muitas as variações dos problemas
de roteirização, é possível reduzi-los a alguns modelos
básicos. Existe o problema de encontrar uma rota ao
longo de uma rede em que o ponto de origem seja dife-
rente do ponto de destino. Há um problema similar sem-
pre que se apresentam múltiplos pontos de origem e de
destino. Mais complexo ainda é o problema de fazer iti-
TABELA 7-2 Uma comparação de lucros das alternativas de modal de transporte do fornecedor A
Modal de transporte Caixas vendidas Lucro bruto – Custo do transporte = Lucro líquido
Ferrovia 1.500 $30.000,00 – $3.750,00 = 26.250,00
Rodovia 1.950 39.000,00 – 11.700,00 = 27.300,00
Aerovia 2.250 45.000,00 – 23.287,50 = 21.712,50
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192 PARTE III • ESTRATÉGIA DO TRANSPORTE
nerários quando os pontos de origem e destino são o
mesmo. Estudemos a melhor maneira de resolver cada
um deles.
Um Ponto de Origem e um Ponto de Destino 
O problema de roteirização de um veículo ao longo de
uma rede de caminhos tem sido resolvido por métodos
específicos. O método do caminho mais curto talvez se-
ja a técnica mais simples e direta. Essa abordagem pode
ser exemplificada da seguinte forma: uma rede represen-
tada por ligações e nós, sendo os nós os pontos de cone-
xão entre as ligações. Há os custos (distâncias, tempos,
ou uma combinação desses dois formada como uma mé-
dia ponderada entre tempo e distância) a serem percorri-
dos entre os nós. Inicialmente, todos os nós são conside-
rados não-resolvidos, ou seja, não estão ainda numa rota
definida. Um nó resolvido é aquele que está na rota. En-
tão, partindo da origem como um nó resolvido, temos:
• Objetivo da enésima iteração. Encontre o ené-
simo nó mais próximo da origem. Repita a ope-
ração por n = 1, 2, ... até que o nó mais próximo
seja o destino.
• Entrada para a enésima iteração. Os (n – 1)
nós mais próximos da origem, resolvidos em ite-
rações anteriores, incluem sua rota e distância
mais curta a partir da origem. Esses nós, mais a
origem, serão chamados de nós resolvidos; os
demais são nós sem solução.
• Candidatos para o enésimo nó mais próximo.
Cada um dos nós resolvidos que seja diretamen-
te ligado por um ramo a um ou mais dos nós sem
solução fornece um candidato – o nó sem solu-
ção com o ramo de conexão mais curto. Os em-
pates proporcionam candidatos adicionais.
• Cálculo do enésimo nó mais próximo. Para ca-
da um de tais nós resolvidos e seus candidatos,
acrescente a distância entre eles e a distância da
rota mais curta a este nó resolvido a partir da ori-
gem. O candidato com a menor dessas distância
totais é o enésimo nó mais próximo (os empates
proporcionam nós resolvidos adicionais), e sua
rota mais curta é a que gera essa distância.
Embora o procedimento pareça um tanto complica-
do, temos um exemplo capaz de ilustrar sua simplicida-
de. Relacione o problema ao programa de distâncias de
mapa rodoviário encontrados na Internet, como o Map-
quest.5 O módulo ROUTE do LOGWARE pode resol-
ver tais problemas rapidamente à medida que o tama-
nho do problema aumenta e quando a computação ma-
nual deixa de ser prática.
Exemplo
Suponha que tenhamos pela frente o problema mos-
trado na Figura 7-2. Buscamos a rota mais rápida en-
tre Amarillo e Fort Worth, duas cidades do estado nor-
te-americano do Texas. Cada ligação tem um determi-
nado tempo de viagem entre os nós, e os nós são in-
tersecções rodoviárias.
Começamos com a rotulagem de uma tabela, co-
mo na Tabela 7-3. O primeiro ponto a ser identificado
como um nó resolvido é a origem, ou A. Os nós ligan-
FIGURA 7-2 Uma representação esquemática da rede de auto-
estradas entre Amarillo e Fort Worth, no Estado do Texas, com os
respectivos tempos de ligação rodoviária.
ORIGEM
Amarillo
A
B 84 E
66
C
90
138
348
156
D
48
G
132
F
120
60
84
H
48
150 DESTINO
Fort Worth
J
126
126
Oklahoma
City
Nota: Todos os tempos de 
ligação estão em minutos
90 minutos
I
132
5 www.mapquest.com.
_Ballou/Ronald_07 18.09.06 13:20 Page 192
http://www.mapquest.com/
CAPÍTULO 7 • DECISÕES SOBRE TRANSPORTES 193
do diretamente a A que não têm solução são B, C e D.
Na etapa 1, notamos que B é o próximo nó em relação
a A e registramos a ligação. Note-se que B então assu-
me o status de um nó resolvido, uma vez que se trata,
esta, da única alternativa disponível.
Em seguida, anotamos os mais próximos nós
sem solução em relação aos nós resolvidos A e B. Re-
lacionando apenas os mais próximos nós de ligação a
partir de cada nó resolvido, temos A → C e B → C,
que listamos como a etapa 2. Observe-se que para al-
cançar um nó através de um nó já conectado é indis-
pensável acrescentar um tempo mínimo ao tempo de
ligação para alcançar o nó resolvido. Isto é, chegar a
C por meio de B requer um tempo total de AB + BC,
ou 90 + 66 = 156 minutos. A comparação dos tempos
totais para atingir os nós sem solução na etapa 2 mos-
tra que o tempo mínimo de 138 minutos é atingido
mediante a ligação de A e C. C passa a ser então um
nó resolvido.
A terceira iteração encontra os nós sem solução
mais próximos conectados aos nós resolvidos. Como
mostra a Tabela 7-3, existem três desses. Somando-se
todos os tempos desde a origem aos nós sem solução
em questão, chega-se aos tempos totais de 348, 174 e
228 minutos. O tempo mínimo de 174 é associado à
ligação BE. “E” fica registrado desde então como o
resultado da etapa 3.
O processo tem continuidade desta forma até al-
cançar o nó de destino J, como está na etapa 8. O tem-
po mínimo de rota de 384 minutos é registrado. A ro-
ta é encontrada ligando os pontos da rota, iniciando
desde o destino até o retorno à origem. Essas ligações
são identificadas com um asterisco (*). A rota ótima é
A → B → E → I → J.
Os vários métodos de rota mais curta adaptam-se
facilmente à solução computadorizada, em que a rede
de ligação e nós pode ser mantida num banco de dados.
TABELA 7-3 Tabulação das etapas computacionais para o método da rota mais curta
Nós resolvidos
diretamente Seu nó Custo Enésimo
ligados a nós sem solução total nó mais Seu custo Sua última
Etapa sem solução mais próximo incorrido próximo mínimo conexãoa
1 A B 90 B 90 AB*
2 A C 138 C 138 AC
B C 90 + 66 = 156
3 A D 348
B E 90 + 84 = 174 E 174 BE*
C F 138 + 90 = 228
4 A D 348
C F 138 + 90 = 228 F 228 CF
E I 174 + 84 = 258
5 A D 348
C D 138 + 156 = 294
E I 174 + 84 = 258 I 258 EI*
F H 228 + 60 = 288
6 A D 348
C D 138 + 156 = 294
F H 228 + 60 = 288 H 288 FH
I J 258 + 126 = 384
7 A D 348
C D 138 + 156 = 294 D 294 CD
F G 288 + 132 = 360
H G 288 + 48 = 336
I J 258 + 126 = 384
8 H J 288 + 126 = 414
I J 258 + 126 = 384 J 384 IJ*
a O asterisco (*) representa rota de custo mínimo.
_Ballou/Ronald_07 18.09.06 13:20 Page 193
194 PARTE III • ESTRATÉGIA DO TRANSPORTE
Pela seleção de determinados pares especiais de origem
e destino, as rotas mais curtas podem ser desenvolvidas.
Rotas de distância absoluta mais curta não levam em
conta o tempo de travessia da rede, pois não consideram
a qualidade das ligações. Por isso é gerada uma rota
prática quando são dados pesos tanto ao tempo de via-
gem quanto à distância.
Aplicação
PC*Miler e IntelliRoute são exemplos de softwares
comerciais disponíveis para a elaboração das rotas
mais favoráveis através de uma rede.6 Imagine a ela-
boração de um roteiro de caminhão de Ashton, Iowa,
até Des Moines, Iowa. Elaborar a rota mais prática
(um misto de distância e tempo) é o objetivo do proje-
to de roteiro. PC*Miler produz o relatório de viagem
mostrado na Figura 7-3, e um mapa como o da Figura
7-4. Observe que é possível passar ao motorista ins-
truções específicas sobre as estradas a serem usadas,
as trocasde vias e a distância e tempo estimado dos
percursos em cada etapa da viagem. Neste caso, a ro-
ta prática tem 233 milhas e deve ser completada em 5
horas e 13 minutos de viagem.
Além de descobrir os menores percursos, esse
software normalmente inclui informações sobre as ta-
rifas de pedágio, detalhes atualizados da construção
das estradas, consumo provável de combustível, posi-
cionamento via satélite (GPS) e distâncias percorridas
em cada estado. Todas essas informações têm se tra-
duzido em redução de disputas sobre tarifas, redução
das multas e na melhoria nas auditagens, o que, por
sua vez, resulta na melhoria dos serviços ao cliente,
das entregas, dos relatórios, da utilização dos ativos e
tempo de permanência dos motoristas nas empresas.
Uma nova modalidade de verificar as rotas mais cur-
tas é a que se inspira no comportamento coletivo das for-
migas. Batizada de “inteligência agregada”, é a observa-
ção da auto-organização, ambiente de trabalho sem su-
pervisão específica e interação entre as formigas num
formigueiro que leva a soluções eficazes para complica-
dos problemas de roteirização. Observe o modo de tra-
balho das formigas tentando encontrar o rumo mais cur-
to até uma fonte de alimentos deixando e seguindo tri-
lhas químicas. Duas formigas deixam o ninho ao mesmo
tempo e seguem trilhas diferentes até a fonte de alimen-
tos deixando feromônios – uma substância química que
atrai outras formigas – pelo caminho à medida que avan-
çam. A formiga que achar o caminho mais curto retorna-
rá mais cedo ao ninho, e essa trilha do ninho até o ali-
FIGURA 7-3 Planejamento de roteiro de viagem de caminhão entre Ashton, Iowa, e Des Moines, Iowa,
gerado pelo PC*Miler.
Milhas: 233 Tempo: 6h13min Custo: US$ 256,30
Rota prática, limites abertos
Trecho Trecho Total Tempo
em em de total (em
Estado, País Estrada Milhas Horas Troca de vias milhas horas milhas horas)
Origem: 51232 Ashton, IA, Osceola (em serviço)
IA S IA-60 10,0 15min Sheldon, IA 10,0 15min 10,0 15min
IA L US-18 12,0 18min +US 18 US 59, IA 22,0 33min 22,0 33min
IA S US-59 32,0 48min +US 59 IA 3, IA 54,0 1h21min 54,0 1h21min
IA L IA-3 6,O 09min +IA 3 IA 7, IA 60,0 1h30min 60,0 1h30min
IA L IA-7 7,5 1h50min +US 169 IA 7, IA 133,5 3h20min 133,5 3h20min
IA S US-169 6,3 08min +US 20 US 169S, IA 139,8 3h28min 139,8 3h28min
IA L US-20 32,3 37min 135 X142, IA 172,1 4h05min 172,1 4h05min
IA S 1-35 56,0 1h01min +135 1 80N, IA 228,1 5h06min 228,1 5h06min
IA O 1-235 4,3 06min +1235 US 69, IA 232,4 5h11min 232,4 5h11min
IA Local 0,6 01min Des Moines, IA 233,0 5h13min 233,0 5h13min
Chegada da carga
Destino: 50301 Des Moines, IA, Polk 0:00 (em serviço) 233,00 5:13 233,0 5:13
6 Produtos da ALK Associates, Inc. (www//.alk.com e www//.pcmiler.com) e
Rand McNally (www//.milemaker.com), respectivamente.
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http://alk.com/
http://pcmiler.com/
http://milemaker.com/
CAPÍTULO 7 • DECISÕES SOBRE TRANSPORTES 195
mento e de volta terá o dobro do aroma em relação à tri-
lha deixada pela segunda formiga. As formigas que fica-
ram no ninho serão então atraídas pela trilha contendo o
aroma mais pronunciado. Quando maior o número de
formigas seguindo por essa trilha, mais feromônios se-
rão depositados, reforçando assim a trilha mais curta. Os
roteiros são determinados pelo seguimento de duas re-
gras básicas: espalhe feromônios e siga a trilha dos ou-
tros. As idéias de roteirização da inteligência agregada
vêm sendo eficazmente aplicadas aos problemas de ro-
teirização nas telecomunicações, transporte de cargas
aéreas e encaminhamento de cargas rodoviárias.7
Pontos de Origem e Destino Múltiplos 
Sempre que existirem pontos múltiplos de fontes em
condições de servir a pontos múltiplos de destinos, ha-
verá também o problema de combinar os destinos com
as fontes e de encontrar as melhores rotas entre eles. Es-
te problema normalmente ocorre quando há mais de um
vendedor, fábrica ou armazém para servir a mais de um
cliente com o mesmo produto. A situação se complica
ainda mais quando os pontos de origem são limitados
ao montante da demanda total do cliente que pode ser
suprida a partir de cada localização. Um tipo especial
do algoritmo de programação linear do método do
transporte é freqüentemente aplicado a este tipo de pro-
blema.
Exemplo
Um fabricante de vidros contrata três fornecedores de
barrilha (usada na fabricação) em vários locais para o
abastecimento de três de suas fábricas. As quantida-
des contratadas não podem ser ultrapassadas, mas as
exigências da produção precisam ser satisfeitas. A Fi-
gura 7-5 mostra a esquematização do problema com
tarifas de transporte por tonelada mais apropriadas.
Chega-se a essas tarifas pelo cálculo da rota mais cur-
ta entre cada fornecedor e cada fábrica. O suprimento
e as necessidades são expressos em toneladas.
Resolvendo esse problema com o uso do módulo
de software em LOGWARE chamado TRANLP* ob-
temos os seguintes resultados no seu arquivo de saída:
FIGURA 7-4 Mapa do roteiro projetado.
7 Mais informações sobre a inteligência agregada em Eric Bonabeau e Chris-
topher Meyer, “Swarm Intelligence: A Whole New Way to Thing About Bu-
siness”, Harvard Business Review, Vol. 79, nº 5 (May/2001), págs. 106-114.
* N. de R.T.: Este é um módulo de software LOGWARE; entretanto qualquer
software do método de transporte fará o mesmo.
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196 PARTE III • ESTRATÉGIA DO TRANSPORTE
Programação Ótima de Suprimento
PARA:
1 2 3
DE:
1 400 0 0
2 200 200 300
3 0 300 0
Total de unidades transferidas = 1400
Custo mínimo total = 6600
A interpretação desta saída é:
Remessa
400 ton. do fornecedor A para a fábrica 1
200 ton. do fornecedor B para a fábrica 1
200 ton. do fornecedor B para a fábrica 2
300 ton. do fornecedor B para a fábrica 3
300 ton. do fornecedor C para a fábrica 2
O custo mínimo deste plano de roteirização é de
US$ 6.600,00.
Pontos de Origem e Destino Coincidentes
O operador logístico freqüentemente depara-se com si-
tuações de roteirização em que o ponto de origem e o de
destino são os mesmos. Isso normalmente ocorre com
veículos de propriedade das empresas. Alguns exem-
plos muito comuns desses problemas:
• Entrega de bebidas em bares e restaurantes
• Suprimento de moeda e programação de máqui-
nas automáticas
• Suprimento e transporte dinâmico de combustí-
veis
• Recolhimento de sobras em restaurantes
• Conserto, assistência técnica e entrega de eletro-
domésticos
• Entrega doméstica de compras pedidas pela In-
ternet
• Milk pickup* e gerenciamento do estoque
• Recolhimento em domicílio de doações para ca-
ridade
• Entrega, recolhimento e serviços de toiletes do-
miciliares
• Transporte de prisioneiros entre penitenciárias e
tribunais
FIGURA 7-5 Exemplo de problema de origem e destino múltiplos.
Fornecedor A
Abastecimento ≤ 400
Fornecedor B
Abastecimento ≤ 700
Fornecedor C
Abastecimento ≤ 500
Fábrica 1
Necessidades = 600
Fábrica 2
Necessidades = 500
Fábrica 3
Necessidades = 300
4a
7
6
5
5
5
5
9
8
a A tarifa de transporte em U$ por tonelada para um roteiro ótimo entre o fornecedor A e a fábrica 1.
* N. de R.: Milk run ou Milk pickup é a programação de roteiros de coleta de
vários produtos localizados próximos entre si e do ponto de destino. O Milk
run aumenta a freqüência de entrega e aproveita a capacidade de carga do
veículo.
_Ballou/Ronald_07 18.09.06 13:20 Page 196
CAPÍTULO 7 • DECISÕES SOBRE TRANSPORTES 197
• Recolhimento de animais mortos e/ou doentes de
vias rodoviárias
• Roteirização de máquinas limpadoras e remove-
doras de neve
• Transporte de amostras de testes de consultórios
médicos para laboratórios de análises
• Transporte de indivíduos inválidos em vans e táxis
• Recolhimento e transbordo de lixo
• Distribuição por atacado de armazéns para vare-
jistas
• Entrega postal por via rodoviária
• Roteiro de transporte escolar
• Entrega de jornais
• Entrega de refeições para presos8
Este tipo de problema de roteirização é uma exten-
são da questão dos pontosdistintos de origem e destino,
com a dimensão complicadora representada pelo fato de
que a viagem não é considerada completa até o retorno
do veículo ao ponto de partida. O objetivo é achar a se-
qüência na qual os pontos visitados minimizam a dis-
tância ou o tempo total de viagem. 
O problema da roteirização com origem e destino
coincidentes é conhecido como “o problema de caixei-
ro viajante”. Numerosos métodos já foram propostos
para resolver essa questão. Não é fácil encontrar o me-
lhor roteiro para um determinado problema quando há
muitos pontos ou quando uma solução rápida é necessá-
ria. O tempo de processamento nos computadores mais
rápidos para os métodos de otimização têm sido até
agora insuficiente para resolver muitos desses proble-
mas práticos. Procedimentos de solução cognitivos,
heurísticos, ou combinações de heurísticos-otimizado-
res, têm representado boas alternativas.
Aplicação
O Distrito Escolar de Central Valley, perto de Spokane,
estado de Washington, vem se destacando na aplicação
da tecnologia à gestão da informação e ao desenvolvi-
mento das tarefas diárias de roteirização do seu serviço
de ônibus escolares, tudo isso com uma fração de tem-
po e dinheiro gastos com métodos antigos. Durante dé-
cadas, Central Valley elaborou os roteiros de ônibus es-
colares utilizando mapas de cartolina, marcadores co-
muns, transparências plásticas e canetas de cores. O en-
dereço de cada um dos estudantes precisava ser locali-
zado em um mapa de papel e marcado a mão. Baseados
em suas próprias opiniões, os organizadores dos rotei-
ros agrupavam os estudantes mais próximos entre si,
determinavam pontos de embarque e criavam os mais
de 250 roteiros dos ônibus que percorriam o distrito es-
colar. Depois de passar a usar software customizado de
roteirização, o distrito escolar conseguiu uma semana
inteira de economia no tempo necessário para a elabo-
ração dos relatórios da situação do serviço, além da eli-
minação de cinco a seis das rotas anteriores, com uma
economia adicional de cerca de US$ 125 mil.9
Pontos Relacionados Espacialmente
Boas soluções para os problemas do caixeiro viajante de
tamanhos realísticos podem ser encontradas pela utiliza-
ção das capacidades de padrões de reconhecimento da
mente humana. Sabemos que boas seqüências de escalas
são formadas quando os rumos desse itinerário não se
cruzam. Além disso, a forma do roteiro normalmente te-
rá uma protuberância, em forma de lágrima, sempre que
possível. Desenhos bons e ruins de roteirização são ilus-
trados na Figura 7-6. Com base neste princípio, o analis-
ta tem condições de rapidamente esboçar um plano de
viagem que um computador levaria horas para elaborar.
Como alternativa, um modelo de computador pode
ser usado para descobrir as melhores seqüências de para-
das em um roteiro. Esta pode ser uma opção melhor do
que a intuição quando o relacionamento espacial entre as
paradas não representa seu verdadeiro tempo de percurso
ou distância. Isso costuma ocorrer, por exemplo, quando
da existência de barreiras de trânsito, vias de mão única
8 Janice G. Partyka and Randolph W. Hall, “On the Road to Service”, OR/MS
Today (August 2000), págs. 26-35.
9 “School Bus Routing Goes High-Tech”, ESRI ArcNews (Winter 2000/2001),
págs. 1 e seguintes.
FIGURA 7-6 Exemplos de bons e maus seqüenciamentos
de escalas.
(a) Mau roteiro – 
caminho cruzado
Depósito
D
(b) Bom roteiro –
sem cruzamento
D
Depósito
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198 PARTE III • ESTRATÉGIA DO TRANSPORTE
ou congestionamentos de trânsito, situações todas com
condições de distorcer a representação gráfica deste pro-
blema. Entretanto, representar as paradas como coorde-
nadas cartesianas pode simplificar o problema ao reduzir
a quantidade de dados que necessitam ser coletados.
Mesmo um problema relativamente simples pode neces-
sitar às vezes de milhares de dados em termos de distân-
cias ou tempos. O computador tem a tarefa de calcular as
distâncias ou tempos. Procedimentos informatizados es-
peciais têm sido desenvolvidos no sentido de resolver
com rapidez o problema espacialmente representado e de
produzir resultados que chegam perto do ótimo.
Exemplo
A Anheuser-Busch Company costuma roteirizar os ca-
minhões do distribuidor local para vender cervejas e ou-
tras bebidas. Os vendedores são comissionados sobre as
vendas e, assim como o distribuidor, não têm interesse
em perder tempo nem percorrer distância maior do que
a necessária para atender a todos os clientes do dia. São
usados alfinetes num mapa para localizar as contas aten-
didas por um determinado vendedor. Um exemplo desse
tipo de informação sobre 20 clientes rurais foi transferi-
do para o mapa gradeado da Figura 7-7(a). As coordena-
das relacionam-se a distâncias. O caminhão deve partir
do depósito e a ele retornar, visitando todos os clientes
cadastrados e percorrendo a menor distância possível.
Tente a abordagem cognitiva. Compare então a
solução assim encontrada com aquela gerada pelo
software ROUTESEQ (um módulo do LOGWARE),
que aparece na Figura 7-7(b). A distância total da via-
gem (custo) é de 37,59 unidades de distância. Uma
boa solução, na verdade, mas não necessariamente
uma solução ótima.
Pontos Não-Relacionados Espacialmente
Quando não é fácil estabelecer o relacionamento espa-
cial entre as paradas do roteiro, seja plotando-as num
mapa ou identificando-as mediante as coordenadas, ou
quando os relacionamentos espaciais são distorcidos em
função das razões práticas anteriormente expostas, as
distâncias ou tempos devem ser especificados entre as
paradas. Procedimentos cognitivos são de aplicação
mais difícil, e é preciso recorrer a um dos muitos proce-
dimentos matemáticos sugeridos ao longo dos anos pa-
ra encarar este problema. Embora as distâncias ou tem-
pos entre paradas possam ser tão exatos quanto deseja-
ríamos, os procedimentos de solução tendem a fornecer
respostas aproximadas.
