CQ Unidade 4

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Controle da Qualidade
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. Roberto Seraglia Martins
Revisão Textual:
Prof. Ms. Selma Aparecida Cesarin 
Melhoria Contínua de Processos
• Introdução
• Origem do Kaizen
• Medida e Melhoramento de Desempenho (Indicadores)
• Benchmarking
• Construindo a Habilidade de Melhorar
• Método de Controle de Processo – Ciclo PDCA
 · O principal objetivo desta Unidade é o estudo das ferramentas de 
qualidade KAIZEN e PDCA e sua aplicação no processo de produção.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Leia atentamente o conteúdo desta Unidade, o que possibilitará conheci-
mentos das Ferramentas da Qualidade KAIZEN e PDCA.
Você também encontrará, nesta Unidade, uma atividade composta por 
questões de múltipla escolha, relacionada ao conteúdo estudado.
Além disso, terá a oportunidade de trocar conhecimentos e debater questões 
no Fórum de discussão.
É extremante importante que você consulte os materiais complementares, 
pois são ricos em informações, possibilitando o aprofundamento de seus 
estudos sobre este assunto.
ORIENTAÇÕES
Melhoria Contínua de Processos
UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
Contextualização
Vamos iniciar esta Unidade a partir de um exemplo:
Filosofia Kaizen aplicada à Gestão de Estoques
Este artigo consiste em demonstrar como a aplicação da Filosofia Kaizen 
nos processos de armazenagem, separação e expedição acarreta ganhos para 
um armazém gerenciado por um operador logístico. Por meio de levantamento 
bibliográfico e mediante estudo de caso demonstra-se o uso das ferramentas PDCA, 
Logística Enxuta, 5S e Diagrama de Ishikawa no aperfeiçoamento contínuo da 
gestão de estoques. Essa filosofia, com origem no Japão, aborda a importância da 
participação de todos os colaboradores, desde a diretoria até o nível operacional 
no processo de busca permanente de melhorias e sua implantação; objetiva ganho 
de produtividade e redução no desperdício e consequente eficácia empresarial em 
ambiente operacional organizado e limpo.
Fonte: http://goo.gl/ExIN0D
Comece a pensar KAIZEN e PDCA pelas seguintes questões:
• Como usá-las?;
• Qual o seu benefício?
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Introdução
KAI
Modi�car
ZEN
Para melhor
Mudança contínua e gradual
Envolvendo toda a organização
O significado de Kaizen vem do japonês: “mudança para melhor”. A palavra é 
utilizada para transmitir a noção de melhoria contínua em todos os aspectos; no 
trabalho, no pessoal, no ambiente social e, também, no familiar.
Kaizen: É a filosofia do contínuo melhoramento de todos os empregados da organização 
de forma a realizarem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. É uma jornada sem fim, 
baseada no conceito de começar diferente a cada dia, tendo como princípio o fato de que os 
métodos podem ser sempre melhorados.
Ex
pl
or
Origem do Kaizen
Teve início no Japão, na década de 1950, resultante do aporte de diversos 
gurus, destacando-se Deming e Juran.
Nessa época, os japoneses retomaram as ideias da administração clássica de 
Taylor, com a necessidade da reconstrução de sua indústria pós 2ª Guerra Mundial 
e criaram o conceito de kaizen, que significa aprimoramento contínuo.
Neste contexto, destacou-se o professor Massaki, que é considerado o pai do 
Kaizen. Ele enfatizava muito o gemba (do japonês “local do trabalho”). Para ele, 
o local de trabalho é onde o verdadeiro valor é criado, além do envolvimento de 
todos os colaboradores das corporações, que é fundamental no kaizen, pois a 
metodologia do kaizen não se concentra nas elites.
O kaizen originou-se da necessidade de se obter a máxima produção, com a 
menor quantidade de insumos.
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UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
Ele foi a base de como empresas Japonesas conquistaram mercados mundiais, 
oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado para clientes e consumidores. 
