GESTÃO-DE-PESSOAS-EM-ORGANIZAÇÕES-HOSPITALARES

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SUMÁRIO 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO: O HOSPITAL COMO UMA ORGANIZAÇÃO
 3 
2 A GESTÃO DE PESSOAS E O SETOR DA SAÚDE ......................... 7 
3 PRÁTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICA NA ÁREA 
DA SAÚDE ....................................................................................................... 13 
4 FATORES QUE PODEM HUMANIZAR UMA INSTITUIÇÃO DE 
SAÚDE 19 
5 A EVOLUÇÃO DA HUMANIZAÇÃO NA GESTÃO HOSPITALAR ... 24 
6 HUMANIZAÇÃO DO AMBIENTE HOSPITALAR ............................. 30 
7 LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................... 32 
7.1 A gestão de recursos humanos em hospitais do sistema único de 
saúde (SUS) e sua relação ao modelo de assistência: um estudo em hospitais 
de Belo Horizonte, Minas Gerais. ................................................................. 32 
8 BIBLIOGRAFIA ................................................................................ 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO: O HOSPITAL COMO UMA ORGANIZAÇÃO 
 
Fonte:www.ulbra.br 
As estruturas hospitalares conceituadas como um instrumento terapêutico 
se dão a partir do final do século XVIII onde, de um morredouro passou a ser, ao 
longo dos anos, um ambiente de terapia, de prevenção de patologias, enfim, um 
ambiente de cuidados para a sociedade. (FOUCAULT, 1979). 
Os cuidados médicos estavam mais ligados a uma assistência espiritual 
do que a cuidados materiais, a medicina era profundamente individualista, a cura 
estava em jogo entre a natureza, a doença e o médico. Dentre vários outros 
fatores citados por Foucault, os processos de transformação das pesquisas 
científicas, na descoberta de necessidade de “purificação” do ambiente 
hospitalar, e na disciplinarização das atividades hospitalares levaram ao 
desenvolvimento de um espaço hospitalar até aos modelos que temos hoje, 
como locais privativos, limpos, fiscalizados, e que promovem a saúde e não a 
doença. 
É a introdução dos mecanismos disciplinares no espaço confuso do 
hospital que vai possibilitar sua medicalização. Tudo o que foi dito até agora pode 
explicar porque o hospital se disciplina. As razões econômicas, o preço atribuído 
ao indivíduo, o desejo de evitar que as epidemias se propaguem explicam o 
esquadrinhamento disciplinar a que estão submetidos os hospitais. Mas se está 
disciplina torna-se médica, se este poder disciplinar é confiado ao médico, isto 
 
 
4 
 
se deve a uma transformação no saber médico. A formação de uma medicina 
hospitalar deve-se, por um lado, à disciplinarização do espaço hospitalar e, por 
outro, à transformação, nesta época, do saber e das práticas médicas. 
(FOUCAULT, 1992:62). 
 
 
Fonte:www.urmc.rochester.edu 
Desta forma o médico passa a ser o responsável pela gestão do hospital, 
ele é o eixo de tratamento, de organização de medicamentos e dos fatores 
econômicos e pela sustentabilidade deste. Mais à frente teórica e historicamente, 
o sistema hospitalar vai passando por fases juntamente com a evolução do 
sistema econômico, social e político (GRAÇA, 2005), onde destaco o sistema 
profissional liberal – de meados do Séc. XIX até a II Guerra Mundial – é neste 
sistema onde através da manufatura, do operário de ofício e do trabalho em 
equipe que se traz à tona a noção de qualificação profissional. A partir da II 
Guerra Mundial há o sistema técnico, onde a produção contínua e a 
automatização integra funções, gera um trabalho em rede e um sistema de 
produção. Sendo assim, este sistema técnico, conduziu o espaço hospitalar a 
uma reorganização às condições atuais do exercício da medicina, marcadas por 
sucessivos métodos de racionalização nos âmbitos financeiros, econômicos e 
organizacional. 
 
 
 
5 
 
 
Fonte: www.fraunhofer.dr 
No Brasil, os hospitais também sofreram muitas mudanças ao longo dos 
tempos, desde a seu papel social até seu modelo de gestão. Estas 
transformações são consideráveis a partir de 1930, quando a intervenção do 
Estado se tornou mais efetiva e depois, a partir de 1960 o sistema público 
começou a se mostrar deficiente no atendimento à população devido à crise do 
mesmo e, diante desta crise, houve um alavancamento de investimento privado 
o que iniciou o que se tem como “complexo médico hospitalar”. (MONTEIRO, 
2009). 
Ainda frente a este autor, deu-se início a uma grande mudança na gestão 
hospitalar, tendo as seguintes características: a) o período do processo de 
assalariamento dos médicos e demais profissionais; b) o crescimento dos 
estabelecimentos privados de caráter lucrativo; c) a diminuição da importância 
dos estabelecimentos filantrópicos e constituição de uma ideologia empresarial 
no setor de saúde. 
Diante de todas estas transformações, os hospitais se tornam empresas, 
desta forma começam a pensar em meios de gestão deste espaço, através da 
engenharia e de controles de qualidade. O hospital, e não só a medicina, passam 
a ser um ambiente essencial para a formação de recursos humanos e seguindo 
as tendências globais se dispõe a ter constante refinamento profissional. 
 
 
 
6 
 
 
Fonte: www.licht.de 
Mesmo tendo sido atingido por todas as transformações econômicas e 
culturais ao longo dos anos, ainda sim, é possível se perguntar: o setor de saúde 
pode ser tratado como todos os outros? 
Bem, pelo antagonismo de tratar a saúde como um negócio, é complicado 
exigir dos administradores de saúde que tenham ânsia por uma gestão de metas, 
indicadores, desenvolvimento de pessoas, mas por toda a pressão social de 
resultados e de promover boas práticas, a área da saúde tem se rendido cada 
vez mais a uma gestão mais estratégica onde os médicos participam desta, 
porém não necessariamente são os únicos gestores desta. 
A ideia de que as empresas “competem por meio das pessoas” dá 
ênfase ao fato de que o sucesso depende cada vez mais da 
capacidade empresarial de gerenciar o capital humano. A expressão 
“capital humano” refere-se ao valor do conhecimento, das habilidades 
e das capacidades da empresa. Embora o valor desses ativos possa 
não aparecer diretamente no balanço patrimonial de uma empresa, seu 
impacto no desempenho dela é enorme (MAGALHÃES, 2006:18). 
 
Para Druker (1999), o hospital é uma das organizações mais complexas 
para administração, pois nele há vários serviços envolvidos, como por exemplo 
o de hotelaria, o de lavanderia, o de serviços médicos e de relacionamento com 
o consumidor. Os regimentos legais também são extensos e oriundos de 
diversas instituições e órgãos. O hospital se tornou uma organização complexa, 
 
 
7 
 
que depende não somente de atualização tecnológica, mas totalmente de seus 
recursos humanos e do desenvolvimento destes. 
2 A GESTÃO DE PESSOAS E O SETOR DA SAÚDE 
 
Fonte:www.jornalnh.com.br 
Segundo Marras (2000), para se alcançar a necessidade de contabilizar 
pessoas, organizar suas horas trabalhadas, atrasos, pagamentos e descontos 
foi que surgiu o setor de Recursos Humanos próximo ao que conhecemos hoje. 
Mas, foi acompanhando as necessidades globais que este passou por fases de 
transformação passando por cinco etapas: contábil, legal, tecnicista, 
administrativa e estratégica. 
Para Chiavenato (2010), a Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais 
vem sofrendo mudanças nos últimos anos. A visão que se tem hoje da área é 
totalmente diferente da tradicional configuração quando recebia a nomenclatura 
de Administração de Recursos Humanos (ARH). Ainda segundo este autor, a 
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas 
necessárias para conduzir o que envolve as pessoas ou recursos humanos, 
através de recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do 
desempenho. 
 
 
8 
 
A Gestão de Pessoas é o conjunto de atividades de especialistas e de 
gestores, esta área deve construirtalentos por meio de um conjunto integrado 
de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento 
fundamental destas. A Gestão de Pessoas ou RH pode ser entendida em três 
contextos: o setor como função ou departamento; o RH como uma prática de 
gestão de pessoas e o RH como profissão, estes três elementos são 
indissociáveis entre si, visto que são função de qualquer gestor de pessoas e 
não apenas atividades de um departamento especializado. 
A fase atual do RH - Conhecimento, tem a sua essência na inovação, 
muito ligada ao talento e ao aprendizado. Os desafios da Gestão de Pessoas 
neste momento para setores tão tecnicistas têm chamado muito a atenção de 
estudiosos, pois agir na era do conhecimento implica mudanças de modelos 
mentais. 
 
 
Fonte: www.upec.edu.ec 
Na área da saúde estabelecer com o cliente uma relação próxima com a 
equipe que presta o serviço é essencial, esta relação afeta diretamente o 
conceito e a confiabilidade da organização. Os conceitos de administração 
hospitalar estão cada vez mais preocupados em gerar nos setores de saúde 
resultados financeiros que não estejam isolados, mas ligados principalmente a 
um serviço de qualidade. Estes conceitos administrativos deram abertura para 
as práticas de Recursos Humanos. 
 
