Temas 01 a 10 - SISTEMAS E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

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ADMINISTRAÇÃO 
DE MARKETING 
Fabiana Tramontin Bonho
Canais de distribuição
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar os principais canais de distribuição do mercado.
  Diferenciar os canais de distribuição pelo tipo de uso.
  Identificar conflitos e tendências desses canais.
Introdução
No canal de distribuição, ocorre o processo de tornar os produtos ou 
serviços disponíveis aos clientes. Esse processo envolve pessoas, empre-
sas e, na maioria das vezes, os intermediários, que são os agentes que 
possibilitam que esse processo ocorra de maneira eficaz.
Com a internet, as vendas estão ocorrendo cada vez mais pelo ca-
nal de venda direto, mas nem por isso deixou-se de lado a utilização 
dos canais de distribuição, pois esses produtos comprados via internet 
precisam chegar até o consumidor final. Por isso, é necessário que os 
gestores estejam preparados com estratégias para oferecer diferentes 
tipos de canais, e, assim, há uma tendência de que as empresas utilizem 
mais o sistema de multicanais. 
Neste capítulo, você vai estudar os principais canais de distribuição do 
mercado, vai conhecer os diferentes tipos de canais identificados pelo uso 
e, além disso, vai aprender sobre os conflitos e tendências desses canais.
Os principais canais de distribuição do mercado
Os canais de distribuição ou canais de marketing podem ser entendidos como 
o meio utilizado para entregar os produtos ou serviços ao cliente, sendo o elo 
de ligação entre o negócio e o público-alvo, segundo Ashoka Empreendedores 
Sociais e Mckinsey & Company, Inc (2001), que cita os dois tipos de canais 
de distribuição que você confere a seguir.
  Canais de venda direta: a venda é realizada diretamente ao cliente, 
como, por exemplo, por meio da visita de vendedores, lojas próprias nas 
ruas e também nos shoppings, pela internet, dentre outros. No caso da 
prestação de serviço, o cliente vai até loja e contrata um determinado 
serviço. Outro exemplo é o serviços pelo número 0800, em que o con-
sumidor telefona e contrata o serviço.
  Canais de venda indireta: as vendas são realizadas primeiramente 
a um intermediário e, após, ao cliente. Por exemplo, os revendedores 
autorizados, distribuidores, cadeias de varejos, dentre outros. Nesse 
canal, quando forem serviços, temos os exemplos das franquias de ser-
viços, como os correios, os revendedores autorizados, como corretores 
de seguros, imóveis, dentre outros.
Xavier (2009) conceitua canal de distribuição como um sistema organizado 
de instituições e órgãos que, juntos, executam todas as funções necessárias 
para ligar os produtos aos consumidores. Em alguns casos, o canal pode 
estar composto apenas pelo fabricante que comercializa diretamente com os 
consumidores e, em outros os canais, pode ser constituído pelo fabricante e 
um ou mais revendedores. 
Corroborando, Strehlau e Telles (2006) trazem que a gestão da distribuição 
(Figura 1) corresponde ao processo, à estrutura e administração dos bens e dos 
serviços com a finalidade de torná-los disponíveis para as trocas, envolvendo 
estrutura, atividades dos agentes presentes nos canais, operações de atacado 
e varejo, distribuição física, e incluindo, também, os aspectos logísticos de 
planejamento, transporte e armazenagem, entre outras variáveis relacionadas 
ao fluxo de conexão entre produção e consumo.
Figura 1. Distribuição.
Fonte: Adaptada de Strehlau e Telles (2006).
Canais de distribuição2
Strehlau e Telles (2006) destacam, ainda, que a gestão de canais de marke-
ting tem grande relevância na organização devido ao fato de representar uma 
grande parte dos custos variáveis dos produtos. Por esse motivo, é necessário 
compreendê-la como aspecto essencial na potencialização das venda, o que 
ocorre devido a três fatores que ocorrem:
  por tornar possível a compra;
  por aumentar o valor percebido pelo consumidor;
  pelo custo, isto é, pela dificuldade de localização ou espera na entrega. 
Os autores também relatam que os canais de marketing podem ser citados 
como sistemas de fluxo e transporte, assim, demandando estrutura física, 
lógica e transacional. A estrutura física é formada por área de armazenagem, 
pelos meios de transportes, instalações de acondicionamento, isto é, elementos 
que garantem ligação entre produção e consumo. A estrutura lógica pode 
ser entendida como o mapa de deslocamento e de pontos de estocagem, en-
volvendo os meios de transportes e intermediários. A estrutura transacional 
pode ser compreendida como o conjunto de relacionamentos comerciais, 
fontes de financiamento, parcerias, acordos potenciais entre os agentes da 
cadeia distributiva. Eles ainda comentam que os canais de distribuição têm 
uma função muito importante, não apenas por favorecer o escoamento dos 
produtos e estabelecer conexão entre as esferas de produção e consumo, mas 
por realizarem outras atividades que viabilizam o processo produtivo e de 
comercialização, como exercer o papel de financiamento da produção e do 
consumo, fonte de informações sobre o mercado produtos e cliente. Nessa 
visão operacional e estratégica, a distribuição tem três funções básicas:
  funções transacionais: atividades que envolvem a compra e venda, 
envolvendo risco na operação, por propriedade, transporte, armaze-
nagem e administração;
  funções logísticas: atividades de concentração do produto, armazena-
mento, distribuição física;
  funções de facilitação: atividades de estímulo e favorecimento dos 
processos de compra e venda, da produção ao consumo.
Assim, as funções dos canais de marketing (Figura 2) têm o objetivo principal 
centrado na eficiência da distribuição dos produtos e serviços ao consumidor.
3Canais de distribuição
Figura 2. Funções pontenciais dos canais de distribuição.
Fonte: Adaptada de Strehlau e Telles (2006).
Farias, Duschitz e Carvalho (2015) descrevem os seguintes níveis de canal 
(Figura 3).
  Um canal de nível zero, conhecido também como marketing direto, é 
identificado assim quando um fabricante vende diretamente ao consu-
midor final. São exemplos desse canal as vendas porta em porta, mala 
direta, pela internet, entre outras.
  Um canal de nível um conta com um único intermediário, como, por 
exemplo, um varejista. 
  Um canal de nível dois conta com dois intermediários, que podem ser 
um varejista e outro atacadista. 
  Um canal de nível três contém três intermediários — além do varejista 
e do atacadista, pode contar com um varejista/atacadista especializado, 
como nas indústrias de alimentos processados e de bebidas. 
Figura 3. Níveis de canal.
Fonte: Farias, Duschitz e Carvalho (2015, p. 151).
Canais de distribuição4
Outro fato importante dentro dos tipos de canais de distribuição apresentado 
por Farias, Duschitz e Carvalho (2015) é a sua estrutura. Já que uma estra-
tégia bem planejada é essencial para o sucesso do negócio, as decisões que 
envolvem as estruturas de canais afetam diretamente o resultado de todas as 
empresas que compõem a cadeia de suprimentos. Assim, pode-se optar pode 
três estratégias de distribuição.
  Exclusiva: limita o número de intermediários para obter deles maior 
dedicação e aperfeiçoamento nos estágios de pré-venda, venda e pós-
-venda. Para isso, depende de uma parceria mais estreita entre a empresa 
e o revendedor. Quem escolhe esta estratégia está preocupado em atender 
segmentos de mercado bem definidos.
  Seletiva: utiliza determinados intermediários para comercializar um 
produto especifico em uma determinada região. É mais utilizada em 
mercados em que os consumidores buscam realizar comparações entre 
produtos e marcas antes da decisão de compra e também em mercados 
que se preocupam com os serviços de pós-vendas.
  Intensiva: utiliza a disponibilização de um produto ou serviço no maior 
número de revendedores ou canais de vendas possível. É utilizada princi-
palmente em produtos de conveniência, como bens de consumo em geral. 
O gerenciamento e aestratégia de canal de marketing tem sofrido alterações, 
passando a ganhar maior relevância com a implantação do comércio eletrônico, 
o que ocorre devido à disponibilização dos produtos e serviços para os clientes. 
A internet, assim, tem desafiado os profissionais de marketing a utilizar a tec-
nologia de forma inovadora na gestão das estratégias do canal, de modo a gerar 
valor para os consumidores de forma lucrativa (KERIN; PETERSON, 2009).
Canais de distribuição e tipo de uso
Segundo Strehlau e Telles (2006), existem algumas diferenças de confi guração e 
também na forma de organizações, o que causa uma modifi cação nos processos 
e na estrutura. Veja, a seguir, como essas confi gurações podem ser reconhecidas.
  Canais de marketing para bens de consumo: os bens de consumo são 
aqueles destinados ao cliente final. A distribuição desses bens envolve 
um grau de complexidade maior em relação aos demais por demandar 
maior abrangência geográfica, maior capilaridade e, assim, uma ne-
5Canais de distribuição
cessidade maior de controle dos fluxos no canal. Também conta com 
maior número de intermediários, o que torna esses canais mais longos. 
Veja, no Quadro 1, a distribuição de bens de consumo e atividades de 
marketing segundo Strehlau e Telles (2006).
Fonte: Adaptado de Strehlau e Telles (2006).
Tipo de bem 
de consumo
Comportamento do 
consumidor
Preço Distribuição Comunicação
Bens de 
conveniência
Compra frequente e que 
exige pouca busca de in-
formação e comparação. 