Exemplo
Um pequeno problema de entrega em que há um de-
pósito e quatro paradas é mostrado na Figura 7-8. Os
tempos de viagem entre paradas são encontrados pri-
meiro pela escolha da rota mais apropriada e depois
dividindo as distâncias pelas respectivas velocidades
a fim de encontrar o tempo necessário para completar
FIGURA 7-7 Escalas no roteiro de um vendedor de cerveja com padrão
de roteiro sugerido segundo o software ROUTESEQ.
D 12
8
5
3
2
6
10
9 13 16
19
2015
18
17
14117
1
4
8
8
7
7
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
0
Coordenadas X
Coordenadas Y
1
3
5
8
6
4 9
10
13
19
20
18
16
15
12 17
14117
D
2
8
8
7
7
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
0
Coordenadas Y
Coordenadas X
(a) Localização dos clientes e do
centro de distribuição (D) com a 
cobertura da grade
(b) Padrão de roteiro sugerido
_Ballou/Ronald_07 18.09.06 13:20 Page 198
CAPÍTULO 7 • DECISÕES SOBRE TRANSPORTES 199
a distância. Supõe-se que o tempo de viagem entre os
pares de paradas seja o mesmo em ambas as direções.
Fazendo uso do módulo “caixeiro viajante” do
STORM,10 encontra-se uma seqüência de escalas de
W → D → C → B → A → W. O tempo total para
completar o roteiro chega a 156 minutos.
ROTEIRIZAÇÃO E PROGRAMAÇÃO DE
VEÍCULOS
A roteirização e programação de veículos (RPV) é uma
extensão do problema básico de roteirização (“proble-
ma do caixeiro viajante”). Restrições realistas são ago-
ra incluídas. Entre elas: 1) cada escala pode ter tanto co-
leta quanto entrega de volumes; 2) múltiplos veículos
com capacidade limitada tanto de peso quanto de volu-
me podem ser usados; 3) há um tempo máximo de trá-
fego em cada rota antes de um período mínimo de re-
pouso de dez horas (restrição de segurança do Departa-
mento dos Transportes dos EUA); as escalas permitem
coleta e entrega apenas em determinados períodos do
dia (as chamadas janelas de tempo); 5) as coletas são
permitidas num roteiro apenas depois da efetivação das
entregas; 6) os motoristas têm direito a breves intervalos
de descanso ou refeição em determinados períodos do
dia. Essas restrições representamum acréscimo de com-
plexidades ao problema e acabam frustrando nossas
tentativas no sentido de encontrar soluções ótimas. Co-
mo destacam Gendreau et al., “... ainda hoje apenas ins-
tâncias relativamente insignificantes da RPV são passí-
veis de soluções ótimas”.11 Boas soluções para tais pro-
blemas, no entanto, existem a partir da aplicação dos
princípios de correta roteirização e programação, ou de
alguns procedimentos heurísticos lógicos. Examine o
problema de roteirização e programação em que os ca-
minhões devem partir de um depósito central, visitar
múltiplas escalas para efetuar entregas e retornar ao de-
pósito no mesmo dia.
Princípios para uma Boa Roteirização e
Programação
Encarregados de decisões, entre eles expedidores de
caminhões, conseguem avanços significativos no de-
senvolvimento de boas rotas e cronogramas aplicando
oito princípios como diretriz, assim resumidos:
1. Carregar caminhões com volumes destinados
a paradas que estejam mais próximas entre
si. Os roteiros dos caminhões deveriam ser or-
ganizados em torno de agrupamento de paradas
próximas uma das outras a fim de minimizar o
tráfego entre elas. Isso também minimiza o tem-
po total em trânsito nesse roteiro. A Figura 7-
9(a) mostra o tipo de agrupamento a ser evitado
em se tratando de carregamento de caminhões.
Já a Figura 7-9(b) mostra o melhor agrupamento
para a mesma finalidade.
2. Paradas em dias diferentes devem ser combi-
nadas para produzir agrupamentos concen-
trados. Havendo a necessidade de servir as
paradas em dias diferentes da semana, elas de-
vem ser segmentadas em problemas de roteiri-
zação e programação diferentes para cada dia
da semana. Os segmentos diários programados
devem evitar a superposição dos agrupamentos
de paradas. Isso ajuda a minimizar o número de
caminhões necessários para servir todas as pa-
radas e também a minimizar o tempo de viagem
e a distância que percorrerão durante a semana.
A Figura 7-10 mostra bons e maus exemplos
disso.
3. Comece os roteiros a partir da parada mais
distante do depósito. Desenvolvem-se rotei-
ros eficientes pela elaboração de agrupamentos
de paradas em torno das paradas mais distantes
do depósito. Uma vez identificada a parada
mais distante, é preciso selecionar as paradas
FIGURA 7-8 Exemplo do problema de entrega com o tem-
po de viagem em minutos.
C
31 D
26
34
34
B
17
23 48
67
34
A
47 W
10 Um conjunto de ferramentas de suporte a decisões de computador de Hamil-
ton Emmons, A. Dale Flowers, Chandrashekar M. Kott and Kamlesh Ma-
thur, STORM 4.0 for WINDOWS: Quantitative Modeling for Decision Sup-
port (Lakeshore Publishing, Cleveland, OH: 2001).
11 Michel Gendreau, Alain Hertz and Gilbert Laporte, “A Tabu Search Heuris-
tic for the Vehicle Routing Problem”, Management Science, Vol. 40, nº 10
(October 1994), pág. 1276.
_Ballou/Ronald_07 18.09.06 13:20 Page 199
200 PARTE III • ESTRATÉGIA DO TRANSPORTE
em torno dessa parada-chave que completam a
capacidade do caminhão a ser utilizado. Depois
disto, seleciona-se outro veículo e identifica-se
a parada mais distante do depósito que ainda
não tenha caminhão para servi-la, procedendo-
se da mesma forma até que todas as cargas te-
nham os respectivos veículos e paradas roteiri-
zados.
4. O seqüenciamento das paradas num roteiro
de caminhões deve ter forma de lágrima. As
paradas deveriam ser seqüenciadas de maneira a
não ocorrer nenhuma superposição entre elas,
com o roteiro assumindo a forma de uma lágri-
ma. Lembre-se da Figura 7-6. As restrições da
janela de tempo e a imposição de fazer paradas
para coletas depois das entregas podem sobrepor
os caminhos do roteiro.
5. Os roteiros mais eficientes são aqueles que fa-
zem uso dos maiores veículos disponíveis.
No roteiro ideal, a utilização de um veículo com
capacidade suficiente para abastecer todas as pa-
radas de um roteiro minimizaria sempre a distân-
cia ou tempo total percorrido para servir a todas
paradas. Por isso mesmo, os maiores veículos
FIGURA 7-9 Agrupamentos para a destinação de volumes de paradas a veículos.
D
Depósito
Paradas
D
Depósito
(b) Agrupamento recomendado(a) Agrupamento inadequado
FIGURA 7-10 Agrupamentos de paradas por dia da semana.
D
Depósito
Paradas
F
F
F
F
F
F
F
T
T
T
T T
T
T
D
Depósito
F
F F
F
F
T
T
T
T
F
F
T
T
T
(a) Agrupamento inadequado –
rotas se superpõem
(b) Agrupamento recomendado
_Ballou/Ronald_07 18.09.06 13:20 Page 200
CAPÍTULO 7 • DECISÕES SOBRE TRANSPORTES 201
dentre os múltiplos tamanhos de uma frota de-
vem ser alocados preferencialmente, desde que a
melhor utilização de suas capacidades possa ser
garantida.
6. A coleta deve ser combinada nas rotas de en-
trega em vez de reservada para o final dos
roteiros. As coletas deveriam ser feitas, tanto
quanto possível, ao longo do andamento das
entregas a fim de minimizar o número de super-
posições de roteiros que tende a ocorrer quando
tais paradas são servidas depois da realização
de todas as entregas. A extensão em que isso
pode ser feito vai depender da configuração do
veículo, do tamanho dos veículos, e do grau de
obstrução às mercadorias para entrega que cada
veículo transportar.
7. Uma parada removível de um agrupamento
de rota é uma boa candidata a um meio alter-
nativo de entrega. Paradas isoladas dos agru-
pamentos de pontos de entrega, especialmente
aquelas de baixo volume, são servidas ao custo
de mais tempo do motorista e despesas do veícu-
lo. A utilização de veículos menores para cuidar
dessas paradas pode revelar-se mais econômica,
dependendo da distância e dos volumes envolvi-
dos. A utilização de transporte terceirizado seria
uma boa alternativa nesses casos.
8. As pequenas janelas de tempo de paradas
devem ser evitadas. As restrições das janelas
de tempo de paradas muito pequenas podem
forçar uma seqüência de paradas longe do pa-
drão ideal. Uma vez que as restrições das jane-
las de tempo nem sempre são absolutas, qual-
quer parada não adequada deve ter seus limites
de janela de tempo renegociados e, sempre que
possível, ampliados.
Princípios como esses podem ser facilmente ensina-
dos ao pessoal de operações, dando-lhes condições de
encontrar soluções satisfatórias, ainda que não necessa-
riamente ótimas, para problemas realistas de roteiriza-
ção e programação. Eles proporcionam diretrizes para
um bom projeto de roteiro, e ao mesmo tempo deixam o
pessoal encarregado das operações com margem sufi-
ciente para negociar as restrições não diretamente men-
cionadas na metodologia, ou as exceções (pedidos de
emergência, desvios de roteiro) que sempre acontecem
nas operações rodoviárias. Os projetos assim desenvol-
vidos representam substanciais melhorias em relação a
métodos de roteirização e programação elaborados sem
esses princípios.
Exemplo
A Case Casket Company produz e distribui uma com-
pleta linha de féretros para casas funerárias. Estas, de
maneira geral, têm sempre um pequeno estoque dos
féretros mais comuns, mas sempre há os clientes que
fazem sua seleção a partir de catálogos. Um assessor
de funerais faz pedidos sempre que precisa repor o es-
toque ou atender as necessidades especiais de uma fa-
mília. Os pedidos normalmente são de pequenas
quantidades, freqüentemente não mais de um féretro
por vez. Para servir com eficiência a esse mercado, a
Case Casket dispõe de mais de 50 armazéns de distri-
buição espalhados por todo o país. Um desses arma-
zéns e a região à qual presta serviços são os do mapa
da Figura 7-11. A figura mostra igualmente uma se-
mana típica de pedidos e as respectivas localizações.
O armazém trabalha com dois caminhões especiais
com capacidade de transporte máximo de 18 féretros
cada. As entregas são feitas cinco dias por semana.
Queremos desenvolver um plano de roteirização e
programação para esse território.
Seguindo as diretrizes para a melhor roteirização e
programação, começamos segmentando a região em
cinco agrupamentos diários de clientes baseados em
cinco dias de entregas por semana. Usando o princípio
número 3, admitimos que os clientes sejamagrupados
a partir do mais distante, e então vamos agregando os
demais progressivamente em direção ao armazém.
Desta forma, organizamos quatro grupos de clientes
para escalas remotas nos primeiros quatro dias da se-
mana, e um grupo para o quinto dia, servindo a paradas
mais próximas do armazém. É recomendável equilibrar
a carga de trabalho para cada um dos cinco grupos a
fim de possibilitar que seu trabalho seja completado
sem a necessidade da utilização de mais de dois cami-
nhões. Um terceiro caminhão seria subutilizado na
maior parte do tempo. Começamos com um quadrado
em expansão a partir do armazém a fim de captar volu-
me suficiente para lotar dois caminhões. A seguir, uma
vez sendo Detroit, Chicago, um ponto dominante de
mercado, dividimos essa cidade em dois dias dias de
entregas. Avançando em ambas as direções, coletamos
cargas aproximadamente iguais em cada um dos quatro
agrupamentos, que são mostrados na Figura 7-12.
A seguir, carregamos os caminhões e projetamos o
padrão do roteiro. Cada dia é considerado separada-
mente. Começando pela parada distante, reunimos as
paradas próximas entre si até que seus pedidos preen-
cham a capacidade de um caminhão. A seguir escolhe-
mos a parada mais distante entre as restantes e repeti-
_Ballou/Ronald_07 18.09.06 13:20 Page 201
202 PARTE III • ESTRATÉGIA DO TRANSPORTE
FIGURA 7-11 Localização das funerárias e os pedidos semanais da região central de Michigan pa-
ra a Case Casket Company.
Armazém
Casa funerária
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1
11
1 1
1
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2
2
2 2
2
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2
2
2
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2
2
3
34
34
5
Detroit
Ann Arbor
Jackson
2
Kalamazoo
Three Rivers
Lake
Michigan
Muskegon
Grand
Rapids
Holland Lansing
Alma
Flint
Saginaw
Bay City
Lake
Erie
FIGURA 7-12 Divisão da região de vendas da central de Michigan da Case Casket Company em
grupos de clientes para cada dia da semana.
1
1
11
1 1
1
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2
2
2
2 2
2
2
2
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2
2
2
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3
34
34
5
2
Muskegon
Alma
Bay City
Saginaw
Flint
Detroit
Lake
Erie
Jackson
Ann Arbor
Lansing
Grand
Rapids
Three Rivers
Kalamazoo
Holland
Lake
Michigan
Armazém
Casa funerária
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CAPÍTULO 7 • DECISÕES SOBRE TRANSPORTES 203
mos o processo para o carregamento do próximo cami-
nhão. As paradas atribuídas a cada caminhão são se-
qüenciadas de maneira que os trajetos de cada roteiro
não se cruzem e que o roteiro “infle” a partir do arma-
zém. O resultado desse projeto são os roteiros para ca-
da dia da semana, conforme ilustrados na Figura 7-13.
Métodos de Roteirização e Programação
Elaborar boas soluções para o problema da roteirização e
programação de veículos torna-se cada vez mais difícil à
medida que novas restrições são impostas. Janelas de
tempo, caminhões múltiplos com diferentes capacidades
de peso e cubagem, tempo máximo de permanência ao
volante em cada roteiro, velocidades máximas diferentes
em diferentes zonas, barreiras ao tráfego (lagos, desvios,
montanhas) e os intervalos para o motorista são algumas
das inúmeras considerações práticas que acabam pesan-
do sobre o projeto do roteiro. Dentre as inúmeras aborda-
gens já sugeridas para enfrentar problemas dessa comple-
xidade, examinaremos aqui dois métodos. Um deles é
simples (o método da “varredura”), e o outro, mais com-
plexo, enfrentando elementos mais práticos e produzindo
soluções de maior qualidade sob uma gama mais ampla
de circunstâncias (o método das “economias”). Uma dis-
cussão de outros processos de soluções, classificados co-
mo 1) algoritmos construtivos, 2) algoritmos de duas fa-
ses, 3) algoritmos de otimização incompleta e 4) métodos
de melhoria, pode ser encontrada em Gendreau et al.12
O Método da “Varredura”
O método da “varredura” para a roteirização de veículos é
simples a ponto de prestar-se a ser calculado a mão, mes-
mo ao tratar de grandes problemas. Quando programado
em programa de computador, este método resolve proble-
mas com grande rapidez, sem precisar de grandes quanti-
dades de memória. Para uma variedade de problemas, seu
índice médio de erro projetado é de cerca de 10%.13 Esse
índice de erro computacional pode ser aceitável quando é
necessário obter resultados a curto prazo e prefere-se boas
soluções, em lugar de ótimas. Os expedidores muitas ve-
zes enfrentam a necessidade de elaborar padrões de rotei-
ro no prazo máximo de uma hora após o recebimento dos
dados definitivos sobre as paradas a serem feitas e seus
respectivos volumes.
12 Michel Gendreau, Alain Hertz, and Gilbert Laporte, op. cit., págs. 1276-1290.
13 Ronald H. Ballou and Yogesh K. Agarwal, “A Performance Comparison of
Several Popular Algorithms for Vehicle Routing and Scheduling”, Journal
of Business Logistics, Vol. 9, nº 1 (1988), págs. 51-65.
FIGURA 7-13 Projeto de roteiro de entrega diária de caminhão para a Case Casket
Company.
1
1
2
1
1
1
1
3 1
2
Muskegon
1
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1
1
1 11
1
1
Segunda-feira
1
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1
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1
1
1
1
1 1
1
1
1
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Sexta-feira
2
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2 5
Terça-feira
1
1
1
1
1 1 1
1
1
1
1
1
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2
2
2
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1
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1 1
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11
1
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1
1
1
2
2
2
2
Quarta-feira
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
34
Quinta-feira
Grand
Rapids
Alma
Bay City
Saginaw
Flint
Lansing
Jackson
Ann Arbor Detroit
Lake
Erie
Three Rivers
Kalamazoo
Holland
Lake
Michigan
Armazém
Casa funerária
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204 PARTE III • ESTRATÉGIA DO TRANSPORTE
A desvantagem do método diz respeito à maneira
como os roteiros são formados. É um processo de dois
estágios, em que em primeiro lugar se atribuem as para-
das a cada veículo, para só depois estabelecer a seqüên-
cia das paradas nas estradas. Em função desse processo
de dois estágios, questões de tempo, como a duração to-
tal da viagem e a atribuição de janelas de tempo, não
são adequadamente tratadas.
O método da “varredura” pode ser assim resumido:
1. Localize todas as paradas, inclusive o depósito,
num mapa ou grade.
2. Trace uma linha reta a partir do depósito em
qualquer direção. Gire essa linha, no sentido ho-
rário, ou anti-horário, até ela fazer a intersecção
com uma parada. Responda à pergunta: Se a pa-
rada for incluída no roteiro, a capacidade do veí-
culo poderá ser ultrapassada? Se a resposta for
negativa, continue com a rotação da linha até a
interesecção da próxima parada. Responda en-
tão: O volume cumulativo ultrapassará a capaci-
dade do veículo? Use em primeiro lugar os
maiores veículos. Se a resposta for positiva, ex-
clua o último ponto e defina o roteiro. Conti-
nuando com a varredura da linha, comece um
novo roteiro com o último ponto excluído da ro-
ta anterior. Continue com a varredura até atribuir
todos os pontos a roteiros.
3. Dentro de cada roteiro, faça a seqüência das pa-
radas a fim de minimizar as distâncias. O se-
qüenciamento pode ser conseguido mediante a
aplicação do método da forma de lágrima ou
pela utilização de qualquer algoritmo que resol-
va o problema do “caixeiro viajante”.
Exemplo
A P.K. Smith Trucking Company usa camionetas pa-
ra coletar mercadorias de clientes distantes. A merca-
doria é levada ao depósito, e ali consolidada em carre-
gamentos de grande volume para ser transportada a
longas distâncias. As coletas de um dia típico estão
mostrados na Figura 7-14(a). As quantidades coleta-
das são apresentadas em unidades. A empresa usa ca-
mionetas com capacidade para transportar até 10 mil
unidades. Completar um roteiro leva normalmente o
dia inteiro. A empresa pretende determinar quantos
roteiros (caminhões) são necessários, quais paradas
efetuar, e emque seqüência o caminhão do roteiro de-
ve servir aos pontos de parada.
Comece a varredura com uma linha traçada em di-
reção ao norte e uma varredura no sentido anti-horário.
Ambas são arbitrárias. Gire a linha no sentido anti-ho-
rário coletando mercadorias até completar a carga de
um veículo de 10 mil unidades, mas sem exceder essa
capacidade. Uma vez completadas as cargas destinadas
a cada caminhão, seqüencie as paradas em cada roteiro
usando o método da “lágrima”. O desenho final desse
roteiro é o que aparece na Figura 7-14(b).
O método da “varredura” tem potencial para pro-
porcionar decisões muito boas quando: 1) cada carga
de parada é uma pequena fração da capacidade do veí-
FIGURA 7-14 Roteirização da P.K. Trucking Company pelo método da “varredura”.
(a) Dados das paradas para coleta
Região
geográfica
Pontos
de coleta
Depósito
(b) Solução do método da “varredura”
Depósito
Roteiro 1 Roteiro 3
Roteiro 2
1.000
3.000
2.000
2.000
2.000
1.000
2.000
2.000
3.0003.000
2.000
4.000
1.000
3.000
2.000
2.000
2.000 2.000
2.000
1.000
3.000
3.000
10.000 unidades
2.000
4.000
8.000
9.000 unidades
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
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1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – 
Logística. I. Bowersox, Donald J.
 CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 2 1/10/14 4:33 PM
Gestão do relacionamento com os clientes CAPÍTULO 3 63
Variedade de produtos
A variedade de produtos são o quarto resultado do serviço. Diferentes cadeias de suprimentos 
oferecem diversos níveis de variedade a consumidores e usuários finais. Supermercados típicos 
estão envolvidos em cadeias de suprimentos que fornecem uma ampla variedade de 
diferentes produtos e marcas, tamanhos etc. de cada tipo. Na verdade, supermercados podem 
ter mais de 35 mil itens diferentes nas prateleiras. Por outro lado, lojas menores oferecem 
menos variedade de produtos, geralmente estocando cerca de 8 a 10 mil itens, e 
normalmente oferecem apenas uma marca ou tamanho de determinado item. Lojas de 
conveniência podem estocar apenas algumas centenas de itens, oferecendo pouca variedade 
em comparação a supermercados.
As cadeias de suprimentos fornecem outros resultados a seus clientes. Além dos quatro re-
sultados genéricos discutidos anteriormente, outros pesquisadores identificaram os serviços re-
lacionados à informação, à customização de produtos e ao apoio pós -venda como críticos para 
alguns clientes. É importante manter em mente que não existe um mercado homogêneo no 
qual todos os consumidores desejam os mesmos serviços apresentados da mesma maneira. Eles 
podem divergir na percepção de quais serviços são mais importantes e qual o nível desejado dos 
serviços para atender suas necessidades. Por exemplo, alguns consumidores podem exigir a 
disponibilidade imediata de um computador pessoal, enquanto outros preferem esperar três 
dias por um computador configurado exatamente de acordo com suas necessidades. Além dis-
so, os clientes diferem em termos do valor que estão dispostos a pagar pelos serviços. Uma vez 
que níveis mais altos de serviço geralmente envolvem custos mais elevados de distribuição ao 
mercado, as organizações devem avaliar minuciosamente a sensibilidade dos clientes aos preços 
em relação a seus desejos de tempo de espera reduzido, conveniência e outros resultados do 
serviço. Atender os requisitos dos clientes em relação aos resultados do serviço tem implicações 
importantes quanto à configuração das cadeias de suprimentos, a que tipos de empresas parti-
cipantes elas podem abranger para satisfazer as necessidades de serviços e aos custos do proces-
so. Nossa atenção agora se voltará para considerações mais específicas sobre os requisitos dos 
clientes em um contexto logístico. Três níveis de comprometimento com o cliente serão discu-
tidos: serviço ao cliente, satisfação do cliente e sucesso do cliente.
SERVIÇO AO CLIENTE
o fUnDaMento Do coMProMetiMento logíStico com o cliente consiste no fornecimento de 
serviços a um custo adequado. Embora a maioria dos gestores seniores concorde que o serviço 
ao cliente é importante, muitas vezes eles têm dificuldade para explicar o que ele é e o que faz. 
Apesar de expressões comuns do serviço ao cliente incluírem “facilidade de negociar” e “sensí-
vel aos clientes”, para desenvolver um entendimento completo do serviço ao cliente é necessária 
uma estrutura mais minuciosa.