 
9 
 
 
O hospital tem seu desempenho vinculado ao comportamento de seus 
profissionais e em toda sua complexidade torna perceptível a 
articulação de aspectos econômicos, humanos e sociais pertinentes à 
sua administração. Caracteriza-se como uma organização prestadora 
de serviço, multiprofissional, voltada para o atendimento de 
necessidades multidimensionais, apresentando-se como local de 
trabalho de grupos sócio profissionais específicos, diretamente 
comprometidos no processo de prestação de cuidados de assistência 
hospitalar em funções de apoio ou de gestão. Seu sistema técnico e 
organizacional de trabalho com suas especificidades, é ímpar, uma vez 
que o seu objeto de trabalho constitui-se do ser humano, 
representando a vida. Trabalhar com saúde requer considerações 
além da capacidade técnica e ética do profissional, incluindo-se 
também a cultura organizacional, o paciente e a relação interpessoal. 
(MAGALHÃES, 2006:21). 
A gestão de pessoas passou a ter valores estratégicos, pois estes são 
meios de alcance de resultados eficazes. No ambiente empresarial o termo 
estratégico vem sendo muito utilizado, a palavra vem do grego antigo stratègós 
(destrato, “exército” e ago, “liderança”), designava o comandante militar 
ateniense. A estratégia significa inicialmente a ação de conduzir exércitos em 
tempo de guerra, mais tarde o termo foi se estendendo a outros campos: 
relacionamento humano, político, econômico e ao contexto empresarial, sendo 
sua raiz o estabelecimento de caminhos não previsíveis ao inimigo. 
(WHITTIINGTON, 2002). 
 
 
Fonte:saudeexperts.com.br 
 
 
 
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As ações de recursos humanos promovem a análise do clima e das 
necessidades internas da empresa, identificando as ameaças, oportunidades, 
pontos fortes e fracos, estes serão alinhados à estratégia junto ao mercado. A 
complexidade das organizações hospitalares envolve a satisfação de 
expectativas não somente dos clientes diretamente ligados aos serviços como 
também para a sociedade e alcançar estas expectativas só se dará pelos 
indivíduos que compõe a instituição. 
Os valores que regem o comportamento da organização e de seus 
componentes precisam ser conservados e ao mesmo tempo inovados, 
principalmente, acompanhando as mudanças sociais e as inovações 
tecnológicas. É preciso preservar a qualidade dos comportamentos 
que presidem as relações entre as pessoas que convivem e se cruzam 
no hospital. A crescente complexidade de um hospital que envolve 
atividades diversas, com alta necessidade de coordenação e o alto 
custo de insumos e novas tecnologias médicas, igualmente 
correspondem a fatores que são impulsionadores de uma gestão mais 
atuante. Em uma organização hospitalar, na busca da qualidade dos 
serviços prestados, emerge a questão de definir qualidade. Qualidade 
que tornou-se palavra de domínio público, é trabalhada dentro de 
amplos limites, daquilo que se considera senso comum. Em conclusão, 
mesmo se poucos sabem o que o termo significa textualmente, todos 
sabem reconhecê-la quando se está diante de algo considerado de 
qualidade, da mesma forma que todos sabem quando ela está ausente 
de determinado produto ou serviço. (MAGALHÃES, 2006:21-22) 
Essas mudanças organizacionais são muito discutidas e há uma extensão 
bibliográfica a respeito, estas discussões demostram o quanto os profissionais 
reconstroem em suas atividades cotidianas estas modificações, portanto a 
Gestão de Pessoas precisa estar conectada a estas transformações. 
Segundo Gil (2001), a Gestão de Pessoas prevista se posicionar de forma 
mais consultiva afim de prevenir perdas no que compete aos profissionais e à 
rentabilidade das organizações. Direcionar os negócios, realizar planejamentos 
a longo prazo, pensar em estruturas enxutas é a responsabilidade do gestor de 
pessoas. 
O papel da gestão de pessoas nesse ambiente transformacional nos 
ajudará a entender como a área da saúde tem se posicionado para o 
desenvolvimento de seu setor e poderá contribuir para entender o porquê da 
resistência em implementar práticas de Recursos Humanos ainda continua e 
qual é a percepção deste setor destas práticas indispensáveis. 
O processo do que se chama Administração ou Gestão Hospitalar na 
Teoria Geral da Administração é baseado na compreensão de que o hospital é 
 
 
11 
 
um subsistema dentro de um sistema social mais amplo, mas, ao mesmo tempo, 
imerso na lógica de Mercado. (JORGE, 2002). 
 
 
Fonte:extra.globo.com 
O ambiente da saúde vem se transformado e cada vez mais sendo 
compreendido como um espaço de negócio complexo, o hospital além de 
qualidade em assistência, precisa incorporar socialmente a diversidade de seus 
atores, como os médicos, que apesar de prestadores de serviços, são 
autônomos, mesmo em meio a uma estrutura administrativa estruturada. Estes 
conflitos de poder geraram está complexidade da Administração Hospitalar, que 
por ter sido responsabilidade (e em alguns momentos ainda ser) de líderes 
religiosos, médicos ou enfermeiros, demorou a ser entendido como 
responsabilidade de um gestor. 
 
Interessante, todavia, é que a partir do momento em que esses 
profissionais, que trabalham diretamente com o paciente, ocupam 
coordenações, na medida que ascendem na organização, passam a 
desempenhar mais tarefas administrativas. A enfermeira que coordena 
uma unidade de internamento, realiza mais funções administrativas e 
quase nenhuma técnica. Ela usa seus conhecimentos de enfermagem 
para atuar na chefia. Esses profissionais, ao ocupar determinados 
cargos, não gostam e não entendem das atividades administrativas. 
Com isso, o hospital perde um bom técnico e não ganha um bom chefe. 
(MELO & SEIXAS, 2004:16). 
 
 
12 
 
 
 A partir do momento em que se vê maior necessidade de ter gestão 
de pessoal, gestão de recursos econômicos, de materiais, ou seja, em que se 
percebeu que os modelos aplicados eram escassos e inadequados e que o 
médico, mesmo diretor é condicionado a pensar mais em políticas para 
tratamento de patologias do que de sanar as dificuldades de uma instituição é 
que se pensar em gestores hospitalares ganha força. 
Ainda com base em Melo & Seixas (2004), a figura do gestor no ambiente 
hospitalar começou a se dar em alguns países a partir de regras legais e 
mínimas. Porém a relação de gestão não é simplista, o administrador hospitalar 
precisa partilhar suas ações com os médicos e enfermeiros, privilegiando as 
rotinas destes, sempre levando em consideração o papel assistencial do hospital 
e do paciente, a função do gestor é encontrar o equilíbrio entre investimentos, 
custos e preços. 
A gestão de pessoas assumirá um papel importanteneste processo de 
equilíbrio; por ser ainda em grande parte gerido por técnicos da saúde, as 
práticas de recursos humanos ainda não são tão difundidas neste campo, porém 
vem cada vez mais sendo buscadas como meio competitivo. O Gestor de 
Pessoas precisa ter competências conceituais e tradicionais, mas também 
novas, que possam atingir aos indivíduos internos e pacientes. Este também 
deve ter uma linguagem conectada ao seu setor e estar envolvido 
tecnologicamente com ele e compartilhar os valores éticos e sociais que 
conduzem a instituição. 
Para Lefevre (2001), no setor da saúde especialmente, nos recursos 
humanos a relação entre a equipe de trabalho e o cliente são essenciais para se 
alcançar os objetivos da organização, visto que esta equipe está diretamente 
ligada a vida do cliente. 
Tempos atrás, temia-se que um dia as máquinas eliminassem a 
necessidade do trabalho humano. Na realidade, está ocorrendo 
exatamente o oposto. Nunca as pessoas foram tão importantes nas 
empresas quanto hoje. O ser humano e seu desempenho profissional 
nas organizações de saúde é hoje objeto de numerosos estudos por 
inúmeros profissionais e organizações especializadas. Existem autores 
que vão na direção contrária e ao mesmo tempo que afirmam que as 
pessoas são importantes, constatam que os postos de trabalho têm 
diminuído em correlação direta com novas formas de gestão e/ou 
automação. O que se observa, é que são linhas de pensamento de um 
modo geral direcionadas para empresas distintas das prestadoras de 
 
 
13 
 
serviços de saúde. Os hospitais, na sua maioria, estão sinalizando um 
cenário novo de conscientização e valorização da dimensão humana e 
subjetiva presente em todo ato de assistência à saúde. Estão 
procurando aprimorar as relações entre profissionais de saúde e 
usuários, dos profissionais entre si e do hospital com a comunidade e 
buscando a sensibilização dos dirigentes hospitalares para a 
necessidade de desenvolvimento de um modelo de gestão que reflita 
a lógica do ideário do processo assistencial, refletindo uma cultura 
organizacional pautada pelo respeito, pela solidariedade, pelo 
desenvolvimento da autonomia e da cidadania dos agentes envolvidos 
e dos usuários.(MAGALHAES, 2006:44-45). 
Os profissionais da área da saúde lidam diretamente com a vida do 
cliente/paciente, desta forma o ambiente de pressão e de processos de muitos 
detalhes, exige cada vez mais uma gestão de recursos humanos. Entretanto é 
importante a consideração abaixo: 
Contudo, se analisada a realidade encontrada nas organizações de 
saúde não é possível aceitarmos a afirmativa do autor como verdade 
absoluta. É fato que como empresa, os hospitais exercem também um 
caráter explorador frente a força de trabalho, casos como a má 
distribuição de leitos por profissionais; o caráter público x privado que 
visivelmente apresenta distorções gerenciais; a falta de programas de 
humanização que contemplem os profissionais, neste momento 
definidos como “cuidadores” ou aqueles que objetivam “cuidar de quem 
cuida” panorama que vem contrapor o discurso do autor cima citado. 
(MAGALHÃES, 2006:48). 
 Percebe-se, portanto, a contradição explicita na aplicação da 
Gestão de Pessoas estratégica no ambiente da saúde. Há a cobrança do 
mercado, porém as características ainda muito tradicionais do setor dificultam 
uma implantação plena destas práticas. Porém, mesmo diante destas 
contradições, cada vez mais ações vêm sendo aplicadas, sempre conciliando os 
desejos internos com as necessidades externas. 
3 PRÁTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICA NA ÁREA DA 
SAÚDE 
Considerando a visão contemporânea de que a gestão de pessoas não é 
exclusividade de um setor, mas prática dos gestores, de acordo com pesquisa 
realizada por BRAND, TOLFO, PEREIRA & ALMEIDA (2008) no setor privado 
esta prática em alguns hospitais já pode ser observada, em que um setor de 
gestão de pessoas não é formalizado na estrutura da empresa, mas sim o 
 
 
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profissional que está vinculado à Direção da mesma. A área é descentralizada, 
cabendo a um especialista da área dar suporte ao demais. 
 