Baixo envolvimento
Geralmente 
baixo
Distribuição 
intensiva em 
muitos pontos 
de venda
Muita propa-
ganda e divul-
gação em mídia 
de massa
Bens de 
compra 
comparada
Compra menos fre-
quente e que exige maior 
esforço na comparação 
entre marcas e outros 
atributos. Geralmente 
apresenta um envolvi-
mento maior
Médio Distribuição 
mais seletiva 
em menor 
número de 
pontos de 
venda
Muita pro-
paganda e 
venda pessoal 
por parte de 
fabricantes e 
revendedores
Bens de 
especialidade
Compra de alto envolvi-
mento, em geral exibe 
fortes preferências de 
marca
Geralmente 
alto
Distribuição 
exclusiva em 
poucos pon-
tos de venda
Divulgação 
cuidadosa e 
em mídias 
selecionadas
Bens não 
procurados
Pouco conhecimento 
sobre o produto e em 
muitos casos há pouco 
interesse ou mesmo um 
interesse negativo
Variável Variável Propaganda 
agressiva e forte 
venda pessoal
Quadro 1. Distribuição de bens de consumo e atividades de marketing
  Canais de marketing para bens empresariais: bens comprados para uso 
em uma organização, podendo ser para a fabricação de um produto ou para a 
gestão do negócio. Em média, o número de produtores e compradores desse 
tipo de bens é pequeno, e as compras são de maior valor se comparadas às 
dos bens de consumo. Podem apresentar interesse na especificação técnica 
ou no acompanhamento da produção de seus insumos, o que exige um 
número limitado de intermediários. As vendas diretas são as que mais 
ocorrem nesse canal e, dessa forma, são considerados curtos. Veja, na 
Figura 4, uma representação da distribuição dos bens empresariais.
Canais de distribuição6
Figura 4. Distribuição de bens empresariais.
Fonte: Adaptada de Strehlau e Telles (2006).
  Canais de marketing para serviços: os serviços constituem um tipo 
de produto com atributos com especificidades distintas. Neste canal, 
na maioria das vezes, o consumo ocorre junto ao ato de produção. Por 
isso, a venda direta é a mais com dos canais de marketing, porém, a 
distribuição poderá ser realizada indiretamente, como, por exemplo, 
nas agências de viagem, que intermedeiam a compra de passagens e 
hospedagem, atuando como varejistas de serviços, na medida em que 
estocam e revendem em lotes menores e orientados para as necessidades 
dos clientes produtos adequados à demanda deles. Na Figura 5, estão 
exemplificados canais de distribuição para serviços.
Figura 5. Canais de distribuição para serviços.
Fonte: Adaptada de Strehlau e Telles (2006).
7Canais de distribuição
  Sistema multicanal e canais reversos: produtores escolhem diferentes 
canais para atingir mercados diferentes. Neste tipo de canal, destacam-se 
as organizações que vendem seus produtos diretamente a consumidores 
finais, mas também disponibilizam a varejistas ou distribuidores, que 
podem vender a varejistas em outras praças. Como exemplo, temos as 
montadoras, que vendem ao cliente por meio de varejistas, isto é, das 
concessionárias. O canal reverso ocorre quando o fluxo é contrário, e o 
deslocamento do produto ocorre do consumidor final para o produtor, 
como com produtos que são recolhidos para reciclagem, como latas 
de alumínio e garrafas. Veja, na Figura 6, o esquema dos canais de 
marketing e canais reversos.
Figura 6. Canais de markering e canais reversos.
Fonte: Adaptada de Strehlau e Telles (2006).
Dessa forma, os canais de distribuição têm configurações distintas e tam-
bém poderão apresentar, devido a algumas funções, diferentes variáveis e 
condições, como a natureza do produto, a fase no ciclo de venda e também 
nas estratégias da organização. Por isso, os gestores deverão decidir na hora 
da escolha do canal aquele que melhor atende à sua necessidade.
Conflitos e tendências dos canais 
Nos canais de distribuição, podem ocorrer alguns confl itos. Segundo Xavier 
(2009), no processo de distribuição do fabricante ao cliente, os confl itos são 
obstáculos à efi ciência do sistema, pois provocam ruídos no processo e, se 
não forem corrigidos, poderão prejudicar as metas e os objetivos que foram 
defi nidos pelos fabricantes e operadores da distribuição. O autor ainda dife-
rencia dois tipos de confl itos que poderão ocorrer, os horizontais e os verticais.
Os chamados conflitos horizontais ocorrem integrantes do mesmo nível do 
canal divergem sobre as estratégias, ações e também sobre os procedimentos 
da operação (Figura 7).
Canais de distribuição8
Figura 7. Conflitos verticais.
Fonte: Adaptada de Xavier (2009).
Os conflitos verticais (Figura 8) ocorrem quando o fabricante diverge dos 
intermediários. Quando se trata de canal de venda indireto, que envolve os 
intermediários, os conflitos são quase inevitáveis, podendo prejudicar todo 
o negócio; por isso, um alinhamento de parcerias, de compartilhamento de 
informações estratégicas e de integração de sistemas deve ser dividido para 
que esse tipo de conflito seja minimizado, devendo haver, assim, uma simetria 
geral dos componentes que integram o sistema de distribuição. 
Figura 8. Conflitos verticais.
Fonte: Adaptada de Xavier (2009).
Nesse caso de conflito vertical, Xavier (2009) destaca a importância da 
liderança do canal como um fator decisivo. Segundo o autor, o líder é conhecido 
como capitão do canal e seu poder pode derivar de seis fontes.
  Poder como recompensa: capacidade do integrante do canal em ofe-
recer algo que é desejado ao outro integrante.
  Poder de coerção: receio que um integrante do canal possa exercer 
sobre os demais.
  Poder de legítimo: direitos assegurados aos integrantes do canal.
  Pode de referência: reputação da empresa ou do integrante do canal.
9Canais de distribuição
  Poder pela experiência: conhecimento ou habilidade de uma empresa 
ou integrante do canal.
  Poder de informação: posse pela informação ou integrante do canal 
de informações estratégicas para o êxito da operação.
Dessa forma, o canal contará com integrantes alinhados e confiantes que 
farão com que os objetivos e metas traçados sejam alcançados da melhor forma 
possível e atentos às tendências do mercado. Conforme Farias, Duschitz e 
Carvalho (2015), existem várias tendências que afetam os canais de marketing, 
destacadas a seguir.
  O avanço tecnológico: um dos principais fatores dessa tendência é o 
crescimento da internet e do comércio eletrônico, o que torna o rela-
cionamento mais direto entre as empresas e os clientes, diminuindo a 
participação dos intermediários. Outro fator é o uso das redes sociais, 
que passou a ser uma fonte de acessode informações dos clientes por 
parte dos membros da cadeia, e essas informações têm contribuído 
para alterações nos produtos, que estão sendo mais ofertados na forma 
customizada. 
  Alterações no poder do canal: o poder sempre foi centrado nas mãos 
dos fabricantes de produtos, mas, a partir dos meados de 1990, a con-
centração passou para os varejistas e atacadistas. Essa mudança ocorreu 
em virtude de adoção de sistemas mais eficientes de gerenciamento de 
estoques, diminuindo, assim, a dependência em relação aos fabricantes. 
  Crescimento da distribuição direta: os clientes procuram por produtos 
com menor custo e, assim, a venda direta tem crescido, pois cada canal 
adicionado representa um custo acrescido no produto, o que faz com que 
a tendência de eliminação dos intermediários aumente. Como exemplos, 
temos as vendas sendo realizadas pelas revendedoras da Avon, Natura, 
etc., e também o comércio eletrônico, como a Decolar e a Amazon. 
  Crescimento do ommi-channel: ommi-channel quer dizer que todo 
cliente é tratado como se fosse único, independentemente do canal. O 
cliente, hoje, tem-se tornado multicanal, já que compra pela internet e 
pelas lojas físicas (as vias tradicionais). 
O mercado é ativo, dinâmico e, com o avanço das tecnologias, vem trazendo 
constantemente novas mudanças. Por isso, os profissionais do marketing e 
os gestores devem estar preparados para compreender tais mudanças e criar 
ações e estratégias de forma a permanecer no mercado.
Canais de distribuição10
ASHOKA EMPREENDEDORES SOCIAIS; MCKINSEY & COMPANY, INC. Empreendimentos 
sociais sustentáveis: como elaborar planos de negócio para organizações sociais. São 
Paulo: Peirópolis, 2001.
FARIAS, C.; DUSCHITZ, C.; CARVALHO, G. M. Marketing aplicado. Porto Alegre: Bookman, 
2015.
KERIN, R. A.; PETERSON, R. A. Problemas de marketing estratégico: comentários e casos 
selecionados. 11. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
STREHLAU, V. I.; TELLES, R. Canais de marketing e distribuição: conceitos, estratégias, 
gestão, modelos de decisão. São Paulo: Saraiva, 2006.
XAVIER, J. T. P. Marketing: fundamentos e processos. Curitiba: IESDE, 2009. 
Leitura recomendada
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto 
Alegre; Bookman, 2006.
11Canais de distribuição
GESTÃO DA 
DISTRIBUIÇÃO 
FÍSICA 
Tatiana Dornelas de Oliveira 
Sistemas de distribuição
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar diferentes configurações dos sistemas de distribuição.
  Descrever o fluxo dos sistemas de distribuição.
  Analisar os fatores que afetam nas decisões sobre sistemas de 
distribuição.
Introdução
Neste capítulo, você estudará sobre os sistemas de distribuição existentes 
na logística. Além disso, conhecerá as principais configurações desses 
sistemas, bem como verá como funciona o seu fluxo. Por fim, verá quais 
são os fatores que afetam nas decisões sobre os sistemas de distribuição.
