Tecnologia em processos gerenciais - Mudança organizacional

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Tecnologia em Processos gerenciais
OrganizaçãO, SiStemaS e métOdOS
Mudança organizacional
OrganizaçãO, SiStemaS 
e métOdOS
Mudança organizacional
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da UA o aluno deverá ser capaz de compreender 
a sistemática da mudança organizacional que ocorre nas 
empresas modernas.
COmpetênCias 
Compreender como a mudança organizacional pode 
acontecer nas empresas.
Habilidades 
Interligar a Mudança Organizacional com as novas 
Estruturas Organizacionais.
8
ApresentAção
Nesta UA você aprenderá que o processo de mudança 
nas empresas requer reestruturações profundas na or-
ganização, independentemente da área.
As pessoas necessitam de um tempo de adaptação, 
pois toda mudança envolve algum tipo de perda, sendo 
comum observarmos mudanças como sendo perigoso 
ou ameaçador.
Você poderá analisar e formular ações sobre a correta 
gestão Organizacional.
Boa Unidade!
pArA ComeçAr
Olá! 
Você sabia que no decorrer do século XX as mudan-
ças no trabalho e na estrutura organizacional foram 
enormes, a estrutura rígida e hierarquizada de antes 
foi substituída pelo trabalho em equipe; os processos 
organizacionais tornaram-se mais dependentes da tec-
nologia da informação.
Essas grandes transformações nas organizações exi-
gem maior capacidade organizacional pelas empresas 
para se adaptarem às novas estruturas.
Saiba também que as mudanças do ambiente externo 
exigem da organização a capacidade contínua de respos-
ta rápida e eficaz a essas transformações.
Todo o processo de mudanças nas empresas requer 
reestruturações profundas na organização, independen-
temente da área. 
A tecnologia, que no contexto compreende, além dos 
equipamentos e máquina, as ferramentas utilizadas na 
abordagem de questões organizacionais, é o componen-
te que pode ser causador de profundas transformações 
na organização, principalmente na área industrial. Por 
exemplo, a modificação em uma linha de produção, mo-
tivada por incrementos tecnológicos, como, automação, 
Organização, Sistemas e Métodos / UA 08 Mudança Organizacional 4
altera a rotina diária, qualquer que seja a empresa. Muitos funcionários 
não imaginam o significado de uma simples instalação de uma linha te-
lefônica num certo local da empresa e o que imaginariam em relação à 
compra ou troca de máquinas mais complexas.
Saiba que as pessoas mais bem informadas poderão contribuir signi-
ficativamente no processo de mudança organizacional, uma vez que são 
elas que executam as operações, que tomam as decisões e por fim são as 
pessoas quem se comunicam e interagem entre si e com a organização, 
fortalecendo a cultura da empresa. Para que as pessoas aceitem as mu-
danças, estas precisam conhecer exatamente as suas razões, a fim de que 
não se sintam ameaçadas, e prejudicadas pela mudança.
Saiba também que este tema está em foco nos últimos tempos, pro-
piciando maiores discussões e questionamentos acerca de suas verten-
tes. Perceba que é muito marcante a presença da inovação e criatividade 
como forma de antecipar-se às tendências mundiais e acompanhar o pro-
cesso evolutivo organizacional.
Com os conceitos abordados nos capítulos anteriores, você já poderá 
estudar, analisar e formular ações sobre a correta gestão Organizacional.
Vamos lá!
FundAmentos
A Mudança Organizacional ocorre em função da evolução das Estrutu-
ras Organizacionais, principalmente desde meados dos anos 1990, pós 
Globalização Contemporânea, período este já mencionado no Capitulo 
Estrutura das Organizações.
COnCeitO
Mudança Organizacional é qualquer alteração significativa, 
planejada e operacionalizada por pessoas internas ou exter-
nas à Empresa e que tenha apoio da alta Administração, no 
âmbito comportamental, estrutural, estratégico e tecnológi-
co. (ARAÚJO, 1982)
A Mudança Organizacional deve ser realizada para valer e não superficial-
mente, podendo afetar um indivíduo e o seu trabalho ou grupo de indiví-
duos dentro e fora da Empresa.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 08 Mudança Organizacional 5
O gerente competente deve ter a autoridade do saber e não apenas 
uma autoridade de cunho disciplinar, hierárquico. É importante, por essa 
razão, que o processo de mudança seja entendido sempre em nível de 
debate e discussão, e tenha por objetivo moldar, ajustar, de forma rigoro-
samente profissional, o comportamento das pessoas.
