Avaliacao longa II

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UNIFACP - Centro Universitário de Paulínia
LAURICE SILVA SANTOS PEREIRA - 100134
Avaliação Longa II
Disciplina: Excelência Organizacional
Orientador: Prof° Mauricío Cassar
CIDADE
2022
SUMÁRIO
1 MARKETING	4
1.1 Indicadores de desempenho estratégico.	4
1.1.1 Retorno sobre investimento (ROI)	4
1.1.2 Bounce rate (taxa de rejeições)	4
1.2 Indicadores de desempenho Operacional.	5
1.2.1 Custo por lead	5
2 FINANCAS	5
2.1 Indicadores de desempenho estratégico.	5
2.1.1 Ponto de equilíbrio	6
2.2 Indicadores de desempenho operacional.	7
2.2.1 Liquidez Corrente	7
3 PESSOAS	8
3.1 INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO	8
3.1.1 Tíquete médio das vendas, clientes ou vendedor	8
3.1.2 Índice de satisfação dos colaboradores	8
3.2INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL	9
3.2.1 Nível de produtividade da equipe	9
4 PRODUÇÃO	10
4.1 Indicadores de Produção estratégico	10
4.1.1 Redução de Custo	10
4.1.2 Aumento do desempenho	10
4.2 Indicadores de desempenho operacional	11
4.2.1	11
5 LOGISTICA	11
5.1 Indicadores de desempenho estratégico	11
5.1.1 Crescimento da produtividade	11
5.1.2 Diminuição nos custos desnecessários	11
5.2 Indicadores de desempenho operacional	11
5.2.1 Aumento da segurança	11
6 QUALIDADE	12
6.1 INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO	12
6.1.1 Indicador de produtividade	12
6.1.2 Indicador de eficácia	12
6.2 INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL	13
6.2.1 Conclusão de requisitos dentro do prazo	13
7 LIDERANÇA	13
7.1 INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO	13
7.1.1 Desempenho	13
7.1.2 Frequência	13
7.2INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL	14
7.2.1 Indicadores organizacionais	14
1 MARKETING
1.1 Indicadores de desempenho estratégico.
1.1.1 Retorno sobre investimento (ROI) 
Este indicador mede o retorno que a empresa recebe em cada investimento (ROI). É o indicador mais comum para comparar a eficácia de um investimento, pois permite comparar os ROIs de diferentes canais ou campanhas de marketing. Assim, os profissionais de marketing, analisando os diversos ROIs, conseguem saber em que canais ou campanhas de Marketing são melhores para investir. Este indicador é proposto também pelas empresas Datapine (Datapine, 2019) e Dashthis (Dashthis, n.d.), sendo ainda recomendado por (Edgecomb, 2017), tendo sido assim selecionado. ROI é a métrica é usada para saber quanto a empresa ganhou com os investimentos feitos, principalmente na área de Marketing.Como se calcula? Ganho do investimento – Custo do investimento / custo do investimento * 100 Unid.: %. Quem necessita? Departamento financeiro.
1.1.2 Bounce rate (taxa de rejeições) 
Este indicador mede a taxa de rejeição. É um KPI de marketing importante pois avalia se os visitantes encontram o que procuravam, sendo assim uma forma de medir a qualidade de visitas. Usando a taxa de rejeição e por quanto tempo os visitantes ficam em média no site (indicador nº5: Tempo médio no site), consegue-se perceber o que o público procura e se a empresa está a fornecer o conteúdo certo. Percebendo o que leva aos visitantes permanecer no site, ajuda a melhorar a qualidade do tráfego no site, ajudando a empresa a diminuir a taxa de rejeição de forma constante ao longo do tempo, enquanto aumenta a duração média no site. Este indicador é recomendado por Caldeira, (Caldeira, 2012) e pela empresa Datapine, (Datapine, 2019). Este indicador representa o peso dos visitantes que não consideram interessante o website. A medição deste indicador pode variar conforme a empresa. Por exemplo, o bounce rate pode ser também calculado através da % de visitantes que chegam ao website e não visitaram mais nenhuma página. Como se calcula? Nº de visitantes que estiveram na página web menos de 10 segundos / Nº total de visitantes. * 100 Unid.: %. Quem necessita? Software de web analytics (ex.: Google analytics).