Filosoficamente, o serviço ao cliente representa o papel da logística no desempenho do 
conceito de marketing. Um programa de serviço ao cliente deve identificar e priorizar todas as 
atividades necessárias para atender aos requisitos logísticos dos clientes, tão bem ou melhor que 
os concorrentes. Ao estabelecer um programa de serviço ao cliente, é imperativo identificar 
padrões nítidos de desempenho para cada uma das atividades e medições relativas a esses 
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 63 1/10/14 4:34 PM
64 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos
padrões. Em programas básicos de serviço ao cliente, o foco normalmente se encontra nos as-
pectos operacionais da logística e em garantir que a organização consiga fornecer os sete “cer-
tos” a seus clientes: a quantidade certa do produto certo no momento certo no local certo nas 
condições certas pelo preço certo com a informação certa.
É evidente que um extraordinário serviço ao cliente agrega valor por toda a cadeia de 
suprimentos. A preocupação fundamental no desenvolvimento de uma estratégia de serviço é: 
o custo para alcançar determinado desempenho em serviços representa um investi‑
mento sensato? Uma análise cuidadosa do desempenho dos concorrentes e da sensibilidade
dos clientes aos atributos de serviço é necessária para planejar uma estratégia básica de servi-
ço. No Capítulo 2, os atributos fundamentais de serviço ao cliente, que serão discutidos em
detalhes a seguir, foram identificados como disponibilidade, desempenho operacional e con-
fiabilidade do serviço.
DISPONIBILIDADE
Disponibilidade é a capacidade de ter estoque quando um cliente o deseja. Embora isso pare-
ça simples, não é tão incomum uma organização investir tempo, dinheiro e esforços conside-
ráveis para gerar demanda do cliente e depois não ter produtos disponíveis para atender às 
suas necessidades. A prática tradicional em muitas organizações é estocar produtos em ante-
cipação aos pedidos. Normalmente, um plano de estoque baseia -se na demanda prevista por 
produtos e pode incluir políticas de estoque diferenciadas para itens específicos, como resulta-
do dos níveis das vendas, rentabilidade, importância de um item para a linha de produtos e 
valor dos produtos.
Embora os detalhes do estabelecimento de políticas de estoque sejam abordados no Capítulo 7, 
deve ficar claro que conseguir níveis elevados de disponibilidade de estoque exige muito plane-
jamento. Na verdade, a chave é conseguir tais níveis ao mesmo tempo que se minimiza o in-
vestimento geral em estoques e instalações. Programas rigorosos de disponibilidade de estoque 
não são concebidos ou administrados com base na média; a disponibilidade baseia -se em três 
medidas de desempenho: frequência da falta de estoque, taxa de atendimento e pedidos com-
pletos enviados.
Frequência da falta de estoque
Falta de estoque, como o termo sugere, ocorre quando uma empresa não tem produtos disponíveis 
para atender à demanda dos clientes. A frequência da falta de estoque refere-se à probabilidadede uma empresa não ter estoque disponível para atender a um pedido. Por exemplo, estudos de 
lojas de muitos setores revelam que a média das faltas de estoque é de 8%. No caso de itens que 
estão em promoção, a média das faltas de estoque fica em torno de 16%!3 Entretanto, é importan-
te observar que a ausência de estoque não ocorre de fato até que um cliente deseje um produto. A 
soma de todas as faltas de estoque de todos os produtos indica se uma empresa está bem posicio-
nada para oferecer comprometimento básico de serviço em termos de disponibilidade de produ-
tos. Embora não considere que alguns produtos podem ser mais críticos que outros em termos de 
disponibilidade, este é o ponto de partida quando se pensa sobre a disponibilidade de estoques.
Taxa de atendimento
A taxa de atendimento mede a magnitude ou o impacto das faltas de estoque ao longo do tem-
po. A falta de estoque não afeta o desempenho do serviço até que um cliente demande um 
3 Tom Gruen, and Daniel Corsten, “Improve Out -of -Stock Methods at the Shelf,” Chain Store Age (July 2006), p. 35.
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 64 1/10/14 4:34 PM
Gestão do relacionamento com os clientes CAPÍTULO 3 65
produto. Dessa forma, é importante indicar que o produto não está disponível e determinar 
quantas unidades o cliente gostaria de pedir. Embora existam diversas abordagens para a me-
dição das taxas de atendimento, que serão discutidas nos Capítulos 7 e 15, uma abordagem 
comum é a taxa de atendimento por item. Por exemplo, se um cliente quer 100 unidades de um 
item e apenas 97 estão disponíveis, a taxa de atendimento é de 97%. Para estimar a taxa de 
atendimento com eficácia, o procedimento típico é avaliar o desempenho ao longo do tempo 
compreendendo diversos pedidos do cliente. Portanto, o desempenho da taxa de atendimento 
pode ser avaliado em relação a um cliente ou produto específico ou a qualquer combinação de 
segmentos de clientes, produtos ou unidades de negócios.
A taxa de atendimento pode ser usada para diferenciar o nível de serviço a ser oferecido em 
produtos específicos. No exemplo anterior, se todos os 100 produtos do pedido fossem essen-
ciais para um cliente, então uma taxa de atendimento de 97% poderia resultar em falta de es-
toque na fábrica ou depósito do cliente e interromper gravemente suas operações. Imagine uma 
linha de montagem programada para produzir 100 automóveis que recebem apenas 97 das 
peças de freio necessárias. Em situações em que alguns dos itens não são essenciais ao desem-
penho, uma taxa de atendimento de 97% pode ser aceitável. O cliente pode aceitar um atraso 
no pedido ou estar disposto a fazer um novo pedido dos itens em falta posteriormente. Estratégias 
de taxa de atendimento precisam considerar os requisitos dos clientes em relação aos produtos.
Pedidos completos enviados
A medida mais exata do desempenho na disponibilidade de produtos é a quantidade de pedidos 
completos enviados. Ou seja, o padrão de desempenho aceitável é ter todos os itens que um 
cliente pede. A falta de apenas um item do pedido significa que o fornecimento não será regis-
trado como completo.
Essas três medidas de disponibilidade se combinam para estabelecer até que ponto a estra-
tégia de estoques de uma empresa está atendendo a demanda dos clientes. Elas também for-
mam a base para a avaliação do nível adequado de disponibilidade a ser incorporado ao 
programa de serviço logístico básico de uma empresa. Níveis elevados de estoque normalmen-
te são vistos como um modo de aumentar a disponibilidade; no entanto, novas estratégias que 
usam tecnologia da informação para identificar a demanda em antecipação aos pedidos reais 
dos clientes têm permitido que algumas organizações atinjam níveis muito altos de desempe-
nho do serviço básico sem aumentos correspondentes no estoque.
DESEMPENHO OPERACIONAL
O desempenho operacional lida com o tempo necessário para entregar o pedido de um cliente. 
Quer o ciclo de atividades em questão seja o atendimento ao cliente, a manufatura ou o supri-
mento, o desempenho operacional é definido em termos de velocidade, consistência, flexibili-
dade e recuperação de falhas.
Velocidade 
A velocidade do ciclo de atividades é o tempo decorrido desde a necessidade do cliente de fazer 
um pedido até a entrega do produto pronto para o uso. O tempo necessário para completar o 
ciclo de atividades total depende do projeto do sistema logístico. Devido ao nível elevado de 
tecnologias de comunicação e transportes atuais, os ciclos de pedidos podem ser curtos (algu-
mas horas), mas também podem levar várias semanas ou meses.
Naturalmente, a maioria dos clientes deseja o rápido desempenho do ciclo de pedidos. A ve-
locidade é um ingrediente essencial em muitas estratégias de just ‑in ‑time e de resposta rápida, 
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66 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos
uma vez que ciclos de atividades rápidos reduzem as necessidades de estoque dos clientes. A 
contrapartida é que a velocidade do serviço normalmente é dispendiosa: nem todos os clientes 
precisam ou desejam a velocidade máxima se isso significar aumento no custo total. A justifica-
tiva para a velocidade deve ser encontrada nos trade‑offs positivos; isto é, a única estrutura re-
levante para estimar o valor da velocidade do serviço são os benefícios percebidos pelo cliente.
Consistência
A consistência do ciclo de pedidos é medida pela quantidade de vezes que os ciclos reais obede-
cem ao tempo planejado para sua execução. Embora a velocidade do serviço seja importante, 
a maioria dos gerentes de logística dá mais valor à consistência porque ela tem impacto direto 
na possibilidade de o cliente planejar e realizar suas próprias atividades. Por exemplo, se os ci-
clos de pedidos variam, um cliente deve manter um estoque de segurança para se proteger 
contra o potencial de entregas em atraso; o grau de variabilidade se traduz diretamente na 
necessidade de estoques de segurança. Devido às inúmeras atividades envolvidas na execução 
do ciclo de pedidos, existem muitas fontes potenciais de inconsistência no desempenho (veja a 
Figura 2.8).4
A questão da consistência é fundamental para operações logísticas eficazes, já que está se 
tornando cada vez mais comum os clientes determinarem a data de entrega e até mesmo agen-
darem entregas quando fazem pedidos. Essa especificação precisa pode ser feita, considerando 
o ciclo de atividades de um fornecedor, mas nem sempre esse é o caso. Na verdade, os clientes 
com frequência fazem pedidos muito antes de sua necessidade de reabastecimento do produto. 
Em tais situações, é muito difícil os clientes entenderem por que ocorrem falhas em uma entre-
ga que foi planejada. Seu ponto de vista da consistência do fornecedor no desempenho ope-
racional é saber se ele entregou na data e na hora agendadas. Em tais situações, a definição 
de consistência deve ser modificada. Já não é suficiente avaliar em termos de tempo planejado, 
como quatro dias para completar o ciclo. É essencial determinar se o ciclo de atividades foi 
realizado de acordo com as especificações do cliente. Assim, no ambiente logístico de hoje, a 
consistência é frequentemente vista como o desempenho de uma empresa no que diz respeito 
à pontualidade na entrega.
Flexibil idade
A flexibilidade envolve a capacidade de uma empresa responder a situações especiais e solicita-
ções incomuns ou inesperadas dos clientes. Por exemplo, o padrão normal de atendimento a 
um cliente pode ser enviar quantidades que ocupem um caminhão completo para entregas no 
depósito desse cliente. No entanto, de tempos em tempos, o cliente pode desejar carregamentos 
menores diretamente para locais individuais de varejo. A competência logística de uma empre-
sa é diretamente relacionada à sua capacidade de atender a essas circunstâncias inesperadas. 
Eventos típicos que exigem operações flexíveis são: (1) modificação de acordos básicos de servi-
ço, comouma alteração no endereço para envio; (2) apoio a programas exclusivos de vendas ou 
marketing; (3) lançamento de novo produto; (4) recall de produtos; (5) interrupção no forneci-
mento; (6) customização do serviço básico para clientes ou segmentos específicos; e (7) modifi-
cações ou customizações no produto realizadas enquanto ele está no sistema logístico, como 
marcação de preços, formação de kits ou embalagem. De várias maneiras, a essência da exce-
lência logística reside na capacidade de ser flexível.
4 Veja a Figura 2.8, p. 55.
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Gestão do relacionamento com os clientes CAPÍTULO 3 67
Recuperação de falhas
Qualquer que seja o nível de integração das operações logísticas de uma empresa, sempre 
ocorrerão falhas. O desempenho contínuo dos serviços em uma base rotineira, diária, é uma 
tarefa difícil. O ideal é implementar ajustes para evitar ou atender a situações especiais, im-
pedindo, assim, as falhas. Por exemplo, se ocorre a falta de estoque de um item essencial em 
um depósito que normalmente atende determinado cliente, o item pode ser obtido em uma 
instalação alternativa pela utilização de alguma forma de transporte rápido. Em tais situa-
ções, a falha, na verdade, pode ser informada ao cliente. Embora nem sempre sejam possíveis 
recuperações transparentes, programas eficazes de serviço ao cliente antecipam as falhas e 
interrupções que podem ocorrer e traçam planos de contingência para executar a recupera-
ção e medir a conformidade.
CONFIABILIDADE DO SERVIÇO
A confiabilidade do serviço envolve os atributos combinados da logística e diz respeito à capa-
cidade de uma empresa executar todas as atividades relacionadas ao pedido, bem como forne-
cer aos clientes informações críticas acerca das operações logísticas e seu status. Além da 
disponibilidade e do desempenho operacional, os atributos da confiabilidade também signifi-
cam produtos embarcados que chegam sem danos; faturas corretas; pedidos enviados aos locais 
corretos; e quantidade exata de produtos pedidos incluídos no carregamento. Embora esses e 
outros inúmeros aspectos da confiabilidade geral sejam difíceis de enumerar, a questão é que os 
clientes exigem que uma ampla variedade de detalhes comerciais seja rotineiramente adminis-
trada pelos fornecedores. Além disso, a confiabilidade do serviço envolve a capacidade e a 
disposição de fornecer informações acuradas aos clientes acerca das operações e do status do 
pedido. Pesquisas indicam que a capacidade de uma empresa em fornecer informações acura-
das é um dos atributos mais importantes de um bom programa de serviços.5 Cada vez mais, os 
clientes indicam que o aviso antecipado relacionado a problemas, como pedidos incompletos, é 
mais importante que o pedido completo em si. Clientes odeiam surpresas! Com mais frequência 
do que se imagina, eles podem concordar com uma entrega incompleta ou atrasada se forem 
avisados com antecedência.
O PEDIDO PERFEITO 
O máximo em serviços logísticos é fazer tudo certo desde a primeira vez. Entregar um pedido 
completo não é o suficiente se a entrega atrasar. Também não basta entregar um pedido com-
pleto pontualmente, mas com fatura incorreta ou produto danificado durante o processo de 
manuseio e transporte. No passado, a maioria dos gerentes de logística avaliava o desempenho 
de serviço ao cliente considerando diversas medidas independentes: as taxas de atendimento 
eram avaliadas de acordo com um padrão de atendimento; a entrega pontual era avaliada com 
base em um percentual das entregas feitas a tempo em relação a um padrão; as taxas de danos 
eram avaliadas quanto a um padrão de danos etc. Quando cada uma dessas medidas era acei-
tável em relação ao padrão, o desempenho geral do serviço era considerado satisfatório.
Recentemente, no entanto, os executivos de logística e cadeia de suprimentos come‑
çaram a concentrar sua atenção no zero defeito ou no desempenho seis sigma. Como 
extensão dos esforços de Gestão da Qualidade Total (GQT) dentro das organizações, os 
processos logísticos foram submetidos às mesmas avaliações cuidadosas que a produção e 
outros processos da empresa. Percebeu ‑se que, se os padrões são estabelecidos de modo 
5 Donald J. Bowersox, David J. Closs, and Theodore P. Stank, 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality (Oak 
Brook, IL: Council of Logistics Management, 1999).
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68 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos
independente para cada componente do serviço ao cliente, mesmo que o desempenho 
seja equivalente ao padrão em cada medida, uma quantidade substancial de clientes pode‑
ria ter falhas relacionadas ao pedido. Por exemplo, se os pedidos completos enviados, a 
média de entregas pontuais, a média de entregas sem danos e a média de documentação 
correta equivalem, cada um, a 97%, a probabilidade de que um pedido qualquer seja en‑
tregue sem defeitos é de aproximadamente 88,5%. Isso porque o potencial de ocorrência de 
uma falha combinada com qualquer outra falha é de 0,97 × 0,97 × 0,97 × 0,97. O oposto 
disso, como está claro, é que algum tipo de problema existirá em 11,5% de todos os pedidos.
A ideia de pedido perfeito é que ele seja entregue completo e pontualmente, no local 
certo, em perfeitas condições, com documentação completa e acurada. A Tabela 3.1 lista as 
falhas mais comuns que surgem na tentativa de cumprir um pedido perfeito. Cada um desses 
elementos deve ser compatível com as especificações do cliente. Portanto, entrega completa 
significa enviar todos os produtos que o cliente solicitou originalmente; entrega pontual sig‑
nifica na data e hora especificadas pelo cliente etc. Em outras palavras, o desempenho do 
ciclo total de pedidos deve ser executado sem defeitos, a disponibilidade e o desempenho 
operacional devem ser executados com perfeição e todas as atividades de apoio devem ser 
realizadas exatamente como prometido ao cliente. Embora talvez não seja possível ofere‑
cer zero defeito como estratégia básica de serviço em todos os sentidos e a todos os clientes, 
tal nível elevado de desempenho às vezes pode ser uma opção.
É lógico que os recursos necessários à implementação da plataforma de pedidos perfeitos são 
pontos essenciais. Taxas de atendimento extremamente altas exigem níveis elevados de estoque 
para atender todas as solicitações e variações potenciais de pedidos. No entanto, um serviço tão 
completo não pode ser totalmente alcançado com base no estoque. Por isso, um modo de elevar 
o desempenho logístico para pelo menos perto do zero defeito é utilizar uma combinação de 
alianças com clientes, tecnologia da informação, estratégias de postponement e de estoques de 
produtos e transporte de alta qualidade para ajustar os recursos logísticos às solicitações essen-
ciais dos clientes. Cada um desses tópicos é assunto de uma discussão acurada nos próximos 
capítulos. Por agora, é suficiente dizer que as empresas que alcançam um excelente serviço logís-
tico ao cliente estão bem conscientes do desafio relacionado a atingir o zero defeito. Por terem 
pouca tolerância a erros, em conjunto com o compromisso de resolver quaisquer discrepâncias 
que ocorram, tais empresas podem obter vantagem estratégica sobre seus concorrentes.
PLATAFORMAS DE SERVIÇOS BÁSICOS
Para implementar uma plataforma de serviços básicos, é necessário especificar para todos os 
clientes o nível de comprometimento em termos de disponibilidade, desempenho operacional e 
confiabilidade. Não é fácil responder à pergunta fundamental: “Que nível de serviços básicos 
TABELA 3.1
Falhas comuns 
nos pedidos.
Quantidades erradas (para mais ou para menos)
Itens errados
Atraso ou adiantamento na entrega
Informações insuficientes ou incorretas (por exemplo, preços ou códigos promocionais)
Modal de transporte errado
Destino errado
Documentação incorreta (por exemplo, conhecimento de carregamento, fatura)
Itens danificadosCarregamento/sequenciamento de carregamento incorretos
Processamento incorreto de pagamento
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Gestão do relacionamento com os clientes CAPÍTULO 3 69
o sistema deve fornecer?”. O fato é que muitas empresas estabelecem suas plataformas de ser-
viços básicos fundamentadas em dois fatores. O primeiro é a prática dos concorrentes ou a
prática aceitável pela indústria. Na maioria delas, existem níveis mínimos e médios de desem-
penho de serviço. Esses níveis aceitáveis geralmente são bem conhecidos tanto pelos fornecedo-
res quanto pelos clientes de toda a indústria. É comum ouvir executivos de logística e cadeia de
suprimentos falarem sobre os compromissos de serviço ao cliente usando termos como “esta-
mos tão bem quanto os concorrentes” ou “superamos o desempenho dos principais concorren-
tes”. O segundo fator advém da estratégia de marketing geral da empresa. Se uma empresa
deseja se diferenciar dos concorrentes com base na competência logística, é necessário ter níveis
elevados de serviços básicos. Se a empresa se diferencia com base no preço, ela provavelmente
se comprometerá com níveis mais baixos de serviço logístico por causa dos recursos exigidos e
dos custos relacionados ao alto nível de comprometimento.
O fato é que mesmo empresas com um alto nível de comprometimento com o serviço ao clien-
te, elas geralmente não assumem uma abordagem total de defeito zero para todos os clientes. O 
compromisso de serviço comum é o estabelecimento de padrões internos de desempenho para cada 
componente do serviço. Esses padrões normalmente refletem a prática predominante na indústria 
em combinação com uma consideração minuciosa do comprometimento de custos e recursos.6
Padrões típicos de serviço como taxa de atendimento de 97% ou entrega em três dias po-
dem ser estabelecidos e, depois, o desempenho será monitorado de acordo com esses padrões 
internos. Embora geralmente se suponha que essa abordagem estratégica resulte em um aten-
dimento aos clientes igual ou melhor que o dos concorrentes, ela não garante que os clientes 
estejam, de fato, satisfeitos com o desempenho total da indústria ou com o desempenho de uma 
organização que funciona acima dos padrões da indústria. Na verdade, só há uma maneira de 
assegurar que os clientes estão satisfeitos: perguntar a eles.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
LOGÍSTICA 
REVERSA
Gisele Lozada
Canais de distribuição 
reversos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir canais de distribuição reversos.
 � Diferenciar canais de bens pós-venda e pós-consumo.
 � Desenvolver exemplos de canais reversos.
Introdução
A logística reversa tem o objetivo central de permitir o retorno dos pro-
dutos ao ciclo produtivo ou de negócios para recuperação do valor neles 
ainda contido. Essa atribuição é realizada mediante fluxos de retorno 
de bens, que ocorrem por meio dos chamados canais reversos, que 
são os caminhos através dos quais os produtos fluem do cliente para 
a empresa. Por esses canais, transitam dois tipos básicos de produtos, 
os bens de pós-venda e os bens de pós-consumo, os quais apresentam 
características peculiares, levando a demandas específicas e originando 
dois tipos distintos de canais de distribuição reversa: os canais de bens 
pós-venda e os canais de bens pós-consumo. Como os canais reversos 
correspondem ao conjunto de etapas de movimentação, tratamento e 
comercialização pelas quais os produtos passam até serem reintegrados 
aos processos produtivo e/ou comercial, ao tratar de tipos distintos de 
produtos, naturalmente cada um desses dois tipos de canais apresenta 
particularidades em relação a quais operações são realizadas e como 
elas são desempenhadas.
Neste capítulo, você vai ler sobre os canais de distribuição reversos, 
com vistas a detalhar sua definição e suas características, de modo a 
permitir a compreensão de seu funcionamento e, até mesmo, a diferen-
ciação entre os canais reversos de pós-venda e pós-consumo, o que é 
reforçado com a apresentação de exemplos práticos.
1 Definição
A logística empresarial trata do planejamento, da implementação e do controle 
do fluxo eficiente de matérias-primas, produtos em processo, produtos acabados 
e informações relacionadas, sendo composta por duas principais fases, que são 
a logística direta, com seu fluxo na direção do cliente, e a logística reversa, 
com fluxo na direção do fabricante e demais agentes da cadeia de suprimentos. 
A logística direta está voltada para o atendimento das necessidades do cliente, 
e a logística reversa, além dessa preocupação, carrega ainda a intenção de 
promover o retorno de produtos, materiais e peças ao ciclo produtivo ou 
de negócios, para que possam servir a um novo uso ou um novo processo 
produtivo, permitindo a recuperação do valor neles ainda contidos (LEITE, 
2017; PEREIRA et al., 2012; VALLE; SOUZA, 2014).
Tal capacidade é muito importante no cenário de negócios atual, uma 
vez que ele é marcado pela redução do ciclo de vida dos produtos, gerando 
reflexos, como rápida obsolescência e tendência à descartabilidade da maioria 
dos produtos. Esses aspectos impactam tanto a logística direta quanto (e 
talvez sobretudo) a reversa, levando ao aumento do volume e da variedade 
dos produtos transacionados, afetando o giro de estoques das empresas e exi-
gindo ações empresariais para o equacionamento dos fluxos direto e reverso, 
em que o tempo de retorno se transforma em fator logístico merecedor de 
atenção. Afinal, trazer de volta produtos já vendidos ou consumidos, de forma 
segura, ágil e economicamente viável não apenas permite recuperar valor, mas 
também colabora para o atendimento das expectativas dos clientes e para a 
preservação da boa imagem da empresa. E, nesse contexto, a logística reversa 
se mostra como peça fundamental que, no desempenho de suas atribuições, 
se responsabiliza por atividades que apoiam demandas como gerenciamento 
de devoluções, remanufatura e reparo, revenda, reciclagem e disposição final 
(BOWERSOX et al., 2014; LEITE, 2017; VALLE; SOUZA, 2014).
