Cultura Organizacional E Gestão Do Conhecimento

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@laismazzini 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Implantar a Gestão do Conhecimento representa implantar uma mudança na organização. E 
como toda mudança, afeta as pessoas e requer planejamento. 
 
 
1. descongelamento da situação vigente (que é um estado de equilíbrio); 
2. passagem para a nova condição (movimento); e 
3. recongelamento para a nova situação (LEWIN, 1952 apud ROTHMANN; COOPER, 2009). 
 
1) as forças propulsoras para a nova situação devem ser aumentadas; 
2) as forças restritivas precisam ser reduzidas; e 
3) combinar as duas formas. 
Compreendida a necessidade de mudança, é preciso convencer as pessoas sobre a 
exequibilidade da mudança, o que pode ser realizado por projeto piloto, envolvendo-as nesse 
processo para compreenderem a validade da mudança. Finalmente, envolve 
estabilizar as mudanças, auxiliando as pessoas a incorporar as novas atividades às suas rotinas. 
Então, o processo de mudança deve ser gerenciado, pois essa transformação implica em 
aprendizado de novas atitudes e comportamentos (ROTHMANN; COOPER, 2009). 
 
1) estabelecer um sentido de urgência por meio da criação de uma razão convincente de 
que a mudança é necessária (exemplos: queda nas vendas e aumento de custos); 
2) formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança; 
3) criar uma visão para direcionar a mudança e estratégias para atingir essa visão; 
4) comunicar a visão a toda a organização; 
5) dar autonomia às pessoas para buscarem a visão, removendo barreiras à mudança e 
incentivando riscos e a busca de soluções criativas para os problemas; 
6) criar, planejar e recompensar “vitórias” de curto prazo que encaminhem a organização 
para a nova visão; 
7) consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos 
programas; e 
8) reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos 
comportamentos e o sucesso da organização. 
→ Os quatro primeiros passos referem-se à etapa de descongelamento; 5, 6 e 7 
representam o movimento para a mudança; e o passo 8 é o recongelamento. 
 
→ Superior - refere-se à estrutura material, (o prédio e seu layout, máquinas e os bens 
móveis e imóveis); é a parte visível da empresa e em curto prazo é mais fácil de ser 
mudada; 
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→ intermediário - O nível intermediário compõe-se de dois degraus. E o superior 
representa a parte lógica (estratégias, sistemas, tecnologias, estrutura), apresentando, 
também, as mudanças e adaptações ocorrendo com maior fluidez. O degrau inferior 
considera o padrão estabelecido de comportamento organizacional. Nesse ponto fica 
mais difícil implantar mudanças, pois mudar comportamentos é bem mais difícil e 
demanda maior tempo; 
→ inferior - A base da pirâmide, com maior resistência às mudanças, é formada pelos 
seguintes pressupostos básicos: crenças, valores e normas que formam a cultura da 
organização. É o nível mais difícil de mudar, entretanto, é a parte que move toda a 
pirâmide (INAZAWA, 2009). 
 
 
 
@laismazzini 
 
 
a. ritual de passagem (integração de um novo funcionário, aposentadoria); 
b. ritual de degradação (“fritar” alguém, demitir); 
c. ritual de confirmação (reconhecimento); 
d. ritual de renovação (programas de qualidade de vida); 
e. ritual de redução de conflitos (reuniões); e 
f. ritual de integração (happy hour, comemorações natalinas). 
 
• execução de tarefas com eficácia e 
competência, demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação, 
profissionalismo e capacidade de iniciativa. 
• valor centralizado e 
autoritário que dificulta o crescimento profissional e o reconhecimento do fator 
humano. 
• valorização 
prioritária da competência, do desempenho e da eficácia individuais na 
execução de tarefas para a obtenção dos objetivos desejados. 
• valorização da satisfação e da 
motivação. 
• são voltadas ao planejamento estratégico, 
tomada de decisões e atendimento ao cliente externo. 
• vinculadas aos clientes internos. 
• favorecem a satisfação 
e a coesão interna. 
As organizações mais bem sucedidas têm visão e orientação por valores e buscam alinhamento 
entre os valores pessoais e organizacionais. Dessa forma, tornam-se sustentáveis (BARRETT, 2000 
apud HALLAK; RODRIGUEZ; LIMEIRA, 2013). 
 