1.2 Indicadores de desempenho Operacional.
1.2.1 Custo por lead 
Este indicador permite perceber quanto é que custa em média cada lead obtido. É uma boa métrica pois se uma empresa não determinar o custo dos leads, a empresa não saberá se as utilizações das suas campanhas são economicamente viáveis. Pois, poderá acontecer que o custo dos leads supera os rendimentos obtidos e com isso, traz um prejuízo para a empresa. Assim, este KPI é inevitável para um marketing de desempenho eficiente. Este KPI foi selecionado, pois é um dos KPIs que é recomendado para a área de Marketing por diversos autores e empresas. Alguns autores e empresas que sugerem este KPI são: (Caldeira,2012; Dashthis,n.d.; Datapine, 2019; Edgecomb, 2017). Lead é um potencial cliente que revelou interesse na empresa. A figura que se obtém ajuda a identificar onde a empresa se deve concentrar, pois é possível comparar o CPL (Custo por lead) para diferentes canais ou campanhas. Também faz sentido monitorizar o CPL ao longo do tempo para ver quando foi o CPL mais baixo com maior receita, pois isso significa que as estratégias que a empresa usou nesse período temporal foram eficazes. Como se calcula? Custo total com a campanha / Nº de leads gerados. Unid.: Euros. Quem necessita? Direção de Marketing e Direção Financeira.
2 FINANCAS
2.1 Indicadores de desempenho estratégico.
2.1.1 Ponto de equilíbrio
Esse indicador é muito importante usado para avaliar a saúde financeira de uma empresa. Ele ajuda a entender qual a quantidade ou volume mínimo de faturamento que a empresa precisa ter para não ficar no prejuízo. O objetivo do indicador ponto de equilíbrio é evidenciar o ponto onde o custo e as receitas da empresa se igualam, Cogan (1999, p. 93) afirma que “Corresponde à quantidade produzida/volume de operações para qual a receita iguala ao custo total”. Este indicador foi aplicado e desenvolvido em um setor produtivo do hospital, servindo de modelo e parâmetro de validação futura por parte dos gestores, uma vez que a meta é introduzir esse indicador em definitivo e em todos os setores produtivos do referido hospital. Para fins de estudo o setor será denominado como "Setor Alfa", a escolha deste setor se deu pela importância estratégica do mesmo dentro da instituição para o aumento da receita, pela sua resolubilidade e ainda pelo mesmo concentrar parte substancial na composição dos custos totais do hospital. Para a sua construção, foi necessário buscar junto ao setor de custos as informações econômico-financeiras referentes ao ano de 2016, informações estas fundamentais para o desenvolvimento das fórmulas do ponto de equilíbrio. O ponto de equilíbrio é o ponto exato em que a empresa não obtém lucro, mas também não tem prejuízo e, diante da importância já mencionada do setor alfa da unidade hospitalar, foi importante a escolha deste indicador para desenvolver o estudo experimental e apresentar aos gestores a implementação deste estudo nos demais setores produtivos. A proposta de implementação do ponto de equilíbrio é elaborar e desenvolver os pontos de equilíbrios contábeis, financeiros e econômicos, abrangendo desta forma o que a teoria revisada propõe. O ponto de equilíbrio indica o momento em que a receita líquida da empresa é exatamente igual à soma dos custos e despesas, ou seja, lucro líquido igual a zero. Ele serve para calcular quanto a empresa precisa vender para bancar suas operações sem nenhum prejuízo. Obviamente, chegar ao ponto de equilíbrio não é meta de nenhuma empresa, pois ele serve apenas como referência para descobrir quando o negócio vai começar a dar lucro. Para calcular esse indicador, basta utilizar a seguinte fórmula: Ponto de equilíbrio = Custos e despesas fixas ÷ Margem de contribuição. No caso, a margem de contribuição é o que sobra de receita para a empresa depois de pagar o custo de produção e os impostos sobre os produtos e serviços, como veremos em mais detalhes adiante.