 
Fonte:circuitomt.com.br 
 Ainda nesta pesquisa é possível constatar que na área da saúde 
ainda permanecem em sua maioria a direção assumida por profissionais da área 
médica e, é comum o despreparo e desconhecimento dos princípios básicos da 
gestão administrativa e principalmente no que diz respeito a gestão de pessoas, 
sendo frequente o pouco investimento e a dificuldade de aprovação de 
programas de capacitação e realização de cursos voltados para o 
desenvolvimento dos colaboradores. 
Esta descentralização de um setor de recursos Humanos no setor privado 
foi percebida por diversos fatores, dentre eles o tamanho da organização, a 
quantidade de sócios que normalmente atuam profissionalmente na instituição e 
não percebem a empresa em sua complexidade, levando a um modelo de gestão 
mais tradicional. Os instrumentos de gestão permitem medir a performance da 
instituição possibilitando concorrência com o mercado, gerando um ciclo de 
melhores práticas sendo este o grande desafio do momento, principalmente no 
setor de saúde como é possível observar: 
As organizações hospitalares precisam hoje em dia ter sua gestão de 
RH voltada para fazer a conexão entre o investimento em pessoas e o 
sucesso da organização, atrelando seus resultados aos resultados da 
organização. Precisam utilizar medições, indicadores, 
 
 
15 
 
sistematicamente, de modo a compor um conjunto de dados que 
privilegie todos os aspectos importantes da gestão. O planejamento 
estratégico deve definir o que medir, como e quando. A partir daí, como 
efeito cascata, facilita-se localização de metas e de objetivos dos 
diversos departamentos e níveis hierárquicos. (MAGALHÃES, 
2006:54). 
 
 Os ambientes hospitalares estão começando a perceber a 
necessidade de ter indicadores que possibilitem decisões assertivas e que 
proporcionem crescimento a organização. Algumas práticas já vem sendo 
usadas nos ambientes privados para se alcançar o crescimento, tais como é 
possível observar na pesquisa de BRAND, TOLFO, PEREIRA & ALMEIDA 
(2008), desde a admissão dos funcionário até o desligamento da organização, 
então, existem avaliações de desempenho, programas de treinamento e 
desenvolvimento, programas de benefícios e remuneração, além das ações 
voltadas à qualidade de vida e projetos de melhoria de satisfação dos 
colaboradores, do clima organizacional e produtividade no trabalho. 
A área de gestão de pessoas tem cada vez mais, no setor privado, atuado 
como uma consultora interna para os hospitais, porém ainda não é uma realidade 
homogênea no Brasil, mas os trabalhos de permitir que o colaboradores sejam 
parceiros e não apenas recursos tem sido intensivos na área da saúde e os 
resultados tem aparecido. 
 
 
Fonte:drtvnoticias.com 
 
 
16 
 
Ao setor de saúde, principalmente para melhor qualidade nos serviços 
prestados que dependem essencialmente das pessoas que estão em contato 
direto com os pacientes/clientes, se faz necessário seguir as sistemáticas dos 
Recursos Humanos. E para se ter indicadores que possam subsidiar e avaliar os 
desempenhos da empresa, é primordial a aplicação de processos e 
subprocessos do RH, estes deverão estar alinhados ao planejamento estratégico 
da empresa. Nos ciclos de RH, citados por Assis (2005 apud Magalhães 2006); 
é perceptível que o cliente é beneficiado com as práticas de RH, o entendimento 
desta cadeia e aplicação dela permite ao setor de saúde melhores indicadores 
para mensuração da eficiência do negócio. 
Nesta cadeia, indicadores qualitativos de RH e quantitativos podem ser 
aplicados. Seguindo Magalhães (2006), indicadores quantitativos são aqueles 
utilizados quando há interesse por dados números os quais se deseja manter 
controle, entre eles turnover, absenteísmo, custo médio por empregado, tempo 
médio de preenchimento de vagas,tempo médio de treinamentos e afins. Entre 
os qualitativos, é possível citar clima organizacional (satisfação de 
colaboradores), satisfação de clientes internos e externos e através deste dado 
será possível mensurar a opinião das pessoas, seus valores e os próprios 
valores do hospital. 
 
 
Fonte:www.rtvcanal38.com.br 
 
 
17 
 
Autores como Gomes (1999 apud Magalhães 2006), sugere a divisão dos 
indicadores nos seguintes grupos: 
a) Indicadores Operacionais: aqueles que permitem medir a eficiência de 
um dado processo-chave, indicadores de eficiência medem, 
predominantemente, o consumo de recursos humanos, materiais, físicos, 
financeiros e tecnológicos. 
b) Indicadores de Qualidade: aqueles que permitem medir o envolvimento 
e comprometimento dos empregados, nível de educação, qualificação, 
treinamentos, motivação e satisfação das pessoas. 
c) Indicadores estratégicos de RH: aqueles que avaliam atividades, 
produtos e serviços de RH como se o segmento de RH fosse uma empresa 
prestadora de serviços. Para o autor, tais indicadores podem medir o nível de 
satisfação dos clientes para cada atividade ou processo ligado à gestão de RH. 
 
Outro agrupamento citado por Assis (2005 apud Magalhães 2006), que é 
sugerido pelo Instituto Sextante Brasil, pretende focar em dez grandes áreas: 
 Eficácia organizacional: o grupo de indicadores que auxiliam na avaliação 
do valor agregado pelo capital humano às organizações, tomando-se por 
base de custos, receitas despesas e retorno; 
 Estrutura de RH: voltados à avaliação de despesas diretas, estruturas, 
serviços números, níveis e categorias de seus profissionais e afins; 
 Remuneração: voltados à avaliação das estratégias e dos sistemas de 
recompensa e de reconhecimento utilizados pelas organizações; 
 Benefícios: são os indicadores que auxiliam, em conjunto com o anterior, 
na compreensão da remuneração total; 
 Absenteísmo e rotatividade: grupo de indicadores capazes de auxiliar na 
compreensão do nível de abstenção ao trabalho e flutuação dos 
empregados; recrutamento e seleção, aqueles que auxiliam na 
compreensão do nível de aproveitamento interno, admissão de novos 
empregados, custo com admissões, tempo de preenchimento de vagas e 
afins; 
 Educação e aprendizagem: indicadores que dão informações sobre os 
esforços na capacitação do capital humano; 
 
 
18 
 
 Saúde ocupacional: utilizados para a identificação dos esforços realizados 
em segurança do trabalho e saúde ocupacional; 
 Relações trabalhistas: estão relacionados com a compreensão das 
demandas trabalhistas, custos das reclamações, paralisações por greves 
e afins; 
 Perfil da força de trabalho: auxiliam na compreensão do perfil da força de 
trabalho, incluindo aspectos ligados à formação, faixa etária e afins. 
 
Este último agrupamento apresenta características mais completas e mais 
estratégicas para o setor de saúde e, estes indicadores, devem ser monitorados 
permanentemente para melhoria do desempenho e alcance dos alvos definidos 
pela empresa. Estas práticas de RH têm sido cada vez mais buscadas pelos 
gestores de saúde, contudo, como exposto neste trabalho, ainda há muito 
trabalho por parte dos gestores de pessoas para abertura de atuação neste 
setor, o RH está em constante evolução atuando em ambientes que se 
transformam frequentemente e em especial naqueles que são competitivos. Ao 
longo do tempo não são apenas mudanças terminológicas no que tange a 
administração de pessoas, mas tem trazido meios e resultados de alta 
complexidade e competitivos na globalidade. 
Com base na pesquisa realizada por Magalhães (2006), o RH é um setor 
dinâmico da organização hospitalar, os indicadores seguem um desenho 
metodológico e nesta atmosfera não tendem a seguir isoladamente. Estes 
indicadores exercem poder de decisão para a formulação estratégica da gestão 
de pessoas. 
Os usos destas ferramentas de RH são relevantes para o cenário atual e 
cada vez mais vem sendo percebidas como tal, e para maior força a Gestão de 
Pessoas hospitalar precisa cada vez mais atuar para que os funcionários e 
prestadores de serviços sejam vistos como agentes da organização, que fazem 
a diferença entre o relacionamento externo e interno dos hospitais. 
Para muito além do que é entendido por profissionais técnicos que estão 
em cargos de direção, em que o profissional de RH deve apenas seguir o 
tradicional de controle de ponto, recrutamento de colaboradores, aplicar 
punições e realizar integrações superficiais entre empresa e colaborador, este 
profissional o tempo todo deve ter espaço para aplicar práticas estratégicas de 
 
 
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RH que levarão de forma saudável para a organização valores de 
desenvolvimento tanto da qualidade de prestação de serviços, bem como maior 
lucratividade para as empresas de saúde. 
No ambiente hospitalar entre diversos desafios enfrentados pelo gestor 
de pessoas, estão a diversidade do perfil dos profissionais que prestam serviço 
neste espaço, há uma valorização e predomínio do conhecimento técnico, as 
estruturas de poder são excessivamente tradicionais e a carga horária costuma 
ser extensiva, há a preocupação com as patologias, porém o processo de 
humanização ainda é muito recente, o estresse de lidar com a vida ou com o 
risco de morte diário é eminente, as pessoas devem se desenvolver 
tecnicamente porém pouco se valoriza o desenvolvimento comportamental. 
Quando se fala da gestão de pessoas na área da saúde precisamos 
considerar que mesmo aqueles colaboradores de formação não técnica na área 
estão totalmente ligados às ações técnicas da medicina, como recepcionistas 
que precisam a todo tempo estar em contato com convênios/seguros de saúde 
e são pontes com clientes/pacientes, desta forma a assessoria do RH deve ser 
em todos os níveis da empresa, conforme Ciclo de Processo de RH 
anteriormente apresentado neste trabalho. 
Nos hospitais a matéria-prima é humana, o produto é humano, seu 
trabalho é feito essencialmente por mãos humanas e o objetivo padrão é o bem-
estar de seres humanos. (MONTEIRO, 2009). Desta forma, a gestão de pessoas 
estratégica deve ser utilizada por organizações hospitalares, em que as ações 
devem resgatar o tempo todo o conhecimento como um valor para estas 
organizações e as técnicas de gestão que se fundamentam pelas metodologias 
comportamentalistas, conseguindo assim definir as competências chave para 
empresa e montar seu planejamento estratégico de forma sólida. 
Conforme proposta de Ulrich (1998), para o setor de saúde o RH deve ser 
atuante como um parceiro empresarial, um verdadeiro agente de mudança. 
4 FATORES QUE PODEM HUMANIZAR UMA INSTITUIÇÃO DE SAÚDE 
A palavra humanização sintetiza todas as ações, medidas e 
comportamentos que se devem produzir para garantir e salvaguardar a 
 
 
20 
 
dignidade de cada ser humano como paciente de um estabelecimento de saúde. 
Isto significa que o paciente deve estar no centro de cada decisão, não só um 
produto de requerimentos funcionais, mas sim como uma expressão de valores 
que se devem ser considerados. Para tanto, o paciente deve ser recebido como 
único, dotado de sua história pessoal, pertencente a uma cultura, com seus 
valores, sua religião, hábitos e costumes. 
 