1. COmO desenvOlver Um prOCessO de 
mUdança OrganizaCiOnal
Segundo Araújo (2001) devem ser adotados os passos a seguir:
 → Obter o suporte e apoio da alta Administração. Esta deve formular 
os objetivos de treinamento, em face das mudanças projetadas e, 
sempre que possível, estar presente em momentos importantes da 
Mudança Organizacional;
 → Os condutores dos processos de mudança devem estar conscientes 
de que o próprio processo já é, por si só, uma mudança importante 
na estrutura social da organização. Em outras palavras, a existência 
de um propósito de mudança, antes mesmo de sua operacionaliza-
ção, já causa grande movimentação interna, gerando muitas tensões, 
medos, inseguranças e, também, bastante esperança e otimismo;
 → Os condutores dos processos de mudança devem estar conscientes 
de que o próprio processo já é, por si só, uma mudança importante 
na estrutura social da organização;
 → Nunca justifique o processo de mudança como a solução de todos 
os problemas identificados para tal. As soluções geralmente ocor-
rem á medida que estapas vão sendo vencidas e nem sempre no 
momento desejado;
 → Você deve saber que nem todas as ações de mudaças poderam 
ser alcaçadas, conforme previamente programado. A empresa vista 
como um sistama social, obriga os condutores dos processos de mu-
dança a um alargamento dos objetivos a serem alcaçados;
 → Não espere resultados imediatos. Aguarde e observe as reações 
imediatas. Excesso de espectativas pode resultar em frustações 
ou decepções;
 → O processo de Mudança Organizacional não deve ser radical princi-
palmente quando este tem objetivo social. Este deve evitar a expec-
tativa da solução para todos os problemas identificados;
 → Ao iniciar um processo de Mudança Organizacional tenha em mente 
a necessidade de controle permanente, assim o indivíduo ou o grupo 
terão a verdadeira concepção de participação e contribuíção efetiva.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 08 Mudança Organizacional 6
2. FatOres de resistênCia às mUdanças 
A resistência às mudanças é algo natural e inevitável, e que esta é con-
sequência habitual da implantação dos processos de mudança organiza-
cional. Um dos grandes questionamentos é saber o motivo que leva as 
pessoas a resistirem. 
Diversos autores trabalham esta temática, veja no Tabela 1: 
fatores Motivadores de resistências
segundo autor caracterísitcas 
Toole (apud 
BOYETT, 1999)
33 hipóteses para explicar por que as pessoas resistem às 
mudanças: homeostase, stare decisis, inércia, satisfação, 
falta de amadurecimento, medo, interesse pessoal, falta de 
autoconfiança, choque do futuro, futilidade, falta de conhe-
cimento, natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade 
individual versus mediocridade do grupo, ego, pensamento 
de curto prazo, miopia, sonambulismo, cegueira temporá-
ria, fantasia coletiva, condicionamento chauvinista, falácia 
da exceção, ideologia, Institucionalismo, “A natureza não 
evolui aos saltos.”, retidão dos poderosos, “Na mudança, 
não existe maioria”, determinismo, crença na ciência, hábi-
to, despotismo do hábito, insensatez humana. 
Kotter e 
Schlesinger (apud 
HAMPTON, 1992) 
Estudaram inúmeras mudanças empresariais e encontra-
ram quatro causas comuns de resistência: egoísmo pro-
vinciano, má compreensão e falta de confiança, avaliações 
diferentes, baixa tolerância à mudança. 
Motta (apud 
MOURA, 2002) 
Aponta alguns fatores que podem levar a resistência à mu-
dança: receio do futuro, recusa ao ônus da transição, aco-
modação ao status funcional, acomodam-se aos seus direi-
tos e conveniências, receio do passado. 
Robbins (2002) 
Identificou asprincipais fontes para a resistência organiza-
cional: inercia estrutural, foco limitado da mudança, inércia 
de grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações de 
poder estabelecidas, ameaça das alocações de recursos es-
tabelecidas. 