2.1.2 Faturamento 
O faturamento é um dos principais indicadores financeiros para mensurar a saúde financeira do negócio. Ele consiste na soma de todos os valores obtidos com as vendas de produtos e/ou serviços na empresa em um determinado período, geralmente mensal ou anual. O primeiro exemplo de indicador de desempenho financeiroé bastante simples, no entanto, muito importante. Trata-se do faturamento bruto. Este índice retrata todas as entradas de dinheiro na empresa referentes às suas vendas. Faturamento bruto = Preço de venda x Quantidade vendida. Dessa forma, você pode saber o montante monetário que entrará em seu negócio em determinado período, geralmente mensal. Mas é interessante também conhecer esses valores trimestralmente e anualmente. Importante ter em mente que por maior que seja o faturamento de uma empresa, isso não significa que ela esteja sendo lucrativa, como veremos a seguir.
2.2 Indicadores de desempenho operacional.
2.2.1 Liquidez Corrente 
Mede a capacidade de pagamento de uma empresa no curto prazo. Ele é um dos indicadores mais conhecidos para se analisar a capacidade de pagamento de uma companhia. O índice de liquidez corrente é calculado dividindo-se o ativo circulante da empresa (seus direitos de curto prazo, como o dinheiro em caixa e os estoques) pelo passivo circulante (as dívidas a curto prazo, como empréstimos, impostos, pagamentos a fornecedores etc).
Fórmula: Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante.  índice de liquidez corrente é uma ferramenta de grande importância na escolha de companhias para investir. Afinal, com ele, é possível fazer o gerenciamento de risco ao evitar o investimento em empresas que não têm condições de pagar suas dívidas de curto prazo. A falta de liquidez em uma organização pode ser sinal de que ela enfrenta graves problemas financeiros e operacional. O motivo disso geralmente decorre de problemas em seu fluxo de caixa, estratégias ineficientes ou gestão equivocada, entre outras questões. Como pode ser obtido? Para obter precisão nesses valores é importante que o balanço da empresa seja feito periodicamente. Por que a Liquidez Corrente não pode ser considerada um bom indicador? O Índice de Liquidez revela a capacidade de uma determinada empresa em honrar com seus pagamentos (obrigações) a terceiros. Portanto, por não indicar se ocorreu os recebimentos em tempo hábil para pagamento das dívidas que irão vencer.
3 PESSOAS
3.1 INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO
3.1.1 Tíquete médio das vendas, clientes ou vendedor
Conhecer os valores médios das operações de vendas é uma grande vantagem para a estratégia empresarial. Dessa forma, é possível entender se compensa investir em novas ações de marketing, vendas ou incentivo aos funcionários.
Existem três principais variações de tíquete médio. É possível obter o valor médio dos itens vendidos, das compras por clientes ou das vendas realizadas. Confira:
· Tíquete por cliente (em R$) = valor total das vendas / número de clientes
· Tíquete por produto = valor total das vendas / número de itens vendidos
· Tíquete por vendedor = valor total das vendas / número de vendedores
É importante que o tíquete médio esteja alinhado à estratégia definida pela organização. Se a estratégia é de diferenciação, por exemplo, é comum que o número de vendas seja menor, porém, o tíquete médio seja muito maior.
3.1.2 Índice de satisfação dos colaboradores
Além de saber sobre a satisfação de colaboradores de forma indireta, com o uso de outros indicadores de desempenho para RH, é possível mensurá-la de maneira direta. Atualmente, é cada vez maior a preocupação com a satisfação dos clientes internos, ou seja, os funcionários. Isso pois determina o seu nível de engajamento no trabalho. Esse conceito, também chamado de endomarketing, tem como foco a experiência do colaborador em seu ambiente profissional.
Para saber o nível de satisfação, busca-se identificar o seu grau de contentamento e de lealdade. Para tanto, utiliza-se o E-NPS (Employee Net Promoter Score). Seu cálculo começa com duas perguntas:
· De 0 a 10, o quanto recomendaria o seu atual local de trabalho para um amigo?
· De 0 a 10, o quanto recomendaria o seu superior como uma boa pessoa para trabalhar?