 
Fonte:www.a12.com 
Para tornar agradável a estada do paciente nada melhor que um olhar, 
sorriso e uma palavra para confortá-lo. A amabilidade da equipe de cuidados tem 
o poder de tornar agradável a estada do paciente, apesar do sofrimento que o 
acompanha. 
A recepção deve acolher o paciente de forma a familiarizá-lo com a 
instituição, pois o calor humano torna a recepção menos traumatizante. 
O profissional de saúde, ao receber o paciente deve fazê-lo 
humanamente, identificando-se com sua dor, isto é, compaixão, oferecer- -lhe 
segurança, olhar e permitir ser olhado, ouvir e permitir ser ouvido, sem 
julgamentos nem agressão. 
Uma vez transferido para aunidade de internação, o profissional deve 
possuir bom senso no que diz a respeito à relação humana. Ele deve receber 
 
 
21 
 
preparação adequada, além de ser vocacionado e possuir capacidade de 
estabelecer contato humano. 
A privacidade é uma consideração primordial nos ambientes da prática da 
medicina. Esta sensação crucial para os pacientes que recebem certos tipos de 
tratamento, como nos casos dos pacientes de câncer, nos quais sempre se 
manifesta o sentimento de depressão, ansiedade e temor de ser discriminado, 
requer que os ambientes devam ter espaço que promovam adequadamente os 
níveis de privacidade. 
O paciente quer e precisa ter um relacionamento pessoal com aqueles 
que o tratam. Para que o ambiente hospitalar se torne um diferencial nas 
relações do cuidado humanizado, é preciso que a equipe técnica atue com 
humildade, solidariedade, sensibilidade, além de postura correta e dignidade de 
caráter. Para tanto, a humanização se constitui na presença solidária da equipe 
técnica refletida na compreensão e no olhar sensível de cuidado, que desperta 
no ser humano, sentimento acolhedor e de confiança. Ser solidário é demonstrar 
sensibilidade e flexibilidade para com o outro. 
É justo e mútuo o tratamento da instituição de saúde e do paciente, 
exigindo assim que os respectivos direitos e deveres estejam claros e bem 
definidos. É preciso preservar a sensibilidade pessoal e a dignidade humana dos 
pacientes e seus familiares, pois estão atravessando momentos difíceis. 
Quantas vezes durante uma visita numa instituição de saúde nos sentimos 
golpeados pela frieza dos ambientes físicos, dificuldades de orientação, falta de 
iluminação, de vista agradável, com a impressão de uma estrutura enorme, 
opressora e potencialmente autoritária, em que a dimensão humana se sente 
anulada. 
A ideia é propor modelos de ambiente que decepem o medo e aumentem 
a confiança e autoestima dos pacientes. 
A pessoa doente está em desarmonia, não apenas em seu corpo que está 
passando algum distúrbio, mas também entre seu corpo e sua alma. Por estar 
fora de seu estado habitual, este indivíduo necessita sentir que está sendo 
cuidado, não só fisicamente, mas também emocionalmente. É, portanto, muito 
importante um ambiente apropriado que irá contribuir para o bem- -estar 
fisiológico e psicológico do paciente. 
 
 
22 
 
É possível melhorar o bem- -estar dos pacientes e aprimorar o 
atendimento com a correta utilização das cores nos ambientes hospitalares. 
 
 
Fonte:versatilrp.com.br 
A cor é um elemento fundamental na vida humana, ou seja, é um elemento 
significativo na sensação que o ser humano tem em um determinado espaço. 
Existem diferenças subjetivas no modo como cada um percebe a cor, porém 
biologicamente todos nós temos reações similares. É um item essencial na 
composição arquitetônica, extremamente pelos efeitos positivos ou negativos 
que possam interferir na paisagem. 
As cores são ondas eletromagnéticas que estimulam nosso sistema 
nervoso e endócrino, criando respostas biológicas distintas, como aumento dos 
batimentos cardíacos e da pressão sanguínea em ambientes com tons saturados 
de vermelho até a sonolência, dores de cabeça, ansiedade e depressão, no caso 
de grandes superfícies brancas, amarelas ou azuis. Estas reações ocorrem 
independentemente no nosso conhecimento. 
Ainda seguindo o pensamento da autora, a escolha das cores em um 
ambiente hospitalar deve ter função psicológica e estética, visando promover a 
cura, melhorar o bem-estar físico e emocional do paciente, contribuir para a 
acuidade de um diagnóstico visual, de procedimentos cirúrgicos, terapêuticos e 
 
 
23 
 
de reabilitação. Deve também otimizar a iluminação, a ergonomia visual, 
orientar, informar, definir áreas e melhorar as condições de trabalho. 
Por outro lado, o autor Watanabe entende que as atribuições de se 
oferecer bem-estar, aconchego, conforto, estão relacionadas à hospitalidade, 
pois é esta a responsável por tal efeito, porque resgata as origens e a essência 
da assistência hospitalar, como uma organização acolhedora de pessoas que 
não estão desfrutando de saúde. Destaca que a própria questão da humanização 
de atendimento em saúde pode estar relacionada ou ainda pode ser beneficiada 
da inserção do conceito de hospitalidade. Não estamos falando da perfumaria 
ou luxo, mas de ambientes onde haja: 
 a preocupação em oferecer aos internados e familiares espaço para uma 
convivência não-hostil com profissionais do hospital; 
 oferecimento de vínculos com o “mundo” que continua a “acontecer” fora 
das fronteiras do hospital: notícias, contato com amigos. Como exemplo: 
cybercafé, oferecimento de jornais, revistas, televisão, entre outros; 
 opção de cardápio; 
 cuidados com enxoval hoteleiro e cirúrgico: não é preciso que seja o mais 
caro, mas sim bem cuidado (cheiro, cores agradáveis, confortável, 
maciez, aparência, respeito à privacidade); 
 acolhimento: não se limita a um curso de sorrisos, mas o desenvolvimento 
de atividades comportamentais que estimulem e levem os profissionais a 
repensarem e refletirem sobre posturas e comportamentos respeitosos, 
amistosos, não- -invasivos nem indiferentes; 
 ambientação: cuidado com o paisagismo, uso de cores, quadros e outros 
elementos decorativos; 
Dias salienta que a Hotelaria Hospitalar busca criar e organizar um 
“espaço humano”, isto é, a partição do espaço para a escala humana, por 
intermédio de elementos materiais – sistema material (paredes, portas, janelas, 
painéis, pisos, e tetos), para atender a um conjunto de necessidades humanas 
específicas. Agregar a este espaço equipamentos adequados e o trabalho cria o 
ambiente do paciente/cliente. 
 
 
24 
 
5 A EVOLUÇÃO DA HUMANIZAÇÃO NA GESTÃO HOSPITALAR 
A humanidade vivenciou revoluções importantes que marcaram a história: 
o surgimento da agricultura, o advento da indústria e posteriormente a era das 
informações ou a revolução das informações. 
Essa revolução despertou na sociedade novos valores e princípios 
almejados ao longo do tempo, inclusive aqueles que buscam o bem-estar físico, 
social, mental e espiritual de seus membros. 
Como cita Dias os dois últimos séculos, descobertas e avanços na 
medicina trouxeram mudanças na imagem dos edifícios hospitalares e na 
maneira de usá-los. A função do hospital de custódia dos doentes passa a ser 
de local onde a vida pode ser salva e sua qualidade melhoras. 
 