Todas essas atribuições são realizadas mediante fluxos de retorno de 
bens (produtos ou partes deles) que ocorrem por meio dos chamados canais 
reversos, que são os caminhos através dos quais os produtos fluem do cliente 
para a empresa, retornando ao ciclo produtivo ou de negócio. Ou seja, os canais 
reversos correspondem ao conjunto de etapas de movimentação, tratamento e 
comercialização pelas quais os produtos (bens, materiais, resíduos) passam até 
serem reintegrados aos processos produtivo e/ou comercial para recuperação 
de valor (LEITE, 2017; VALLE; SOUZA, 2014).
Canais de distribuição reversos2
Como a logística reversa lida com dois tipos básicos de produtos — que 
são bens de pós-venda (com pouco ou nenhum uso) e bens de pós-consumo 
(já usados/consumidos, tendo atingido o fim de sua serventia ao proprietário 
ou o final de sua vida útil) —, surgem diferentes necessidades ao longo do 
fluxo de retorno, levando ao estabelecimento de dois tipos distintos de canais: 
canais reversos de bens pós-venda e canais reversos de bens pós-consumo. 
Neles, a quantidade de produtos varia de acordo com o tipo de bem, envolvendo 
características como ciclo de vida (comercial e do produto), sazonalidade, giro 
de estoque, sistema de comercialização estabelecido, obsolescência, impacto 
do retorno no resultado operacional, condições tecnológicas de remanufatura 
ou reforma, entre outros motivos. A questão do ciclo de vida do produto, em 
especial, faz que os bens sejam segmentados em três categorias — os bens 
descartáveis, os bens semiduráveis e os bens duráveis —, que apresentam a 
seguinte duração média de vida útil (LEITE, 2017):
 � Bens descartáveis:algumas semanas, raramente superior a seis meses.
 � Bens semiduráveis: alguns meses, raramente superior a dois anos.
 � Bens duráveis: variando entre alguns anos e algumas décadas.
 � Bens descartáveis: embalagens, artigos cirúrgicos, fraldas, materiais de escritório, 
suprimentos para computadores, pilhas, jornais, revistas, entre outros.
 � Bens semiduráveis: baterias de veículos, óleos lubrificantes, baterias de celulares, 
computadores e seus periféricos, revistas especializadas, entre outros.
 � Bens duráveis: automóveis, eletrodomésticos, eletroeletrônicos, máquinas e equi-
pamentos industriais, aviões, navios, imóveis, entre outros.
Todas essas características, além de permitirem a classificação dos bens, 
são também relevantes para a logística reversa, pois estão diretamente rela-
cionadas ao tempo de retorno dos bens, tendo implicações sobre a potencial 
recuperação de valor. E tudo isso tem influência sobre quais operações são 
realizadas ao longo dos canais reversos e como elas são desempenhadas, 
que é o assunto sobre o qual você vai ler a seguir, visando ao detalhamento e 
à diferenciação dos canais reversos de pós-venda e pós-consumo.
3Canais de distribuição reversos
2 Canais reversos de pós-venda e pós-consumo 
Canais reversos de pós-venda
A logística reversa de pós-venda se ocupa do planejamento, da operação e 
do controle do fluxo físico e das informações logísticas correspondentes aos 
bens de pós-venda que retornam ao fluxo comercial/produtivo por diferentes 
motivos. Sua utilização serve a diferentes objetivos estratégicos, como recu-
peração de valor econômico dos produtos, aumento de competitividade no 
mercado pela diferenciação, obediência à legislação, preservação ou reforço da 
imagem corporativa, entre outros, todos focados em agregar valor ao cliente. 
O produto logístico de pós-venda, cuja natureza pode ser durável, semidurável 
ou descartável, corresponde a bens que são comercializados por meio dos 
diversos canais de distribuição mercadológicos e que são devolvidos (com 
pouco ou nenhum uso) pelos agentes da própria cadeia de distribuição direta 
ou pelo consumidor final (LEITE, 2017).
Mesmo dependendo do objetivo estratégico ou do motivo do retorno, 
a movimentação reversa de pós-venda costuma ocorrer entre os diversos elos 
da cadeia de distribuição direta, conforme fluxo representado na Figura 1. 
Nela, podem-se verificar, ao lado direito, as fases da distribuição direta, que 
contribuem como fontes de origem do retorno, e as diversas possibilidades 
dos fluxos de retorno dos produtos entre os elos da cadeia direta. Já ao lado 
esquerdo, estão as correspondentes fases reversas após a disponibilização 
dos produtos pós-venda, que incluem as atividades de coleta dos produtos, 
consolidação, seleção e destino dos produtos retornados (LEITE, 2017; PE-
REIRA et al., 2012).
Canais de distribuição reversos4
Figura 1. Fluxos reversos de pós-venda.
Fonte: Adaptada de Leite (2017).
Reciclagem
industrial
Mercado
secundário
de produtos
Desmanche
Fa
se
s r
es
er
va
s
Reparos ou consertos
Retorno ao
consumidor �nal
Remanufatura
Mercado
secundário
de componentes
Fornecedor
Fabricante
Distribuidor
Fl
ux
o 
de
 re
to
rn
o
Varejo
Consumidor
Seleção e destino
Consolidação
Coletas
Produtos de pós-venda
O retorno dos produtos nos canais reversos de pós-venda utiliza, em grande 
parte, os próprios agentes da cadeia de distribuição direta, sendo que a quan-
tidade de intermediários envolvidos e o papel desempenhado por cada um, 
até que o produto retorne ao ciclo de negócios, dependem de cada cadeia de 
suprimentos e das negociações envolvidas. Assim, o produto costuma percorrer 
a rede conforme as conexões do canal de distribuição original: se, quando foi 
vendido, seguiu o fluxo fabricante-distribuidor-varejista-consumidor, seu fluxo 
reverso normalmente envolverá os mesmos agentes, porém em ordem contrária. 
Alguns desses agentes podem atuar apenas como intermediários do retorno, 
o que é de ocorrência bastante comum, por exemplo, na área de varejo, em que 
muitas vezes o varejista funciona como depositário de retornos ou devoluções 
realizadas pelos clientes finais, até que os produtos sejam organizados em 
remessas maiores e destinadas ao fabricante, que pode ter uma política de 
troca que determina que todo produto devolvido no varejo retorne para a sua 
fábrica para análise do controle de qualidade. Algumas empresas até mesmo 
se responsabilizam pela coleta e pelo retorno dos produtos de pós-venda, sem 
repassar os custos da operação, isto é, sem aumentar os preços praticados ao 
cliente, como forma de garantir ou reforçar sua imagem corporativa. 
5Canais de distribuição reversos
Uma vez devolvidos os produtos, é função da logística reversa de pós-venda 
realizar a seleção dos materiais e encaminhá-los de volta ao ciclo de negócios, 
que pode ser tanto o mercado primário (como ocorre nos casos de devoluções 
por adequação de estoques) quanto o mercado secundário (como ocorre após 
processos de remanufatura, reforma ou reciclagem), ou, ainda, para a reci-
clagem industrial (o que envolve desmanche). Nos dois últimos casos, cabe 
destacar a potencial conexão entre os dois tipos de canais, já que envolvem 
atividades mais “naturais” aos produtos pós-consumo (usados). Nesses casos, 
é necessária uma análise detalhada dos produtos, a fim de verificar quais 
podem ser trazidos de volta ao ciclo de negócios e quais precisam passar por 
atividades intermediárias antes de sua reintegração ao ciclo.
Além disso, existe uma considerável diversidade de origens de retorno 
de bens, cada uma carregando seus respectivos motivos para devolução dos 
produtos, tais como as apresentadas a seguir (LEITE, 2017; PEREIRA et al., 
2012).
 � Retorno diretamente do consumidor: defeito de funcionamento, pro-
blema de qualidade, desacordo estético, não entendimento do manual 
por parte do consumidor (muito comum em eletroeletrônicos), conteúdo 
trocado ou rótulos errados (principalmente em produtos alimentícios, 
cosméticos ou de conveniência), todos requerendo logística reversa 
organizada para a recuperação das falhas.
 � Retorno de lojas de varejo físico: mudança de coleção e entrada de 
novos modelos, excesso de estoque, retorno de embalagens retornáveis 
(iniciativa crescente e que exige administração cuidadosa das empresas).
 � Retorno do fabricante: pedido errado de diversas naturezas (quanti-
dade, qualidade, natureza do produto) e pedidos modificados que não 
chegaram ao conhecimento da logística.
Cabe destacar que o retorno por qualidade do produto é bastante usual em 
todas as origens e tem grande relevância como feedback para as empresas que 
sabem utilizá-lo para reparar as falhas de processos e produtos. Outra ocor-
rência muito comum e crescente é o retorno oriundo do comércio eletrônico, 
motivado por situações como produtos com não conformidade estética ou 
mudança de interesse do consumidor. Nesses casos, o amparo legal da recusa, 
com prazo de sete dias após a venda sob qualquer condição e argumento, 
contribui para altas e crescentes taxas de retorno nessa área.
Canais de distribuição reversos6
Tais comentários sobre motivações para devolução abrem caminho para a 
análise da logística reversa de pós-venda sob o prisma de que ela deve planejar, 
operar e controlar o fluxo dos produtos de pós-venda devolvidos por diversos 
motivos, que podem ser agrupados nas categorias de retorno descritas a seguir 
e representadas na Figura 2 (LEITE, 2017; PEREIRA et al., 2012).
 � Retornos comerciais no varejo e na internet: incluem retornos não 
contratuais (sem acordo prévio entre as partes, como reclamação do 
consumidor final sobre qualidade ou defeito, erro de expedição, entre 
outros) e retornos contratuais (com acordo prévio entre as partes, como 
produtos em consignação, ajuste de níveis de estoque, embalagens 
retornáveis, entre outros).
 � Retornos por garantia/qualidade: incluem situações em que o cliente 
final detecta problemas dealguma natureza no produto ou na em-
balagem, decorrentes de produtos com defeitos de fabricação ou de 
funcionamento, danificados (produto ou embalagem) ou com prazo 
de validade expirado, entre outros.
 � Retornos por substituição de componentes: incluem situações em que, 
quando tecnicamente possível, os produtos (bens duráveis e semidu-
ráveis) passam por manutenções e consertos, sendo remanufaturados 
para retorno ao mercado (primário ou secundário); na impossibilidade 
de reaproveitamento, os produtos são enviados à reciclagem ou à des-
tinação final.
Perceba que, nesse último caso (substituição de componentes), ocorre a 
entrada nos canais reversos de remanufatura, demonstrando uma conexão 
entre fluxos reversos de pós-venda e pós-consumo.
Você pode saber mais sobre as categorias de retorno pós-venda lendo o capítulo 13 
da obra Logística reversa (LEITE, 2017).
7Canais de distribuição reversos
Figura 2. Categorias dos fluxos reversos de pós-venda.
Fonte: Leite (2017, p. 283).
Verifica-se, ainda, que existem diversos destinos dados aos produtos que 
retornam pela cadeia reversa, entre os quais estão o envio para mercados 
primários e secundários dos próprios produtos, com pouca ou nenhuma al-
teração em sua natureza, e o envio para desmanche ou remanufatura, na 
impossibilidade de seu reaproveitamento integral. E tudo isso leva à enorme 
variedade de possibilidades existentes de retorno.
Em função disso, é importante destacar a relevância da etapa de seleção 
e destino dos produtos devolvidos, uma vez que existem inúmeras formas 
e diferentes caminhos possíveis na logística reversa dos bens de pós-venda, 
que devem ser examinados e destinados a um canal reverso que seja capaz de 
promover o melhor acréscimo de valor ao produto (seja monetário ou de outra 
natureza), conforme pretendido pelas organizações agentes desses fluxos. 
Essa é uma incumbência desempenhada durante a operação denominada 
“seleção e destino dos bens devolvidos”, que pode ser realizada no varejo, 
por intermediários especializados em logística reversa, ou pelo fabricante 
do bem, devendo ser efetivada com competência, para a otimização do valor 
agregado na negociação dos bens (LEITE, 2017). 
Canais de distribuição reversos8
A devolução por defeito ou problema de qualidade em geral costuma 
demandar uma decisão de natureza técnica a ser tomada em um dos elos da 
cadeia de distribuição direta, a fim de definir o destino dos bens devolvidos, 
que podem ser encaminhados a destinos como retorno ao mercado, processos 
de remanufatura ou de reforma, reciclagem de materiais constituintes ou sis-
temas de disposição final. Essa avaliação pode não ser facilmente realizada, 
pois os custos de retorno dos bens oneram o processo de revalorização, o que 
por vezes pode não compensar o retorno ao longo da cadeia; ou, também, 
o produto pode não oferecer condições de reutilização, mesmo com reparo 
ou remanufatura. Entre os diversos destinos possíveis, cabe destacar como 
mais comuns os apresentados a seguir (LEITE, 2017; PEREIRA et al., 2012).
 � Venda no mercado primário: habitual no caso de retorno para ajustes 
de estoques nos canais de distribuição diretos, em que os produtos 
costumam possuir condições de reenvio ao mercado original, com a 
marca do fabricante e por meio de redistribuição.
 � Reparações e consertos: os produtos de retorno são destinados às repa-
rações necessárias e podem ser comercializados no mercado primário 
ou, mais frequentemente, no secundário.
 � Doação: normalmente é o destino de produtos retornados que estejam 
próximos da obsolescência (comum no setor de computadores, que 
têm vida média útil muito curta), quando existe interesse de fixação 
da imagem do fabricante. 
 � Manufatura reversa/desmanche: muito praticada quando o bem retor-
nado se apresenta sem condições de funcionamento, consiste em retirar 
componentes de um produto para conserto de outro; os componentes 
podem ser revendidos no mercado secundário de peças, passar por 
processo de remanufatura, ou ser encaminhados para reciclagem.
 � Remanufatura: ocorre quando os componentes do desmanche apresentam 
defeitos que precisam ser solucionados para encaminhamento ao mer-
cado secundário; é muito praticada por empresas de grande porte para 
abastecimento de peças de reposição, recuperando importantes valores.
 � Reciclagem industrial: neste caso, os bens são comercializados com 
empresas especializadas na reciclagem dos materiais constituintes dos 
produtos (como plásticos, metais e outros).
 � Disposição final: quando não é possível agregar valor ao produto re-
tornado (ou a suas partes ou seus materiais), ele é destinado a aterros 
sanitários ou ao processo de incineração, dependendo das peculiaridades 
e da legislação de cada país ou região.
9Canais de distribuição reversos
Perceba que, embora costumem entrar nos canais reversos pelos canais 
diretos, os produtos de pós-venda podem também ser dirigidos para canais de 
pós-consumo após selecionado seu destino — como ocorre nos casos em que 
há necessidade de desmanche, remanufatura, reciclagem e disposição final, 
que são fases reversas mais naturais a produtos pós-consumo, já que atendem 
a demandas decorrentes do uso do bem.
Canais reversos de pós-consumo
Os canais reversos de pós-consumo correspondem ao conjunto de etapas de 
comercialização e tratamento pelas quais passam os bens pós-consumo até 
sua reintegração ao processo produtivo, o que inclui atividades como reuso, 
desmanche/remanufatura, reciclagem e destinação final. Essas etapas apre-
sentam características peculiares em função de fatores como os tipos de bens 
pós-consumo (que serão detalhados a seguir), bem como a disponibilidade de 
fontes de bens pós-consumo, legislações e regulamentos, sensibilidade ecoló-
gica e hábitos de consumo da sociedade (LEITE, 2017; PEREIRA et al., 2012).
Também é relevante mencionar que, enquanto o retorno dos produtos nos 
canais reversos de pós-venda geralmente utiliza os próprios agentes da cadeia 
de distribuição direta, o retorno dos produtos de pós-consumo costuma ser 
realizado por meio de agentes e estruturas específicas em seus canais reversos, 
constituindo a cadeia de suprimentos reversa de pós-consumo (LEITE, 2017).
Por exemplo, o canal utilizado para retornar um cartucho de impressora defeituoso não 
necessariamente será o mesmo utilizado para retornar um que foi totalmente utilizado.
Canais de distribuição reversos10
Assim, no caso dos pós-consumo, devido ao tratamento que é dado aos 
bens (reuso, remanufatura, reciclagem, destinação final), na grande maioria 
das vezes as operações realizadas ao longo do canal logístico reverso são 
desempenhadas por empresas terceirizadas, que costumam ser especializadas 
em determinada atividade. Essas empresas muitas vezes se transformam em 
parceiros aos quais o fabricante delega a função da logística reversa de sua 
operação. E essa tendência à especialização ainda ganha reforço conforme o 
fluxo reverso avança pelos canais de pós-consumo, uma vez que as atividades 
desenvolvidas demandam capacidades cada vez mais específicas por parte 
das empresas.
Sobre os tipos de bens pós-consumo, cabe destacar que eles são segmentados 
em duas categorias básicas: produtos que esgotaram sua serventia (isto é, que 
não servem mais ao proprietário, mas ainda têm condições de utilização, sendo 
encaminhados para reuso) e produtos que atingiram o fim de sua vida útil 
(isto é, produtos sem condições de serem reutilizados, sendo encaminhados 
ao desmanche/remanufatura, reciclagem ou destinação final). Encerrada sua 
serventia (ou uso) original, os produtos são disponibilizados ou descartados 
pelos proprietários e transformam-se nos bens de pós-consumo; e, então, 
passam a ser movimentados por meio de canais de distribuição reversos especí-
ficos. Nesses canais, os bens pós-consumo podem ser reintegrados ao ciclo de 
negócios ou produtivo de diferentes maneiras, como bens de segunda mão ou 
convertidos em partes, subconjuntose materiais constituintes, dando origem 
a uma série de atividades comerciais, industriais e de serviços reversos, que 
fluem de acordo com o esquema apresentado na Figura 3. Nela, é possível 
verificar a existência de diferentes categorias de bens pós-consumo, que são 
os bens duráveis e os bens descartáveis, ambos podendo abrigar também 
partes dos bens semiduráveis, e, ainda, os resíduos industriais, cujos fluxos 
reversos de pós-consumo são formados por etapas específicas (LEITE, 2017; 
PEREIRA et al., 2012).
11Canais de distribuição reversos
Figura 3. Canais de distribuição de pós-consumo.
Fonte: Adaptada de Leite (2017).
Fabricante de
matérias-primas novas
Fabricante de produtos
(duráveis/descartáveis)
Materiais reciclados
Mercados
secundários
Bens de pós-consumo
Duráveis/semiduráveisDescartáveis/semiduráveis
Coleta
informal
Coleta
seletiva
Indústria de reciclagem
Incineração
Remanufatura
Componentes
Desmanche Reúso
Sobras
Coleta
do lixo
Intermediários (sucateiros)
Consumidor �nal
(empresa/pessoa física)
Resíduos industriais
Os bens duráveis (assim como muitos semiduráveis) são formados de 
uma série de componentes com diferentes limites de duração que podem ser 
substituídos ao longo da vida útil do bem, dando origem a fluxos em canais 
reversos próprios, que tratam tanto dos produtos descartados após sua vida 
útil quanto de seus componentes, conforme ilustrado na Figura 4.
Canais de distribuição reversos12
Um bem durável ou semidurável geralmente deixa de servir ao seu pri-
meiro utilizador ou atinge o fim de sua vida útil em função de fatores como 
obsolescência de natureza tecnológica ou de desempenho, ou pela aquisição 
de um novo bem, entre tantos outros motivos. Com isso, surge a demanda pelo 
descarte ou disponibilização do bem, que ingressa na cadeia logística reversa 
por meio dos canais de distribuição específicos, como os canais reversos de 
reuso, remanufatura ou reciclagem.
Figura 4. Canais reversos dos bens duráveis.
Fonte: Adaptada de Leite (2017).
Fabricante de matérias-primas
Fabricação dos bens duráveis
Mercado primário
Bens de pós-consumo
Sem condições
de reutilização
Bens duráveis descartados
Em condições
de reutilização
Processadores de sucata
(sucata de obsolescência)
Desmanche
(linha de montagem reversa) Remanufatura do bem
RemanufaturaComponentes íntegrosResíduos
Materiais
residuais
comerciais
Indústria de
reciclagem Disposição �nal
Mercado de reciclados
Mercado de componentes
de segunda mão
Mercado secundário
Componentes
substituídos
Mercado de bens
de segunda mão
13Canais de distribuição reversos
Já os bens descartáveis (assim como alguns semiduráveis) possuem um 
fluxo reverso iniciado por três tipos de coleta utilizados para sua captação 
após a disponibilização, que são a coleta do lixo urbano, a coleta seletiva e a 
coleta informal, conforme demonstrado na Figura 5.
Esse fluxo envolve a disponibilização e o descarte de produtos como 
embalagens feitas de diversos materiais (papel, plástico, vidro etc.), papéis de 
diferentes naturezas, objetos inservíveis de pequeno volume e, em indústrias, 
alguns componentes de embalagens e outros de uso industrial. Após os diversos 
tipos de coleta, esses materiais são selecionados, separados e comercializados 
por intermediários, normalmente especializados de acordo com a natureza 
dos materiais constituintes, cuja principal função é consolidar e realizar a 
prensagem a fim de melhorar a densidade para transporte e comercialização. 
Esses materiais podem ser negociados com fabricantes de matérias-primas 
originais, como no caso do ferro e do aço, que podem ser comercializados 
diretamente com as siderúrgicas, ou podem ser negociados com indústrias 
de reciclagem, como as de reciclagem de plástico, que comercializam com a 
indústria de transformação do material plástico a resina plástica extraída do 
produto de pós-consumo descartado. Os produtos reciclados geram materiais 
secundários, que são comercializados com as indústrias de fabricação de 
bens diversos ou de matérias-primas, substituindo, total ou parcialmente, as 
matérias-primas novas. Os materiais restantes, que não forem passíveis de 
aproveitamento, são considerados resíduos e, como tal, conduzidos à disposi-
ção final, sendo encaminhados para aterros ou à incineração, para que sejam 
descartados em definitivo e de forma apropriada.
Você pode saber mais sobre os diversos tipos de coleta pós-consumo, que correspon-
dem a uma parte relevante dos canais reversos pós-consumo, lendo o capítulo 5 da 
obra Logística reversa (LEITE, 2017).
Canais de distribuição reversos14
Figura 5. Canais de distribuição dos bens descartáveis.
Fonte: Adaptada de Leite (2017).
Fabricante de
matérias-primas novas
Fabricantes de produtos
(semiduráveis/descartáveis) Materiais reciclados
Consumidor �nal
(empresa/pessoa física)
Bens de pós-consumo
Semiduráveis/descartáveis
Coleta informal Coleta seletiva Coleta do lixo
Seleção Aterros
Catadores
Seleção
Incineração
Indústria de reciclagem
Intermediários (sucateiros)
15Canais de distribuição reversos
Os resíduos industriais, por sua vez, consistem em materiais residuais 
de processos industriais, ou seja, são sobras não utilizáveis em reciclagens 
internas eventualmente existentes nas indústrias, correspondendo a materiais 
inservíveis considerados como sucatas e bens duráveis de seus ativos, além 
de produtos secundários de fabricação. Por conta dessas características, os 
resíduos industriais têm seu fluxo reverso realizado por um canal de distri-
buição diferenciado, conforme representado na Figura 6. Nela, observa-se 
que os resíduos industriais podem ser comercializados diretamente com as 
indústrias de reciclagem ou com os intermediários sucateiros que realizam 
a consolidação e a preparação para a comercialização com a indústria de 
reciclagem ou com um outro agente do canal reverso.