1 As configurações dos sistemas de distribuição
Na logística, a distribuição é o processo responsável pela saída do produto 
da empresa até as mãos do consumidor (COBRA; URDAN, 2017). Cada 
empresa possui um processo de distribuição, de acordo com os sistemas 
que utiliza.
O fato de a organização possuir um produto admirado pelo mercado não é 
uma garantia de sucesso no mercado consumidor. Para que a empresa consiga 
conquistar, de fato, o seu cliente, ela precisa pensar em como esse produto 
chegará até o final da cadeia para o consumidor certo, com a qualidade certa, 
na quantidade adequada e no tempo estimado. Mas como o produto chega até 
as mãos do cliente? 
A competição entre as empresas está cada vez mais acirrada, de modo 
que elas precisam se destacar para que consigam conquistar seus consu-
midores. Para chegar até o consumidor final, as organizações utilizam os 
sistemas de distribuição, visando a realizar a melhor entrega possível. As-
sim, “O desafio hoje é aliar os aspectos físicos do processo de atendimento 
ao gerenciamento das informações por meio de plataformas de tecnologias 
de informação especialmente projetadas para esse fim” (GONÇALVES, 
2013, p. 206).
A distribuição de bens e serviços envolve entregar ao consumidor o produto requerido 
da forma mais eficiente e eficaz possível, na hora desejada e onde ele quer, a fim de 
criar valor para o cliente (CHURCHILL; PETER, 2012).
Níveis de canal
Para aprimorar o canal da empresa, é essencial que os gestores conheçam os 
tipos de canal existentes, a fi m de que possam escolher aquele que minimiza 
os custos da organização. Para tanto, existem os níveis de canal voltados para 
bens de consumo, sendo cada um deles adequado a um tipo de instituição 
(Figura 1). 
Figura 1. Canais de marketing para bens de consumo.
Fonte: Kotler e Keller (2018, p. 380).
Sistemas de distribuição2
Conforme observado, o produtor e os consumidores são peças constantes 
em todos os níveis de canal. O canal direto (também chamado de nível 0) 
consiste em um fabricante que comercializa seus produtos diretamente para 
o consumidor final. O telemarketing, a mala direta e as vendas de porta em 
porta são exemplos desse nível.
Já os canais indiretos podem contar com um intermediário (nível 1), dois 
intermediários (nível 2) ou até três intermediários (nível 3). Um canal de nível 
um possui a figura do varejista. Já o canal de nível dois é o mais comum para 
a comercialização dos bens de consumo, no qual o produtor passa os produtos 
para o atacadista, depois para o varejista, para, então, chegar nas mãos do 
consumidor final. Segundo Kotler e Keller (2018), o canal de nível três é o mais 
indireto, visto que o produtor negocia com agentes independentes para que 
seja feita a comercialização com os atacadistas, que vendem para varejistas e, 
por fim, para o cliente. Esses agentes não possuem propriedade sobre o bem, 
mas podem negociar compras e vendas.
Na literatura, existem, ainda, os níveis de canais voltados para os bens 
organizacionais. Ao tratar da comercialização entre empresas, os canais podem 
ser visualizados conforme a Figura 2.
Figura 2. Sistemas de distribuição para bens organizacionais.
Fonte: Kotler e Keller (2018, p. 381).
Observe que os produtores se mantêm, ao passo que os compradores vira-
ram organizacionais. Como estamos falando de compras entre organizações, 
as negociações podem ser extensas, e os valores, bem altos, demandando 
3Sistemas de distribuição
novas ações. A lógica é a mesma que para os bens de consumo, no entanto, 
surge a figura dos distribuidores, responsáveis por fluir os produtos até o 
comprador. 
Por fim, há os canais típicos para o oferecimento de serviços (Figura 3), 
que são, por definição, aqueles produzidos e consumidos ao mesmo tempo, 
tais como o serviço de um contador ou um corte de cabelo.
Figura 3. Canais de marketing para serviços.
Fonte: Kotler e Keller (2018, p. 382).
Nesse caso, existem apenas dois tipos de canal: o direto, em que o serviço é 
prestado diretamente ao consumidor final; e o indireto, quando há a presença 
de um agente ou corretor, como é o caso da venda de um seguro de vida, por 
exemplo.
2 Fluxo dos sistemas de distribuição
Como visto, os intermediários são responsáveis por fazer os produtos fl uírem 
do produtor até o consumidor fi nal ou organizacional. A cadeia de interme-
diários é descrita por duas vertentes: tipos de intermediários e número de 
intermediários. Essas duas características devem ser escolhidas de acordo 
com o tipo de bens ou serviços que serão prestados pela empresa. A Figura 
4, a seguir, apresenta a confi guração dos canais de distribuição. 
Sistemas de distribuição4
Figura 4. Configuração dos canais de distribuição.
Fonte: Gonçalves (2013, p. 209).
Os intermediários podem ser os seguintes:
  Atacadistas: unidade de negócio que compra e revende mercadorias 
para os varejistas (AMA, 2018).
  Varejistas: unidade de negócio responsável pela compra de mercadoriasque e as revende direto para o consumidor (AMA, 2018).
  Distribuidores: são responsáveis por servir os mercados industriais, 
oferecer serviços diversos e promover o produto (KOTLER; KELLER, 
2018, p. 382).
  Agentes e corretores: são responsáveis por facilitar a venda, represen-
tando a empresa no mercado.
Segundo Kotler e Keller (2018), ao relacionar os intermediários em relação 
ao seu número, pode-se classificá-los da seguinte forma:
  Distribuição exclusiva: o número de intermediários é limitado, estrei-
tando os laços entre a empresa e o fornecedor.
5Sistemas de distribuição
  Distribuição seletiva: utiliza determinados intermediários que queiram 
comercializar algum produto específico.
  Distribuição intensiva: o fabricante coloca seus produtos ou serviços 
na maior quantidade de pontos de venda possível.
Sistemas verticais
Nos últimos anos, um dos modelos mais adotados pelas organizações é o de 
sistemas verticais de distribuição. Segundo Kotler e Keller (2018, p. 384), 
esses sistemas “São canais de distribuição administrados centralmente a fi m 
de obter maior efi ciência e impacto de marketing”.
O sistema vertical (Figura 5) é um conjunto formado pelo fabricante e um 
ou mais atacadistas e varejistas, todos atuando como um sistema unificado, 
havendo integração entre os componentes.
Figura 5. Sistemas verticais.
Fonte: Adaptada de Churchill e Peter (2012).
Existem diversos tipos de sistemas verticais de marketing (SVM) (Figura 
6), os quais são apresentados a seguir (KOTLER; KELLER, 2018).
Sistemas de distribuição6
Figura 6. Tipos de sistemas verticais de marketing.
Fonte: Kotler e Keller (2018, p. 385).
  SVM administrado: o fabricante de uma marca dominante pode 
contar com a garantia de cooperação comercial e com o apoio dos 
revendedores. Por exemplo, a Gillete, a Procter & Gamble e a Kraft 
conseguem alcançar um alto nível de cooperação com seus revende-
dores em termos de exposições, espaço nas prateleiras, promoções, 
entre outros.
  SVM empresarial: é utilizado por empresas que desejam um elevado 
controle sobre seus canais. Por exemplo, a Sherwin-Williams produz 
tinta e opera 2 mil lojas de varejo de sua propriedade.
  SVM contratual: empresas independentes, atuantes em diferentes 
níveis de produção e distribuição, que integram seus programas por 
meio de contratos, para, assim, obter mais economia ou impacto nas 
vendas do que conseguiriam por si só.
Sistemas horizontais
Os sistemas horizontais correspondem a duas ou mais instituições não relacio-
nadas que unem recursos para explorar uma nova oportunidade de marketing. 
7Sistemas de distribuição
O sistema horizontal de marketing (SHM) é formado por alianças estratégicas 
(provisórias ou permanentes) entre diversas empresas que trabalham em um 
mesmo setor e no mesmo nível (KOTLER; KELLER, 2018).
Um exemplo de SHM refere-se a acordos entre cadeias de supermercados 
e bancos, ou operadoras de telefonia móvel, para oferecer serviços bancários 
(em caixas eletrônicos) ou de telefonia móvel em suas lojas.
3 Fatores que afetam nas decisões sobre 
os sistemas de distribuição
Um canal de distribuição é o elo entre a empresa e o consumidor fi nal. Sendo 
assim, o sistema de distribuição deve estar integrado e bem coordenado, para 
que não existam confl itos. A maior parte dos fabricantes não comercializa 
os produtos de forma direta para seus consumidores, utilizando os chamados 
intermediários para que essa transferência seja realizada. Sendo assim, é 
possível defi nir os canais como “[...] uma rede (sistema) organizada de órgãos e 
instituições que executam todas as funções necessárias para ligar os produtores 
aos usuários fi nais, a fi m de realizar a tarefa de marketing” (CHURCHILL; 
PETER, 2012, p. 377).
De acordo com Cobra e Urdan (2017), os canais possuem quatro fun-
ções básicas: o transporte de bens, a estocagem, a comunicação com o 
mercado e a venda e transferência de posse. Como, na maior parte das 
vezes, várias empresas fazem parte desse processo, a tarefa fica cada vez 
mais complexa, de modo que se faz necessária uma excelente gestão por 
parte dos responsáveis.
Os canais possuem relação com diversos outros sistemas, como ambiente 
político, social, cultural, bem como com a estratégia e até mesmo a hierar-
quia adotada na organização. A Figura 7, a seguir, apresenta uma pirâmide 
demonstrativa das relações entre os canais.
