Importância dos Recursos Humanos para a Qualidade

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A Importância da área de Recursos Humanos para a 
Qualidade 
 
Darlan Cherutti da Silva
1
 
Francieli Daiani Bender Brião
2
 
Juliana Klauck
3
 
Professor Leonardo Jacques
4
 
 
Centro Universitário Leonardo da Vinci-UNIASSELVI 
Bacharel em Administração (ADG1217) – Seminário interdisciplinar: a Importância dos Recursos Humanos 
para a Qualidade 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho acadêmico visa apresentar os programas de melhoria contínua nas 
organizações, e como os mesmos se mostram eficazes na contribuição dos resultados de programas 
participativos, como o 5S e o ciclo PDCA. Por meio da pesquisa de campo realizada neste 
trabalho, comprova-se que a melhoria contínua é um aspecto relevante para alavancar a 
competitividade entre as empresas, apresentando muitas vantagens entre elas, a qualidade nos 
resultados. Uma organização que promove uma constante melhoria nos seus processos, entre eles 
as políticas de recursos humanos, tende a obter proveitos significativos como redução de custos, 
maior produtividade e qualidade em seus serviços tendo como resultado, o sucesso de uma 
organização que se preocupa em estar em constantes mudanças que beneficiam os processos, 
minimizando gastos. 
 
Palavras-chave: Qualidade, Melhoria contínua, Produtividade, Programa 5S, Ciclo PDCA 
 
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
A estratégia é um modo de pensar o futuro de forma integrada dentro do processo 
decisório, por meio de um procedimento formalizado e articulador de resultados. Igor Ansoff afirma 
que a estratégia deve considerar os seguintes aspectos: o negócio em que a empresa está inserida, as 
 
1
 Acadêmica do curso de Administrção. darlan.cherutti@gmail.com 
2
 Acadêmica do curso de Administração. francibender1@gmail.com 
3
 Acadêmica do curso de Administração. julianaklauck06@gmail.com 
4
 Professor orientador. ljacques@terra.com.br 
Centro Universitário Leonardo da Vinci-UNIASSELVI 
Bacharel em Administração (ADG1217) – Seminário interdisciplinar: a Importância dos Recursos Humanos para a 
Qualidade 
 
mailto:darlan.cherutti@gmail.com
mailto:francibender1@gmail.com
mailto:julianaklauck06@gmail.com
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tendências do mercado, as decisões, o nicho competitivo e as características da linha de produtos e 
serviços (RIBEIRO, 2010, p.7). 
Conforme Matias-Pereira (2011, p.93), a atividade de planejar, num sentido amplo, é um 
esforço continuado para dar respostas a um problema, definindo fins e meios que indiquem para a 
sua resolução, de forma a alcançar os objetivos estabelecidos. O planejamento é essencial em uma 
organização, é imprescindível na área de recursos humanos que busca recrutar, desenvolver, avaliar, 
auxiliar nas tomadas de decisões e motivar os envolvidos a fim de que os colaboradores apresentem 
um ótimo clima organizacional promovendo maiores resultados e diminuindo custos para a 
empresa. 
Com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição à forte concorrência 
mundial, a palavra de ordem passou a ser produtividade, qualidade e competitividade. 
(CHIAVENATO,2000, p XI). A empresa é desafiada a ver o colaborador não somente como um 
funcionário, mais como pessoas capacitadas de habilidades únicas que possuem o capital intelectual 
da organização para gerar melhores resultados (CASSOL et al, 2014). 
Assim como em outros setores, a política de recursos humanos deve estar em constantes 
melhorias contínuas promovendo o crescimento organizacional como um todo. Apresentados os 
conceitos gerais de planejamento, a seguir serão verificados de forma mais detalhada conceitos de 
planejamento organizacional. 
 
1.1 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Não há data inicial definida a respeito da origem do planejamento organizacional; atribui-
se que em meados do séc. XX, após os adventos da revolução industrial, iniciou-se um estudo sobre 
o tema. Decorrente das novas demandas houve a necessidade de tornar os processos mais eficazes, 
pois o planejamento ganhou um novo patamar dentro das organizações; existiu uma análise de 
campo, decorrente da área de interesse específico de cada setor. “Para desenvolver uma estratégia 
eficaz, devemos, como líderes, compreender o que está acontecendo no resto do mundo e remodelar 
nossa organização para reagir ao mundo globalizado”. (OHMAE, 2001, apud MATIAS-PEREIRA, 
2011, p. 91). 
Ao observar este viés, de acordo com Matias-Pereira (2011), há uma divisão do escopo 
corporativo, onde o planejamento sofre uma ramificação intencional, de acordo com a grade 
estrutural; gerindo assim o planejamento organizacional estratégico, onde a alta administração da 
empresa demonstra a visão do empreendimento, objetivo e o foco a longo prazo. O planejamento 
organizacional tático onde o grupo de gerentes introduzem as demandas a médio prazo, oriundo da 
necessidade lançada pela alta hierarquia, além de definirem ações a serem tomadas por setores e/ou 
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áreas afim. Planejamento organizacional operacional onde o grupo de operadores são os 
supervisores, e a demanda é a curto prazo, e o foco são resultados específicos e ação direta. 
A hierarquia dos processos dentro das organizações consiste em estabelecer e definir as 
prioridades de execução de cada processo, esclarecendo também a importância de cada etapa dentro 
da cadeia produtiva de uma empresa. 
 