 
Fonte:valepublicar.com.br 
Os avanços da ciência vão assim surgindo como a promessa de resolver 
as angústias humanas e dominar a vida e a morte. A utopia da saúde perfeita 
surge de forma clara na própria definição da saúde proposto pela OMS em 1948, 
como sendo o estado de completo bem- -estar físico, mental e social, não 
meramente a ausência de doença ou enfermidade. 
O hospital da atualidade é uma organização complexa, onde atividades 
industriais se misturam à ciência e à tecnologia de ponta, com o objetivo de 
 
 
25 
 
atender à clientela nas suas necessidades de saúde, sendo indisponível que 
essa atenção seja oferecida em um ambiente seguro. 
Existem limites para a consecução da produtividade nos hospitais através 
da tecnologia, equipamentos e conhecimento técnico- -científico; porém, quando 
esses limites são atingidos, só há uma coisa a fazer para melhorar-se no 
mercado tão competitivo: investir na humanização, a última descoberta da 
tecnologia moderna. A hotelaria traz em seu seio a humanização das pessoas e 
do ambiente hospitalar. 
Os processos humanos devem ser criativos, flexíveis e dependem de 
percepções, sentimento e sensibilidade. Ninguém frequenta um hospital por sua 
livre e espontânea vontade, mas por estar, circunstancialmente, obrigado a fazê-
lo. O cliente de saúde é um ser humano que está passando por momentos de 
grande instabilidade emocional. Ele é um ser humano que quer atenção, respeito 
e qualidade. As pessoasnão são máquinas, têm grandes diferenças (e não só 
biológicas). Elas amam, sentem, sofrem, têm conflitos, projetam, desejam. E são 
essas pessoas que vão ao médico, ao hospital, buscar ajuda. 
Taraboulsi nos lembra que nas instituições de saúde, todo cliente vem 
procurar auxílio para seu problema, mas sempre em paralelo vem um estado 
emocional alterado, com angústias, ansiedade, medo, agressividade, fragilidade, 
depressão, entre outros. 
Os profissionais que estão em contato com esses clientes devem ter em 
mente que aqueles comportamentos não são dirigidos para quem está 
atendendo; eles apenas refletem o estado psíquico daquele momento. 
Estamos passando por um momento de intensa crise de humanismo. 
Podemos perceber essa afirmação no relato de Pessini a seguir: 
Ambientes desumanizados, tecnicamente perfeitos, mas sem alma e 
ternura humanas. A pessoa doente deixou de ser o centro das atenções e, com 
facilidade, é transformada em objeto de cuidados, perdendo seu nome e sua 
identidade pessoal. Torna-se um número ou, simplesmente, um caso 
interessante para a pesquisa. 
Conforme relata Boeger, no hospital o cliente precisa ser bem acolhido, 
pois está vivenciando um momento de grande vulnerabilidade. A 
responsabilidade pela acolhida do cliente deve ser de todos os profissionais que 
prestam serviço no hospital. 
 
 
26 
 
A humanização está diretamente ligada à hotelaria hospitalar e à as áreas 
de atendimento. O cliente muitas vezes está debilitado, sonolento, ansioso e, 
muitas vezes, até mesmo apavorado com o ambiente hospitalar. Como 
oportunidade da ampliação de serviços prestados, a hotelaria passa a ser um 
diferencial importante. Encantar o cliente com esses serviços tornou-se algo 
bastante possível e consegue, em muitos casos, sua fidelidade. 
O termo humanização hospitalar foi criado há anos para se discutir a 
forma de contato e comunicação que ocorria dentro dos estabelecimentos de 
saúde. O hospital é o local por excelência em que a fragilidade da saúde aparece 
e confronta a realidade. 
A humanização da saúde é um movimento controvertido. Surge de um 
paradoxo entre a essência do ser, da capacidade do humano e a necessidade 
da construção de um espaço concreto, nas instituições, que legitime o humano 
das pessoas que, por vocação, escolheram trabalhar com a tênue e delicada 
relação entre a vida e a morte. 
Só é possível humanizar o atendimento quando o cliente é ouvido e 
informado sobre todas as suas dúvidas, quando participa das decisões sobre os 
procedimentos. Paralelo, o hospital da atualidade precisa proporcionar um 
ambiente físico agradável e acolhedor (que faça o cliente se sentir mais em um 
hotel do que em um hospital – ambiente que se relacione com dor, medo e 
sofrimento). 
É necessário criar um espaço humano por meio de elementos materiais 
que atendam a um conjunto de necessidades humanas que ofereçam melhores 
condições para recuperação da saúde do cliente ou para uma morte tranquila e 
digna. 
Muitas vezes a desumanização dos hospitais e dos serviços de saúde é 
resultante da despersonalização dos pacientes que se tornam um número, uma 
patologia, um órgão, entre outros, dissociados do todo, do seu ser humano com 
histórias e vidas repletas de experiências. 
Os clientes-pacientes querem ser atendidos como pessoas ativas, que 
pensam, que podem interagir com o saber médico e dos demais profissionais. 
Querem ser respeitados, bem tratados, sentir-se bem. 
Para muitos, abrir um espaço cultural de atividades complementares às 
atuações dos profissionais de saúde já é o novo para a instância hospitalar; 
 
 
27 
 
outros acreditam que uma mudança de layout, associada à hotelaria hospitalar, 
seja humanização; ainda há aqueles que apregoam que com treinamento efetivo 
dos profissionais envolvidos com o cliente pode-se criar vínculos no ato do 
cuidar. 
Outros autores lembram dos princípios éticos da bioética, como a 
autonomia do paciente, a beneficência, a não maleficência e a justiça, que 
devem imperar nas relações humanas dentro das instituições hospitalares. 
Linguisticamente, humanizar é dar o humano ao próprio humano. 
Humanizar a saúde é dar qualidade para a relação, é suportar as 
angústias do ser humano diante da fragilidade do corpo. O humanizar não pode 
ser imposto, normatizado, como também não pode ser relegado a uma 
maquiagem hospitalar de hotelaria, de bons modos e costumes, de treinamento 
da comunicação entre os membros do hospital e seus usuários. Nos hospitais 
como em qualquer instituição, é preciso esclarecer critérios para que se organize 
as atividades e se busque qualidade nos serviços. 
Humanização é o processo de transformação da cultura institucional que 
reconhece e valoriza os aspectos subjetivos, históricos e socioculturais dos 
pacientes e profissionais, melhorando as condições de trabalho e a qualidade do 
atendimento, por meio da promoção de ações que à competência técnica e 
tecnológica, agregam o valor da dimensão subjetiva dos participantes. 
Para que os trabalhadores de saúde possam exercer sua profissão com 
honra e dignidade, respeitar o outro e sua condição humana, necessitam manter 
sua condição humana também respeitada, trabalhar em condições adequadas, 
receber uma remuneração justa e o reconhecimento de suas atividades e 
iniciativas. 
Um meio de humanizar o atendimento é a preocupação com as notícias 
dadas às famílias. A notícia sobre o estado dos enfermos ou as notícias de morte 
para a família pode ser dada pela equipe, que informa e presta esclarecimentos 
à família. 
Entenda-se equipe como a unidade multidisciplinar que permeia todo o 
atendimento. Formada pelos médicos, enfermeiros, assistentes sociais, 
psicólogos e outros profissionais envolvidos no atendimento. Trata-se de um 
momento em que a atuação tem de ser efetuada num clima de total 
entendimento, diálogo e profissionalismo. 
 
 
28 
 
Outras ações que podem ser tomadas pela hotelaria hospitalar, que 
poderão auxiliar na humanização são: 
 canal para sugestões e reclamações e ouvidoria. Não se deve 
tratar o usuário que reclama como adversário ou inimigo. Das 
reclamações podem surgir soluções e ideias importantes. Através 
da ouvidoria ou da caixa de sugestões, nenhuma questão pode 
ficar sem resposta; 
 comemoração do dia do aniversário do paciente internado: 
utilizam-se bexigas, enfeites e até bolo para comemorar o 
aniversário do paciente, com fotografias que garantem uma 
agradável lembrança; 
 atividades lúdicas: trabalhos desenvolvidos avaliam que a atividade 
lúdica diminui drasticamente os índices de desistência do 
tratamento e melhora a colaboração da criança com os 
procedimentos médicos. 
 brinquedoteca: medidas de segurança quanto ao controle de 
infecção hospitalar devem ser rigorosas. Pode existir uma 
brinquedoteca móvel para crianças com dificuldade de locomoção. 
Os brinquedos são laváveis e devem ser autorizados pelo médico 
do controle de infecção hospitalar. A limpeza e esterilização dos 
brinquedos são de responsabilidade dos próprios profissionais da 
brinquedoteca hospitalar. Os livros são plastificados para facilitar a 
higiene; 
 doutores da Alegria: o objetivo principal está ligado à diversão com 
intuito de melhorar a qualidade de vida. Resultados de pesquisas 
mostram que, apesar do trabalho dos Doutores da Alegria ser 
dirigido para as crianças, tem efeitos extensivos a pais, 
profissionais de saúde e funcionários dos hospitais. Com relação 
ao staff, esses resultados se traduzem pela diminuição do estresse 
no trabalho, melhora da auto percepção profissional e da imagem 
do hospital, bem como melhora da comunicação entre os membros 
da equipe e destes com familiares e pacientes; 
 
 
29 
 
 acompanhamento escolar da criança por pedagogos; Projeto 
Carmim: transformar o quarto do paciente em ateliê; A arte como 
promoção humana; Músicos que tocam e cantam nos andares dohospital são exemplos de ações humanizadas. 
A seguir, Masetti descreve os benefícios da presença dos Doutores da 
Alegria no contexto hospitalar: 
A surpresa da presença de um palhaço como conceito aparentemente tão 
oposto à realidade hospitalar, tem a capacidade de brecar, ou suspender 
momentaneamente a lógica dos pensamentos e a dinâmica dos sentimentos 
vividos por pacientes, familiares e profissionais. Isso abre espaço para que essas 
pessoas percebam novos processos que acontecerão a partir da visão de mundo 
do palhaço. 
Segundo Boeger ações como essas podem influenciar o tratamento e na 
recuperação positivamente. O riso é a expressão mais pura da saúde. A criança 
resgata o direito à infância, à criatividade, à sociabilidade, à experiência, à 
descoberta, à espontaneidade. A doença, o tratamento e a quebra da rotina 
diária podem provocar e agravar desequilíbrios nos pacientes e suas famílias. 
Atitudes de humanização servem para restauração de dignidade humana. 
Nem sempre o humanizar é possível, nem o cuidar é realizado. Zaher20 
descreve alguns aspectos que podem atrapalhar a humanização hospitalar: 
sobrecarga de trabalho, sobrecarga de responsabilidade diante do sofrimento 
humano, vá- rios pacientes a ser assistidos, poucas condições de trabalho, 
escassos recursos humanos e de material, aliados a questões sociopolítico-
econômicas de um país como o Brasil, onde a saúde tem pouco e efetivo apoio 
governamental. O trabalho torna-se robotizado, desafetizado e automatizado, 
sendo muitas vezes alienado. 
Humanizar a assistência hospitalar implica dar lugar tanto à palavra do 
usuário quanto à palavra dos profissionais da saúde, de forma que possam fazer 
parte de uma rede de diálogo, que pense e promova as ações, campanhas, 
programas e políticas assistenciais a partir da dignidade ética da palavra, do 
respeito, do reconhecimento mútuo e da solidariedade. 
As organizações têm como objetivo produzir bens e serviços, visando à 
satisfação das necessidades das pessoas. Os clientes de saúde precisam ser 
 