Sistemas de distribuição8
Figura 7. Relações entre os canais.
Fonte: Cobra e Urdan (2017, p. 196).
Diante das relações apresentadas neste capítulo, é possível identificar os 
fatores que influenciarão nas decisões sobre os sistemas de distribuição. Dentre 
elas, destaca-se a estratégia da empresa, sua estrutura e os ambientes externos.
AMA. Chicago: AMA, [2018].Disponível em: https://www.ama.org. Acesso em: 21 abr. 
2020.
CHURCHILL JR., G.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Sã o Paulo: 
Saraiva, 2012.
COBRA, M.; URDAN, A. T. Marketing básico. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
GONÇALVES, P. S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri: Manole, 2013.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson, 2018.
9Sistemas de distribuição
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Sistemas de distribuição10
GESTÃO DA 
DISTRIBUIÇÃO 
FÍSICA
Tatiana Dornelas de Oliveira
O conceito de 
distribuição física
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Conceituar distribuição física.
  Identificar os fatores centrais da distribuição física.
  Distinguir desafios e oportunidades corporativos na distribuição física.
Introdução
O aumento da concorrência e da competitividade torna ainda mais acir-
rada a busca por ferramentas de distribuição dos produtos produzidos 
pelas organizações. O ambiente externo atual está repleto de desafios, 
de modo que os gestores devem estar preparados, conhecendo sua 
empresa e seus clientes a fundo.
O estudo relacionado com a logística e a distribuição física é antigo, 
porém a preocupação em realizar um trabalho bem-feito é relativamente 
recente. Nos últimos anos, com o advento da tecnologia da informação, 
as atividades relacionadas com a distribuição física ganharam ainda mais 
espaço.
Neste capítulo, você estudará sobre a distribuição física, bem como 
conhecerá os seus fatores centrais. Além disso, verá quais são os desafios 
e oportunidades corporativos no âmbito da distribuição física.
1 Distribuição física
Atualmente, a globalização impõe diversos desafi os para as organizações. Ao 
pensar na logística e em sua distribuição física, a atenção dos gestores deve 
ser redobrada, para que busquem sempre a vantagem competitiva.
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso e o 
insucesso das organizações dependem da qualidade de sua administração. 
Para que seja possível entender a estrutura dos canais de distribuição, é 
importante saber como funciona a estrutura organizacional de uma empresa 
(Figura 1).
Figura 1. Estrutura organizacional.
Fonte: Adaptada de Sobral e Peci (2013).
É possível observar, na Figura 1, que existem três níveis hierárquicos nas 
organizações: operacional, tático e estratégico. Esses níveis definem “[...] a 
forma como a organização está estruturada em suas áreas e departamentos, de 
modo a funcionar e atingir seus objetivos [...]” (SHIGUNOV NETO; GOMES, 
2016, p. 11). Essa estrutura é considerada dinâmica, alterando-se com o passar 
do tempo e sendo influenciada pelo que ocorre no ambiente externo.
O setor de logística é estratégico para qualquer organização, sendo res-
ponsável pelo transportee a entrega dos produtos comprados para os clientes. 
A Figura 2, a seguir, retrata a logística sob a ótica do consumidor.
O conceito de distribuição física2
Figura 2. A logística do cliente.
Fonte: Adaptada de Gonçalves (2013).
Como observado na Figura 2, o consumidor possui três entendimentos 
acerca do processo logístico, de modo que a empresa deve buscar entender o 
que o cliente deseja comprar, quando ele quer receber sua compra e quanto 
ele deseja, isto é, a quantidade desejada.
O estudo da logística de distribuição é de suma importância para que os gestores 
consigam conquistar vantagem competitiva no mercado atual. Para saber mais sobre 
esse tema, assista ao vídeo Supply Chain – o que é Logística de Distribuição, do canal Idel 
Instituto de Desenvolvimento Logístico, disponível no YouTube.
3O conceito de distribuição física
2 Fatores centrais da distribuição física
Em relação aos estudos sobre a logística e a distribuição física, pode-se destacar 
que o transporte é muito importante para que a estratégia da empresa seja 
corretamente seguida. A Figura 3, a seguir, apresenta o fl uxo de uma cadeia 
de distribuição física.
Figura 3. Cadeia de distribuição física.
Fonte: Gonçalves (2013, p. 203).
Para que a distribuição física seja realizada da melhor forma possível, 
faz-se necessário utilizar diversos atores, que atuarão das mais variadas 
formas, buscando o sucesso da organização em questão. Conforme Gonçalves 
(2013, p. 203):
Examinando a distribuição física no contexto geral, pode-se considerar que 
ela tem dois significados básicos: um conjunto de atores que fazem parte 
da sua estrutura operacional e mercadológica; e um conjunto de operações 
destinadas a concretamente disponibilizar um produto ou um serviço no local 
desejado pelo cliente ou consumidor final.
O conceito de distribuição física4
Para tanto, é importante entender alguns conceitos importantes que fazem 
a distribuição ser realizada da melhor forma possível. O primeiro conceito diz 
respeito ao transporte, que corresponde a “[...] velocidade, redução de custos 
e respostas rápidas. O transporte é um fator crítico para o sucesso de qualquer 
projeto da rede logística [...]” (GONÇALVES, 2013, p. 13).
O segundo conceito diz respeito ao estoque, que deve ser gerenciado de 
forma adequada, garantindo o atendimento aos clientes de forma excelente e 
com baixo nível de investimento em estoque, visto que, quanto maior a quan-
tidade estocada, maior os custos da empresa. Outro conceito importante está 
relacionado com o tratamento de informações, sobretudo as relacionadas a 
manutenção, controle dos materiais, processamento de pedidos e programa-
ção da produção. Por fim, destaca-se, ainda, o processo de armazenagem, 
representado “[...] pela gestão dos espaços físicos destinados ao controle e à 
guarda dos produtos [...]” (GONÇALVES, 2013, p. 11).
A competição entre as empresas está cada vez mais acirrada, de modo que elas 
precisam se destacar para que conquistem seus consumidores. Para chegar até o 
consumidor final, as organizações utilizam os canais de marketing, a fim de realizar a 
melhor entrega possível.
3 Oportunidades e desafios corporativos
Diante do exposto, pode-se destacar novas oportunidades e desafi os que 
as organizações enfrentam para que a distribuição física seja realizada da 
melhor forma possível. Mas como o produto chega até as mãos do cliente? 
Provavelmente, o consumidor adoraria receber no conforto da sua casa algum 
produto desejado há tempos. Nesse sentido, a principal oportunidade encon-
trada pelas empresas atualmente é o comércio eletrônico, ou seja, a compra 
e venda realizada pela internet.
5O conceito de distribuição física
A questão do transporte é muito importante nos dias de hoje e deve ser avaliada pelas 
organizações. Ao utilizar um meio de transporte que se locomove mais rapidamente, 
a empresa terá custos elevados. No entanto, esse alto nível de custos é compensado 
com a redução dos estoques e, consequentemente, a melhoria do nível de serviço 
que será prestado ao consumidor.
Diante da oportunidade de atender milhares de pessoas, muitos empre-
endedores têm depositado seus esforços nesse negócio. Com a evolução da 
internet, o ambiente digital se tornou um local fértil para a criação de novos 
negócios. No início da década de 1980, as grandes empresas realizavam tran-
sações comerciais por meio da via eletrônica, com a utilização de tecnologias 
específicas (TURCHI, 2019). No entanto, o e-commerce teve seu verdadeiro 
início em 1995, nos Estados Unidos, com o surgimento da Amazon.com, 
bem como de outras empresas pioneiras. Após o sucesso da Amazon, as mais 
diversas empresas se iniciaram no varejo virtual. Entretanto, muitas delas 
enfrentaram dificuldades (TURCHI, 2019). 
Por exemplo, imagine que você está na sua casa estudando e quer tomar um 
café. Então, levanta-se da cadeira, vai à cozinha de sua casa, pega o café em 
pó e um pouco de água e faz o café na sua cafeteira. De onde veio esse pó? E a 
embalagem que o abriga? Para que as compras e vendas sejam bem-sucedidas, 
é essencial que a organização se preocupe com os canais de marketing. Essa 
distribuição dos bens e serviços envolve entregar aos clientes o produto re-
querido, da forma mais eficiente e eficaz possível, na hora desejada e onde ele 
quer, a fim de criar valor para o cliente (CHURCHILL JR.; PETER, 2012).
Sendo assim, pode-se definir os canais como “[...] uma rede (sistema) orga-
nizada de órgãos e instituições que executam todas as funções necessárias para 
ligar os produtores aos usuários finais, a fim de realizar a tarefa de marketing 
[...]” (CHURCHILL JR.; PETER, 2012, p. 377). De acordo com Cobra e Urdan 
(2017), os canais possuem quatro funções básicas: o transporte dos bens; a 
estocagem; a comunicação com o mercado; e a venda e transferência de posse.
Desse modo, os canais de marketing são um desafio para as organizações. 
É importante destacar que, quando falamos em canal de marketing, estamos 
falando de todas as etapas que compreendem a venda (Figura 4).
O conceito de distribuição física6
Figura 4. Processo de venda.
Os canais de marketing são a única maneira pela qual os clientes podem 
chegar até determinada marca. Ou seja, não adianta uma empresa ter um 
produto muito bom se seus consumidores não conseguem recebê-lo bem.