Com todos esses argumentos, pode-se pelo menos entender que o ato de 
resistir engloba inúmeros fatores, e que esta não pode ser evitada, sendo 
que neste processo estão envolvidas pessoas com objetivos individuais, 
culturas diferentes, sentimentos e interesses diversos que irão afetar di-
retamente a recepção do processo de mudança. 
3. O sUCessO na gestãO de mUdança OrganizaCiOnal
Segundo Gomes (2008), em abril, a notícia da compra da Brasil Telecom 
pela Oi agitou o mercado das telecomunicações. As discussões em tor-
no da aquisição não chamaram a atenção somente dos empresários do 
Tabela 1. Resistência 
a Mudanças: 
definições e 
características.
Fonte: Dados 
da pesquisa.
http://webinsider.uol.com.br/2008/08/01/o-que-e-sucesso-na-gestao-de-mudanca-organizacional/
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setor. Após o anúncio da negociação, um processo comum a esse tipo de 
caso, mas nem sempre sadio, aconteceu: de acordo com reportagem da 
revista Exame, executivos da BrT deixaram seus cargos para trabalhar em 
outras empresas.
Quando ocorre uma fusão entre corporações, ambas as partes envol-
vidas precisam estar preparadas para lidar não apenas com as mudanças 
estruturais, mas também com o processo de transição dos chamados “ati-
vos intelectuais”, profissionais competentes para os quais a organização 
deve se manter atenta, caso contrário rapidamente encontrarão uma po-
sição em alguma concorrente.
Porém, não são apenas as grandes empresas que estão expostas a 
esse tipo de situação. Impactos causados por mudanças encaradas como 
de menor proporção, como a implantação de um novo software, mesmo 
que em um setor específico da organização, podem gerar problemas de 
grandes proporções à instituição e aos seus colaboradores.
Quando mal conduzidas, quaisquer ações da empresa acabam levando 
muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que o previsto. O papel da 
corporação durante uma crise é cuidar da comunicação em todos os níveis, 
ser transparente e se colocar à disposição para responder às questões dos 
funcionários que se sentem inseguros nesses tempos de mudanças. 
E esse é o momento que a empresa precisa agir rapidamente, mostran-
do qual o problema que está ocorrendo e quais as medidas necessárias 
para sanar a dificuldade.
É nessa fase que entra em cena o Organizational Change Management 
ou a Gestão de Mudança Organizacional. O que ocorre é que, muitas ve-
zes, a empresa identifica uma boa estratégia de negócios, um bom posicio-
namento de mercado, no entanto, negligencia a importância de avaliar o 
impacto, capacitar e alinhar a organização com a nova dinâmica, pessoas, 
processos e tecnologia. O efeito é devastador. Pois se estiver completamen-
te desalinhada com a nova visão, a empresa acaba asfixiada rapidamente. 
No Brasil, o conceito de gestão de mudança organizacional ainda é 
tema que necessita ser melhor esclarecido e contextualizado, embora em 
outros países a figura do CTO, Chief Transformation Officer, algo como Di-
retor de Gestão de Mudança Organizacional já seja uma realidade. 
Há um entendimento de que mudança organizacional se restringe a 
comunicar a organização a respeito das mudanças. Como exposto, comu-
nicar é um aspecto importante e faz parte do processo, porém, há outros 
temas complexos envolvidos e extremamente pertinentes. 
Quando uma empresa inicia um programa de gestão de mudança isso 
significa que ela está buscando reinventar toda sua estrutura organiza-
cional, o que impactará em sua cultural corporativa. O gerenciamento de 
Organização, Sistemas e Métodos / UA 08 Mudança Organizacional 8
todo esse processo é tido como um dos principais fatores de sucesso dos 
projetos no âmbito de negócios.
Para consolidar os fatores de sucesso a organização deve implementar 
quatro ações importantes:
 → Mapear os impactos gerados pela mudança para uma atuação foca-
da e eficaz;
 → Alinhar a estrutura da empresa à nova rotina organizacional, com 
foco no aumento do nível de desempenho;
 → Preparar a organização para que, no desespero, tenha condições de 
reagir e interpretar a queda como parte do processo de mudança, 
sem perda do controle da situação, e assim;
 → Promover a redução do tempo de recuperação do desempenho em 
relação à situação anterior ao marco da mudança.