Com base nas respostas obtidas, é possível classificar os funcionários como:
· promotores (respostas de 9 e 10): são apaixonados pela empresa;
· neutros (respostas de 7 e 8);
· detratores (respostas de 0 a 6): são completamente insatisfeitos com o trabalho.
Assim, se o setor de RH desconfia que a taxa de rotatividade está relacionada à insatisfação de colaboradores com a empresa, esse indicador confirma ou não a informação, fornecendo base para as ações do setor em relação à diretoria e a outros departamentos.
3.2INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL
3.2.1 Nível de produtividade da equipe
Pense na produtividade como o nível de entrega, dada a existência de uma quantidade limitada de insumos disponíveis. Por exemplo, quantos clientes seu time consegue atender (entrega) ao longo de um expediente de 8 horas (insumo)?
Quanto maior a relação entrega/insumo, maior a produtividade. Por isso, tendo isso em vista, para utilizar esse indicador na gestão de RH, é possível empregar a seguinte equação:
Produtividade (proporção) = Entregas realizadas/Insumos utilizados
Veja um exemplo prático: imagine que está analisando a produtividade na equipe de logística. Você sabe que ela tem um expediente de 8 horas (insumo) e que entrega cerca de 200 pedidos por dia. Sendo assim, a produtividade é de 25 entregas por hora. Na medida em que você conhece a produtividade das equipes, pode criar um histórico e avaliar como a produtividade (relação entrega/insumo) cresceu ao longo do tempo.
Caso você constate que a produtividade caiu, é preciso investigar a sua causa. É possível que seja a baixa motivação ou a falta de treinamento do time, mas também pode ser resultado da falta de processos funcionais ou tecnologias de ponta. É necessário estudar a causa.
4 PRODUÇÃO
4.1 Indicadores de Produção estratégico
4.1.1 Redução de Custo
Diminuição do custo operacional que uma empresa pode lançar, é importante buscar a redução de custos para garantir um controle mais efetivo no desempenho do negócio e a saúde financeira da empresa. Esse controle não pode ser uma alternativa de caráter emergencial, em meio a crise econômica ou a iminência de uma falência. A redução de custos está intimamente relacionada à eficiência organizacional. Isso, porque quando se otimiza gastos com telefonia, ativos de TI, internet, energia e água, por exemplo, a empresa se torna mais enxuta e consequentemente mais lucrativa. Uma gestão eficaz abrange a investigação de fluxos e gastos provenientes de cada setor, para atestar se o consumo de recursos é condizente com os resultados obtidos e almejados. Com esse controle é possível obter uma economia de escala em todos os âmbitos, e realocar capital em áreas que realmente geram valor para o crescimento do negócio.
4.1.2 Aumento do desempenho 
Fornecer um feedback assertivo aos colaboradores, é necessário que exista um parâmetro de comparação, afinal como saber se os resultados são satisfatórios ou não se não puderem ser comparados com outros. Definir indicadores operacionais e estratégicos, Estes levam em consideração a descrição de cargos e funções dos colaboradores e estão vinculados aos resultados da operação. Investir no engajamento do time com a cultura da organização. Fazer com que os colaboradores conheçam a história da empresa, provocar a empatia dos mesmos fornecendo sentimento de pertença e envolvimento destes com a missão do negócio garantirá que a organização tenha verdadeiros promotores e perpetuadores da marca. 
4.2 Indicadores de desempenho operacional
4.2.1 
5 LOGISTICA
5.1 Indicadores de desempenho estratégico
5.1.1 Crescimento da produtividade
Uma vez que as atividades são melhoradas, visando diminuir desperdícios (de tempo, recursos e mão de obra) é possível obter índices maiores e melhores de produtividade. Alterar o prazo de entrega e estender a data para uma perspectiva mais realista de acordo com o desempenho encontrado.
5.1.2 Diminuição nos custos desnecessários 
Aumentar a eficiência logística, especialmente reduzindo o tempo com questões burocráticas e encontrando formas de otimizar as rotas.