Para conhecer um exemplo de aplicação da distribuição física em uma organização 
real, leia o artigo “A distribuição física como recurso competitivo numa empresa de 
laticínios” (LEÃO; PEREIRA; SALAZAR, 2018).
COBRA, M.; URDAN, A. T. Marketing básico. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
CHURCHILL JR., G.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Sã o Paulo: 
Saraiva, 2012.
GONÇALVES, P. S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri: Manole, 2013.
LEÃO, B. L. F.; PEREIRA, Y. V.; SALAZAR, V. S. A DISTRIBUIÇÃO FÍSICA COMO RECURSO 
COMPETITIVO NUMA EMPRESA DE LATICÍNIOS. Revista Eletrônica de Estratégia & Negócios, 
Florianópolis, v. 11, n. 2, p. 56–87, 2018.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.
TURCHI, S. R. Estratégias de marketing digital e e-commerce. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
SHIGUNOV NETO, A.; GOMES, R. M. Introdução ao estudo da distribuição física. Curitiba: 
InterSaberes, 2016.
7O conceito de distribuição física
TRANSPORTE E 
DISTRIBUIÇÃO
Jorgiane Suelen de Sousa
Logística de suprimento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir logística de suprimento.
  Descrever o processo de suprimentos.
  Apresentar a inter-relação da logística de suprimentos com os demais 
subsistemas logísticos.
Introdução
Suprir, adquirir e comprar são sinônimos e têm como objetivo não deixar 
faltar nem sobrar itens diversos necessários a uma organização, já que 
isso poderia prejudicar o nível de serviço ao cliente. Quando faltam pro-
dutos, ocorre a incidência decustos invisíveis, chamados de custos de 
oportunidade. Quando sobram produtos, o custo com armazenagem 
fica mais alto, os produtos podem ficar obsoletos e o custo financeiro 
pode aumentar. 
Para o bom desenvolvimento do setor de suprimentos, devem ser 
desenvolvidos processos com o objetivo de realizar compras eficazes. Os 
principais são o planejamento e a execução. Além disso, o setor de supri-
mentos precisa ter uma relação integrada aos outros setores da empresa 
e aos elos da cadeia de suprimentos, buscando troca de informações e 
estratégias constantes com grande eficiência e eficácia. 
Neste capítulo, você vai estudar a logística de suprimentos lendo, 
primeiramente, sobre sua definição e origem. Em seguida, vai conhecer 
as diferentes estratégias que podem ser adotadas pela empresa para 
que o processo de suprimentos funcione com sucesso. Por fim, você vai 
conferir qual é a importância e como funciona a inter-relação da logística 
de suprimentos com os outros subsistemas logísticos da organização.
1 Definição
O conceito de compras teve suas primeiras aplicações com a necessidade de 
adquirir produtos distintos do que se produzia. Observe este exemplo: João 
produz milho, e José produz leite; por necessidade de sustento de sua família, 
os dois resolvem negociar e trocar seus excedentes de produção, para atender 
suas demandas específi cas. 
Dessa forma, iniciou-se o conhecido escambo, ou trocas de mercadorias e 
serviços sem recompensas financeiras. Com o escambo, portanto, o objetivo 
era suprir as necessidades, dando início às primeiras transações comerciais 
do setor de compras. Observe a Figura 1.
Figura 1. Escambo.
Fonte: Bier (2016, documento on-line).
Outro fator importante do início dos processos de compra e venda é a 
figura dos primeiros vendedores, que tentavam suprir as demandas existentes 
de produtos. É o caso dos caixeiros-viajantes. Esses profissionais viajavam 
de vilarejo em vilarejo vendendo itens de necessidade e desejo que só eram 
encontrados em grandes cidades, o que demandaria dias de viagem para 
adquiri-los. O caixeiro, então, vendia o que levava junto dele e já pegava novos 
pedidos para quando retornasse. Observe a Figura 2.
Logística de suprimento2
Figura 2. Caixeiro-viajante.
Fonte: Marketing da Meia Noite (2013, documento on-line).
Nas empresas, o setor de suprimentos surgiu com um caráter mais buro-
crático, focado em comprar os itens solicitados de outros setores. A função 
principal do comprador foi relacionada inicialmente ao conceito de tirador de 
pedidos, pois a autonomia desse setor era mínima, pautando-se em cumprir 
ordens de solicitação de compras e acompanhar pedidos e entregas. 
Na visão burocrática desse setor, o fornecedor era considerado um mal 
necessário. As negociações se baseavam em “ganha-perde”: a empresa com-
pradora deveria sempre ganhar, e a empresa vendedora, perder. Além disso, 
a área de compras era vista como um centro de custos para a organização, em 
que o profissional de compras estava sempre focado em atender os pedidos 
dos clientes internos da empresa, os funcionários. 
O setor de compras nas empresas iniciou antes da Primeira Guerra Mun-
dial, quando possuía um papel tradicional e burocrático. Sua importância foi 
ampliada a partir da década de 1970, pois, em virtude da crise do petróleo, a 
oferta de materiais começou a diminuir e, com isso, o preço aumentou muito. 
Isso fez com que a organização passasse a se preocupar com quanto, como, 
quando, onde e o que comprar. Desse modo, o setor ganhou mais visibilidade 
dentro da empresa (MARTINS; ALT, 2009).
3Logística de suprimento
Segundo Baily et al. (2000), o setor de compras realiza uma atividade 
essencial para todas as empresas, já que todas elas precisam adquirir recursos 
básicos, equipamentos e componentes para seu funcionamento. Por isso, 
o setor tem importância estratégica considerável e precisa ser avaliado de 
forma constante. 
Dias (2011) define a função de compras como um seguimento de grande 
relevância pertencente ao departamento de materiais ou suprimentos. Tem 
por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las 
quantitativamente e satisfazê-las no momento certo, com as quantidades certas, 
além de cuidar do recebimento e do armazenamento do que foi comprado.
Com o passar dos anos, as organizações perceberam o quanto o setor de 
compras era importante para o resultado organizacional e começaram a investir, 
buscando torná-lo cada vez mais estratégico. As empresas perceberam que, 
se comprassem bem, poderiam alcançar melhores resultados no momento da 
venda. Dessa forma, o setor passou a ser visto como um componente logístico 
de agregação de valor, com grande potencial de redução de custos na aquisição 
de insumos e itens para revenda. 
O fornecedor passou a ser considerado um parceiro na cadeia de suprimen-
tos. Entrou em vigor, então, a relação “ganha-ganha” e, com isso, as empresas 
procuravam profissionais cada vez mais proativos e focados na busca de 
novos fornecedores e materiais. De acordo com Pozo (2015), a negociação 
“ganha- ganha” deve ser vantajosa tanto a organização quanto para o vendedor. 
Deve também ser realizada a longo prazo, pois assim os fornecedores podem se 
desenvolver e fortalecer a organização por meio de parcerias. Quando ambas 
as partes são beneficiadas, podemos dizer que houve satisfação e segurança, 
gerando uma boa negociação e fortalecendo o relacionamento entre cliente e 
fornecedor. Isso propicia ganhos para todas as partes, porque, por mais que 
negociação seja complicada, não haverá conflitos de interesses.
O setor de compras realiza tarefas estratégicas com seus fornecedores, 
fortalecendo a vantagem competitiva e a qualidade total da empresa na aqui-
sição de suprimentos (BAILY et al., 2000). Alto, Pinheiro e Alves (2009, p. 
28), destacam: 
O comprador deixa, então, de ocupar uma posição de caráter operacional 
para participar de uma função mais estratégica. A percepção da totalidade 
da empresa, das vantagens competitivas, das tendências mercadológicas, das 
prioridades das áreas de marketing e vendas e o acompanhamento do pla-
nejamento estratégico da empresa fazem com que o profissional de compras 
tenha melhor visibilidade e desempenhe um papel cada vez mais importante 
dentro das organizações.
Logística de suprimento4
Pozo (2015) afirma que o sistema de compras possui muitas funções fun-
damentais para garantir a relação ampla com as suas obrigações, escolher 
as melhores fontes de suprimento, obter dados sobre os melhores preços, 
propor pedidos (ordens de compras), acompanhar pedidos, analisar notas 
fiscais, manter os registros e arquivos e preservar uma boa relação com os 
vendedores. Por isso, o setor tem uma posição importante, já que lida com a 
aquisição de materiais e suprimentos para o conjunto da organização, incluindo 
a seleção de melhores fornecedores, negociações, maior competitividade, 
programação de quando comprar, comparação de preços e serviços, dentre 
outros (BALLOU, 2006).
Em algumas áreas empresariais, o setor de compras tem maior relevância 
quando comparados seus custos de variáveis; em outras, essa relevância é 
menor, mas em ambas o setor é significativo no alcance de resultados e di-
minuição de custos. 
A título de ilustração, observe o exemplo dos setores de compras em três tipos de 
empresa: varejo, prestação de serviços e estádio de futebol.
Uma empresa do segmento de varejo depende de uma compra elevada de pro-
dutos para realizar suas transações comerciais, pois sua base de funcionamento está 
pautada na aquisição de todos os produtos a serem revendidos. A área de compras 
tem, portanto, uma importância ampliada nesse segmento, o que demanda uma 
maior preocupação por parte de seus funcionários. 
Já na prestação de serviços, a área de compras não deixa de ser importante, porém 
os custos com a mão de obra são maiores do que os custos com a compra de itens. Por 
exemplo, em um hospital, na maioria dos casos, o custocom médicos é maior que o 
custo com materiais. Isso não justifica a falta de atenção com o setor de suprimentos, 
pois, de qualquer forma, há impacto no resultado da empresa. No entanto, esse impacto 
ocorre em proporção menor quando comparado com o setor de varejo. 