4. COmO enCaramOs as mUdanças?
A situação ilustrada nos lembra da importância de envolver todos os cola-
boradores no processo de mudança organizacional.
Segundo Oliveira (2010), as mudanças fazem parte das nossas vidas. 
Enquanto alguns têm medo do desconhecido ou dificuldade de se livrar 
de determinados hábitos, outros encaram a mudança como um desafio, 
reagindo com criatividade. Independente de qual desses comportamentos 
assumimos, reagimos porque as mudanças nos tiram da zona de conforto.
Figura 1. Charge de 
Randy Glasbergen, 
1999. Disponível 
em: http://grupo-
pos-ulbra-2010.
blogspot.
com/2010/04/
como-encaramos-
as- mudancas.html.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 08 Mudança Organizacional 9
Como colaboradores de uma empresa, devemos encarar as mudanças 
como requesito para prover o processo de transformação constante, re-
quisito da cultura organizacional, para acompanhar as mudanças ocorri-
das no mercado.
5. COmO deve FUnCiOnar O CiClO de Uma 
mUdança OrganizaCiOnal
definição de escopo
medir e mapear 
a situação atual
análise da situação atual 
e desenvolvimento da 
situação futura
implementação da 
situação futura
controle do processo
 → Definição do Escopo de Mudança: Definir todas as áreas e situa-
ções envolvidas na mudança. Por onde essa mudança vai caminhar 
e principalmente as pessoas que ela vai afetar;
 → Medir e mapear a situação atual: Para planejar uma situação futu-
ra, é importante medir e se informar de toda a situação atual;
 → Análise da Situação atual e desenvolvimento da sit. futura: Com 
base na situação atual é que se deve planejar a situação futura, para 
que as mudanças tenham um foco e sigam uma linha de raciocínio;
 → Implementação da situação futura: Ações que tornem possível a 
mudança pretendida de acordo com o escopo traçado;
 → Controle do processo: Toda a implementação de situações novas 
podem trazer situações inesperadas, por isso a importância de man-
ter o controle de todos os processos de mudança, durante toda im-
plementação e após também. É claro que os processos de mudança 
organizacional envolvem muito mais do que este ciclo, mas essa se-
ria a base para a realização de mudança.
Figura 2. Ciclo 
de uma mudança 
organizacional.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 08 Mudança Organizacional 10
6. mUdar é preCisO
Uma empresa aparentemente saudável e de bom desempenho pode ser 
mais vulnerável do que se imagina devido ao acúmulo de “colesterol” or-
ganizacional: a dinâmica humana natural que inibe a comunicação, a cria-
tividade e a eficiente alocação de recursos.1
Em vez de esperar que a empresa enfarte, sua direção deve considerar 
mudanças na estrutura, nas recompensas e nos processos da empresa 
enquanto o desempenho é bom.
Uma sondagem da força de trabalho pode ajudar os executivos a deter-
minar quão urgente é a necessidade de mudança e que tipo de mudança 
contemplar. Empresas que tomam a iniciativa de mudar dão bons resul-
tados e são lugares em que o pessoal gosta de trabalhar.
1. Harvard Business 
Review Brasil.
antena 
pArAbóliCA
Leia o texto abaixo e entenda a importância da Comuni-
cação na Mudança Organizacional.
Comunicação e Mudança Organizacional2
Quando uma empresa resolve implantar um novo pro-
cesso, esse novo processo estará sujeito aos padrões in-
ternos já estabelecidos como corretos, ou seja, a cultura 
organizacional. Dentro dessa cultura organizacional se 
processam determinadas formas de comunicaçãoe é 
dentro desse contexto que entrarão novas ideias. 
Assim, para que as novas formas de trabalho consigam 
os resultados esperados é importante a análise das for-
mas existentes de comunicação e é a falta de gerencia-
mento da comunicação que pode gerar resultados inade-
quados nos outros planos estratégicos da organização. 
O gerenciamento da comunicação, portanto, é fun-
damental para a obtenção de resultados adequados na 
aquisição de novas tecnologias e paralelamente pode-se 
relacionar com a redução de custos nesse processo de 
mudança, pois à medida que o planejamento estratégi-
co analisa a comunicação, inserindo-a nas estratégias, a 
probabilidade de sucesso da implantação de novas tec-
nologias aumentará. 