Toyota, Honda, Seiko, Casio, Toshiba, Kawasaki, NEC, Canon, Mazda, Minolta, 
Nissan, Konica, Sony, Mitsubishi e Hitachi são algumas das muitas empresas que 
aplicam Kaizen e mostram o quão sucedida foi a aplicação desta metodologia nelas.
No contexto empresarial, o kaizen é uma metodologia que permite baixar os 
custos e melhorar a produtividade.
Na implementação da metodologia do 
kaizen, são utilizados os grupos de Kaizen, os 
“Kaizen Teian”, que também são chamados 
de Círculos de Controle de Qualidade:
• Kaizen Teian é um sistema japonês 
para gerar e implementar ideias entre 
os empregados. A ênfase é estimular 
cada pessoa a fazer melhorias;
• Sugestões e recompensas Kaizen Teian 
são normalmente pequenas, na própria 
área do empregado, e são fáceis e 
baratas de serem implantadas.
Kaizen
Perdas
Faça mais com menos
Perda = Produtividade
Perdas
• Superprodução;
• Atrasos (perda de tempo); 
• Logística;
• Processos;
• Movimentação de materiais;
• Defeito de produtos;
• Recursos mal utilizados.
Diferentes Tipos de Atividades
• Atividade com valor agregado (VA): Atividade que transforma a matéria 
prima para atender as expectativas do consumidor.
• Atividade sem Valor agregado (SVA): Atividade que toma tempo, ocupa 
espaço, mas não adiciona valor ao produto.
Você deve se perguntar como consumidor estaria disposto a pagar por uma atividade 
SVA que você ordenou que fosse realizada?
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Exemplos de atividades sem valor agregado
• Movimentação desnecessária;
• Espera no ciclo de uma máquina;
• Estoque desnecessário ou manual.
A meta é eliminar as atividades sem valor agregado.
Importante!
Exemplificando uma aplicação para o Kaizen em uma empresa, vamos supor um exer- 
cício para identificação de perdas.
Para tanto, faça as seguintes ações:
• Liste pelo menos cinco exemplos de perdas dentro de seu trabalho;
• Identifique pelo menos uma possível causa para cada perda listada;
• Proponha uma ou mais ações para reduzir cada perda especificada;
• Identifique métodos de mensuração (indicadores) para determinar os esforços na 
redução de perdas.
Importante!
Medida e Melhoramento de 
Desempenho (Indicadores)
Grau em que a produção preenche os objetivos do desempenho em relação a 
requisitos determinados: custo, rapidez, qualidade, flexibilidade e confiabilidade.
Exemplos de Medidas Parciais de Desempenho
Qualidade
 · Número de defeitos por unidade;
 · Nível de reclamação do consumidor;
 · Nível de refugo;
 · Escore de satisfação do consumidor.
velocidade
 · Tempo de cotação do consumidor;
 · Tempo do ciclo.
Confiabilidade
 · Porcentagem de pedidos entregues com atraso;
 · Atraso médio dos pedidos;
 · Desvio médio de promessa de chegada.
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UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
Flexibilidade
 · Tempo necessário para desenvolver novos produtos ou serviços;
 · Tempo de mudança de máquina;
 · Capacidade média/capacidade máxima.
Custo
 · Produtividade da mão de obra;
 · Variação contra orçamento;
 · Custo por hora de operação.
Padrões de Desempenho
• Padrões históricos; 
• Padrões de desempenho/meta;
• Padrões de desempenho da concorrência; 
• Padrões de desempenho absolutos (limite teórico. Por exemplo: defeito zero).
Benchmarking
Processo de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos 
pela concorrência ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado.
O objetivo do benchmarking é conhecer e, se possível, incorporar o que os 
outros estão fazendo de melhor.
Existem três tipos de benchmarking:
• Interno: quando você compara atividades semelhantes dentro de uma mes- 
ma organização;
• Competitivo: quando você compara com atividades semelhantes às dos 
concorrentes;
• Funcional: quando você compara atividades semelhantes conduzidas dentro 
de empresas de ramos diferentes.