(2009 apud CORRÊA; GUEVARA, 2013). 
→ Tudo o que focamos na vida pessoal é reflexo da consciência individual e tudo o 
que uma organização foca é reflexo da consciência coletiva. 
Nesse modelo, ( ) focam 
nas necessidades básicas de sobrevivência, enfatizando os próprios interesses da organização e 
de seus acionistas. ( ) focam 
nos interesses que visam o bem comum dos stakeholders. Vale dizer que 
transformação; é quando ocorre a transição de hierarquias autoritárias e rígidas para sistemas 
de governança, que proporcionam poder e autonomia aos colaboradores. Segundo o mesmo 
autor (2006 apud HALLAK; RODRIGUEZ; LIMEIRA, 2013), para serem bem sucedidas, as pessoas 
devem aprender e satisfazer todas as necessidades. Por sua vez, as organizações precisam 
aprender a satisfazer as pessoas em cada um dos níveis de consciência. 
@laismazzini 
 
 
→ Pesquisas têm evidenciado que os colaboradores que mantêm valores coerentes 
com os valores da organização em que trabalham são mais produtivos e 
satisfeitos; e manter valores coerentes com os valores organizacionais evitam 
conflitos, frustração e não produtividade. 
 
 
a. a crença na possibilidade de uma organização gerir o ambiente em que está 
inserido; 
b. o fato de as pessoas compreenderem e desejarem modificar o ambiente; 
c. a crença de que as pessoas podem crescer individualmente e como grupo; 
d. a ideia de que as atividades grupais podem gerar e implementar soluções; 
e. a preocupação com o futuro organizacional; 
f. a percepção de que a criação, a tolerância e o respeito de diversificadas 
subculturas organizacionais permitem gerar soluções aos problemas; 
g. a necessidade permanente de análise das múltiplas questões que envolvem as 
organizações, que exigem pensar esses fatores de forma inter-relacionada 
 
→ , “trabalhando” os modelos mentais das pessoas e 
→ , por intermédio do estilo gerencial dos gestores: 
@laismazzini 
 
a) contratando e mantendo profissionais com perfil alinhado às necessidades da 
organização; 
b) socializando/integrando os colaboradores conforme o modo de pensar e agir 
voltado à GC; 
c) redefinindo processos e rotinas que apoiem a efetiva GC (RICHTER, 2008). 
 
a política básica é de que as pessoas têm 
acesso amplo às informações e conhecimento; e há investimentos em tecnologias que 
aproximam a comunicação entre as pessoas, compartilhamento de informações e contato 
pessoal. 
 
a. o espaço físico sem divisórias, pois facilitam o contato; 
b. a comunicação informal; 
c. o processo decisório quando as pessoas participam desde a fase inicial da coleta 
de informações. Somente será possível implantar e realizar a GC (VALENTIM, 
2003) se a CO for favorável em relação a ela, pois é o melhor caminho para 
implantar a GC. 
Essa é uma tarefa difícil, porque as pessoas acreditam que compartilhar 
conhecimento é perda de poder. Trabalhar aspectos da CO para implantar a GC 
demanda tempo, energia e planejamento. 
 
a. diagnosticar os fluxos informais naturais de comunicação entre as 
pessoas ou células de trabalho; 
b. mapear quais são os setores/processos envolvidos e com que 
finalidade há socialização/compartilhamento de conhecimento; e 
c. verificar se há transferência/ criação de conhecimento entre as 
pessoas. 
 
@laismazzini 
 
 
 
• falta de visão e objetivos compartilhados, ocasionando falta de 
compartilhamento de conhecimentos; 
• falta de estímulo às pessoas desenvolverem relacionamentos e socialização de 
conhecimentos; 
• regras rígidas de controle por parte da organização; e 
• ausência de políticas de gestãode pessoas para criação de vínculos com 
colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência: Gestão do conhecimento - Yaeko Ozaki e Marcia Eloisa Avona