Vale acrescentar que não é pelo fato de existir uma 
comunicação organizacional formalizada que todos os 
problemas de uma organização serão resolvidos. A for-
ma de como a comunicação é utilizada pela empresa que 
esta se automatizando/informatizando, pode influenciar 
no processo de entrada de novas tecnologias, alterar 
padrões de produção e identificar diferentes estratégias 
para a direção. (BAPTISTA, 1999) 
A comunicação, para ser utilizada de forma adequada 
pelas organizações, necessita do amplo entendimento da 
cultura e clima organizacional e embora exista a comuni-
cação independentemente da importância que a empre-
sa manifeste para ela, não será um veículo facilitador nas 
diferentes questões organizacionais, se não for utilizada 
2. Texto extraído do 
artigo A Comunicação 
e a Gestão da 
Mudança, de Renato 
Dias Baptista, Mestre 
em Comunicação pela 
Universidade Estadual 
Paulista (UNESP). 
Disponível em:  
http://www.bocc.
uff.br/pag/baptista-
renato-comunicacao-
gestao.html.
corretamente e como uma forma de amenização dos di-
ferentes impactos gerados pelas mudanças na empresa. 
Considerando-se o Brasil, como um país que tenta 
sair de uma crise econômica, geralmente as empresas 
valorizam os aspectos que mostram um ganho financei-
ro mais rápido. Carvalho (1994) a propósito, afirma que 
a velocidade das implementações estão associadas, de 
fato, aos altos e rápidos ganhos de produtividade. O al-
cance desse objetivo não leva em conta o planejamento 
no processo de aquisição de novas tecnologias. Esse não 
planejamento está relacionado com a pouca importância 
que a empresa dá para o processo de transferência de 
novas tecnologias, ou seja, para o processo de comuni-
cação das metas, ideias e mudanças organizacionais. 
A comunicação tem um aspecto importante dentro 
dessas transformações e pode facilitar a compreensão, 
nos processos de transmissão e assimilação de novos 
conceitos e na socialização do conhecimento, isto é, 
compartilhar com todos os trabalhadores as metas da 
organização. Quando um trabalhador realmente conhe-
ce os planos da empresa em que trabalha, ele poderá 
colaborar com as mudanças que forem propostas. 
Uma vez que a comunicação exerce um papel impor-
tante, principalmente nos períodos de mudanças nas or-
ganizações, ela precisa ir além da flexibilização ou breve 
amenização dos impactos, isto é, ela tem o papel de ir 
além do procedimento apenas informativo de mudanças 
e decisões sobre quaisquer assuntos. À medida que os 
funcionários da organização participarem do processo 
de mudança, estarão fazendo parte de um contexto, e 
fazendo parte terão a possibilidade de participar ativa-
mente, como por exemplo através de sugestões. 
Uma vez que o desenvolvimento tecnológico gera 
acentuadas mudanças nas organizações, o impacto 
desse processo é tão grande que somente as técnicas 
administrativas não dão conta de uma explicação. O en-
tendimento passa pelo processo de comunicação como 
forma fundamental de transferir as novas tecnologias, 
portanto, a comunicação pode dar suporte às empresas 
e realmente auxiliar no processo de implantação de no-
vas tecnologias. 
A comunicação estratégica é indispensável na mudan-
ça organizacional. A forma como se processa e gerencia-
-se a comunicação pode gerar influências no clima da 
organização e essas influências podem ser reforçadas ou 
refutadas pelo padrão de cultura organizacional. 
Diante disso, podemos considerar que uma comuni-
cação é estratégica quando leva em conta o estado atual 
do clima organizacional e o tipo de cultura da organiza-
ção. Os resultados, tanto do clima como da cultura orga-
nizacional estabelecem as estratégias a serem utilizadas. 
Uma das estratégias comunicacionais está baseada 
no sistema de ouvidoria interna. A dinâmica que tem 
levado as organizações a ouvir seus clientes internos é 
um dos muitos aspectos que são reflexos das mudan-
ças organizacionais. 