Melhoria da
Produção
Prevenção e
Recuperação
de Falhas
Gerenciamento
da Qualidade
Total
Abordagens e Técnicas de Melhoria
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Construindo a Habilidade de Melhorar 
• Habilidade Organizacional: capacidade ou aptidão para adotar uma aborda-
gem particular para melhoramento contínuo;
• Comportamento Constitutivo: rotinas de comportamento que os funcionários 
adotame reforçam a abordagem de melhoramento contínuo;
• Facilitadores: procedimentos ou técnicas usadas para avançar o esforço do 
melhoramento contínuo.
Exemplos de Habilidades de Melhoramento Contínuo (MC)
Habilidade organizacional Comportamento Constitutivo
Adotando o hábito do MC
Desenvolvendo a habilidade de gerar 
envolvimento sustentável em MC
• Pessoas usam:
- ciclos de identificação e solução de problemas e ferramentas;
- medidas para dar forma ao processo de melhoria;
• Gerentes:
- apoiam o processo de MC por meio de alocação de recursos;
- reconhecem formalmente a contribuição dos funcionários para o MC;
- dão o exemplo.
Construindo a organização que aprende
• Todos aprendem com suas experiências, boas ou ruins;
• Gerentes aceitam e agem sobre o aprendizado que acontece;
• Indívíduos e grupos em todos os níveis compartilham o aprendizado.
Treinamento para Kaizen
Regras para mudar
• Mantenha a mente aberta para mudanças;
• Nada pode ser considerado uma ideia ou questão estúpida; 
• Evite gastar dinheiro (investimento deve ser o último recurso);
• Mantenha a atitude positiva;
• Não dê desculpas e respostas prontas;
• Pense no que é possível fazer, não no que não pode ser feito;
• Simplesmente faça;
• Divirta-se.
A filosofia do melhoramento contínuo Kaizen tem como sua mais conhecida 
representação o ciclo PDCA, que pode ser definido como um método gerencial 
para promover a melhoria contínua.
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UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
Método de Controle de Processo – Ciclo PDCA
P
(plan)
D
(do)
A
(action)
C
(check)
Meta
“além de”
Hodos
“caminho”
Método
Caminho para se chegar
a um ponto além
do caminho
O ciclo do PDCA é um modelo de gestão que representa o caminho a ser 
seguido para que metas estabelecidas e alcançadas. Também é conhecido como 
Ciclo de Shewhart, que foi o idealizador do conceito.
Entretanto, Deming foi o responsável pelo seu desenvolvimento e a disseminação 
desse método para o mundo todo, a partir da década de 1950, de tal forma que o 
ciclo do PDCA ficou também conhecido como o Ciclo de Deming.
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Cada letra da sigla de PDCA significa, em inglês, cada etapa do ciclo:
• P → “PLAN”: PLANEJAR;
• D → “DO”: EXEUCTAR ou FAZER;
• C → “CHECK”: VERIFICAR RESULTADOS ou CONFERIR;
• A → “ACTION”: com o sentido de ATUAR CORRETIVAMENTE ou TOMAR 
AÇÃO DE CORRIGIR.
Ciclo do PDCA de Controle de Processos
O Ciclo do PDCA tem por objetivo principal fornecer um método para a 
resolução de problemas nas organizações, de qualquer porte, por meio da análise e 
do diagnóstico destes problemas, principalmente aqueles relacionados às melhorias, 
proporcionando eficácia e confiabilidade nas atividades da Organização. 