 
30 
 
enxergados como pessoas, tratados como pessoas e respeitados, e nada melhor 
que a empatia para entendermos esse estado de aflição e insegurança. 
A grandeza do papel desempenhado pelos hospitais confere a seus 
empregados, enfermeiros, médicos e voluntários, pois trabalhar no ambiente 
hospitalar significa servir com amor e desprendimento e, sendo assim, torna-se 
também uma missão a cumprir. 
Muito foi feito, mas muito ainda há por fazer. As sociedades crescem, 
evoluem, desenvolvem- -se, entretanto, a vida tem mostrado que o crescimento 
tecnológico é muito mais rápido que a razão humana e do que o tempo das 
relações entre as pessoas. 
Surgem as crises, as violências, os medos. Perdem-se os valores. Para 
Pessini “o grande desafio é cuidar da dor e do sofrimento humanos nas suas 
dimensões física, psíquica, social e espiritual, com competência tecnocientífica 
e humana. 
O que se deve levar em consideração é o quanto na recuperação do 
paciente e na hospedagem do acompanhante podemos contribuir. O quanto é 
válido a hotelaria hospitalar, aplicando-se no acolhimento e bem-estar do cliente. 
A humanização dos serviços médico-hospitalares é a vantagem que 
poderá fazer a diferença na conquista do cliente de saúde, e a hotelaria com 
seus serviços adaptados à atividade hospitalar é o caminho a ser seguido para 
acoplar qualidade em todas as fases do processo de atendimento. 
Para que os profissionais de saúde possam exercer sua profissão com 
honra e dignidade, respeitar o outro e sua condição humana, necessitam manter 
sua condição humana também respeitada: trabalhar em condições adequadas, 
receber uma remuneração justa e o reconhecimento de suas atividades. 
6 HUMANIZAÇÃO DO AMBIENTE HOSPITALAR 
Em alguns casos, humanização equivale a melhorias na estrutura física 
dos prédios. Sem dúvida, são medidas relevantes numa instituição. No entanto, 
podem ser fatores meramente pontuais se não estiverem inseridos em um 
processo amplo de humanização das relações institucionais. 
 
 
31 
 
Essa nova tendência, que traz em sua essência a humanização do 
ambiente hospitalar, pode parecer luxo para alguns, mas a receptividade dos 
clientes de saúde ao tratamento e a satisfação observada facilitaram muito o 
serviço médico e diminuíram, consideravelmente, os quadros depressivos. 
Mudanças na arquitetura, programação social, serviços de hotelaria, 
quadro em exposição, música ambiente, restaurante, piano-bar e apresentações 
de músico fazem com que alguns hospitais deixem de ter cara de hospital. 
Boeger descreve algumas ações encontradas nos hospitais como forma 
de humanizar o ambiente: criar espaços especiais relaxantes para 
acompanhantes; design arredondado, mobiliário moderno; rodapés 
arredondados para não acumular sujeiras; quadros e telas para esconder a 
“régua de oxigênio “. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
7 LEITURA COMPLEMENTAR 
Nome do autor: Marina Campos Morici e Allan Claudius Queiroz Barbos 
7.1 A gestão de recursos humanos em hospitais do sistema único de 
saúde (SUS) e sua relação ao modelo de assistência: um estudo em 
hospitais de Belo Horizonte, Minas Gerais. 
RESUMO 
O artigo discute a gestão de recursos humanos em hospitais de Belo 
Horizonte, Minas Gerais, considerando a relevância do debate no contexto 
gerencial contemporâneo e suas implicações ao modelo assistencial 
preconizado pelos hospitais analisados. A partir de levantamento de dados 
(entrevistas semiestruturadas com gestores e profissionais de recursos humanos 
e análise de documentos pertinentes às práticas e normatizações existentes), o 
estudo aponta uma defasagem nas políticas e práticas de recursos humanos, 
com a contratação via concurso público não conseguindo suprir de forma ágil a 
atividade assistencial. Os resultados apontam ainda ser esse um fator 
determinante na fixação e motivação dos profissionais, o que diferencia em 
termos de autonomia aqueles hospitais onde a gestão de recursos humanos 
ocorre via regras do direito privado. 
 
Palavras-chave: políticas e práticas de recursos humanos; hospitais; 
recursos humanos em saúde. 
 
INTRODUÇÃO 
Este trabalho procura descrever e discutir as políticas e práticas de 
recursos humanos desenvolvidas em hospitais que atendem pelo Sistema Único 
de Saúde (SUS). Considerando sua interface com a assistência, visa também 
analisar a forma de administração (natureza pública ou privada) das instituições 
em termos de sua adoção ao modelo assistencial preconizado. A área da saúde 
se caracteriza por uma grande demanda de mão de obra qualificada, o que exige 
adoção de políticas e práticas de gestão de recursos humanos capazes de 
responder a esse contexto. Com a crescente necessidade em buscar novas 
 
 
33 
 
configurações capazes de proporcionar uma gestão mais flexível, notadamente 
através de parcerias entre o ente público e uma organização de direito privado, 
a dimensão gerencial de recursos humanos assume uma relevância ímpar. 
Este quadro, a forma de contratação influencia a gestão de recursos 
humanos, na medida em que define, em última instância, a capacidade de 
decisão. Isso é corroborado por La Forgia e Couttolenc, que afirmam ser a 
capacidade de decisão a respeito dos funcionários um fator crucial para a gestão 
da organização hospitalar: "O atendimento hospitalar depende muito dos 
funcionários, a autoridade de decisão com respeito aos mesmos pode ser um 
fator crucial" (La Forgia e Couttolenc, 2009:215). 
Isso permite uma construção teórica que inicialmente situa o debate sobre 
recursos humanos considerando ser esse um campo de grande complexidade 
conceitual e operacional/prática. Posteriormente, uma discussão sobre o SUS e 
a inserção dos hospitais permite o entendimento da lógica de recursos humanos. 
A metodologia do estudo bem como seus resultados e consideraçõesfinais 
encerram o debate proposto. 
 
REFERENCIAL TEÓRICO 
O debate sobre recursos humanos em saúde necessariamente exige 
entender como é tratado esse tema tanto na acepção usual quanto na lógica do 
SUS. Com efeito, é sempre necessário resgatar a inserção histórica para 
entender seu papel "operacional" nas ações organizacionais e o que isso 
representa em termos de impacto. Voltada à administração de pessoal e a 
mecanismos assistenciais de suporte ao empregado, esta perspectiva, conforme 
observa Albuquerque (1987), permite observar a evolução do departamento de 
pessoal com as dificuldades inerentes à "importação" de um modelo gerencial 
norte-americano, notadamente na forma como foram estabelecidas as relações 
de trabalho no Brasil. A administração de recursos humanos nas organizações 
brasileiras, segundo Albuquerque (1987:11), "tem sua evolução marcada pelas 
limitações da legislação trabalhista, pela importação de técnicas de 
administração de pessoal de países desenvolvidos, pela ausência e 
manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela influência de 
variáveis ambientais, externas à organização". 
 
 
34 
 
É comum observar na literatura sobre recursos humanos a tipologização 
em fases ou momentos marcados por características inerentes a um dado 
momento, conforme apregoa Sarsur (1999), ao definir fases nesta evolução: pré-
jurídico-trabalhista (pré-1930), marcada pela inexistência da legislação 
trabalhista e de departamento pessoal; burocrática (1930 a 1950), com o 
surgimento do departamento pessoal para atender as exigências da legislação 
trabalhista elaborada nesse período; tecnicista (décadas de 1950 e 1960), 
preocupada com eficiência e produtividade em função da implantação da 
indústria automobilística; sistêmica (décadas de 1960 a 1970), com o surgimento 
da área de recursos humanos na estrutura organizacional; a década de 80, 
marcada pelo contexto de novas relações de trabalho, e a década de 90, 
caracterizada pelo acentuado avanço tecnológico e o aumento da 
competitividade, trazendo um grande desafio à função de recursos humanos no 
que se refere a repensar sua posição e adotar novas práticas. 
Considerando os processos de recursos humanos e seu reforço ao 
componente histórico, uma visão considerada tradicional baseia-se na 
subdivisão de atividades afins correlacionadas a um mesmo objetivo. Ou seja, 
classicamente são consideradas cinco subáreas de caráter técnico: 
suprimento/provisão (recrutamento e seleção), aplicação (análise e descrições 
de cargos, plano de carreiras e avaliação de desempenho), manutenção 
(remuneração e benefícios, medicina e segurança do trabalho), desenvolvimento 
(treinamento e desenvolvimento) e controle (auditoria, banco de dados e sistema 
de informações) (Albuquerque, 1987). 
Essa tipologia não sugere imobilismo ou independência, o que permite 
entender um dos grandes desafios à necessária integração dos processos, de 
forma que contribuam efetivamente para o alcance das estratégias 
organizacionais e consequente realização dos objetivos pessoais. Nesta 
perspectiva, Boxall e Purcell (2007) observam ser a gestão de recursos humanos 
um processo inevitável nas organizações, dedicado ao gerenciamento de 
pessoas e do trabalho executado, em diferentes níveis de gestão, e que tende à 
incorporação de diferentes estilos de gestão e matizes ideológicos. 
O que, em última instância, se observa é que estes processos se 
desenvolvem pouco articulados às estratégias organizacionais, reforçando a 
observação de Fischer (1998:119) de que "o papel da gestão de RH é manter a 
 