Figura 6. Canais de distribuição reversos dos resíduos industriais.
Fonte: Leite (2017, p. 115).
Cabe destacar que os resíduos industriais correspondem a uma categoria 
especial de bens de pós-consumo, pois costumam apresentar uma forma 
organizada de comercialização (geralmente melhor que as demais fontes de 
pós-consumo), sendo disponibilizados em quantidades relativamente constan-
tes, habitualmente separados e selecionados (tanto pela natureza dos materiais 
quanto por sua categoria), e normalmente embalados de forma adequada para 
transporte. Essas características permitem previsões de sua utilização como 
fonte de matéria-prima secundária de maior confiabilidade, aspectos difíceis de 
serem observados nas cadeias reversas em geral e relevantes para rentabilizar 
os negócios na economia reversa. 
Canais de distribuição reversos16
Devido a isso, os resíduos industriais consistem em uma fonte de produtos 
de pós-consumo prioritariamente coletada pelos agentes dos canais reversos 
e que tende a se reduzir em função de progressos tecnológicos e esforços 
de qualidade total empreendidos pelos principais fabricantes (como ocorre 
quando esses fazem que o projeto do produto contemple o planejamento dos 
desperdícios e das etapas de revalorização após seu descarte).
Os canais de distribuição reversos dos resíduos industriais, assim como 
os demais bens pós-consumo, seguem um fluxo composto por etapas com 
objetivos semelhantes, ainda que lidando com peculiaridades e tecnologias 
diferentes, de acordo com a natureza de cada categoria de bem. Desse modo, 
após a coleta dos resíduos industriais, o fluxo reverso segue para as etapas de 
seleção, separação, adensamento e consolidação; depois, passa por processos 
industriais de reciclagem, até chegar ao ponto em que os produtos são rein-
tegrados ao ciclo produtivo.
Na etapa de seleção, separação, adensamento e consolidação, os materiais 
de pós-consumo (oriundos de diferentes fontes primárias e de diversas formas 
de coleta) são separados por natureza, adensados para melhorar sua transporta-
bilidade e consolidados em quantidades convenientespara a comercialização. 
A partir desse ponto, observa-se uma especialização por natureza do material 
constituinte (ferro, papel, plástico, vidro etc.), e o último processador que 
comercializa o material com a indústria costuma ser especialista em um tipo 
específico de material. Já na etapa de processos industriais de reciclagem, 
é realizada a separação ou extração dos materiais de interesse do produto de 
pós-consumo, bem como a eliminação de eventual contaminação e a prepa-
ração dos reciclados (na forma física e segundo as especificações técnicas) 
para sua reintegração ao ciclo produtivo. Por fim, a etapa de reintegração ao 
ciclo produtivo consiste na última fase dos canais de distribuição reversos de 
pós-consumo, na qual os materiais reciclados são utilizados em substituição às 
matérias-primas virgens ou novas, por apresentarem algum tipo de vantagem 
para a empresa utilizadora.
Logicamente, haverá uma parcela dos materiais que não será passível de 
aproveitamento e que, por isso, deverá ser conduzida à disposição final para 
que seja descartada em definitivo e de forma apropriada.
O exposto até aqui permitiu apresentar os canais reversos de pós-consumo 
com base nas características dos diferentes tipos de bens pós-consumo mo-
vimentados por meio deles. Mas é possível ainda proceder com o estudo dos 
canais reversos de pós-consumo tendo como base as etapas pelas quais passam 
os bens pós-consumo até sua reintegração ao processo produtivo, o que inclui 
atividades como reuso, desmanche/remanufatura, reciclagem e destinação final.
17Canais de distribuição reversos
O canal reverso de reúso é utilizado nos casos em que existem condições 
e interesse de uso integral do bem, que é coletado e encaminhado ao mercado 
de segunda mão como forma de revalorização. A fase de aquisição do bem 
de pós-consumo durável é geralmente realizada por empresas especializadas, 
que trabalham com tipos específicos de bens (como automóveis, por exemplo), 
representam relevantes fontes de produtos para reuso e alimentam importantes 
áreas do comércio.
O canal reverso de remanufatura, por sua vez, costuma ser constituído 
por empresas industriais, comerciais e de serviços que operacionalizam ações 
no processo de retorno dos produtos ou componentes duráveis de pós-consumo, 
buscando recapturar o valor deles. Para isso, os agentes da cadeia de suprimento 
reversa coletam os produtos duráveis de pós-consumo, os classificam, segregam 
e transportam aos diferentes locais de processamento da remanufatura, onde 
são limpos, desmanchados e têm seus componentes submetidos a testes para 
eventual reaproveitamento, sendo um novo produto montado e distribuído 
para venda. O mercado secundário de bens remanufaturados representa uma 
parcela importante no valor total da economia reversa nas sociedades atuais, 
podendo, em muitos países, ser comparado a grandes áreas de atividade, como 
alguns ramos da indústria.
A remanufatura corresponde a uma atividade de reaproveitamento que 
ocorre imediatamente após a recuperação do produto durável, conservando 
tanto os materiais constituintes quanto parte do valor adicionado durante a 
fabricação do produto original. Ou seja, os principais constituintes dos produtos 
são reaproveitados tanto quanto possível, podendo resultar em enormes possi-
bilidades de economia de recursos e aumento de produtividade. A atividade de 
remanufatura pode ser desenvolvida pelas empresas fabricantes dos produtos 
duráveis, por empresas especializadas contratadas por elas (terceirizadas) e, 
ainda, por empresas de remanufatura independentes, que podem concorrer ou 
trabalhar em cooperação nos diferentes segmentos do mercado, desde a fase 
de captação dos produtos de pós-consumo até sua redistribuição ao mercado 
de produtos remanufaturados, o que justifica a preocupação com o papel da 
logística reversa em estratégias empresariais.
Já o canal reverso de reciclagem consiste em uma etapa quase final no 
reaproveitamento dos bens duráveis, sendo utilizado quando os processos an-
teriores de reuso e remanufatura não são mais viáveis. Em função das enormes 
quantidades e diversidade de produtos, o interesse por essa atividade é cada 
vez mais crescente na atualidade, em especial no mercado de eletroeletrôni-
cos, no qual os produtos se apresentam em grande quantidade e com ciclos 
de vida muito curtos, provocando excesso de pós-consumo — o que gera o 
Canais de distribuição reversos18
chamado “lixo eletrônico”, que causa preocupações ambientais equivalentes 
às dos produtos descartáveis e das embalagens. Após um produto ter sido 
reutilizado algumas vezes, encerra-se o seu ciclo de revalorização de reuso e 
ele deixa de apresentar condições de utilidade por diversas razões. Ele então 
é disponibilizado e coletado como um bem em “fim de vida”, sendo destinado 
ao processamento de sucata ou ao desmanche, em que é desmontado para 
extração de seus materiais constituintes e outros resíduos. 
Os canais reversos de desmanche, remanufatura e reciclagem dos bens du-
ráveis em fim de vida se iniciam pela etapa de coleta de produtos pós-consumo, 
seguindo-se a ela o processamento industrial de desmanche, a remanufatura 
eventual de componentes, o reaproveitamento deles e o envio das sobras aos 
aterros sanitários. Caso o reaproveitamento dos componentes não seja possível, 
busca-se a revalorização dos materiais constituintes que apresentem condições 
de reaproveitamento, sendo eles comercializados com empresas de reciclagem 
industrial. Os materiais restantes são considerados resíduos e conduzidos à 
disposição final para que sejam descartados em definitivo, mas de forma 
apropriada, sendo encaminhados para aterros ou à incineração; nesse último 
caso, com a vantagem de aproveitamento da energia gerada.
A coleta de produtos pós-consumo tem sido cada vez mais exigida por legislações em 
diversos países, fazendo os próprios fabricantes do bem terem de se responsabilizar 
por sua organização. Isso dá origem a associações entre empresas, que passam a 
constituir a cadeia de suprimentos reversa (reverse supply chain).
Comparação entre canais reversos de pós-venda 
e pós-consumo
Os canais reversos de pós-venda e pós-consumo possuem algumas semelhan-
ças, como a questão de que ambos podem envolver bens duráveis, semiduráveis 
e descartáveis, além do fato de que a quantidade de produtos movimentados 
através deles é cada vez maior, já que o ciclo de vida (comercial e do produto) 
são cada vez mais curtos. Mas, semelhanças à parte, esses dois tipos de canais 
reversos possuem também muitas e significativas diferenças, sendo que a mais 
essencial delas está nas condições de uso do produto movimentado pelo canal. 
19Canais de distribuição reversos
Desse modo, os dois canais logísticos estão voltados para fases específicas do 
ciclo de vida (comercial e do produto), atuando em momentos diferentes desse 
ciclo. E, a partir dessa diferença básica, derivam muitas outras, que passam 
a delinear as características particulares dos canais reversos, impactando 
sobre o que pode ou precisa ser feito (como reuso, remanufatura, reciclagem 
ou disposição final) com os diferentes tipos de bens que fluem pelos canais 
reversos (como duráveis, semiduráveis, descartáveis e resíduos).
A fim de facilitar a compreensão da diferença entre os canais de bens pós-
-venda e de bens pós-consumo, o Quadro 1 apresenta uma síntese comparativa 
entre ambos, baseada em alguns dos principais aspectos mencionados ao 
longo do texto.
Aspecto
Logística reversa 
de pós-venda
Logística reversa 
de pós-consumo
Situação do produto Pouco ou nenhum uso Usado até não ter mais 
serventia ou até o 
término de sua vida útil
Etapa do ciclo vida 
(comercial/do pro-
duto) em que atua
Início do ciclo Final do ciclo
Características que 
afetam a quantidade 
de produtos que 
fluem no canal
Ciclo de vida comercial, 
giro de estoque e sistema 
de comercialização 
estabelecido
Ciclo de vida do 
produto e condições 
tecnológicas de 
remanufatura ou reformaFoco mais vol-
tado para
O cliente e sua satisfação 
(conquista e retenção de 
clientes, relacionamento, 
reforço de imagem)
A recuperação de valor 
e a sustentabilidade 
(redução de resíduos 
e de descartes)
Agentes envolvidos 
no fluxo de distri-
buição reverso
Geralmente utiliza 
o mesmo canal de 
empresas do fluxo direto
Usa uma cadeia especí-
fica, em função das ativi-
dades peculiares realiza-
das no fluxo de retorno
Origens do retorno Consumidor, varejista 
e fabricante
Consumidor
Quadro 1. Características dos canais de distribuição reversos de pós-venda e pós-con-
sumo
(Continua)
Canais de distribuição reversos20
Fonte: Adaptado de Leite (2017).
Aspecto
Logística reversa 
de pós-venda
Logística reversa 
de pós-consumo
Motivos do retorno Consumidor: defeito, 
qualidade, desacordo es-
tético, não entendimento 
do manual, entre outros. 
Varejista: lançamento de 
novos modelos, excesso 
de estoque, retorno de 
embalagens, entre outros. 
Fabricante: pedidos erra-
dos ou modificados
Bem esgota sua 
serventia ao proprietário 
(como no caso de troca 
por modelo mais novo, 
em que o produto usado 
ainda tem condições de 
uso) ou chega ao final 
de sua vida útil (quando 
o produto não tem 
mais condição de uso)
Categorias de 
retorno
Pautadas em função da 
origem do retorno e dos 
motivos da devolução: ga-
rantia e qualidade, condi-
ções comerciais e substi-
tuição de componentes
Pautadas em função do 
tipo de bem que retorna: 
duráveis, descartáveis 
e resíduos industriais
Fases do fluxo 
reverso
São basicamente co-
leta, consolidação, 
seleção e destino.
Depois, seguem-se fases 
relativas ao retorno do 
produto ao ciclo de ne-
gócios: mercado primário 
(como no caso do ajuste 
de estoque), mercado se-
cundário de produtos ou 
componentes (podendo 
envolver remanufatura, 
reparos e consertos) ou 
reciclagem industrial (que 
envolve desmanche). Per-
ceba que o fluxo reverso 
de pós-venda pode acabar 
encaminhando o produto 
para fases do fluxo re-
verso de pós-consumo.
São basicamente reuso, 
desmanche/remanufa-
tura e reciclagem (sendo 
que esses ainda podem 
gerar a necessidade 
de disposição final). 
Podem ocorrer variações 
de acordo com tipos de 
produtos: bens duráveis 
— seleção, reuso (o que 
pode envolver substitui-
ção de componentes), 
desmanche, remanu-
fatura (do bem ou suas 
partes), reciclagem e dis-
posição final; bens des-
cartáveis — coleta (que 
pode ocorrer de várias 
formas), seleção, recicla-
gem e disposição final.
Quadro 1. Características dos canais de distribuição reversos de pós-venda e pós-con-
sumo
(Continuação)
21Canais de distribuição reversos
O exposto até aqui corresponde aos aspectos conceituais que definem 
os dois tipos de canais reversos (pós-venda e pós-consumo), revelando suas 
principais características de modo a permitir sua comparação e, até mesmo, 
sua diferenciação. A seguir, para que você possa assimilar melhor tal conteúdo 
teórico, serão apresentados alguns exemplos práticos que envolvem a utilização 
de canais reversos de pós-venda e pós-consumo.
3 Exemplos de canais reversos
Pós-venda
Um caso interessante para ilustrar o conceito dos canais reversos de pós-venda 
consiste na distribuição e venda de publicações com frequência regular, como 
no caso de revistas com edições mensais — aliás, o setor editorial de revistas 
é apontado pela literatura especializada como um dos mais expressivos em 
termos de retorno de produtos, devido à alta perecibilidade das revistas em 
geral. Para ilustrar, vamos considerar um caso de distribuição reversa de 
revistas de circulação nacional, comercializadas no varejo formado por bancas 
de jornal de rua e lojas de departamento (LEITE, 2017).
O sistema de venda das publicações é de consignação em cascata ao longo 
da cadeia direta, ou seja, da empresa distribuidora para os centros de distri-
buição regional (CDR) e desses para as bancas e revistarias — que é a mesma 
cadeia utilizada no caso da logística reversa, porém em sentido contrário. 
A distribuição reversa das publicações se inicia ao expirar o prazo de exposição 
e venda do produto, quando é emitido um documento denominado “chamada 
de encalhe” (que é a solicitação de retorno das revistas não vendidas, as quais 
passam a ser denominadas de “encalhe”) para avisar ao varejista sobre o tér-
mino do prazo para a venda da publicação. E então se inicia o fluxo reverso 
de pós-consumo, conforme ilustrado na Figura 7.
Canais de distribuição reversos22
Figura 7. Fluxo reverso de pós-venda — distribuição e venda de revistas.
Fonte: Leite (2017, p. 295).
O varejista então devolve o encalhe ao CDR, que o encaminha à empresa 
distribuidora, a qual, por sua vez, realiza a conferência das devoluções e as 
organiza em lotes-padrão, fazendo a consolidação final, que facilita os pos-
teriores controle e manuseio das publicações devolvidas. Depois, é realizada 
a seleção de destino, a partir da qual as publicações podem ser devolvidas à 
editora cliente, ser destinadas à armazenagem na própria empresa, encaminha-
das para possível utilização em mercados secundários ou para a reciclagem. 
Com relação à recuperação de valor, que é o objetivo central da logística 
reversa, algumas das alternativas mais utilizadas são a reciclagem do encalhe 
(transformando-o em aparas de papel), a devolução aos clientes (mediante ser-
viços como o atendimento às solicitações de revistas de edições passadas) e o 
armazenamento para reuso em futuro relançamento (usual para publicações que 
exploram assuntos de interesse atemporal, como decoração, viagens e turismo, 
artesanato, entre outros). Além disso, as publicações retornadas podem ser 
encaminhadas para mercados secundários, nos quais podem ser aproveitadas as 
próprias publicações (que podem ser exportadas para outros países que usam a 
língua portuguesa), bem como os brindes que eventualmente acompanham as 
publicações (como livros, brinquedos e outros itens). As publicações retornadas 
podem, ainda, ser reutilizadas em ações de marketing, como na utilização do 
encalhe como “degustação”, em que exemplares de determinada revista são 
oferecidos aos clientes para sua experimentação, ou na realização de doações, 
em que o encalhe pode servir como fonte para projetos que visem à educação e 
23Canais de distribuição reversos
ao bem-estar social. Atividades como essas permitem estreitar as relações entre 
a empresa e o cliente, promovendo sua fidelização, além de contribuir para a 
construção da imagem corporativa da empresa. Assim, embora o tratamento 
do encalhe demande alocação de recursos, como mão de obra, e gere custos 
com movimentação interna (empilhadeiras e paleteiras), armazenamento e 
transporte rodoviário, o investimento realizado nessas atividades gera reflexos 
que justificam sua aplicação.
Pós-consumo
Um caso bastante interessante e usual de prática da logística reversa de bens 
pós-consumo ocorre no caso dos automóveis. É muito comum que o proprie-
tário, após usar o bem por algum tempo, entenda que esse deixou de ser útil 
para ele, o que pode ser motivado, por exemplo, pelo interesse em um modelo 
mais novo. Nesses casos, é bem frequente que o veículo usado seja dado como 
parte do pagamento de um novo modelo e, depois, encaminhado ao mercado 
de segunda mão, podendo o bem ser vendido nas mesmas condições em que 
se encontra ou passar por reparos antes de retornar ao ciclo de negócios. Essa 
operação é geralmente realizada por empresas especializadas, que trabalham 
com tipos específicos de bens, como é o caso dos automóveis. Mas, além dessa 
primeira alternativa de reuso do bem pós-consumo, a logística reversa no mer-
cado de automóveis pode envolver, ainda, operações bem mais complexas, como 
ocorre no caso em que os bens atingem o fim de seu ciclo de vida (por exemplo, 
veículos acidentados, que não podem ser reutilizados e são encaminhados para 
a atividade de desmanche). Essa representa uma atividade econômica cada vez 
mais expressiva, dado o fato de que a indústria automotiva veminvestindo 
no projeto do automóvel com a finalidade de fazer dele um produto com alto 
índice de reciclagem — já que essa vem sendo uma preocupação cada vez 
mais relevante para os fabricantes, que são responsabilizados por legislações 
específicas pela reciclagem do produto e seus componentes (LEITE, 2017).
O investimento no desenvolvimento e na aplicação de técnicas de projeto focadas 
na desmontagem e reciclagem de automóveis vem promovendo resultados muito 
significativos para a indústria automotiva, permitindo que cerca de 85% dos materiais 
constituintes de um automóvel moderno possam ser integralmente reciclados.
Canais de distribuição reversos24
Contudo, um sistema organizado de desmanche de automóveis requer 
a participação de empresas ainda mais especializadas no fluxo de logística 
reversa envolvido nessa atividade, uma vez que ela é composta por diversas 
etapas, conforme demonstrado na Figura 8. O exemplo se inicia com algu-
mas alternativas de origem ou fontes primárias de automóveis descartados 
em fim de vida, como os leilões de automóveis sucateados em empresas, os 
veículos acidentados provenientes de órgãos de trânsito e a venda direta pelo 
proprietário. 
Figura 8. Fluxo reverso de pós-consumo — cadeia reversa organizada de veículos 
automotivos.
Fonte: Leite (2017, p. 100).
Estando o veículo disponível para o desmanche, inicia-se sua desmontagem 
em partes (também conhecido como linha de montagem reversa), com todos os 
componentes desmontados e separados. Em uma primeira etapa, são separados 
os componentes líquidos do automóvel, seguindo-se a ela a desmontagem de 
todos os componentes até a liberação da chamada “carcaça de ferro”, que 
25Canais de distribuição reversos
é transformada em retalhos e compactada. Os materiais ferrosos (cerca de 
70% do peso do veículo) são destinados ao processamento mecânico (que 
inclui prensagem, retalhamento em tesouras ou trituração em equipamentos 
denominados shredders) para posterior comercialização com aciarias (esta-
belecimentos industriais especializados na fabricação de aço), que reintegram 
esses materiais secundários ao ciclo produtivo. Os demais componentes do 
veículo (cerca de 30% do seu peso) correspondem a plásticos e outros materiais, 
que são separados por natureza e destinados à indústria de reciclagem, sendo 
outra parcela, a de resíduos não recicláveis gerados durante o processamento 
mecânico, encaminhada a aterros sanitários.
Você ainda pode verificar mais detalhes e outros exemplos de fluxos reversos das 
demais categorias de produtos pós-consumo, como os bens descartáveis (cujo fluxo 
reverso possui particularidades, como iniciar com diferentes modalidades de coleta) 
e os resíduos industriais, lendo o capítulo 5 da obra Logística reversa (LEITE, 2017).
BOWERSOX, D. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4 ed. Porto Alegre: AMGH, 
2014.
LEITE, P. R. Logística reversa: sustentabilidade e competitividade. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2017.
PEREIRA, A. L. et al. Logística reversa e sustentabilidade. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
VALLE, R.; SOUZA, R. G. (Orgs.). Logística reversa: processo a processo. São Paulo: Atlas, 
2014.
Canais de distribuição reversos26
OMNICHANNEL
E MARKETPLACE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Definir conceitos, histórico e características do omnichannel.
 > Descrever a jornada omnicanal (omnichannel).
 > Identificar o papel do omnichannel no relacionamento das empresas com 
os seus clientes.
Introdução
Os modelos de negócios vêm se modificando ao longo dos últimos anos, devido 
ao advento dos canais on-line. Seja por meio de canais móveis ou mídias sociais, o 
comportamento de compra do consumidor vem se moldando a essa nova realidade 
do mercado. Em face das mudanças no meio de consumo, os varejistas optam por 
implementar uma perspectiva mais ampla, sobretudo a utilização de múltiplos 
canais integrados, aptos a induzir o processo de compras dos consumidores.
Desse modo, a estratégia multichannel (multicanal) tem foco na gestão de 
diversos canais (loja física, redes sociais, entre outros). Contudo, há uma cres-
cente priorização de maior interação e integração entre os canais. Nesse âmbito, 
integração, do ponto de vista dos varejistas em relação aos consumidores, diz 
respeito à união de informações sobre preços, estoques e mercadorias controlados 
e integrados pela marca. Quanto à interação, no ponto de vista dos consumidores 
ela corresponde ao relacionamento com os varejistas nos seus pontos de contato, 
seja concretizando uma compra, efetuando uma troca, resgatando pontos, etc. 
Definição de 
omnichannel 
Elisângela de Farias 
A diversidade de canais e sua integração, replicando os pontos de vendas em 
um contexto mais amplo, é denominada estratégia omnichannel. Essa estratégia 
promove uma integração entre o consumidor, a marca e o canal, proporcionando 
uma experiência onipresente ao consumidor. Essa experiência se dá por inúmeros 
pontos de contato e etapas no processo de decisão de compras.
Neste capítulo, você estudará o conceito, o histórico e as principais caracte-
rísticas do omnichannel, além de conhecer a jornada do consumidor e como as 
marcas se relacionam com ele por meio da estratégia omnichannel.
Omnichannel e suas características 
Cada vez mais conectados, os consumidores adotam perfis distintos para 
cada canal de compras. Assim, é importante abordar estratégias que integrem 
canais de compras, inovações, tecnologias digitais, processos operacionais 
inovadores, entre outros que contribuam para mudança do comportamento 
de compras do consumidor (JOÃO; PASTORE, 2019; KOTLER; KARTAJAYA; SE-
TIAWAN, 2017).