De forma resumida, as etapas são assim descritas:
• “PLAN” – PLANEJAR: como primeira etapa no desenvolvimento do ciclo 
PDCA, tem-se o estabelecimento de um Plano de Ação, o qual é determinado 
segundo as políticas da Corporação, levando-se em conta 3 aspectos muito 
importantes, numa sequência:
ESTABELECER UM OBJETIVO – META
↓
ESTABELECER O CAMINHO PARA CHEGAR À META
↓
DEFINIR MÉTODO PARA ATINGIR À META
A elaboração do Plano de Ação deve ser a melhor possível, a fim de evitar 
problemas nas próximas fases, bem como perdas de tempo:
P
(plan)
• De�nir metas
• De�nir os métodos que permitiram 
atingir as metas
• “DO” – EXECUTAR: a segunda etapa do ciclo PDCA se concentra no 
treinamento e na educação das pessoas envolvidas no método desenvolvido a 
partir do Plano de Ação, que deve ser seguido com todo rigor. Aqui também é 
feita a coleta de dados para análise posterior:
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UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
D
(do)
• Educar e Treinar
• Executar a tarefa conforme o plano 
(Coletar os dados)
• “CHECK” – VERIFICAR RESULTADOS: a terceira etapa do Ciclo do PDCA 
é a verificação dos resultados obtidos por meio da coleta de dados anterior, 
confrontando com a meta estabelecida no Plano.
Essa etapa pode ser feita juntamente com a realização do Plano de Ação quando 
da verificação se o trabalho está sendo feito de forma correta ou, então, quando 
são promovidas as análises estatísticas dos dados coletados e a verificação dos itens 
de controle determinados. Aqui, nesta etapa podemos detectar falhas ou erros:
C
(check)
• Veri�car os resultados da tarefa executada
• Meta Estabelecida
• “ACTION” – ATUAR CORRETIVAMENTE: é a última etapa do Ciclo do 
PDCA e consiste na atuação corretiva para eliminação dos problemas ou 
falhas identificadas na etapa anterior:
A
(action) • Atuar corretivamente para eliminar 
o problema
Com a realização da investigação das causas que promovem os desvios ou falhas 
no processo, é realizada novamente a aplicação do Ciclo do PDCA, ou seja, é feita 
a ROTAÇÃO DO PDCA, com o intuito de melhorar sempre o sistema melhoria 
contínua e o método de trabalho:
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Cumprir
Padrões
Operações
Padronizadas
Metas para
Manter
Resutados
SDCA
(Standard/Padrão)
Melhorar Procedimentos
Operacionais Padrão (POPs)
PDCA para melhorias
Metas para
Melhorar
Resutados
Rodar o PDCA
O ciclo do PDCA constitui-se de 8 processos sequenciais:
• Identificação do problema (definição clara do problema);
• Observação (investigação das características do problema);
• Análise (descoberta das causas fundamentais);
• Planejamento da Ação (planejamento da ação de bloqueio das causas 
do problema);
• Ação (executar o Plano de Ação para bloquear as causas fundamentais);
• Verificação (verificar se o bloqueio foi efetivo);
• Padronização (prevenir contra o reaparecimento do problema);
• Conclusão (recapitulação de todo o processo e planejamento das ações futuras);
De forma esquematizada, demonstram-se os 8 processos para implementação 
do Ciclo do PDCA por meio do fluxograma a seguir:
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5
6
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Efetivo?
Problema: Identi�caçao do problema
Análise do Fenônemo: Reconhecimento das características do problema
Análise do Processo: Descoberta das causas principais
Plano de Ação: Contramedidas às causas principais
Execução: Atuação de acordo com o plano de ação
Veri�cação: Con�rmação da efetividade da ação (através de cartas de controle)
Padronização: Eliminação de�nitiva das causas
Conclusão: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro
Sim
Não
D
C
A
P
Gerenciamento para manter – Meta de melhoria
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UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
Quando a meta é para MANTER PADRÃO, agimos de acordo com o fluxograma 
a seguir, de acordo com o SDCA: nesse caso, no Ciclo SDCA, troca-se a sigla P de 
Planejar por S de “Padrão”.
• SDCA: o Ciclo SDCA é utilizado para o gerenciamento da rotina na 
corporação. É aplicado para manter os padrões já estabelecidos ou, então, 
para o atingimento de metas padrão;
• S: Standard – PADRÃO: nessa etapa, o objetivo é o estabelecimento da(s) me- 
ta(s) padrão, bem como dos POPs – Procedimentos Operacionais Padronizados.