Em um estádio de futebol, os gastos com compras se limitam à compra de materiais 
de limpeza e manutenção da estrutura. Os gastos mais elevados ocorrem apenas em 
momento de reforma ou mudança na estrutura do estádio. Além disso, a empresa 
adquire produtos para serem consumidos durante os jogos pelos torcedores. De 
qualquer forma, a expressividade do setor nesse segmento é bem menor quando 
comparado com a área de comercialização de um varejo, mas também é importante.
Uma boa gestão do setor de suprimentos exige que a empresa conheça e 
gerencie bem o seu ciclo de compras, de forma que não ocorram falhas, como 
5Logística de suprimento
falta de materiais ou sobra excessiva de itens. Isso porque essas situações 
geram impactos negativos nos resultados organizacionais. Se faltar mercadoria, 
o cliente pode comprar em outra empresa e encontrar um produto igual ou 
superior ao fornecedor antigo. Além disso, as condições de compras com o novo 
fornecedor podem ser mais vantajosas para fidelizar e buscar a permanência 
na nova fonte de fornecimento. 
Para Chiavenato (2014), o ciclo de compras é composto de cinco etapas 
principais: 
  análise das ordens de compras (OCs) recebidas;
  pesquisa e seleção de fornecedores;
  negociação com o fornecedor selecionado;
  acompanhamento do pedido ( follow-up);
  controle de recebimento do material comprado (que garante a eficiência 
e a eficácia do setor de compras).
Já na visão de Viana (2000), existem duas modalidades de fluxo de compras. 
Observe a seguir.
  Fluxo de compra normal: o prazo é suficiente para obter as melhores 
condições comerciais e técnicas na aquisição.
  Fluxo de compras em emergência: geralmente, acontece quando a 
empresa falha na elaboração do planejamento ou no atendimento de 
necessidade oriunda de problemas operacionais. As empresas devem 
evitar os fluxos de compras de emergência, porque, em sua maioria, os 
custos de compras serão mais elevados do que nas compras programadas.
Outro fator decisivo para não deixar faltar nem sobrar mercadorias é o 
custo de oportunidade de venda, também chamado de custo de falta, muito 
difícil de ser mensurado. Isso porque, quando um cliente deixa de comprar um 
produto, sabemos o valor do produto que não foi adquirido, mas não sabemos 
se o cliente compraria outros produtos além do que estava em falta. Além disso, 
não sabemos se esse não atendimento de demanda poderá diminuir as compras 
futuras desse cliente. Isso também vale para que a organização busque cada 
vez mais aperfeiçoar seus resultados, o que leva à necessidade de definir bem 
os objetivos e fatores importantes de análise para o setor.
A sobra de mercadorias em uma organização, além dos limites necessários 
para uma boa gestão da empresa, gera custos financeiros relacionados à arma-
zenagem e ao custo de capital parado no estoque. Por exemplo, uma empresa 
Logística de suprimento6
que tem R$ 1.000.000,00 no seu setor de estoque precisa lembrar que haverá 
um custo de armazenagem anual em torno de 18% a 22% desse valor. Caso o 
giro do estoque não seja elevado de forma que justifique o estoque, o volume 
de capital investido no estoque será alto. Esse custo poderia ser diminuído e 
reinvestido em outras áreas da empresa. É importante que o estoque da orga-
nização seja menor que o lucro, sendo este um indicador logístico chamado 
retorno de capital do estoque.
Pozo (2015) informa que a empresa deve buscar o equilíbrio entre os custos 
de armazenagem, pedidos e faltas. Precisa buscar um atendimento correto da 
demanda do mercado dos interesses dos acionistas, sem deixar de atender às 
necessidades dos clientes e priorizando o máximo nível de serviço.
Para Dias (2011), toda organização, a fim de manter um volume de vendas 
considerável e manter-se competitiva no mercado, deve minimizar os custos dos 
insumos utilizados, visto que eles são responsáveis por uma parte considerável 
do custo total da empresa. Dessa maneira, para gerar lucros satisfatórios, a 
redução de custo deve ser objetivo constante.
2 Processos de suprimento
O processo de suprimentos é essencial às organizações e vem, a cada ano, 
tornando-se mais estratégico e aplicado nas decisões. As empresas devem 
avaliar as possibilidades de verticalizar ou horizontalizar seus processos 
(fabricar ou terceirizar um produto ou serviço), e essa decisão está associada 
ao setor de compras. 
Ao longo dos anos, as empresas adotaram estratégias diferentes de acordo 
com a conjuntura mercadológica e com os ganhos esperados. Para Martins 
e Alt (2009), a verticalização e a horizontalização possuem tanto vantagens 
e quanto desvantagens. Na verticalização, muito utilizada no século XX, a 
empresa produz tudo o que puder, sendo independente de fornecedores, mas 
aumentando muito os custos. Já a horizontalização consiste na estratégia 
de comprar de terceiros o máximo possível, reduzindo custos e formando 
parcerias, o que deixa a empresa dependente dos fornecedores.
Se a organização espera ter um processo de produção de todos os seus 
insumos, ela deverá verticalizar seus processos. Henry Ford, com o fordismo, 
representa um exemplo claro de verticalização, já que buscava fabricar o 
carro do início ao fim, produzindo todas as peças dos veículos. Atualmente, 
o número de empresas que adotam um processo totalmente verticalizado é 
menor, porém ainda existem segmentos de negócios que optam em seguir essa 
7Logística de suprimento
estratégia ou então verticalizar parte dos seus processos. Um exemplo disso é 
a Faber Castell, responsável pela produção de materiais escolares diversos, que 
tem o plantio de suas árvores e a produção de diversos insumos necessários 
ao processo produtivo. Outro exemplo são empresas que realizam a produção 
de embalagens secundárias, as quais também procuram realizar a produção 
de grande parte dos insumos necessários em seu processo produtivo.
Já no caso das indústrias automobilísticas, observa-se uma mudança radical 
quando comparadas à indústria de Henry Ford. Atualmente, elas buscam 
transferir ao máximo a responsabilidade de produção de seus processos con-
siderados meios ou menos estratégicos para outras organizações. Desse modo, 
concentram seus esforços na produção específica, o que é considerado sua 
competência essencial, relacionada diretamente ao negócio principal.
 Prahalad e Hamel (1990) explicam que a competência essencial de uma 
empresa é criada com base em seu negócio principal — aquilo que vai gerar 
valor ao negócio e ser considerado vantagem competitiva no segmento de 
mercado, difícil de ser copiado por outra organização. Um exemplo claro de 
competência essencial é a fórmula da Coca-Cola, um segredo de produção 
que nenhum outro refrigerante conseguiu fazer igual. É difícil pensar hoje 
em produtos que não podem ser copiados, o que chamamos de benchmarking 
— uma análise estratégica das práticas diferenciadas de seus concorrentes 
e demais empresas do seu setor, usada como base para criar suas próprias 
estratégias. Por isso, os processos de horizontalização se justificam cada vez 
mais. Algumas empresas inclusive optam por terceirizar todos os seus pro-
cessos e possuir como diferencial apenas sua marca, como é o caso da Nike. 
A empresa possui indústrias de produção terceirizadas espalhadas no mundo 
inteiro, e escolhe a localização das indústrias dos seus terceiros, o que reduz 
custos de produção, associados principalmente à mão de obra.
Para compreender um pouco sobre os conceitos de horizontalização e verticalização leia 
o artigo “O processo de desenvolvimento de fornecedores: um diferencial estratégico 
na cadeia de suprimentos”, de Kuehne Júnior (2001).
Outro item relevante nas necessidades de terceirização são as parcerias, 
queocorrem com o enfoque de otimizar os processos da empresa e justificam 
Logística de suprimento8
uma forma diferente de verticalização. Um exemplo é quando uma indústria 
necessita de insumos específicos para sua linha de produção e compra esses 
insumos de uma empresa que está localizada geograficamente distante da 
indústria. Isso amplia o lead time, tempo da entrega do pedido desde a solici-
tação. Além disso, amplia-se o risco de um atraso no processo de distribuição 
da empresa fornecedora. Isso pode comprometer os prazos de produção e o 
atendimento do cliente, tornando necessário uma ampliação dos volumes de 
estoque para sustentar a relação. Desse modo, surge a oportunidade de criar 
uma parceria no formato de joint venture. Isso significa que a indústria se reúne 
com a empresa compradora, para juntas criarem uma nova empresa direcionada 
ao atendimento da demanda de insumos de produção para o processo.
A parceria no setor de compras tem como função constituir o desenvolvi-
mento de relacionamentos com fornecedores a longo prazo, a fim de atingir 
objetivos, reduzir custos, aumentar a qualidade de produtos e das entregas, 
reduzir estoques e obter negociações produtivas. Para se firmar com uma 
parceria definitiva, é necessário avaliação e pesquisa sobre o fornecedor, suas 
condições e quais benefícios poderá trazer para a empresa (ALTO; PINHEIRO; 
ALVES, 2009). Isso porque a parceria ocorre, geralmente, por um longo prazo 
e, por isso, deve envolver confiança e relacionamentos colaborativos, abertos 
e transparentes. Dessa maneira, obtêm-se melhores resultados, baixos custos, 
aumento da capacidade de resposta a ameaças e a maior competitividade da 
empresa (MELLO, 2003).