5.2 Indicadores de desempenho operacional 
5.2.1 Aumento da segurançaA segurança logística consiste na implementação de medidas de precaução em toda a cadeia de abastecimento, o que inclui a gestão de armazéns e o transporte de mercadorias. A prevenção de acidentes de trabalho envolve práticas que devem fazer parte da rotina dos colaboradores. Por exemplo, deve-se exigir o uso adequado de EPIs, independente do setor de atuação. O gestor também precisa promover capacitações, a fim de ajudar os funcionários a compreender a importância de tomar os devidos cuidados durante as operações.
6 QUALIDADE
6.1 INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO
6.1.1 Indicador de produtividade
Quando o assunto é negócios, uma das primeiras coisas que vem à mente é a produtividade, não é mesmo?
Apesar de não ser o único indicador utilizado para essa análise, o indicador de produtividade ajuda os gestores a verificar se os recursos investidos pela organização (tempo, dinheiro, força de trabalho etc.) estão sendo utilizados da maneira correta.
Para calcular a produtividade, você pode usar essa fórmula:
Por exemplo: Se com o mesmo tempo e recursos disponíveis João consegue montar 40 caixas e Pedro consegue montar 45, então Pedro é mais produtivo do que João.
6.1.2 Indicador de eficácia
A eficácia, que muitas vezes é confundida com a eficiência, é a capacidade da organização de operar seus processos da forma correta, atingindo os resultados esperados (como as metas e os objetivos estratégicos, por exemplo).
Observe como é feito o cálculo desse indicador:
Para entender a diferença entre eficácia e eficiência, imagine o seguinte: uma construtora assina um contrato para construir um prédio de 70 andares com o prazo de 5 anos. Ao cumprir o prazo e entregar tudo que foi prometido, considera-se que a empresa foi eficaz.
Porém, se houver muito desperdício de material e de tempo, ela não será uma empresa eficiente, pois não aproveita bem os seus recursos.
6.2 INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL
6.2.1 Conclusão de requisitos dentro do prazo
Além de todos esses fatores que impactam na qualidade, respeitar o tempo no cumprimento de todos os processos que envolvem a operação, do começo ao fim, é essencial.
Na cadeia de produção, extrapolar prazos prejudica a capacidade da empresa de entregar o produto acabado dentro do tempo previsto.
E a resposta não está em acelerar processos para antecipar prazos. Quando isso ocorre, é comum encontrar uma queda no nível de qualidade. É preciso encontrar o equilíbrio entre os prazos exigidos pelo mercado e sua capacidade interna.
Se for o caso, invista em contratações, treinamentos, ferramentas e equipamentos que permitam o aumento da produção, nunca sua antecipação.
O acompanhamento de dados, inclusive, permite melhor compreensão do que ocorre em estoque, preparando o setor de compras para conseguir as melhores condições junto aos fornecedores. Já no caso de períodos de maior demanda de consumo, é preciso se preparar com antecedência.
7 LIDERANÇA
7.1 INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO
7.1.1 Desempenho
O desempenho de um grupo é medido por três elementos: custo, tempo e qualidade. A partir do indicador de produtividade, é possível obter um retorno melhor de cada departamento e definir quanta atenção precisa ser voltada a cada equipe.
Dependendo do negócio, outros indicadores de recursos humanos podem ser considerados para tornar essa métrica mais precisa, de acordo com a necessidade.
7.1.2 Frequência
Para complementar as análises de absenteísmo, é preciso que se estude também a frequência dos colaboradores. Esse fator demonstra o comprometimento dos profissionais com a empresa.
Caso haja muitos problemas com a falta de pontualidade, podem ser elaborados programas de incentivo à produtividade e bonificação, estimulando os colaboradores a serem pontuais em suas entregas. Além do reconhecimento, a sensação de maior responsabilidade também pode elevar o empenho da equipe.
7.2INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL
7.2.1 Indicadores organizacionais
Uma corporação bem estruturada tem bem definidos os seus valores, sua visão e sua missão.
Tendo essa posição bem definida, fica mais fácil identificar qual o perfil de profissional que se encaixa melhor na política organizacional, além de manter o foco nos objetivos do negócio.
BIBLIOGRAFIA
https://www.jejcontabilidade.com.br/blog/o-que-sao-indices-de-liquidez
https://springtelecomgroup.com/reducao-de-custos/