 
35 
 
competência instalada, evitando a depreciação deste ativo intelectual da 
organização". Mais recentemente, as transformações do éthos produtivo, com 
um discurso pautado pela lógica dos resultados e cumprimento de metas, 
tornaram evidente a dificuldade de ajuste da atividade de recursos humanos. À 
luz desse debate, a lógica da gestão de recursos humanos no contexto 
organizacional apresenta contradições quando confrontada com a realidade 
brasileira. Caldas e colaboradores (2003), por exemplo, demonstraram o 
expressivo crescimento na produção científica, mas indicaram uma preocupação 
fortemente centrada em estudos que não ampliam o horizonte analítico, 
restringindo-se, em sua imensa maioria, a uma análise de empresas ou 
situações com suas dadas especificidades. 
Essa situação evidencia a ênfase comportamental dos artigos publicados, 
com provável ligação a um ambiente organizativo que remonta ao período de 
maior estabilidade, típico da chamada era de ouro do fordismo (pós-Segunda 
Guerra Mundial até a década de 1970) e uma abordagem metodológica que não 
permite generalizações confiáveis. 
Este quadro evidencia um debate ainda secundário e com pouco 
destaque e voz diante das decisões de natureza estratégica das organizações. 
No caráter contemporâneo do debate, Kamoche (2001) observa que a discussão 
sobre recursos humanos teve algumas marcas significativas durante as décadas 
de 1980 e 1990, notadamente no que concerne aos temas em voga naquele 
período. Boxall, Purcell e Wright (2007), por sua vez, identificam três principais 
campos na gestão de recursos humanos: a micro gestão, que abrange as 
subfunções de recursos humanos (recrutamento, seleção, formação etc.) e o 
debate sobre as relações de trabalho em sentido mais amplo. A 
gestão estratégica de recursos humanos abrange as estratégias globais 
adotadas por unidade de negócio e empresas e procura mensurar o impacto 
sobre o desempenho. E, por fim, a gestão internacional de recursos humanos, 
que examina como as empresas operam além de suas fronteiras nacionais. 
Lengnick-Hall e colaboradores (2009) identificaram sete grandes temas na 
perspectiva temporal que alimentaram a trajetória do debate sobre estratégia de 
recursos humanos: contingência e ajuste; foco na gestão de pessoas para 
criação de contribuições estratégicas; elaboração de componentes do sistema 
de recursos humanos e da estrutura; ampliação do escopo do debate; a 
 
 
36 
 
realização de implementação e execução; medição de resultados; e, por fim, 
avaliação das questões metodológicas. Cada um desses temas desempenhou 
um papel significativo na evolução do campo e proporcionou 
diferentes approaches ao debate. Deadrick e Gibson (2007) sugerem que há 
inúmeras lacunas que dissociam as duas dimensões, variando, em função da 
área, quanto à magnitude e profundidade. 
Existem argumentações de que o campo de recursos humanos, em 
grande medida, não apresenta uma teoria para orientar a pesquisa sobre as 
principais questões (Campbell, 1990), sendo parte da pesquisa realizada nesta 
área de baixa qualidade e normalmente descrevendo fenômenos 
organizacionais, em detrimento da eficácia das práticas de recursos humanos 
(Dunnette, 1990). 
À luz destas diferentes e múltiplas argumentações, existe um relativo 
entendimento de que a área de recursos humanos tem se caracterizado por uma 
postura mais passiva e adaptativa diante das transformações, fato observado 
por autores em estudos conduzidos na década de 1990 e reforçado com a 
entrada no século XXI. Isso demonstra a relevância do debate e sua relevância 
no espaço da saúde, que exige inicialmente a compreensão de sua lógica 
histórica em termos de constituição do SUS no Brasil. 
 
O SUS E OS HOSPITAIS 
Em 1985, com o fim do regime militar, lideranças do movimento sanitário 
assumem efetivamente posições em postos-chave nas instituições responsáveis 
pela política de saúde no país. Na 8ª Conferência Nacional de Saúde, em 1986, 
em Brasília, são lançados os princípios da Reforma Sanitária, aprovando-se a 
criação de um Sistema Único de Saúde, que se constituísse em um novo 
arcabouço institucional, com a separação total da saúde em relação à 
Previdência (Brasil, 2007). 
Os principais desdobramentos da 8ª Conferência Nacional de Saúde 
foram a constituiçãoda Comissão Nacional de Reforma Sanitária (CNRS) e a 
conformação da Plenária Nacional de Saúde. A primeira foi responsável por 
elaborar a proposta do capítulo referente à saúde para a Constituição (Escorel e 
Teixeira, 2009). 
 
 
37 
 
A criação do SUS aconteceu com a promulgação da Constituição de 1988, 
redefinindo o conceito de saúde e incorporando novas dimensões em seu 
entendimento, tais como alimentação, moradia, emprego, lazer, educação etc. 
O art. 197 da Constituição Federal (Brasil, 1988) define a relevância 
pública das ações e dos serviços de saúde, cabendo ao poder público dispor 
sobre sua regulamentação, fiscalização e controle. A celebração do SUS implica, 
portanto, a reafirmação destes três princípios somados à universalidade em 
todas as ações e serviços de saúde. Sua regulamentação por meio da Lei 
Federal nº8.080/1990 veio acompanhada de resultados marcantes ao longo dos 
anos. 
Com efeito, em 2006, a organização do SUS como uma rede diversificada 
envolvia cerca de 6 mil hospitais, 26 mil equipes de saúde da família, 215 mil 
agentes comunitários de saúde e 13 mil equipes de saúde bucal em mais de 5 
mil municípios brasileiros (Brasil, 2006). 
Nesse contexto, os hospitais integrantes do sistema enfrentam desafios 
como o subfinanciamento, a baixa capacidade gerencial e a ineficiência de 
escala. O subfinanciamento é um tema largamente discutido, e pode ser 
constatado mediante o pagamento insuficiente de alguns procedimentos, para 
os quais são pagos valores muito abaixo de seus custos. Além dos desafios 
financeiros, o sistema funciona com baixa capacidade gerencial. Na área de 
Recursos Humanos, a baixa capacidade gerencial está diretamente relacionada 
à dificuldade de monitoramento e avaliação dos resultados individuais e dos 
gastos com pessoal (Brasil, 2006). 
O desafio da eficiência é destacado por La Forgia e Couttolenc (2009). Os 
autores afirmam que os hospitais podem avançar muito no que diz respeito à 
utilização dos recursos disponíveis no SUS e a eficiência pode ser aumentada a 
partir de investimentos em instituições de maior porte, uma vez que foi 
encontrado pelos autores sensível aumento na eficiência dos hospitais à medida 
que o número de leitos cresce. 
Mesmo sendo sensíveis os avanços obtidos pelo SUS no campo da 
Atenção Primária (Brasil, 2009), ainda está presente nos hospitais a sobrecarga 
de atendimentos imposta pelos casos não atendidos na atenção básica. Lobato 
(2000) destaca que, muitas vezes, devido à falta de funcionamento pleno da 
atenção básica ou mesmo pela falta de uma estrutura mínima de operação, recai 
 
 
38 
 
sobre os hospitais o peso das questões de saúde não resolvidas no nível 
primário. Os usuários tendem a procurar unidades de emergência em hospitais, 
o que sobrecarrega o atendimento nas mesmas. Com isso, problemas de saúde 
mais simples passam a competir com emergências reais de atenção. Essa 
questão onera duplamente a rede: por um lado, diminui a capacidade de 
atendimento hospitalar das reais demandas de média e alta complexidade e, por 
outro, onera financeiramente a máquina estatal, uma vez que procedimentos 
realizados em serviços especializados custarão mais aos cofres públicos. 
Para Elias (1999), a discussão sobre modalidades de gestão transformou-
se numa das questões centrais na agenda pública brasileira, destacando-se 
mais do que as discussões a respeito da assistência em si. Longo (2004) 
corrobora este aspecto ao situar que a maior motivação para a busca dessas 
formas alternativas de gestão está na possibilidade de flexibilização da Gestão 
de Recursos Humanos. 
Os hospitais brasileiros estão submetidos a diferentes regimes 
administrativos e modelos de gestão. Braga Neto, Barbosa e Santos (2009) 
distinguem três grandes conjuntos de hospitais segundo propriedade de 
patrimônio e normas administrativas de funcionamento. O primeiro seria o de 
caráter público e estatal, integrando a administração pública. O segundo é 
constituído no âmbito privado, mas compõe de forma diferenciada interesses de 
caráter público, e o terceiro é composto do âmbito privado, operado com base 
nas regras de mercado, podendo ou não prestar serviço para o SUS. 
 