Segundo Alto, Pinheiro e Alves (2009, p. 132-133) os resultados e benefícios 
da parceria em compras podem ser: 
  prazos de entregas mais curtos;
  promessas de entrega confiáveis; 
  menores possibilidades de quebras de programação de produção;
  níveis de estoque mais baixos; 
  rapidez nas modificações de projetos; 
  menores problemas de qualidade;
  preços competitivos e estáveis;
  maior possibilidade de redução de custos;
  maior prioridade dada aos pedidos;
  maior cooperação em todos os sentidos;
  compartilhamento de recursos em todos os sentidos.
Para decidir entre comprar ou terceirizar um item, uma etapa do processo 
produtivo ou um insumo de produção, é importante uma análise criteriosa de 
9Logística de suprimento
diversos fatores, principalmente se este é ou não o foco da estratégia empre-
sarial. Depois disso, é importante avaliar todos os custos incorridos em cada 
tomada de decisão, sendo fixos ou variáveis, ocultos ou de oportunidade.
O processo de negociação também é essencial para se ter vantagem no 
setor de suprimentos de uma organização. Quanto mais informações o ne-
gociador possui, maior é a vantagem alcançada no processo de negociação. 
Isso não se restringe ao preço mais baixo da compra, mas envolve também 
negociar todas as moedas disponíveis. Lembrando que é preciso sempre buscar 
uma relação “ganha-ganha”, principalmente se essa negociação é constante. 
Portanto, conhecimento e informação são extremamente importantes e, por 
isso, o planejamento é essencial em um processo de negociação. Dias (2011) 
complementa explicando que a negociação deve ser como um processo de 
tomada de decisões, com análises, planejamentos, revisão e acordos, em que 
dois grupos procuram negócios aceitáveis e benéficos.
3 Logística de suprimentos e sua relação com os 
demais subsistemas logísticos
O processo logístico exige que as organizações estejam cada vez mais inte-
gradas e unifi cadas, de forma a alcançar resultados conjuntos. Essa busca 
constante está diretamente associada à ampliação e ao fortalecimento das 
relações existentes tanto internamente quanto externamente.
Nas organizações, a integração dos departamentos é muito importante. 
Todos precisam estar voltados aos mesmos objetivos, e todas as decisões 
estratégicas deve ser realizadas de forma conjunta. Por exemplo, se o setor de 
marketing propor uma promoção de vendas, ofertando um produto com preço 
mais baixo e parcelamento, os outros setores precisam cumprir as promessas 
realizadas na venda. O setor de estoques precisa ter a matéria-prima em estoque, 
ou o setor de suprimentos precisa comprar o produto no tempo necessário; 
o setor de produção deve ser capaz de produzir no tempo previsto; e o setor 
de distribuição deve entregar no tempo definido. Isso exige uma constante 
sincronização dos processos, além de ser necessário que o planejamento do 
tempo de entrega seja realizado com base nas restrições de cada setor citado. 
É essencial que todos os departamentos da empresa estejam integrados e 
interessados nesse trabalho conjunto para o alcance de resultados positivos 
para a empresa. Isso se aplica, não apenas para o planejamento da venda, 
mas também para qualquer mudança ou adaptação dos processos da empresa. 
Por exemplo, se a empresa implantar uma política de redução de estoques, 
Logística de suprimento10
automaticamente o número de pedidos de compras serão elevados e haverá a 
necessidade de uma estratégia de negociação diferenciada pelo comprador. 
Os setores precisarão de uma programação mais precisa e constante das 
solicitações de compras, além de compreender que a falta desse planejamento 
poderá gerar a falta do produto. 
Segundo Dias (2011), estoque e compras são ferramentas que ajudam a 
empresa a maximizar suas vendas e ajustar os planejamentos de produção. O 
objetivo é aprimorar investimentos e diminuir conflitos entre os departamentos 
de produção, financeiro e vendas, integrando-os para suprir suas necessidades 
e obter maior interação nas trocas de informações entres eles.
Quando a empresa alcança uma logística interna adequada a seus padrões 
de planejamento, deve avaliar a sua integração externa, ou seja, a preocupação 
com as outras empresas envolvidas nos processos logísticos. Isso porque os 
processos bem-desenvolvidos apenas internamente não são suficientes para 
alcançar resultados; é importante que a organização busque unificar e trabalhar 
estratégias conjuntas também com os elos da cadeia de suprimentos. Observe 
na Figura 3 como ocorre a integração interna de uma empresa.
Figura 3. Integração interna de departamentos.
Martins e Alt (2009) afirmam que a função de compras é parte integrante 
da cadeia de suprimentos (supply chain) de uma empresa. Ao estudar o 
conceito de compras, é importante destacar o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos ou suplly chain management.
O supply chain management envolve a administração do sistema de lo-
gística integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas entre 
elas, o gerenciamento de informações e a pesquisa operacional. O objetivo é 
planejar e controlar uma complexa rede de fatores para produzir e distribuir 
produtos e serviços satisfatórios aos clientes (MARTINS; ALT, 2009). 
11Logística de suprimento
A gestão da cadeia de suprimentos busca a máxima satisfação do consumi-
dor final, focando em formação de parcerias entre fornecedores. Visa agregar 
o máximo valor para o consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo 
custos e aumentando a eficiência. Uma cadeia de suprimentos significa a 
unificação de todos os envolvidos da empresa, desde a matéria-prima até a 
entrega do produto final para o consumidor (BAILY et al., 2000).
Todo produto ou serviço possui uma cadeia de suprimentos envolvida para 
que este fique disponível para consumo e/ou revenda. Considere o suco de 
laranja industrializado e posto à venda em caixas. Para que ele esteja dispo-
nível em sua mesa, passou por diversas empresas. Pense no caminho reverso 
para compreender essa cadeia. Você comprou esse suco em um varejo, como 
um supermercado, o supermercado comprou o suco de um distribuidor, que 
comprou de uma indústria, que precisou comprar diversos insumos de diversos 
fornecedores para produzir o produto. O fornecedor, produtor rural,para produ-
zir a fruta para o suco, teve que comprar diversos insumos (controle de pragas, 
cuidados com plantio e colheita), o que envolveu vários outros fornecedores. 
O mesmo ocorre para todos os itens necessários na produção deste produto, 
como embalagem primária, embalagem secundária, conservantes, açúcar, etc. 
Todas as empresas envolvidas na cadeia são essenciais para que você tenha o 
suco disponível na sua mesa para consumo. A Figura 4 ilustra esse processo.
Figura 4. Integração externa.
Logística de suprimento12
No caso de um produto estar faltando na gôndola do supermercado, seria 
possível afirmar que o erro ocorreu no setor de compras da empresa, por 
não ter feito o planejamento de demanda corretamente? Ou existem outras 
variáveis que devem ser avaliadas? Pensando na questão externa, é possível 
que o fornecedor não tenha realizado o pedido correto, lançando quantida-
des ou produtos diferentes do que foi solicitado pelo comprador. É possível 
também que o estoque físico do fornecedor não estivesse correto no momento 
da venda, informando que havia um volume de estoque que na verdade não 
existia. Talvez a indústria não tenha conseguido entregar o produto para o 
fornecedor, por diversos motivos, e ele não pôde entregar a mercadoria para 
o comprador. Talvez a transportadora contratada pelo fornecedor não tenha 
conseguido entregar em consequência de problemas durante o transporte, 
além de várias outras situações que podem ter resultado na falta do produto 
para o consumidor final. Portanto, a falta do produto nem sempre ocorrerá 
por falha do setor de suprimentos.
Com base nessa importância do relacionamento contínuo e voltado para 
objetivos únicos tanto internamente quanto externamente, surge nas empresas 
a necessidade do uso de tecnologias que promovam a troca de informações 
mais eficiente e também das relações de parcerias entre os elos da cadeia, 
como o desenvolvimento dos fornecedores. Por exemplo, para implantar 
um supply chain management na organização, é preciso fazer uma análise 
completa da empresa, verificando sua integração interna e integração com 
seus fornecedores. 
Desse modo, busca-se criar um relacionamento digital entre as empresas 
com base nesta análise. Nessa implantação, também é necessário considerar 
questões como: compatibilidade entre os sistemas das empresas fornecedoras e 
os da empresa cliente, acessibilidade, segurança e possibilidade de atualização 
e evolução do sistema (GOMES; RIBEIRO, 2004). 
Para promover a interação, tecnologias tornam-se necessárias. São di-
versas as tecnologias disponíveis para otimizar relacionamentos e trocas de 
informação na cadeia logística entre o comprador e o vendedor. Uma das mais 
utilizadas é o electronic data interchange (EDI), ou intercâmbio eletrônico 
de dados, em português. Essa ferramenta possibilita transações e trocas de 
informações on-line para otimizar os processos. Pode ocorrer por e-mail, por 
software próprios de gerenciamento de armazéns e suprimentos ou podem 
sustentar o uso da ferramenta vendor managed inventory (VMI), ou estoque 
gerenciado pelo fornecedor, em português.
13Logística de suprimento
O VMI é um sistema de parceria, em que o fornecedor é o responsável por abastecer 
o estoque de seu cliente sempre que existir a necessidade de reposição de um de-
terminado produto. Portanto, cabe ao fornecedor abastecer seu cliente no momento 
certo (NOGUEIRA, 2012).
Na busca da integração externa, é importante classificar e priorizar os 
fornecedores principais, de forma que estes possam se tornar parceiros das 
empresas ou se desenvolvam para ser mais ativos nos relacionamentos organi-
zacionais. Além disso, para escolher esses fornecedores parceiros, é importante 
verificar se ambos possuem interesse pela relação e se buscam estabelecer 
uma relação de “ganha-ganha” de longo prazo.