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4
5
Efetivo?
Meta Padrão: Qualidade padrão, custo padrão etc.
Procedimento Operacional Padrão (POP): POP para atingir meta padrão
Execução: Cumprir o POP
Veri�cação: Con�rmação da efetividade do POP (por meio de cartas de controle)
Ação Corretiva: Remoção do sintoma ação na causa
Sim
Não
D
C
A
S
Gerenciamento para manter – Meta padrão
S
(standard)
• Manter Padrão
• Cumprimento do POP
Ciclo do SDCA de Controle de Processos
Melhoria Contínua
O processo de melhoria se dá principalmente de 2 formas:
• A partir do processo atual já implementado: promover correções nele 
– KAIZEN;
• A partir do processo atual já implementado, desenvolver um novo processo 
– KAIKAKU.
Padronização
Melhorias
Padronização
Padronização
Melhorias
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Melhoramento contínuo
Melhorias Sucessivas Melhorias Drásticas
Admite a atual maneira de trabalhar (processo) Reprova a atual maneira de trabalhar (processo)
Analisa a atual maneira de trabalhar (processo) Busca a maneira ideal de trabalhar (processo)
Melhora a atual maneira de trabalhar (KAIZEN) Promove mudanças drásticas na maneira de trabalhar (KAIKAKU)
Operacada vez mais eficientemente um processo que tem 
desperdício implícito no projeto
Eliminar o desperdício contido no próprio projeto do 
processo anterior
P
(plan)
D
(do)
A
(action)
C
(check)
P
(plan)
D
(do)
A
(action)
C
(check)
S
(standard)
D
(do)
A
(action)
C
(check)
Tempo
“Processo Existente”
“Processo Existente”
Inovação
(Kaikaku)
Kaizen
Conceito de Melhoramento Contínuo
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UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Para complementar os conhecimentos adquiridos nesta Unidade, consulte os livros a 
seguir, disponíveis na “Minha Biblioteca”:
 Livros
Gestão em Processos Produtivos
COSTA JUNIOR, Eudes Luiz. Gestão em Processos Produtivos. Curitiba: 
Intersaberes, 2008.
Educação 3.0
FAVA, Rui. Educação 3.0. São Paulo: Saraiva, 2014.
O modelo Toyota de melhoria contínua
LIKER, J K. O modelo Toyota de melhoria contínua.Porto Alegre: Bookman, 2013.
KAIZEN e implementação de eventos kaizen
ORTIZ, C. A. KAIZEN e implementação de eventos kaizen. Porto Alegre: 
Bookman, 2010.
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Referências
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gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, 
gestão pela qualidade total, reengenharia. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2008. 331p.
CAMPOS, V F. Qualidade total e padronização de empresas. 4.ed. Belo 
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. 124p.
CAMPOS, V F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 5.ed.Belo 
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. 229p.
________. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 8.ed. Belo 
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2004.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C., KLOECKNER, Mônica C. 
Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 572p.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão 
mexendo comas empresas. 4.ed. São Paulo: Atlas S.A. 2003.
COLENGHI, Vitor Mature. O & M e qualidade total: uma integração perfeita. 
3.ed. Uberaba: V. M. Colenghi, 2007. 272p.
D’ASCENÇÃO, Luis Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos: análise, 
redesenhos e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 
2001. 222p.
IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 51.ed. São Paulo: 
Instituto IMAM, 1994. 235p.
LERNER, Walter. Organização, Sistemas e Métodos: solução para renovação e 
inovação empresarial participativa. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1992. 227p.
MELO, C. P.; CARAMORI, E. J. PDCA Método de melhorias para empresas 
de manufatura – versão 2.0. Belo Horizonte: Fundação de Desenvolvimento 
Gerencial, 2001.
PALADINI, Edson Pacheco. Controle de qualidade: uma abordagem abrangente.
São Paulo: Atlas, 1990. 235p.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2008. 747p.
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