Diante desse contexto, os profissionais de marketing, varejistas e empresas 
em geral precisam se adaptar a essa nova realidade, numa abordagem com 
ênfase maior em diversos canais de vendas integrados. Para Kotler, Kartajaya 
e Setiawan (2017), a estratégia omnichannel, corresponde a essa expectativa 
de integrar diversos canais distintos para criar uma experiência de consumo 
ininterrupta e estável. Desse modo, os consumidores têm conhecimento dos 
preços e informações sobre as mercadorias, diminuindo incertezas sobre os 
produtos ou serviços ofertados de forma transparente (MUNDIM; PETROLL, 
2018).
Atualmente, as estratégias de atuação dos varejistas podem ser divididas 
em varejistas que trabalham através de um único canal de vendas e outros 
que atuam com a estratégia omnichannel. Em um meio termo, porém, existem 
ainda a estratégia de multichannel, que corresponde a diferentes canais de 
acesso, mas sem interação entre eles, e a estratégia de crosschannel, em 
cujo formato o consumidor pode comprar em uma loja on-line e retirar na 
loja off-line, apresentando uma integração parcial entre os canais (PEREIRA; 
PETROLL; FIATES, 2020).
Desse modo, o omnichannel surge com uma estratégia ampla que não 
se restringe a um único canal, abrangendo diversos canais com integração 
e interação entre eles, buscando entregar uma experiência de compras ao 
consumidor. A seguir, são listadas as principais características das estratégias 
citadas (PEREIRA; PETROLL; FIATES, 2020).
Definição de omnichannel 2
 � Single channel: um único canal de vendas, on-line ou off-line.
 � Multichannel: oferta de diferentes canais de compras ao consumidor, 
mas os canais não são integrados entre si.
 � Cross-channel: formato de compras no qual o consumidor pode optar 
por comprar on-line e retirar o produto na loja. Não é necessária uma 
integração de todos os canais de vendas, e os canais são integrados 
parcialmente.
 � Omnichannel: integração dos multicanais com a intenção de interati-
vidade e oferta de uma experiência de compras ao consumidor.
A perspectiva do varejo omnichannel corresponde a uma experiência de 
compra sem comparações, pois consiste em oferecer uma integração das lojas 
on-line e off-line, ofertando ao consumidor um atendimento de excelência em 
todos os canais concedidos pela marca (FARIAS; DUSCHITZ; CARVALHO, 2015;PIOTROWICZ, CUTHBERTSON, 2014). Com a constante evolução tecnológica e 
uma maior facilidade de acesso a informações pelos consumidores, o omni-
channel se enquadra nas estratégias necessárias para atender as demandas 
do mercado no que se refere à satisfação dos consumidores.
Nesse sentido, percebe-se uma atuação de novos modelos de negócios 
que estão se formando ao longo dos anos. Nesse cenário, a tecnologia cumpre 
um importante papel, pois está em constante evolução para melhor satisfa-
ção dos consumidores. Segundo João e Pastore (2019), essa transformação 
digital tem fundamento na necessidade de ressignificação do papel das lojas 
tradicionais, do e-commerce e do m-commerce (comércio eletrônico por meio 
de dispositivos móveis), permitindo que as marcas se adaptem a esse novo 
cenário e venham a competir em formato inovador.
 Ademais, o omnichannel pode ser entendido como uma abordagem que 
vai além da tecnologia e é mais que um mero recurso de vendas e logística; na 
verdade, trata-se de uma estratégia de negócios que desencadeia experiências 
entre os consumidores e a marca (JOÃO; PASTORE, 2019; MARQUESI, 2015). 
Nesse âmbito, são listadas a seguir algumas características do omnichannel, 
em especial para as marcas varejistas:
 � jornada de compras aplicada às necessidades do consumidor;
 � inserção de canais para integrar e envolver o consumidor do início ao 
fim do processo;
 � oferta de canais digitais nas lojas físicas, a fim de estender natural-
mente os serviços on-line;
Definição de omnichannel 3
 � segmentação dos consumidores individualmente, não mais em grupos, 
para que cada indivíduo se envolva em um único canal de preferência;
 � desenvolvimento e oferta de uma imagem universal, que deve estar 
disponível em portfólios de produtos e serviços que interajam com o 
consumidor nos mais diversos canais da marca;
 � ênfase nos parâmetros dos serviços, para que os consumidores possam 
interagir em cada canal sem que haja um bloqueio individual;
 � inserção de serviços complementares aptos a ajudar no fornecimento 
de bens físicos.
Grandes empresas vêm adotando o marketing omnichannel em suas 
operações. No que diz respeito ao marketing, o omnichannel corresponde à 
estratégia que a empresa utiliza para se tornar onipresente, ou seja, com uma 
mesma mensagem unificada presente em diversos canais que se complemen-
tam, sem que o consumidor perceba diferenças entre os canais (BRANDÃO, 
2020). A princípio, a utilização dessa estratégia deu-se em reação ao crescente 
avanço do comércio eletrônico. Contudo, na atualidade, com a necessidade de 
integração entre os canais on-line e off-line, apresenta-se como oportunidade 
de crescimento do varejo (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
O Magazine Luiza, gigante do varejo nacional, teve grande destaque 
nos últimos anos com adoção do omnichannel. De 2015 e 2019, obteve 
um crescimento de 241% em suas vendas on-line e de 51% nas suas lojas físicas, 
além de um aumento considerável em seu valor no mercado de ações.
Dentre os mais diversos canais utilizados pela varejista, pode-se destacar 
o uso de seu aplicativo móvel (com aproximadamente 6 milhões de usuários 
ativos). O software utilizado pela empresa auxilia os vendedores nas lojas 
físicas, contribuindo para o conceito adotado pela marca chamado Buy Online, 
Pickup in Store (compre on-line e retire na loja), ação que diminui o tempo de 
entrega e exclui o valor do frete, respondendo por 30% das vendas on-line da 
empresa (ESTRATÉGIA..., 2020).
Diante das mudanças tecnológicas, para tornar realidade a experiência de 
compras do consumidor, deve existir um maior estímulo para utilização da 
estratégia omnichannel (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017). Essa estratégia 
se fortalece gradualmente à medida que os consumidores não percebem 
as diferenças de interação e integração entre os canais on-line e off-line, 
ofertando, desse modo, uma experiência excepcional aos consumidores da 
marca (PEREIRA; PETROLL; FIATES, 2020).
Definição de omnichannel 4
Canais onipresentes na jornada do cliente 
O omnichannel corresponde ao resultado de uma transformação digital que 
visa impelir uma experiência de compras memorável. Ao utilizar essa estratégia, 
as empresas permitem aos seus consumidores uma jornada de compras sem 
impedimentos operacionais, como fila de espera, desencontro de informações, 
previstos nos sistemas de compras tradicionais (JOÃO; PASTORE, 2019). Essa 
jornada envolve o consumidor com um acesso facilitado aos produtos de in-
teresse, estimulando-o a passar mais tempo envolvido na pesquisa e possível 
compra, a ser direcionado ao que precisa (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
Ao interagir nos multicanais da marca, o consumidor se detém em atributos 
como design, avaliação dos canais e implantação da multicanalidade com o 
objetivo de obter uma maior interação com a marca. Desse modo, o processo 
de gestão da empresa se torna mais integrado, pois o uso da estratégia de 
multicanais utiliza não apenas o marketing, mas a empresa na sua totalidade. 
Contudo, para que ocorra uma maior interação com a marca, é preciso que a 
jornada do cliente seja dinamizada, criando, a partir da percepção evolutiva, 
um processo de distribuição, interação e integração dos canais, conceituando 
a estratégia omnichannel (PEREIRA; PETROLL; FIATES, 2020).
Por conseguinte, a estratégia omnichannel oferece uma experiência unís-
sona para o consumidor, seja on-line ou off-line, em que os produtos ou 
serviços apresentam preços, descrições e formas de pagamentos que não 
divergem. Assim, o consumidor obtém a mesma experiência em sua jornada 
nos diversos canais ofertados pela empresa. Percebe-se, porém, que, à medida 
que os consumidores se tornam mais conectados, as empresas precisam 
ofertar meios pelos quais esses clientes possam interagir com a marca sem 
interrupções (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017). 
Ademais, percebe-se que o mercado vive uma realidade em que mídias 
sociais e dispositivos móveis ganham maior notoriedade e usabilidade na 
jornada de compras, pois os consumidores podem fazer pesquisas em pla-
taformas diversas e comprar onde lhes for mais conveniente. Desde modo, 
é possível concluir que o varejista omnichannel deve apresentar um geren-
ciamento integral de todos os canais e pontos de contato disponibilizados 
para os consumidores, ofertando interação e integração entre eles de forma 
contínua (MUNDIM; PETROLL, 2018). 
A jornada do cliente refere-se ao caminho que o consumidor percorre em 
busca de um produto ou serviço. A jornada inicia-se na primeira interação 
com a marca e vai até a compra do produto por diferentes pontos de conta-
tos on-line e off-line. Na Figura 1, é destacada essa jornada de compra dos 
clientes, com os principais pontos de contato.
Definição de omnichannel 5
Figura 1. Jornada do cliente.
Fonte: Ortega (2020, documento on-line).
A cada ponto de contado com o consumidor, pode resultar uma maior 
interação com a empresa, garantindo mais experiência para o consumidor. 
A seguir, são listadas e examinadas cada uma dessas etapas.
� Consciência e atenção: imagine um cenário em que você precisa trocar 
seu celular por um aparelho que tenha uma câmera melhor, e na TV 
aparece um modelo com especificações de acordo com o desejado. 
Nesse instante, você cogita a possibilidade da trocar o aparelho pela 
alternativa apresentada. Esse é um exemplo de como o consumidor 
pode ingressar no processo da jornada de compras. 
� Investigar, considerar: tomando por base o interesse do consumidor 
nessa fase, ele pode se perguntar sobre quais alternativas de aparelhos 
estão disponíveis, para então encontrar soluções para seu problema. 
Nessa etapa, o consumidor analisa se há ou não a necessidade da 
compra. Essa busca por informações começa pelas mídias, blogs, etc.
� Escolha de compra: essa fase é considerada um ponto crítico, já que o 
consumidor omnichannel é conectado e tem acesso a diversos canais 
da marca e dos concorrentes. Uma maior descriçãodo produto, do seu 
preço e avaliações de outros consumidores auxiliam nessa tomada de 
decisão do consumidor.
� Serviço de retenção: nesse estágio, o consumidor já possui um leque de 
informações sobre a descrição e o preço do produto escolhido. Agora 
resta escolher o melhor forma de compra do produto, seja on-line
(website, redes sociais, etc.) ou off-line (loja física).
Definição de omnichannel6
� Lealdade e retenção: nessa etapa, a empresa não se preocupa em 
apenas efetivar a venda, mas também em manter o consumidor. Nesse 
sentido, pode fidelizá-lo estreitando a relação por meio de e-mails
promocionais e redes sociais, ofertando melhores opções de entregas 
e uma boa política de troca, mantendo o cadastro atualizado, etc.
Para que a estratégia omnichannel seja executada com eficiência, é ne-
cessário alinhar os processos internos e investir em tecnologias de gestão 
do fluxo de mercadorias, desde o pedido até a entrega ao cliente. Isso inclui 
fluxo de informações sobre disponibilidade ou não de produtos, se um produto 
pode ser retirado na loja física ou se haverá necessidade de aguardar chegar 
em casa (MUNDIM; PETROLL, 2018). A Figura 2 resume os processos internos 
unificados para melhor atender ao cliente nessa jornada.
Figura 2. Estratégia omnichannel.
Fonte: Corazza (2020, documento on-line).
Contudo, segundo Corazza (2020), dentro da estrutura omnichannel da 
empresa, é preciso levar em consideração a estrutura de custos. Em tal estru-
tura, são enfatizados os pedidos e o estoque. No âmbito dos pedidos, existe 
uma combinação de canais e recursos ofertados ao consumidor. A loja física 
oferece a comodidade para ele descobrir a marca, pagar e levar o produto na 
hora. Nesse contexto, pode obter uma consultoria do vendedor, negociar um 
pedido, prazo e forma de pagamento. Nesse cenário, precisa ser observada 
a estrutura de custos agregados a cada modelo de conversão da venda. Por 
sua vez, o estoque dependerá dos fatores preço e disponibilidade, enquanto 
o custo dependerá da localização para entrega no ponto de consumo. 
Definição de omnichannel 7
Projeção do relacionamento entre 
a empresa e seus consumidores com uso 
da estratégia omnichannel 
Num passado recente, era possível perceber a exclusividade de interação dos 
consumidores com os produtos das marcas apenas em lojas físicas. Nesse 
contexto, os consumidores manuseavam, experimentavam e obtinham uma 
satisfação de imediato com tal experiência. Contudo, nos últimos anos houve 
a proliferação em massa de lojas on-line, que buscam incessantemente 
conquistar os consumidores ofertando uma grande variedade de produtos, 
com preços acessíveis e conteúdo que fortalecem suas marcas.
Dessa forma, a oferta dos principais pontos de contato da marca, seja 
em processo de compras, devolução de produtos, uso de cupons, entre ou-
tras possibilidades, estimula os consumidores a interagir com as empresas. 
Para que seja possível tal interação dos varejistas com os consumidores, é 
necessário o uso das tecnologias. Além disso, na gestão da sua cadeia de 
suprimentos o estoque deve estar integrado como os serviços e serem con-
sumidos em todos os canais de contato da marca (MUNDIM; PETROLL, 2018).
Desse modo, a inserção de mais de um canal de atendimento por parte 
dos varejistas faz-se necessário, visto que, na atualidade, a ênfase recai na 
integração entre os canais, proporcionando aos consumidores uma jornada 
com experiência fluída e sem discrepância de informações. Assim, o consu-
midor acessará a marca por canais que lhe forem mais convenientes sem 
que haja perdas. Nesse sentido, é importante enfatizar que habitualmente 
os consumidores utilizam canais on-line e off-line simultaneamente. 
Sendo assim, há uma necessidade premente das empresas se adaptarem a 
essa nova demanda do mercado a fim de compreender o comportamento de 
compras dos consumidores. Nesse cenário, torna-se importante entender e 
diversificar os pontos de contato e personalizar a comunicação de tal modo que 
o consumidor seja influenciado para a decisão de compra (COURT et al., 2009). 
Assim, mesmo as empresas off-line, que atuam apenas em lojas físicas, 
consideram a necessidade de ter uma presença on-line. Entretanto, para que 
as lojas puramente off-line estabeleça a estratégia omnichannel, é preciso 
ter disciplina para gerir e acompanhar os consumidores nessa nova jornada, 
buscando compreender suas necessidades e desejos em cada etapa do pro-
cesso de compras.
Percebe-se que as barreiras no varejo foram superadas com a inserção do 
omnichannel, a exemplo do gerenciamento dos consumidores entre os canais 
oferecidos pela marca e o mix de produtos. Ademais, os consumidores têm um 
Definição de omnichannel 8
maior acesso às marcas, não apenas on-line, mas também em lojas físicas, 
bem como mais acesso às opiniões formadas sobre a marca por meio de busca 
na web, o que facilita a tomada de decisão para aquisição de um produto.
A estratégia de marketing omnichannel ocorre em um processo con-
tínuo e tem recebido notoriedade entre as grandes redes varejistas. 
Em junho de 2021, a rede de moda feminina Marisa criou a plataforma Sacola 
de Vantagens, que oferta benefícios exclusivos para usabilidade do aplicativo 
móvel da marca. O app proporciona aos clientes a inclusão dos produtos da 
loja por meio do processo de escanear as etiquetas, fazendo os produtos serem 
automaticamente direcionados ao carrinho de compras. Ao final, o processo 
é finalizado em um ponto de contato da Marisa. Tal iniciativa representou 3% 
da receita dos pontos físicos. A previsão é de 5% até o fim do ano de 2021, com 
uma projeção de crescimento no ticket médio de 34% (VIA..., 2021).
O omnichannel envolve estratégias cujo foco principal é o cliente e a oferta 
de uma experiência incomparável na jornada de compras. Diante do exposto 
neste capítulo, percebe-se a importância de acompanhar as mudanças no 
comportamento de compra dos consumidores, em especial com o uso das 
tecnologias. Nesse sentido, as empresas devem direcionar suas ações para 
satisfazer as necessidades e desejos dos clientes. Contudo, é importante 
lembrar que o público-alvo de cada empresa tem suas peculiaridades e, com 
isso, precisa ser estudada a melhor maneira de interagir com ele. 
Referências
BRANDÃO, B. Você sabe o que é omnichannel no marketing? In: MAPLINK. [S. l.], 2020. 
Disponível em: https://maplink.global/blog/o-que-e-omnichannel-marketing/. Acesso 
em: 3 nov. 2021.
CORAZZA, P. O que é ser omnichannel? In: PAINEL logístico. Atibaia, 2020. Disponível em: 
https://www.painellogistico.com.br/o-que-e-ser-omnichannel. Acesso em: 3 nov. 2021.
COURT, D. et al. The consumer decision journey. McKinsey Quarterly, 2009. Disponível 
em: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/
the-consumer-decision-journey. Acesso em: 3 nov. 2021. 
ESTRATÉGIA omnichannel. In: BLOG MYSE SISTEMAS. Toledo, 2020. Disponível em: https://
blog.myse.com.br/2020/07/02/estrategia-omnichannel-o-que-e-e-como-aplicar-a-
-sua-empresa/. Acesso em: 3 nov. 2021.
FARIAS, C.; DUSCHITZ, C.; CARVALHO, G. M. Marketing aplicado. Port Alegre: Bookman, 
2015.
JOÃO, B. N.; PASTORE, R. Research in omnichannel retail: a systematic review and 
quantitative content analysis. Revista Brasileira de Marketing, v. 18, n. 4, p. 154-176, 2019.
Definição de omnichannel 9
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0: mudança do tradicional para o 
digital. Coimbra: Conjuntura Actual Editora, 2017.
MARQUESI, A. C. Não confunda estratégia de vendas com logística integrada! Sumários, 
n. 1, p. 72-77, 2015.
MUNDIM, M. A. B.; PETROLL, M. M. Busca de informações e apresentação dos produtos 
no ambiente de varejo omnichannel: estratégias para varejistas puramente on-line, 
puramente físicos e multicanal. Revista Administração Em Diálogo-RAD, v. 20, n. 2, p. 
123-147, 2018.
ORTEGA, J. Foco no cliente: por que isso é tão importante para seu negócio. In: STARTSE. 
São Paulo, 2020. Disponível em: https://www.startse.com/noticia/nova-economia/foco--no-cliente-por-que-isso-e-tao-importante-para-seu-negocio. Acesso em: 3 nov. 2021. 
PEREIRA, M. L.; PETROLL, M. M.; FIATES, G. G. S. Omnichannel, da ênfase no comporta-
mento do consumidor ao impacto organizacional: um levantamento bibliométrico sob 
a ótica do marketing. Navus: Revista de Gestão e Tecnologia, v. 10, n. 1, p. 11-17, 2020.
PIOTROWICZ, W.; CUTHBERTSON, R. Introduction to the special issue information te-
chnology in retail: Toward omnichannel retailing. International Journal of Electronic 
Commerce, v. 18, n. 4, p. 5-16, 2014.
VIA amplia opções de troca para compras feitas pelos canais digitais. In: MERCADO & 
consumo. [S. l.], 2021. Disponível em: https://mercadoeconsumo.com.br/2021/07/08/
via-amplia-opcoes-de-troca-para-compras-feitas-pelos-canais-digitais. Acesso em: 
3 nov. 2021.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos 
testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas 
páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os editores 
declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou 
integralidade das informações referidas em tais links.
Definição de omnichannel 10
TRANSPORTE E 
DISTRIBUIÇÃO 
Cícero Fernandes Marques
Transportes internacionais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir transportes internacionais.
  Identificar o papel das instalações nos transportes internacionais.
  Descrever o papel das agências e serviços nos transportes internacionais.
Introdução
Transportar é conduzir algo de um lugar para outro. É a parte da logística 
responsável pelo deslocamento de cargas e pessoas por diferentes meios. 
O transporte de cargas é a movimentação de materiais. Isso significa 
transferir bens, fisicamente e intencionalmente, de um ponto a outro 
com interesse comercial, desde o local de produção ou armazenamento 
até o local estabelecido com o comprador.
O transporte de materiais está intimamente associado ao comér-
cio. Grupos humanos nômades trocavam produtos entre si conforme a 
necessidade. Desse modo, surgiu o comércio, o escambo, ou troca, de 
produtos entre pessoas e/ou grupos (LUDOVICO, 2017).
A evolução das sociedades humanas, buscando cada vez mais satis-
fazer as necessidades por meio de mais e diversos produtos ampliou o 
processo de troca. Novos recursos que facilitassem as trocas se torna-
ram importantes, principalmente pela percepção de que determinados 
produtos eram mais raros que outros, intuitivamente estabelecendo o 
conceito de valor (BARAT, 2008). O transporte internacional veio, então, 
para suprir essa necessidade.
O transporte internacional compreende a movimentação de mer-
cadorias em que comprador e vendedor se encontram em diferentes 
países. É regido por um contrato internacionalmente aceito entre as 
partes, segundo Barat (2008).
Neste capítulo, você vai estudar o transporte internacional. Primeira-
mente, você vai ler sobre o que é transporte internacional e conhecer sua 
história. Depois, vai ver a função das instalações nesse tipo de transporte 
e, por fim, vai conferir como se comportam as agências e os serviços 
nesse processo. 
1 Características dos transportes internacionais
As transações de mercadorias por exportações e importações proporcionam 
desenvolvimento e crescimento econômico. O transporte internacional, neste 
caso, é o agente de movimentação de mercadorias entre compradores e ven-
dedores (SEYOUM, 2014). Passou a ser regulado pela rodada do Uruguai em 
1947, quando foram defi nidas regras de tarifas e um acordo geral do comér-
cio, o General Agreement on Tariff s and Trade (GATT) — Acordo Geral de 
Tarifas e Comércio. Em 1994, foi criada a World Trade Organization (WTO) 
— Organização Mundial do Comércio (OMC) —, com regras de conduta e 
arbitragem (CÁNOVAS, 2011).
Os tipos de transporte, em relação ao espaço de movimentação de cargas 
entre os pontos de origem e destino, segundo Rojas (2014), dividem-se em 
local, que ocorre em curta distância, em uma região geográfica pequena ou 
microrregião; nacional, que ocorre em média e longa distância dentro do 
território de um país; internacional, que ocorre entre diferentes países. O 
transporte internacional de cargas depende de acordos entre países para permitir 
e facilitar o tráfego de veículos e seus ocupantes através de suas fronteiras, 
conforme Ludovico (2017).
Para compreender as características do transporte internacional, vamos 
estudar a seguir o conceito de transporte aplicado às operações logísticas e seus 
aspectos mais importantes. Essa base será necessária para compreendermos 
como funciona a movimentação de mercadorias entre países diferentes. 
O transporte depende de três elementos para a sua realização: o sujeito do 
transporte, o meio de transporte e o objeto do transporte. Observe a Figura 1.
Transportes internacionais2
Figura 1. Elementos determinantes no transporte.
Fonte: Magalhães, Aragão e Yamashita (2014, p. 7).
Magalhães, Aragão e Yamashita (2014) reforçam que o sujeito do transporte 
é aquele que possui alguma necessidade ou desejo, cuja satisfação requer o 
deslocamento de um objeto qualquer de um lugar para outro. O objeto do 
transporte tem seu deslocamento necessário para a satisfazer as expectativas 
do sujeito de transporte, o que será movimentado de um ponto a outro. Por 
exemplo, uma indústria necessita que insumos sejam levados até sua unidade 
produtiva para concluir a montagem. Assim, a indústria é o sujeito de transporte, 
e os insumos e componentes, os objetos.