O sistema de ouvidoria é por si só estático. Portanto, 
é necessário que os gestores incentivem a participação, 
seja divulgando o sistema, mostrando os benefícios po-
tenciais da participação e constantemente fornecer o fe-
edback aos envolvidos. Qualquer que seja a reclamação 
ou sugestão, o feedback é indispensável para a existência 
saudável de um sistema de ouvidoria interna. 
A ouvidoria pode ter o papel comunicacional de in-
tegração. Para tanto, necessita de uma adequada orga-
nização das informações coletadas a fim de viabilizar o 
desenvolvimento de estratégias. 
Conceituadas organizações usam as informações 
decorrentes de reclamações para solucionar os proble-
mas ou melhorar a qualidade dos produtos e serviços. 
(OLIVEIRA, 2000) 
Em certo sentido, o conceito de organização é seme-
lhante ao de comunicação (LITTLEJOHN, 1988). Dentro 
da empresa, processam-se determinadas formas de co-
municação e nesse contexto se inserem as mudanças. 
Cabe a lideranças organizacionais decodificar as formas 
de comunicação existentes e inserir os resultados dessa 
decodificação nas estratégias dos processos de transição. 
As novas formas de comunicação conectam-se aos 
modelos existentes. Neste ponto WURMAN (1991) re-
força essa importância quando diz que nós tendemos 
a perceber as coisas que se relacionam aos nossos in-
teresses e atitudes preexistentes, seja para reforçá-las 
ou para refutá-las. As pessoas, conscientemente ou não, 
tem tendência a descartar a informação que contradiga 
esses interesses e atitudes. 
Nesse aspecto, o processo comunicacional interno 
deve estar em sintonia com um sistema social mais am-
plo. Amplo na concepção de empresa como um grupo e 
os subgrupos existentes. 
Uma organização não se modifica estrategicamente 
apenas adquirindo novos equipamentos é uma autossa-
botagem tentar modificar uma empresa sem um geren-
ciamento que realize as conexões necessárias. 
Esse gerenciamento deve levar em conta o sistema 
organizacional, Lipnack & Stamps (1994) reforçam essa 
ideia quando dizem que é difícil “enxergar “uma organi-
zação fisicamente distribuída. É preciso transformar essa 
dificuldade numa vantagem promovendo a “consciência 
do sistema como um todo”. Enfatize a forma pela qual 
todos os componentes do sistema se inter-relacionam 
uns com os outros. 
Para Ziemer (1996) as organizações sinérgicas são mais 
conscientes de seu papel e de seu significado dentro do 
contexto maior, e são capazes de modificar e expandir 
a própria identidade de maneira a incorporar mudan-
ças macroestruturais. São empresas capazes de criar “o 
novo”, em vez de apenas reproduzir o predeterminado. 
Acompanhar as inovações é uma necessidade, po-
rém, as organizações obterão maiores resultados se 
levarem em conta o ser humano envolvido nos proces-
sos de trabalho. Dessa forma, novas tecnologias, so-
mente podem ser entendidas enquanto um processo e 
da mesma forma uma transição para novos ambientes 
de trabalho, requerem novos estudos das relações in-
divisíveis sobre a gestão de processos e de pessoas no 
ambiente organizacional.
e AgorA, José?
Com os conceitos abordados, você já poderá estu-
dar, analisar e formular ações sobre Gestão e Mudan-
ça Organizacional.
Você já conhece como a Mudança Organizacio-
nal pode acontecer nas empresas após a Globaliza-
ção Contemporânea.
Façaas pesquisas na internet e as atividades reco-
mendadas na unidade.
Sucesso nos estudos!
AtividAdes
Você viu que o processo de mudança nas empresas 
requer reestruturações, e da mesma forma também 
ocorre em qualquer situação, para que haja assimila-
ção de conteúdo e absorver o conhecimento, necessá-
rio se faz exercitar.
Nesse contexto convidamos você para visitar o am-
biente virtual para fazer as atividades propostas.
Bom estudo!
Organização, Sistemas e Métodos / UA 08 Mudança Organizacional 16
glossário
Mudança: ato ou efeito de mudar.
Processo: maneira pela qual se reliza uma 
operação.
Escopo: alvo, objetivo, propósito.
reFerênCiAs
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dos. São Paulo: Atlas 2001.
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