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A SAÚDE 
O Relatório da Organização Mundial da Saúde (OMS) (2007) ressalta a 
importância dos recursos humanos nos sistemas de saúde. No caso brasileiro, 
isso ocorre e vem se difundindo a partir da percepção de gestores, trabalhadores 
e representantes do governo de que a formação, o desempenho e a gestão de 
recursos humanos afetam profundamente a qualidade dos serviços prestados e 
o grau de satisfação dos usuários (Seixas, 2002). 
Para Fonseca e Seixas (2002), as políticas de recursos humanos são 
destacadas como prioritárias para a consecução de um SUS democrático, 
equitativo e eficiente. As dimensões do ideário do SUS influenciam fortemente a 
formulação de políticas de recursos humanos para a saúde no Brasil, levando-
 
 
39 
 
se em conta as questões conceituais (definição de saúde na Constituição 
Federal), as diretrizes (universalidade, integralidade e equidade) e a organização 
do sistema (pluralista, regionalizado, hierarquizado e descentralizado, com 
direção única em cada esfera de governo). 
Os desafios de recursos humanos encontrados no sistema de saúde 
refletem-se nas instituições que compõem a rede. Cada instituição, no entanto, 
responde a esses desafios de maneira própria, de acordo com sua organização 
interna e a capacidade de estruturação. 
A superação dos desafios relativos às questões de recursos humanos na 
área da saúde internacional é abordada por diversos autores. Podem ser 
resumidas, segundo Pierantoni, Varella e França (2004), em quatro grandes 
objetivos: aumentar a cobertura e a fixação das equipes de profissionais, 
objetivando assegurar a prestação de serviços de saúde de forma adequada e 
equitativa; garantir competências e habilidades-chave para a força de trabalho 
em saúde; aumentar o desempenho da equipe de profissionais diante de 
objetivos definidos; e fortalecer a capacidade de planejamento e gerenciamento 
de RH no setor saúde. 
Os mesmos objetivos podem ser encontrados no relatório da Organização 
Mundial de Saúde. São apontadas estratégias de recursos humanos para lidar 
com os problemas mundiais de saúde. Institucionalmente, as estratégias 
relativas à força de trabalho devem focar três desafios principais: melhorar o 
recrutamento, ajudar a força de trabalho a melhorar seu desempenho e diminuir 
a rotatividade dos trabalhadores. A otimização do desempenho dos atuais 
trabalhadores adquire ênfase porque: a) provavelmente apresenta resultados 
mais rápidos do que o aumento do número de trabalhadores; b) as possibilidades 
de aumento do número de trabalhadores são limitadas na maioria dos casos; c) 
a força de trabalho com bom desempenho auxilia o recrutamento de novos 
trabalhadores, bem como a conservação dos existentes; e d) os governos devem 
assegurar a justiça e a eficiência da utilização dos recursos financeiros 
disponíveis (OMS, 2007). 
Seria função de recursos humanos nas organizações hospitalares a 
gestão do emprego, de sistemas de apoio necessários para a realização do 
trabalho e a criação de um ambiente de trabalho positivo, considerando as três 
etapas apontadas pela OMS (2007): a entrada de funcionários, a implementação 
 
 
40 
 
das alavancas para melhoria do desempenho dos trabalhadores e a gestão da 
saída de profissionais. 
 
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
A metodologia qualitativa foi escolhida no presente estudo, entendendo-
se tratar da melhor forma de buscar a compreensão das relações estabelecidas 
entre as políticas e práticas de Recursos Humanos presentes em hospitais no 
SUS, a capacidade de resposta dessas políticas e práticas de Recursos 
Humanos às demandas de assistência hospitalar e as possíveis diferenças entre 
políticas e práticasde Recursos Humanos desenvolvidas em hospitais com 
diferentes naturezas jurídicas. 
Estudo se caracteriza como descritivo. Segundo Seltiz e colaboradores 
(1965), estes estudos podem ser usados com a intenção de descobrir ou testar 
se determinadas variáveis estão associadas. Em um primeiro momento, foram 
executadas as atividades de descrição dos fenômenos e a relação entre as 
variáveis estudadas em cada uma das organizações hospitalares. No segundo 
momento da pesquisa buscou-se estabelecer relações entre as realidades 
presentes em cada uma das organizações e, posteriormente, entre as 
características peculiares a cada um dos grupos de hospitais estruturados. 
Isso permitiu a construção dos roteiros utilizados nas entrevistas (tanto 
dos gestores de RH quanto dos gestores assistenciais). As categorias refletem 
o referencial teórico adotado, tanto nas dimensões jurídico-normativas quanto 
naquelas associadas a Recursos Humanos especificamente e à área hospitalar. 
 
OS HOSPITAIS ESTUDADOS: PERCURSO DE ESCOLHA 
Considerando a demarcação metodológica adotada e o espaço hospitalar 
como local de coleta de dados e aprofundamento das dimensões construídas no 
referencial teórico, a escolha dos casos a serem estudados, isto é, dos hospitais 
que atendem ao SUS se deu de forma intencional, procurando identificar aqueles 
com práticas e políticas de Recursos Humanos bem estruturadas e reconhecidas 
e claramente associadas ao modelo de assistência. 
A delimitação territorial foi a cidade de Belo Horizonte, que conta com uma 
rede de saúde articulada, onde existem esforços integrados para que as ações 
de saúde potencializem o cuidado aos pacientes. Desde a década de 1990 a 
 
 
41 
 
Secretaria Municipal já havia assumido toda a gestão dos serviços de saúde no 
seu território (Magalhães Júnior, 2010). 
Segundo Magalhães Júnior (2010), a experiência de estruturação da rede 
de saúde de Belo Horizonte é reconhecida por diversos estudos científicos como 
a maior e mais densa experiência moderna brasileira de atenção primária com 
base em todo o sistema municipal de saúde. A organização do sistema municipal 
de saúde passou ao longo dos últimos anos pela reorganização da atenção 
primária, das redes de suporte e por ações articuladas de saúde coletiva. 
O município de Belo Horizonte conta, desde o advento da gestão plena 
em 1994, com uma série de instrumentos para gestão do sistema municipal de 
saúde, regulando todos os serviços públicos e privados contratados pelo SUS. 
Com isso, foi possível a reorganização do sistema, com desenvolvimento de 
controles e avaliações objetivando a coibição de fraudes, o redimensionamento 
de recursos do teto financeiro municipal de um setor para o outro, o investimento 
vigoroso na rede própria de serviços, o investimento em tecnologias e a 
implantação de novas modalidades assistenciais e a participação da população 
na gestão do sistema (Magalhães Júnior, 2010). 
O alto grau de desenvolvimento da rede de saúde municipal torna-se um 
atrativo para a realização do estudo no município de Belo Horizonte. No que diz 
respeito às instituições hospitalares, o município conta com o total de 89 
hospitais (públicos e privados), sendo 37 hospitais gerais, 39 hospitais 
especializados, um pronto-socorro geral e dois especializados, segundo dados 
do CNES (2011). 
Os hospitais inicialmente escolhidos para participar do estudo foram 
definidos após consulta prévia à Subsecretária de Saúde do Município sobre a 
viabilidade de acesso às informações pertinentes ao estudo, sendo identificado 
um grupo inicial de cinco hospitais. Os mesmos foram convidados a participar do 
estudo e quatro responderam afirmativamente. Entre os que aceitaram 
participar, foi possível identificar aqueles hospitais administrados segundo as 
regras do direito público (uma autarquia federal e uma autarquia municipal) e 
aqueles hospitais administrados segundo as regras do direito privado (uma 
fundação privada e um contrato de gestão entre o estado de Minas Gerais e uma 
fundação privada), sendo dois hospitais em cada uma dessas tipologias. 
 
 
42 
 
O hospital HBH1 é uma autarquia da prefeitura municipal de Belo 
Horizonte. Possuía 413 leitos no momento do estudo. Compreende, além de um 
hospital geral, um pronto-socorro de urgência e emergência. O hospital HBH2 
faz parte de uma instituição federal de ensino superior e possui 433 leitos. É um 
hospital de ensino voltado para o desenvolvimento de tratamentos inovadores e 
complexos. No momento da coleta de dados, atendia o SUS e alguns convênios 
de saúde. O hospital HBH3 é uma instituição filantrópica particular. Trata-se de 
hospital geral com 233 leitos. No momento da coleta de dados, 90% de seus 
atendimentos eram pelo SUS. O hospital HBH4 é fruto de uma parceria "público-
público" entre a Secretaria de Saúde do Estado de Minas Gerais e uma 
universidade pública de âmbito federal. O hospital possuía no momento da 
pesquisa 319 leitos voltados para o atendimento de urgência e emergência, 
traumatológica e não traumatológica. 
 
COLETA DE DADOS: FONTES E INSTRUMENTOS 
A metodologia de coleta de dados visou atuar de maneira a possibilitar o 
entendimento da estrutura de funcionamento da área de Recursos Humanos 
inserida na lógica da gestão de cada hospital estudado, bem como sua relação 
com as atividades assistenciais. 
Os estudos de caso foram realizados mantendo-se os mesmos critérios 
em todas as instituições selecionadas, sendo colhidos dados através de: 
entrevistas, observação direta e análise de documentos institucionais e 
normativos (legislação) disponibilizados. A utilização de diferentes fontes de 
dados pretende aumentar a confiabilidade das informações colhidas, uma vez 
que permite a confrontação de dados contrastantes. Com a intenção de colher 
informações e percepções tanto de profissionais ligados ao setor de Recursos 
Humanos quanto da área da assistência, as entrevistas foram realizadas em 
todos os casos com representantes dos dois grupos: profissionais de Recursos 
Humanos e gestores assistenciais. 
Na área de Recursos Humanos, foi priorizada a coleta de dados junto ao 
responsável geral, e a entrevista a analistas e/ou outros profissionais da área 
teve como objetivo complementar as informações recebidas. Foram colhidos 
dados a respeito das políticas e práticas de Recursos Humanos, buscando 
informações sobre a estruturação formal de políticas bem como das ações de 
 
 
43 
 
gerenciamento de pessoal correntes na organização. Também foi investigada a 
percepção da relação das políticas e práticas de Recursos Humanos com as 
atividades assistenciais. 
A entrevista com os gestores das áreas assistenciais teve como base um 
roteiro similar, enfocando as mesmas questões de Gestão de Recursos 
Humanos. Foram também colhidos dados a respeito da percepção destes 
gestores acerca da adequação das práticas e políticas de Recursos Humanos 
desenvolvidas para as necessidades diárias da assistência, explorando-se as 
contribuições ou os entraves causados pelas políticas e práticas tal como 
estruturadas. Para tanto, foram entrevistados responsáveis pela gestão de 
trabalhadores na área assistencial, dando-se especial ênfase a gestores das 
áreas de médicos e enfermagem, por se tratar do maior contingente de 
trabalhadores na área hospitalar. 
Além das entrevistas, a observação direta tornou-se um importante 
método de coleta de dados, na medida em que, segundo Seltiz e colaboradores 
(1965), possibilita o registro do comportamento na ocasião em que ele ocorre. 
Esse registro direto dos acontecimentos pode ser utilizado em certas situações 
como forma de verificação das informações colhidas nas entrevistas. 
A análise de documentos pertencentes às organizações estudadas 
completou a coleta de dados. Documentos impressos e informações 
disponibilizadas através de veículos institucionais são fontes ricas de dados a 
respeito