A relação comercial entre o sujeito e o objeto é mediada por outro ente, o 
meio de transporte. O meio de transporte é o recurso físico que efetivamente 
desloca o objeto, seja por meio terrestre, aquaviário ou aéreo. A indústria 
pode ou não ser a responsável pelo transporte, utilizando recursos próprios ou 
contratando um serviço que colete o produto na fonte e entregue ao cliente. O 
meio de transporte realiza a efetiva movimentação dos materiais de um lugar 
para o outro (MAGALHÃES; ARAGÃO; YAMASHITA, 2014).
Veja a seguir os meios e contratos para a execução do transporte segundo 
Goulart e Campos (2018).
a) Modal ou unimodal: utilização de um meio de transporte e um único 
contrato.
b) Segmentado: utilização de veículos diferentes de uma ou mais moda-
lidades de transporte, com contratos distintos.
c) Sucessivo: em um único contrato, com transbordo de mercadoria de um 
veículo a outro da mesma modalidade. Por exemplo, uma embarcação 
fluvial transfere a carga para navio.
3Transportes internacionais
d) Combinado: elementos de diferentes meios de transporte associados 
em uma única operação. Por exemplo, reboque de caminhão embarcado 
em navios com as cargas.
e) Intermodal: utilização de vários meios de transporte, com emissão de 
documentos independentes para cada transportador. Um contrato para 
cada transportador.
f) Multimodal: utilização de vários modais de transporte, com a emissão 
de um único documento, emitido pelo operador de transporte multi-
modal (OTM), responsável pela carga do ponto de partida até o ponto 
de entrega.
Os meios de transporte são também chamados de modais de transporte, 
por onde um veículo realiza a movimentação de uma carga, Ballou (2006). 
Pode ser terrestre, aquaviário, aéreo ou dutoviário, cada qual com suas ca-
racterísticas, capacidade de carga, velocidade, disponibilidade e custo, como 
você pode conferir a seguir.
Terrestres
São os meios de transporte que se deslocam sobre a superfície da terra. Segundo 
a ANTT, o Brasil possui acordos para transportes terrestres com países do 
Mercosul e do Cone Sul. Os tipos de transportes terrestres estão dispostos 
a seguir.
Transporte rodoviário
Trafega em ruas, estradas e rodovias. Custos fi xos de médio porte (equipamen-
tos, rodovias), grande disponibilidade de veículos (caminhões) e fl exibilidade 
pela disponibilidade de vias para todosos locais. Oferece veículos de diversas 
dimensões e capacidades, com aplicações para várias atividades específi cas. 
O volume de carga movimentada é de pequeno a médio porte, velocidade 
média e custo operacional médio (combustível e manutenção) (DIAS, 2012).
Existem diferentes características que determinam os diversos tipos de 
caminhões a serem escolhidos, como o tipo e o volume da carga, a distância 
a ser percorrida e os tipos de vias, asfaltadas ou não, planas, montanhosas, 
áreas urbanas com limitações para o porte dos veículos. A capacidade de carga 
por tipo de caminhão, segundo a Regulamentação do Contran em vigor, pode 
ser identificada no Quadro 1.
Transportes internacionais4
 Fonte: Adaptado de Brasil (2020c). 
Eixo Rodagem
Pneu em cada 
ponta de eixo
Capacidade 
máxima
Simples Simples Um Até 6 toneladas
Simples Dupla Dois Até 10 toneladas
Duplo tandem 
(trucado)
Dois Dois Até 10 toneladas
Duplo não 
tandem
Dois Dois De 9 a 13,5 
toneladas
Triplo Três Dois De 25,5 a 30 
toneladas
 Quadro 1. Tipos de caminhão 
Transporte ferroviário
O transporte ferroviário é um modal que trafega sobre trilhos. Possui custos 
fi xos elevados e é indicado para a movimentação de cargas em média e longa 
distância, com preços baixos, velocidade baixa no Brasil, pouca fl exibilidade, 
dependendo da possibilidade da via. É um modal que necessita de grandes 
investimentos para implantação. 
Recomendado para movimentar cargas completas, composições ou vagões, 
também no transporte de passageiros, como o metrô (KEEDI, 2020). Os 
principais produtos que utilizam as ferrovias para exportação no Brasil são 
minérios, grãos, principalmente soja, cimento, entre outros. 
A estrutura ferroviária brasileira, em 2017, possuía 30.576 km de ferrovias, 
3.688 locomotivas e 102.576 vagões, conforme a anuário estatístico do atual 
Ministério da Infraestrutura (BRASIL, 2018). Confira os tipos de vagões mais 
utilizados, conforme Ludovico (2017).
  Gôndola: vagões com contendores laterais e abertos na parte superior 
adequados ao transporte de produtos que podem ser expostos ao tempo, 
como minérios, 47,8% da frota.
  Hooper: vagões fechados, abastecidos pela parte superior com sistema 
de descarga por gravidade, utilizado para grãos em geral, 30,6% da frota.
5Transportes internacionais
  Plataforma ou prancha: vagões abertos, flexíveis, carregados tanto 
pela parte quanto pelas laterais, usadas para cargas de diversos formatos, 
containers, bobinas de aço, aços longos e outras, 8,3% da frota.
  Fechado: vagões fechados com portas laterais, utilizados para cargas 
fracionadas. Frigorificado se o vagão possuir equipamento de refrige-
ração, 7,2% da frota.
  Tanque: vagões destinados ao transporte de granéis líquidos e gasosos, 
formato cilíndrico, para combustíveis, produtos químicos, entre outros, 
6,1% da frota nacional de vagões.
Na Figura 2 são apresentados alguns tipos de vagões utilizados no trans-
porte de carga.
Figura 2. Tipos de vagões.
Fonte: Mascha Tace/Shutterstock.com.
Transportes internacionais6
Aquaviários
É o meio de transporte que se desloca sobre oceanos, rios e lagos. Depende de 
infraestrutura portuária, movimenta grandes volumes, tem velocidade baixa e 
custo operacional baixo. O transporte marítimo pode ser realizado de três formas: 
cabotagem, por portos da costa brasileira; navegação interior, por hidrovias; 
navegação de longo curso, marítima entre portos brasileiros e estrangeiros. Os 
serviços ofertados pelas companhias marítimas podem ser, segundo Ludovico 
(2017), regular, com rota comercial pré-estabelecida e constante; irregular, 
caracterizado pela não existência de rotas marítimas regulares; afretamento, 
no transporte de mercadorias que ocupam todo ou parte de um veículo.
Conforme Goulart e Campos (2018), o custo de transporte pelo modal 
aquaviário é composto por um conjunto de variáveis que influenciam em função 
das distâncias, volumes, pesos e facilidade de transbordo. Para Ballou (2006), 
fragilidade da carga, tipo de embalagem, valor da mercadoria e especificidades 
de manuseio também podem compor o custo do frete. As despesas de frete mais 
comuns são baseadas no peso (tonelada) ou no volume (cubagem). O armador 
(proprietário do navio) cobra o que for mais conveniente para ele. Os custos 
portuários possuem tarifas definidas para cada porto ou país.
Os principais tipos de navios para transporte de cargas são os seguintes, 
segundo Dias (2012).
  General cargo (navio de carga geral): navios convencionais com porões 
e pisos destinados à carga seca em geral.
  Reefer (frigorífico): navio que possui porões frigorificados para trans-
porte de cargas perecíveis resfriadas ou congeladas. Opera em diversas 
temperaturas.
  Bulk carrier (graneleiros): navios especializados no transporte de 
carga sólida a granel, como soja, milho, minérios. 
  Ore-bulk-oil: navios mistos para movimentar granéis sólidos e líquidos, 
em diferentes porões.
  Self-loading ou unloading: possuem equipamentos para movimentação 
das cargas, normalmente os navios de carga geral, para não depender 
dos equipamentos de movimentação de cargas dos portos.
  Full container: navio especializado no transporte de containers, os 
porões, ou bays. São divididos em colunas, camadas para localizar 
cada container embarcado no navio. Há slots destinados a cargas fri-
gorificadas, que se localizam próximos a áreas energizadas, onde os 
containers são instalados.
7Transportes internacionais
  Roll-on roll-off (Ro-Ro): navio com rampa que permite que veículos 
ingressem nos porões do navio e sejam transportados ou depositem suas 
cargas (carrocerias). Este tipo de navio tem duas versões: na Amazô-
nia, há balsas carreteiras fluviais tipo Ro-Ro que transportam até 35 
semirreboques simultaneamente.
No transporte fluvial e lacustre são utilizadas balsas e chatas, principal-
mente para movimentação da produção agrícola, conhecidos por flutuantes 
de baldeação de granel. Movimentam grãos de um porto fluvial para portos 
marítimos de exportação (RODRIGUES, 2014). Na Figura 3 são apresentados 
alguns tipos de navios para o transporte de carga. 
Figura 3. Tipos de navios.
Fonte: Studioworkstock/Shutterstock.com.
Aéreos
É o modal de transporte que movimenta cargas por meio de aeronaves de 
diferentes portes. Necessita de grandes investimentos, equipamentos, pistas de 
pouso e decolagem adequadas ao porte das aeronaves. Tem custos operacio-
nais elevados, combustíveis especiais, manutenção sofi sticada e profi ssionais 
qualifi cados para a operação dos aviões (KEEDI, 2020).
O transporte aéreo é prestado por serviços regulares de empresas associa-
das ou não à International Air Transport Association (IATA) e por serviços 
fretados independentes. O transporte aéreo internacional é realizado por 
Transportes internacionais8
serviços regulares ou contratados. Os contratados podem ser exclusivos ou 
compartilhados. Podem ser utilizadas aeronaves de grande capacidade de carga 
que operam em pistas curtas, para transporte de equipamentos industriais, 
ou cargas específicas, frequentes ou eventuais (MAGALHÃES; ARAGÃO; 
YAMASHITA, 2014).
De acordo com Ludovico (2017), o transporte de cargas aéreas é realizado 
por aeronaves de carga e por aeronaves compartilhadas com pisos exclusivos 
para passageiros e outros para cargas. Na Figura 4 é possível identificar como 
os contendores de cargas são fixados nas aeronaves.
Figura 4. Compartimento interno de avião de carga.
Fonte: Tratong/Shutterstock.com.
Dutoviário
É o meio de transporte que desloca materiais, líquidos, gases e granéis sólidos 
por tubulações ou dutos. O uso mais comum é para distribuição de água e 
coleta de esgoto nos domicílios. Utilizado também por oleodutos e gasodutos. 
É um modal com pequena fl exibilidade, custo de instalação elevado, custo 
operacional baixo, conforme Bowersox et al. (2014). A Figura 5 apresenta a 
construção de um gasoduto. 
9Transportes internacionais
Figura 5. Construção de gasoduto.Fonte: Celil Kirnapci/Shutterstock.com.
Os diferentes meios de transporte estão em permanente evolução integrando 
novas tecnologias e recursos, visando obter maior eficiência e movimentar 
mais cargas em menor tempo e custo.
As principais características que devem ser identificadas, medidas e ava-
liadas na seleção dos meios de transporte, segundo Novack et al. (2019), estão 
descritas a seguir.
  Velocidade: tempo de deslocamento do ponto de origem ao ponto de 
destino.
  Disponibilidade: facilidade e acessibilidade do uso do meio de transporte.
  Confiabilidade: grau de certeza que a carga chegará íntegra e nos prazos 
determinados.
  Capacidade: dimensões dos volumes e pesos das cargas que um veículo 
de um meio de transporte tem condições de movimentar.
  Frequência: programação dos veículos do meio de transporte estabe-
lecida para os diversos locais em determinada rota.
O Quadro 2 apresenta uma comparação das principais características entre 
os diversos meios de transporte (BOWERSOX et al., 2014).
Transportes internacionais10
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11Transportes internacionais
A somatória apresentada no quadro é uma comparação geral entre os 
modais. O mais eficiente para aquela característica tem 1 ponto, e o menos 
eficiente tem 5 pontos.
Para decidir o modal de transporte a ser adotado é necessário identificar 
o tipo e o volume da carga a ser transportada, o valor da carga, se é ou não 
perecível e a disponibilidade dos recursos para uso dos modais. A decisão 
deve considerar o meio de transporte e os indicadores de avaliação, ponderar 
o perfil da carga, os fluxos de informação e a documentação necessária para 
a remessa, além da economia de escala ofertada pelo modal: volume, varia-
bilidade, velocidade e tempo em trânsito.
As cargas também passam por uma classificação. O conceito de cargas, 
segundo Rojas (2014), refere-se às características físicas dos materiais e merca-
dorias, que influenciam nas embalagens de acondicionamento e armazenagem 
e na escolha dos meios de transporte e equipamentos a serem utilizados. 
A seguir estão os principais tipos de cargas internacionais, segundo 
Goulart e Campos (2018).
  Carga geral: carga identificada, com contagem de unidades. Pode 
estar solta, como caixas, pacotes, fardos e outros, ou unitizada, como 
containers ou outras formas de contendores.
  Carga a granel: podem ser líquidas ou sólidas (secas), sem acondicio-
namento e identificação e sem contagem de unidades, como petróleo e 
derivados, grãos (trio, soja), farelo e minérios.
  Carga frigorificada: pode ser refrigerada ou congelada, garantindo 
a conservação das características e propriedades dos produtos (frutas, 
carnes, pescados, medicamentos e outros).
  Carga perigosa: podem ser perigosas para a tripulação e outras cargas, 
podendo provocar acidentes e explosões, no caso de combustíveis, 
produtos inflamáveis, explosivos entre outros.
  Neo-granel: são grupos homogêneos de mercadorias de carga geral, 
sem acondicionamento específico, com volume ou quantidade para 
transporte em lotes ou envio único, como veículos.
Unitização, ou carga unitária, segundo Dias (2012), é uma carga consti-
tuída de embalagens de transporte, arranjadas ou acondicionadas para possi-
bilitar seu manuseio, transporte e armazenagem por meios mecânicos, como 
uma unidade.
Os primeiros contendores de produtos conhecidos são as pipas ou barricas 
de madeira, usadas para armazenar líquidos e granéis sólidos, semelhantes às 
Transportes internacionais12
utilizadas para o envelhecimento de vinhos. Incluem tambores metálicos ou 
plásticos de 100 e 200 litros, utilizados no armazenamento e no transporte de 
combustíveis, tintas e outros materiais.
Produtos e cargas em geral devem ser embalados com o objetivo de manter 
a integridade e facilitar as movimentações, segundo Bowersox et al. (2014). 
Caixas menores são agrupadas em uma carga única, formando um só volume 
para manuseio e transporte. Os principais benefícios são aumento da eficiência 
geral da movimentação, redução de avarias no manuseio e no trânsito, redução 
de furtos e maior proteção contra fatores climáticos, além de serem reutilizáveis, 
reduzindo desperdícios e descartes.
A base dos processos de unitização são as caixas padronizadas, os paletes 
e os containers. As caixas são agrupadas em paletes para facilitar o armaze-
namento, a movimentação interna e a estufagem (enchimento) dos containers. 
Veja a seguir os principais equipamentos unitizadores.
Palete
É uma plataforma ou estrado em madeira (mas também em outros materiais, 
como o plástico), facilita o transporte e o manuseio de mercadorias por em-
pilhadeiras e outros sistemas de movimentação, conforme Moura (2006). 
Podem ser de uma ou duas faces ou lados, superiores e inferiores, e podem 
ter duas ou quatro entradas. Podem, portanto, ser movimentados por dois ou 
quatro lados (ROJAS, 2014).
Há diversos padrões de paletes, como o GMA, de Associação da Indústria 
de alimentos dos Estados Unidos, nas dimensões de 101,6 cm × 121,9 cm e o 
europeu, com 80 cm × 120 cm, entre outros. Veja alguns exemplos na Figura 6.
13Transportes internacionais
Figura 6. Tipos de paletes.
Fonte: Colorcocktail/Shutterstock.com.
No Brasil, o padrão mais utilizados é o PBR, definido com a Associação 
Brasileira de Supermercados (ABRAS), com a dimensão de 120 cm × 100 cm. 
Na realização de operações de comércio internacional, cuja movimentação 
necessite do uso de paletes, é importante identificar junto ao comprador o 
tipo de palete que ele deseja.
Os paletes que movimentam alimentos devem ter tratamento especial de pintura 
e desinfecção antes de os produtos serem acondicionados para armazenagem e 
movimentação.
Transportes internacionais14
Container
Segundo Ballou (2006) são grandes caixas de aço para estocagem e transporte 
de produtos à prova d’água e arrombamentos, de forma unitizada. Estocados em 
ambientes abertos, os tamanhos mais usuais são de 20 e 40 pés de comprimento 
(pouco mais de 6 e 12 metros respectivamente). Agilizam a movimentação 
do mesmo modal ou com outros meios de transporte como um caminhão ou 
vagão plataforma.
Favorece o compartilhamento de cargas para os mesmos destinos ou pró-
ximos, quando do envio de cargas fracionadas, otimizando espaços e custos, 
segundo Novack et al. (2019).
Os containers foram regulamentados em 1963 pela International Maritime 
Organization (IMO), Convenção Internacional para Segurança de Contêineres 
(CSC). A agência da ONU regulamentou as normas das operações com con-
tainers, objetivando maior nível de segurança no transporte de containers. O 
Brasil é membro e signatário da IMO.
Todo container utilizado em rotas internacionais deve ter uma placa CSC 
de aprovação de segurança, válida conforme acordo da CSC de 1972. A padro-
nização é definida pela International Organization for Standardization (ISO) 
e pela American Standard Association (ASA) (GOULART; CAMPOS, 2018). 
No Brasil, as normas da ISO são implementadas pela Associação Brasileira 
de Normas Técnicas (ABNT) pela NBR ISSO 6346, de 2002. 
Os tipos mais usuais de containers, dentro das normas CSC IMO para 20 
e 40 pés são apresentados no Quadro 3.
15Transportes internacionais
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Transportes internacionais16
Confira a seguir os principais tipos de containers utilizados que atendem 
às normas internacionais, segundo Ludovico (2017) (Figura 7).
  Dry ou standard (cargas secas): o mais utilizado em todo o mundo, 
é totalmente fechado e possui em uma das extremidades portas que se 
abrem para o lado exterior. Utilizado para cargas secas em geral, como 
roupas, calçados, móveis, eletroeletrônicos, entre outros.
  High cube (maior cubagem): semelhante ao container dry, um pouco 
mais alto, destinado a cargas maiores e mais leves.
  Reefer (refrigerado): estrutura semelhante ao dry, com equipamento 
de refrigeração para acondicionar produtos perecíveis, resfriados e 
congelados que necessitem ser mantidos em temperatura estável ao 
longo do transporte. Esses containers possuem tomadas elétricas para 
serem acopladas nos navios e outros meios de transporte.
  Open top (abertura superior): estrutura semelhante ao dry, com aber-
tura superior em tecido e teto metálico destacável ou painel hatch 
removível. Utilizado para inserir equipamentos pesados ou de grandes 
volumes pela parte superior com o auxílio de guindastes.
  Tank (tanque): destinado para acondicionar líquidos em geral, gases 
a granel e líquidos perigosos, dentro das normas estabelecidas no co-
mércio internacional.
  Flat rack: pranchas com paredes frontais e traseiras para carregamento 
de cargas pelas laterais ou por cima. Destinado ao transporte de equi-
pamentos, tratores e outros produtos com grandes dimensões.
  Containers aéreos: possui o formato das laterais da fuselagem dos aviões 
para ocupar todos os espaços possíveis, normalmente dimensionados 
de acordo com o porte da aeronave que será utilizado.
17Transportes internacionais
Figura 7. Tipos de containers.
Fonte: ledokolua/Shutterstock.com.
Termos Internacionais de Comércio
Os Termos Internacionais de Comércio (Incoterms, do inglês International 
Commercial Terms) são regras que têm como objetivo defi nir a responsabilidade 
dos compradores e vendedores na movimentação e na entrega do produto, 
conforme o contrato de venda. São termos que determinam os custos e riscos 
das partes (KEEDI, 2020). As regras do Incoterms foram publicadas pela 
primeira vez em 1936, para regulamentar os transportes por vias marítimas 
e terrestres. Em 1976 foram aplicados ao transporte aéreo.
Os Incoterms definem os direitos e as obrigações do exportador e do 
importador, em contrato de compra e venda internacional, estabelecendo um 
Transportes internacionais18
conjunto padrão de definições e determinando regras e práticas neutras. O 
exportador deve entregar a mercadoria, é quem paga o frete e o responsável 
pela contratação do seguro (CÁNOVAS, 2011).
Os Incoterms auxiliam importadores, exportadores, transportadores e 
seguradoras com o padrão global para a interpretação dos termos mais comuns 
em comércio internacional, aprovados pela Comissão das Nações Unidas para 
o Direito Internacional do Comércio (UNCITRAL), órgão jurídico do sistema 
das Nações Unidas no direito internacional do comércio. Os Incoterms não 
impõem, mas propõem o entendimento entre as responsabilidades e deveres 
do vendedor e do comprador quanto às tarefas necessárias para deslocamento 
da mercadoria do local onde é elaborada até o local de destino final (LUDO-
VICO, 2017).
Segundo a Câmara Internacional de Comércio (ICC), a estrutura do Inco-
terms 2020 é composta por grupos, onde cada grupo tem uma estrutura central 
das responsabilidades (INTERNATIONAL CHAMBER OF COMMERCE, 
2020), descritas a seguir por Keedi (2020).
  Grupo C: o vendedor se obriga a contratar o transporte dos produtos 
sem assumir riscos de perda, extravio ou dano, nem despesas adicionais 
decorrentes de fatos ocorridos após o embarque.
  Grupo D: o vendedor se obriga a arcar com todos os custos e riscos 
inerentes ao transporte e à entrega dos produtos ao local de destino
  Grupo E: os produtos são disponibilizados ao comprador na fábrica ou 
nas instalações do vendedor.
  Grupo F: o vendedor se obriga a entregar os produtos ao transportador 
contratado ou indicado pelo comprador. Para garantir riscos, danos e 
perdas, pode contratar e custear seguros locais e internacionais.
Conhecer os Incoterms é importante para a definição dos custos finais 
de uma venda ou compra. As empresas que possuem maior relacionamento e 
capacidade de negociação com prestadores de serviço de transporte, despacho 
aduaneiro e carga e descarga poderão ofertar custos finais mais competitivos 
que seus concorrentes e disputar novos mercados, quando o comprador tem 
menor experiência em transações internacionais. O mesmo pode ocorrer ao 
contrário, quando o vendedor tem menos conhecimento e experiência em 
comércio exterior que o comprador. 
Veja a seguir os termos e regras do Incoterms para serem utilizados nos 
contratos de compra e venda.
19Transportes internacionais
EXW (livre na origem) 
Dispor no local de entrega. Responsabilidades, riscos e custos são por parte do 
importador. A mercadoria fi ca à disposição em local combinado. Transporte, 
seguros internos nos países de origem e destino, trâmites alfandegários, frete 
e seguro internacional são por conta do comprador. Aplicável a todos os 
modais de transporte.