Baily et al. (2000) citam cinco métodos para avaliar a capacidade do 
fornecedor:
  desempenho anterior;
  reputação;
  visita e avaliação;
  certificação de terceiros;
  avaliação de amostra de produtos.
É importante que a empresa tenha um número pequeno de fornecedores 
de confiança. Eles precisam participar ativamente dos processos da empresa. 
Muitas vezes, eles vão manter os estoques para a produção, reduzindo suas 
áreas de estocagem. Para isso, é importante que a empresa conheça bem o seu 
fornecedor e qualifique-o de acordo com os padrões definidos pela empresa. 
Esse desenvolvimento tem como objetivo definir e qualificar os melhores 
fornecedores a participarem da empresa, de forma que estes tenham total 
condição de atender a todas as exigências e especificações.
Os principais atributos de um fornecedor passam por entregar os pedidos 
pontualmente, prestar fornecimento de qualidade, oferecer um bom preço, ter 
antecedentes estáveis, ser responsivo às necessidades dos clientes, cumprir 
com o prometido, dar apoio técnico e manter o comprador informado sobre 
o andamento do pedido (BAILY et al., 2000).
Logística de suprimento14
Confira no estudo “Alianças estratégicas e o fortalecimento das inovações: o caso 
em uma indústria de laticínios”, de Sousa et al. (2013), uma relação importante entre 
fornecedores e clientes.
Empresas como Fiat e Volks são exemplos de desenvolvimento de forne-
cedores e positivas parcerias estratégicas. A Fiat automobilística, que possui 
seu parque industrial em Betim, Minas Gerais, desenvolveu parceria com seus 
fornecedores, trazendo-os para suas proximidades. Isso é considerado um con-
domínio industrial. Com isso, a Fiat conseguiu reduzir custos de transporte, 
agilizar tempos de entrega e melhorar seus níveis de estoque, ofertando aos 
fornecedores contratos de longo prazo com continuidade de fornecimento e 
exclusividade na produção das peças (CHING, 2010). 
A Volks, situada na cidade de Resende, Rio de Janeiro, tem uma forma 
revolucionária de gerenciar e se relacionar com seus fornecedores. Dentro de 
seu parque fabril de caminhões, estão os seus fornecedores, desenvolvendo o 
consórcio modular. Um caminhão é produzido com base em cinco módulos 
diferentes e de forma sequencial, formados por grupos de fornecedores dis-
postos em formato de consórcios. Cada um desses consórcios possui líderes 
que gerenciam subfornecedores pelo cumprimento de cada etapa do módulo 
e continuação da produção. Dessa forma, a Volks promove o crescimento 
conjunto de seus fornecedores, já que a participação nos lucros das vendas dos 
caminhões é de ambos. Reduz seus problemas com estocagem das matérias-
-primas e produtos em elaboração, além de diminuir custos com funcionários, 
transferindo isso para o fornecedor (CHING, 2010).
A ampliação de parcerias entre empresas compradoras e fornecedores cria 
barreiras para novos entrantes, amplia os processos e tecnologias, além de 
fortalecer o mercado de atuação da cadeia. Reduz também custos e promove um 
desenvolvimento constante de inovação e crescimento de ambas as empresas.
15Logística de suprimento
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BAILY, P. et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000.
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CHIAVENATO, I. Gestão de materiais: uma abordagem introdutória. 3. ed. Barueri: Ma-
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estratégico na cadeia de suprimentos. Revista da FAE, v. 4, n. 3, 2001. Disponível em: 
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MARKETING DA MEIA NOITE. O caixeiro-viajante ainda existe! E está no Facebook, para 
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VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.
Logística de suprimento16
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
17Logística de suprimento
G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – 
Logística. I. Bowersox, Donald J.
 CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
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CAPÍTULO 8 Transportes
R E S U M O D O C A P Í T U L O
FUNCIONALIDADE E PARTICIPANTES
FUNCIONALIDADE
PARTICIPANTES
ESTRUTURA DE TRANSPORTES
FERROVIÁRIO
RODOVIÁRIO
HIDROVIÁRIO
DUTOVIÁRIO
AÉREO 
CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS
SERVIÇOS ESPECIALIZADOS DE TRANSPORTES
SERVIÇOS DE ENCOMENDAS 
TRANSPORTE INTERMODAL
INTERMEDIÁRIOS NÃO OPERACIONAIS
ECONOMIA NO SETOR DE TRANSPORTES 
ECONOMIA DA DISTÂNCIA
ECONOMIA DO PESO
ECONOMIA DA DENSIDADE
OUTROS FATORES
CUSTOS DE TRANSPORTE
ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTES
GERÊNCIA OPERACIONAL
CONSOLIDAÇÃO
NEGOCIAÇÃO
CONTROLE
AUDITORIA E GESTÃO DE RECLAMAÇÕES
PREÇOS
PREÇO FOB
PREÇO CIF
DESCONTOS PARA COLETA
O transporte normalmente representa a maior despesa logística. Os gesto-
res de transportes comprometem ou gerenciam mais de 60% das despesas logísticas totais de 
uma empresa típica. São também responsáveis pela movimentação do estoque através da ca-
deia de suprimentos de uma empresa e para os clientes. Hoje, existe uma ampla gama de opções 
de transporte para apoiar a logística da cadeia de suprimentos. A escolha mais importante é 
entre utilizar transportadoras contratadas ou uma frota própria operada pela empresa. Muitos 
gestores de transportes optam por utilizar uma combinação de serviços de transportes próprios 
e contratados. 
Quando a decisão é de contratar serviços de transportes, os gestores de uma empresa têm 
uma ampla gama de opções. Além do transporte, muitos prestadores de serviço também ofere-
cem uma grande variedade de serviços com valor agregado, como separação de produtos, se-
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 200 1/10/14 4:34 PM
 Transportes CAPÍTULO 8 201
quenciamento, modificação e entrega just‑in‑time ou garantida. A precisão na entrega do 
produto ajuda uma empresa a reduzir o estoque, armazenamento e manuseio de materiais. 
Desse modo, o valor do serviço de transporte pode ser maior que aquele referente à simples 
movimentação do produto de um local para o outro. À medida que as expectativas operacio-
nais se tornam mais precisas, os ciclos de atividade do pedido até a entrega se tornam mais 
curtos e as margens de erro operacional se aproximam de zero, os gestores bem-sucedidos 
acabam descobrindo que não existe transporte barato. A menos que ele seja gerenciado de 
maneira eficaz e eficiente, as compras, a produção e a gestão do relacionamento com os clientes 
não vão satisfazer as expectativas. Este capítulo fornece um panorama global sobre transportes 
e sobre como ele é gerenciado durante o processo logístico.
FUNCIONALIDADE E PARTICIPANTES
o tranSPorte É UM eleMento muito visível da logística. Os consumidores estão acostumados a 
ver caminhões e trens transportando produtos ou estacionados nas instalações de uma empresa. 
Poucos consumidores entendem completamente o quanto nosso sistema econômico depende de 
um transporte econômico e confiável. Esta seção apresenta os fundamentos dos transportes ao 
analisar sua funcionalidade e seus agentes participantes.
FUNCIONALIDADE
As empresas de transporte prestam dois serviços principais: movimentação e armazenamento 
de produtos.
Movimentação de produtos
Seja na forma de matérias-primas, componentes, produtos em processo ou acabados, a função 
básica dos transportes é movimentar o estoque para destinos específicos pela cadeia de supri-
mentos. O desempenho dos transportes é vital para as compras, a fabricação e o atendimento 
ao cliente. O transporte também tem um papel fundamental no desempenho da logística rever-
sa. Sem um transporte confiável, a maioria das atividades comerciais não funcionaria. O trans-
porte consome recursos de tempo, financeiros e ambientais.
O transporte tem um elemento restritivo porque o estoque geralmente fica inacessível 
durante seu processo. O estoque preso no sistema de transporte é denominado estoque em 
trânsito. Naturalmente, ao projetar sistemas logísticos, os gerentes se esforçam para reduzi-
-lo a um nível mínimo. Avanços na tecnologia da informação melhoraram significativamen-
te o acesso ao estoque em trânsito e à situação das entregas, ao fornecer o local e o momento 
exatos dos eventos.
O transporte também usa recursos financeiros. Os custos de transportes resultam de fatores 
como mão de obra do motorista, operação do veículo, capital investido em equipamentos e 
administração. Além disso, a perda de produtos e os danos representam custos expressivos.
O transporte exerce um impacto tanto direto quanto indireto sobre os recursos ambientais. 
Direto porque os transportes representam um dos maiores consumidores de combustível e óleo 
na economia mundial. Embora o nível de consumo de combustível e óleo tenha melhorado 
depois do lançamento de veículos mais eficientes, o consumo total ainda permanece alto. E 
indireto porque os transportes exercem impacto sobre o meio ambiente por causa de congestio-
namentos, poluição do ar e poluição sonora.
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PARTE 2 Operações logísticas da cadeia de suprimentos202
Público
Governo
Embarcador Transportadora 
e agentes
Destinatário 
(Recebedor)
Internet
FIGURA 8.1
Relacionamento 
entre os 
participantes do 
setor de 
transportes.
Armazenamento de produtos
Um aspecto menos visível do transporte é o desempenho do armazenamento de produtos. 
Enquanto um produto está em um veículo de transporte, ele está armazenado. Veículos de 
transporte também podem ser usados para armazenar produtos na origem ou no destino do 
carregamento. Se o estoque envolvido estiver programado para ser embarcado dentro de 
poucos dias para um local diferente,