FCA (livre no transportador) 
Inserir no local de entrega. O exportador disponibiliza a carga ao transpor-
tador ou a quem o importador indicar, à disposição para ser descarregada no 
local designado (armazém ou outro). O vendedor assume os riscos e custos de 
extravio e avaria até a entrega da mercadoria. Cabe ao exportador contratar 
e custear o seguro. É de responsabilidade e risco do importador contratar e 
custear transporte. Os trâmites alfandegários e custos são de responsabilidade 
do vendedor, além de prestar assistência ao comprador, que providencia e 
custeia o processo de importação. Aplicável a todos os modais de transporte 
(multimodal).
FAS (livre ao lado do navio) 
Dispor no porto de embarque nomeado. A responsabilidade do vendedor se 
encerra quando a carga for colocada ao lado da embarcação designada pelo 
comprador, assim como os custos aduaneiros de exportação. A responsabilidade 
e o risco do importador se iniciam a partir da entrega da mercadoria no local 
determinado. A contratação e o custeio do transporte são de responsabilidade 
do comprador, assim como a contratação e o custeio do seguro. Os trâmites 
aduaneiros de exportação são de responsabilidade do vendedor. Aplicável 
exclusivamente ao modal aquaviário.
FOB (livre a bordo) 
Ponto de embarque nomeado. O vendedor entrega a mercadoria a bordo do navio 
e no porto de embarque indicado pelo comprador. O custeio de carregamento 
é do vendedor. O comprador assume os riscos, custeio do transporte e seguro 
a partir do ingresso no navio. Cabe, ao exportador, providenciar e custear a 
exportação e, ao comprador, os custos de desembaraço da importação e portos 
intermediários. Apenas para o modal aquaviário.
Transportes internacionais20
CPT (transporte pago até — local de destino nomeado) 
São de responsabilidade do vendedor os custos de transporte até a entrega 
da carga no local determinado no país de destino, custo do frete e do carre-
gamento da carga até o local de destino nomeado pelo comprador. Orisco 
é transferido do exportador ao importador quando da entrega da carga ao 
transportador, cabendo ao comprador arcar com o seguro internacional. Os 
trâmites alfandegários de exportação são por conta do vendedor, e os trâmites 
e direitos alfandegários na importação e passagem por países terceiros são por 
conta do comprador. É aplicável a todos os modais de transporte (multimodal).
 CIP (transporte e seguros pagos até — local do destino)
São de responsabilidade do vendedor os custos de transporte internacional até 
a entrega no local combinado de destino no exterior. O seguro é de responsa-
bilidade do vendedor até a entrega ao transportador. A partir deste ponto, os 
custos são de responsabilidade e risco do comprador, assim como os custos 
alfandegários referentes e trâmites da importação e na passagem por países 
terceiros. Os custos alfandegários da exportação são por conta do vendedor. 
Aplicável a todos os modais de transporte (multimodal).
CFR (custo e frete)
Porto de destino determinado. O vendedor é responsável pela entrega da mer-
cadoria a bordo da embarcação do transportador indicado pelo comprador, no 
porto de embarque, pelos custos de frete até o porto de destino. O risco será 
de responsabilidade do comprador a partir do embarque da carga. Os custos 
aduaneiros da exportação são de responsabilidade do vendedor. O comprador 
providencia e custeia a importação. Aplicável apenas ao modal aquaviário.
CIF (custo, seguro e frete)
No porto de destino determinado. O vendedor é responsável em colocar a carga 
a bordo do transportador indicado pelo comprador, assumindo os custos de 
frete até o ponto no porto determinado. O risco de extravio ou avaria da carga 
até o embarque no porto de origem é de responsabilidade do vendedor. A partir 
deste momento, a responsabilidade passa a ser do comprador. O seguro e os 
trâmites aduaneiros são de responsabilidade do vendedor, e o comprador como 
21Transportes internacionais
benefi ciário. As obrigações na importação e no trânsito em países terceiros 
serão por conta do comprador. Aplicável apenas ao modal aquaviário.
DAP (entrega no local) 
Local de destino determinado. A responsabilidade dos riscos e custos de en-
trega no local determinado pelo comprador, pronta para o desembarque, é do 
vendedor. O vendedor é responsável pelo risco, mas não é obrigado a contratar 
seguro da carga. Os trâmites alfandegários na exportação serão por conta do 
vendedor, e os trâmites de importação e/ou passagem por países terceiros 
serão do comprador. Aplicável a todos os modais de transporte (multimodal).
DPU (entrega no local desembarcado) 
Entrega desembarcada no local desembarcado (local de destino determinado). 
São de responsabilidade do vendedor os custos de transporte e risco até a 
conclusão das operações de descarga no local determinado pelo comprador. 
Os trâmites alfandegários na exportação são de responsabilidade do vendedor. 
Os custos de importação e passagem por países terceiros serão de responsabi-
lidade do comprador. Aplicável a todos os modais de transporte (multimodal). 
DPP (entrega com direitos pagos)
No local de destino determinado. O vendedor é responsável pelos custos da 
entrega da carga no local de destino determinado, no meio de transporte, pronta 
para desembarque. Os trâmites alfandegários na exportação, na importação 
e no trânsito por outros países são do vendedor. Aplicável a todos os modais 
de transporte (multimodal).
2 Instalações nos transportes internacionais
Para realizar os transportes de carga, são necessárias diversas instalações, 
muitas delas exclusivas para cada tipo de modal, conforme Ludovico (2017). 
As instalações incluem pátios de manobras e estacionamentos para cami-
nhões, docas ou locais específi cos para a carga e descarga de mercadorias, 
espaços físicos e instalações específi cas para armazenagem de cargas para a 
espera dos veículos de transporte, que exigem grandes investimentos, além de 
equipamentos para movimentação de cargas, pessoal treinado e um conjunto 
Transportes internacionais22
de prestadores de serviços e órgãos governamentais para a efetivação dos 
despachos aduaneiros.
Para cada tipo de modal e de cargas, há necessidades diferentes em relação 
à infraestrutura para executar com eficiência essas atividades. A seguir serão 
apresentadas as principais instalações para a plena operação dos modais de 
transporte. 
Instalações do transporte terrestre
Veja a seguir o papel das instalações do transporte terrestre.
Rodoviário
As principais características das unidades de apoio e operação do transporte 
rodoviário, conforme Ballou (2006) e Bowersox et al. (2014) estão descritas 
a seguir.
  Observar as condições das rodovias a serem utilizadas na região: limites 
de velocidade, velocidade média praticada pela companhia transpor-
tadora, o tipo de pavimentação e conservação, restrições, limites de 
velocidade, disponibilidade de postos de combustível, alimentação, 
hospedagem e manutenção nos trechos, convênios com os prestadores 
de serviço.
  Devem ser observadas as regulamentações, os equipamentos e os re-
cursos exigidos em relação aos veículos e às cargas, para assegurar o 
trânsito nos países em que irá circular.
  As unidades de apoio e depósitos operacionais devem ter vias de acesso, 
que permitam livre circulação de veículos de carga, de diversos portes, 
sem restrições de acesso e de horários, questão que está se tornando 
crítica nos grandes centros urbanos. 
  Os depósitos e unidades de apoio devem ter docas, espaços com equi-
pamentos ajustáveis para a movimentação das cargas a partir dos ca-
minhões com as transpaleteiras, os berços, plataformas em formato de 
“U”, onde o caminhão estaciona e pode ser abastecido pelas laterais, 
mais ágil à movimentação de carga e descarga.
  As áreas de embarque e desembarque devem ser interligadas a depósitos 
para realizar operações de break-bulk (volumes individuais). Os fabri-
cantes destinam grandes volumes de diversos produtos e são separados, 
23Transportes internacionais
embalados e despachados conforme determinado pela indústria. Há 
fracionamento de cargas.
  Área para operações de cross-docking consistem no descarregamento 
das cargas dos veículos que chegam e são separadas para posterior 
agrupamento e consolidação no redirecionamento para destinos comuns.
  As movimentações internas nos depósitos devem utilizar equipamen-
tos adequados para agilizar e melhor operacionalizar as atividades 
logísticas.
  As instalações dos depósitos devem ter estruturas adequadas à movimen-
tação das cargas, em função de suas características e especificidades, 
se serão movimentadas de forma unitizadas, por caixas e paletes, ou 
com itens com dimensões específicas ou cargas fracionadas de diversos 
tamanhos.
  Usar tecnologia e metodologia de posicionamento, movimentação e 
localização das cargas e os sistemas de movimentação interna e sepa-
ração das cargas.
  Para a movimentação de alimentos, secos e congelados, manter registro 
e controle dos estoques, na correta armazenagem e manuseio, geren-
ciamento da validade dos produtos e controles específicos e outras 
medidas fitossanitárias necessárias.
  Definir regras para a movimentação, controle e armazenagem para 
cargas de elevado valor agregado, cargas perigosas e outras.
  Especificar rotinas para a gestão de riscos, prevenindo e definindo 
ações quando ocorrer acidentes, quebras, avarias, furtos e outros com 
cargas, pessoas, instalações e veículos e acionamento das autoridades 
no atendimento a emergências, de segurança e companhias de seguros.
  Identificar se os veículos são adequados para movimentar as cargas, 
proteção climática, contra furtos, condições de rastreamento, manuten-
ção preventiva e veículos para pronta substituição em caso de avaria ou 
necessidade de manutenção corretiva e um calendário de manutenções 
preventivas, conforme pode ser observado na Figura 8.
Transportes internacionais24
Figura 8. Movimentação de cargas emdepósito.
Fonte: Adaptada de Macrovector/Shutterstock.com.
Na Figura 8, há um conjunto de atividades logísticas no armazenamento, 
movimentação e manuseio cross-docking, produtos não unitizados, cargas 
fracionadas, separação dos pedidos, conferência e consolidação.
Ferroviário
As características das unidades de apoio e operação do transporte ferroviário, 
conforme relatório da ANTT (BRASIL, 2020a) estão relacionadas a seguir.
  A estrutura ferroviária de transporte, as características gerais das vias, 
dimensão da bitola (distância entre os trilhos), a velocidade média 
praticada, entre outras.
  Disponibilidade de vagões compatíveis com os produtos transporta-
dos, com adequação para descarregamento preferencial por gravidade 
diretamente em esteiras.
  Locomotivas com capacidade de deslocamento e tracionamento, con-
forme o trecho a ser percorrido.
  Oferecer estrutura adequada para trocas intermodais para cada tipo de 
material, como equipamentos, áreas cobertas e descobertas.
  Pátio de manobras que permita uma ágil movimentação, descarga e 
carga de materiais, sincronizados com a montagem de novos comboios.
  Os principais produtos transportados por ferrovia no Brasil são soja, 
milho, farelo de soja, óleo vegetal, celulose, minério de ferro, manganês, 
ferro gusa, bobinas de aço, basicamente produtos a granel e destinados 
à exportação.
25Transportes internacionais
De acordo com Ballou (2006), a ferrovia é um meio de transporte de médio 
curso e movimentador lento de matérias-primas e manufaturados de baixo 
valor. Importante ressaltar que com, as novas tecnologias, materiais e processos 
surgem novas estruturas e modelos de movimentação de cargas que buscam 
ser cada vez mais eficientes, velozes e reduzir perdas.
Transporte aquaviário
A legislação referente às estruturas portuárias citam que é de competência 
da União a exploração dos portos marítimos, lacustres e fl uviais, conforme 
dispõe o art. 21 da Constituição Federal brasileira de 1988 (BRASIL, 1988). 
Cabe ao poder público federal a exploração da atividade portuária que permitia 
apenas locação ou arrendamento das instalações portuárias à iniciativa privada, 
concedida por meio de licitação pública. Os terminais marítimos e fl uviais 
são autorizados por meio de processo licitatório, com total responsabilidade 
do concedido, desde a construção até a operação, observando a legislação 
vigente, principalmente a ambiental. 
Transporte marítimo
Em geral, é internacional ou para grandes distâncias, com exceção do transporte 
por cabotagem (ponto em porto ao longo da costa). As principais instalações 
são compostas por armazéns gerais, pátios para movimentação de veículos, 
equipamentos específi cos para a movimentação das cargas, sejam granéis 
líquidos ou sólidos, cargas gerais ou containers, segundo Novack et al. (2019).
Transporte fluvial e lacustre
Assim como o marítimo, tem como instalações estruturas em função da vocação 
ou dos principais produtos movimentados e os meios pelos quais chegam ao 
terminal. Há portos exportadores de minérios, como o de Tubarão, no Espírito 
Santo, onde quase a totalidade das cargas são granel e chegam pela ferrovia 
Vitória-Minas, conforme Goulart e Campos (2018). 
Há portos que possuem terminais especializados, alguns para cargas gerais, 
movimentando caixas e todo tipo de carga, outros graneleiros para cereais, 
com pátio para caminhões, tombadores, trens, correias transportadoras, e 
shiploaders, equipamentos utilizados para carregar continuamente navios 
com grande capacidade, e outros especializados na movimentação de líquidos, 
como petróleo e seus derivados, com dutos entre um tanque e os navios. 
Transportes internacionais26
Os portos fluviais também possuem instalações para cargas específicas, 
como grãos, cereais e outros, em função da produção local e a capacidade do 
rio onde está instalado.
Um elemento crítico são os berços, estrutura para atracar as embarcações 
no cais, a profundidade do canal por onde os navios trafegam. Nos rios, a 
profundidade pode se alterar significativamente entre os períodos de cheia e 
de baixa. Utilizar cais flutuantes facilitam o acesso às embarcações. Segundo 
Goulart e Campos (2018), as instalações portuárias possuem uma retroárea, ou 
terminal retroportuário, espaços onde as operações e locais de armazenagem 
garantem o abastecimento dos navios, como armazéns, silos, tanques, pátios 
de containers, pátios de veículos e outros.
Transporte aéreo
As instalações para transporte aéreo são relativas a pistas de pouso e decola-
gem, áreas de estacionamento de aeronaves, equipamentos de monitoramento 
e controle de voos e climáticos, que determinam o porte das aeronaves que 
poderão ser utilizadas no terminal.
Em geral, as cargas aéreas são fracionadas e há movimentação em con-
tainers aéreos, em caixas e outros contendores e isoladas, conforme Novack 
et al. (2019). Os terminais internacionais devem possuir área alfandegada 
para agilizar as operações, assim como armazéns gerais ou específicos. Há 
equipamentos para movimentação das cargas, como esteiras circulantes, 
plataformas de elevação de carga, tratores e vagões nos pátios e outros para 
movimentação de cargas específicas. 
Transporte dutoviário
As dutovias necessitam de grande planejamento e investimento, requisição de 
autorizações para a operação, uso do subsolo dos proprietários das terras por 
onde irá passar, grandes investimentos para a instalação dos tubos, isolamento 
e impermeabilização com o meio externo (BALLOU, 2006). No caso de 
líquidos e nas áreas de grande declive, são necessários pontos de retenção. No 
caso de líquidos em aclives, são necessárias bombas de elevação ou recalque.
É uma modalidade de transporte específica, de elevado custo de instalação 
e necessita permanente monitoramento e controle, pois pode sofrer avarias com 
movimentação do solo e outras circunstâncias que possam interferir na plena 
operação. O transporte é contínuo e de baixo custo. As instalações possuem 
27Transportes internacionais
grande influência no desempenho dos modais de transporte. São elas que 
possibilitam ampliar ou limitam a capacidade de movimentação das cargas.
O Guia de comércio exterior e investimento disponibiliza informações para auxiliar os 
processos de exportação e importação, as câmaras de comércio bilateral, entre outros. 
São informações prestadas por vários ministérios do governo federal. O documento 
está disponível no site do Invest & Export Brasil.
3 Agências e serviços nos transportes 
internacionais
O transporte internacional é uma operação que movimenta produtos contra-
tados entre organizações de diferentes países, com distintas legislações, e 
devem respeitar acordos e regras de organismos internacionais de mediação, 
conforme Novack et al. (2019). Assim como qualquer transação de compra 
e venda, as transações no comércio internacional devem seguir um conjunto 
de regras e procedimentos, principalmente porque os países têm diferentes 
regras sobre operações comerciais e tributárias.
Nas transações internacionais, o ritual inicia com um contrato de compra 
e venda. São fixados detalhes, como quem será o responsável pelo transporte, 
os meios de transporte que serão contratados, se será necessário um único 
ou diversos fornecedores, se a carga será ou não consolidada, contratação de 
serviços de armazenagem, movimentação de carga e descarga, entre outros 
(KEEDI, 2017).
Com essas informações, emitem-se informações sobre a transação e todos os 
detalhes, como também os valores do contrato, a moeda em que será realizada 
a transação, forma de pagamento ou garantia por meio de cartas de crédito, se 
haverá ou não a contratação de seguros e pelos desembaraços aduaneiros no 
país de origem e destino, se há passagem por países terceiros para realizar a 
operação, emissão de outros documentos para que a operação seja registrada 
nos órgãos responsáveis e, se necessário, a obtenção de licenças, autorizações 
ou permissões especiais para acarga a ser transportada. 
Transportes internacionais28
Para a execução do transporte são necessárias contratações de diversas 
agências e prestadores de serviços de apoio para garantir que o transporte 
atenda aos requisitos pactuados entre o vendedor e o comprador. As principais 
agências têm atividade interagem com serviços e operações referentes ao 
transporte internacional, segundo a Receita Federal (BRASIL, 2020b).
A emissão de LCPO (licenças, permissões, certificados e outros docu-
mentos necessários para a tramitação dos processos de despacho aduaneiro) 
é realizada por órgãos específicos. Cada modal de transporte possui uma 
agência reguladora específica, como você pode observar a seguir.
  Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT).
  Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ).
  Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC).
  Infraero Aeroportos: operadora portuária pública de terminais 
aeroviários. 
  Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA): presente em todo 
o território nacional por meio das coordenações de portos, aeroportos, 
fronteiras e recintos alfandegados. Tem por finalidade promover a 
proteção da saúde da população, por intermédio do controle sanitário 
da produção e consumo de produtos e serviços submetidos à vigilância 
sanitária, inclusive dos ambientes, dos processos, dos insumos e das 
tecnologias a eles relacionados. 
  Receita Federal: responsável pela administração dos tributos de com-
petência da União e os incidentes sobre o comércio exterior. Previne e 
combate a sonegação fiscal, o contrabando, o descaminho, a pirataria, a 
fraude comercial, o tráfico de drogas e de animais em extinção e outros 
atos ilícitos relacionados ao comércio internacional. 
  Sistema Integrado de Comércio Exterior (SISCOMEX): gerenciado 
pela Receita Federal, operacionaliza as atividades de registro, acom-
panhamento e controle das operações de comércio exterior, por meio 
de um fluxo único, computadorizado, de informações. Possui área de 
treinamento e simulador de operações, como a habilitação de radar, que 
é um ambiente de registro e rastreamento de atuação dos intervenientes 
aduaneiros, um cadastro prévio para exportadores e operadores de 
comércio exterior.
  Aduana (alfândega): analisa a documentação referente às cargas a serem 
exportadas e importadas.
29Transportes internacionais
A seguir, estão os principais prestadores de serviços no transporte inter-
nacional, conforme a ANTAQ (BRASIL, 2017). 
  Entreposto aduaneiro: depósito de mercadorias, importadas ou a ex-
portar, com suspensão do pagamento de tributos e sob controle fiscal. 
O regime tem como base operacional unidade de entreposto de uso 
público ou uso privado, onde as mercadorias serão armazenadas.
  Operadores logísticos: empresas que realizam as operações totais ou 
parciais, desde a coleta no ponto de origem, transbordo entre modais, 
se houver, à colocação do produto junto a um operador portuário de 
qualquer modal, principalmente o marítimo e o aéreo.
  Operadores portuários: oferecem diversos serviços logísticos, como 
descarga, movimentação, armazenagem e embarque das cargas no 
modal contratado, dentro do cais dos portos.
  Transportador: agente emissor do conhecimento da carga.
  Armador: é o proprietário do navio de transporte de cargas que equipa, 
mantém e explora comercialmente as embarcações mercantis. 
  Agência de movimentação marítima (shipping agency): representante 
do armador para estabelecer a relação com o usuário do navio. O agente 
pode ser único, realiza todos os trabalhos necessários ao atendimento 
ou agente comercial ou operacional. As atividades são para angariar 
cargas para espaços disponíveis no navio, controlar as operações de 
carga e descarga. Emite e assina o Conhecimento Marítimo em nome 
do armador. 
  Agente de carga: empresa ou pessoa que presta serviços de agenciamento 
de cargas aéreas, marítimas, rodoviárias e ferroviárias, nacionais e/ou 
internacionais.
  Operador de transporte multimodal (OTM): operadoras de transporte 
com atuação em diversos modais ou que subcontratam prestadores 
terceiros sob sua responsabilidade, para o transporte com mais de um 
modal com um único contrato, associando as operações de transbordo 
e carga e descarga. 
  Conferente de carga: realiza a contagem de volumes, anotação de suas 
características, procedência e destino, verificação do estado das mer-
cadorias, assistência à pesagem, conferência do manifesto e demais 
serviços correlatos, nas operações de carregamento e descarga de 
embarcações.
Transportes internacionais30
Há outras forma e tipos de operadores que prestam serviços de transporte 
de cargas de pequeno porte, como o Programa Exporta Fácil. O exportador 
acessa o site dos Correios, preenche os dados na pré-postagem internacional 
e se dirige a uma agência dos correios com encomenda, nota fiscal, fatura 
comercial, dados do destinatário, preenche um formulário de postagem e 
realiza a postagem e envio.
O transporte internacional terá papel cada vez mais relevante no comércio 
internacional, que, por sua vez, será cada vez mais intensificado pela abertura 
de novos mercados, desenvolvimento de novos produtos. Os processos de 
internacionalização tendem a se tornar mais amplos, assim como mais países 
irão ingressar nas operações de compra e venda, gerando oportunidades e 
surgimento de novas alternativas de movimentação de cargas que ampliem a 
capacidade competitiva das organizações. 
A Kro Kró Alimentos, indústria de biscoitos especiais, situada em Goiás, para a expansão 
do negócio, decidiu exportar seus produtos para alguns países europeus que se 
identificam com o biscoito, de tipo amanteigado e embalado em latas. 
Foi pesquisada, na Espanha, a legislação do mercado comum europeu referente a 
alimentos, além de ter sido feita uma breve pesquisa de mercado. Conseguiram uma 
oportunidade para comercializar seu produto em uma grande rede de supermercados, 
de forma experimental, por 90 dias. Iniciaram o processo para habilitar a Kro Kró como 
exportadora na Receita Federal, prepararam novas embalagens nas normas da Europa, 
aprovada pela rede de supermercados.
 Após diversas análises, optaram pelos modais rodoviário e aéreo. O rodoviário 
movimentaria a carga até o aeroporto de Viracopos em Campinas. O aéreo movimen-
taria de Campinas até Madrid. Do aeroporto até o centro de distribuição da rede de 
supermercados, seria utilizado novamente o rodoviário. A negociação foi realizada 
pelos Incoterms 2020 DDP Delivery Duty Place, ou seja, todos os custos de transporte, 
carregamento, descarregamento e alfandegários seriam por conta da Kro Kró, pois foi 
entendido como investimento para ingressar com seus produtos na Europa.
Em virtude da pouca experiência em exportação e da necessidade de garantir a 
pontualidade nas entregas, decidiu-se pela contratação de um OTM, que se encarrega 
das operações do deslocamento das cargas ponto a ponto, assessorando nos trâmites 
aduaneiros. Para a escolha do OTM, foi realizada uma pesquisa com diversas empresas 
brasileiras que utilizam esse tipo de serviço, consultados os transportadores que prestam 
serviços no Brasil para a empresa, além de uma parceira de um dos transportadores 
habituais da Kro Kró.
31Transportes internacionais
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