1.1.1. Trajetória do planejamento no Brasil 
 
Conforme Matias-Pereira (2011) o planejamento no Brasil, teve início no ano de 1948, 
onde o país era governado por Eurico Gaspar Dutra; onde foi instituído o Plano Salte. Este plano 
teve como objetivo priorizar as áreas da saúde, alimentação, transporte e energia. Neste mesmo 
trajeto o projeto do governo contou com mais dois ciclos: O Plano Meta e o Plano Trienal. 
Segundo Matias Pereira (2011, p.108), “A principal característica do sistema de 
planejamento no Brasil refere-se a seu caráter intergovernamental, transitivo, coerente com a 
organização federativa do estado brasileiro, em que coexistem três esferas de governo (União, 
Estados e Municípios) com autonomia política, administrativa e financeira.” 
 
1.2 ORIGEM DA MELHORIA CONTÍNUA 
 
No Japão, após a Segunda Guerra Mundial, na década de 50, teve origem o conceito 
Kaizen. Imai (2005) destaca que com o término do conflito o país se viu devastado e o governo deu 
início a diversos projetos nas áreas de gestão e administração, com o objetivo de reestruturar os 
processos industriais para que empresas locais voltassem a ser competitivas globalmente. Ao 
pesquisar sobre este tema, as principais bibliografias inspiradoras são baseadas nas grandes 
empresas japonesas, que se consagraram pelo sucesso adquirido. 
Para Matias-Pereira (2011) o objetivo do gerenciamento de melhoria contínua é a 
sobrevivência e o crescimento do negócio, situando-se no nível estratégico, e é da alta 
administração a responsabilidade pela sua implantação, buscando a eficácia organizacional. Uma 
das principais ferramentas de melhoria contínua utilizada na época foi o já existente Ciclo PDCA, 
também conhecido como Ciclo Deming ou Ciclo de Shewhart. Tem-se sua origem na década de 
1920, por intermédio do físico norte-americano Walter Andrew Shewhart, conhecido por sua 
atuação na área de controle estatístico de qualidade. 
Porém, só na década de 1950 o ciclo PDCA tornou-se mais popular em nível mundial, por 
intermédio de estudos desenvolvidos pelo também americano, professor William Edwards Deming, 
conhecido por dedicar-se às melhorias dos processos produtivos dos EUA durante a segunda guerra 
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mundial. (MARSHALL et al., 2010, p.94). Em seguida vamos analisar mais profundamente cada 
um dos ciclos que englobam o programa PDCA de melhoria contínua. 
 
1.3 FASES DO CICLO PDCA 
 
De acordo com Andreoli (2017, p. 79) “O ciclo PDCA propõe que a gestão da qualidade 
deve ser realizadas em quatro etapas: plan (planejar), do (fazer), check (checar) e act (agir)”. 
Pormais que a teoria determine quatro fases para o Ciclo PDCA, isso não significa que 
elas aconteçam linearmente. Na verdade, essa divisão serve apenas de ilustração para que possamos 
entender como o processo de melhoria contínua acontece. Confira cada etapa: 
1ª Fase – Plan (planejamento). Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam 
desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcança-los. Normalmente, as metas 
são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou 
parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos comtemplam 
os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as metas. 
2ª Fase – Do (execução). Esta é a fase de implementação do planejamento. É preciso 
fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de 
planejamento. Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase 
de verificação. Quando o pessoal envolvido na execução vem participando desde a faze de 
planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessário. 
3ª Fase – Check (verificação). É quando se verifica se o planejado foi consistentemente 
alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. 
Normalmente usam-se, para isso, ferramentas de controle e acompanhamento, como cartas 
de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras. É importante ressaltar essa 
comparação deve ser baseada em fatos e dados, e não em opiniões ou intuição. 
4ª Fase – Act (agir corretivamente). Nessa fase têm-se duas alternativas. A primeira 
consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos 
indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A segunda, em 
adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram 
alcançadas. (MARSHALLet al.,2010, p.95) 
 
 
1.3.1 PDCA na melhoria contínua 
 
Com o pensamento de que é sempre possível melhorar, o Ciclo PDCA não prevê um fim 
para sua execução. De acordo com Marshall et al. (2010), cada ciclo concluído dá-se início a outro, 
sucessivamente, até que seja possível encontrar um padrão mínimo de qualidade para atender às 
expectativas do cliente e tornar a empresa cada vez mais eficiente em seus processos. 
“O uso sistemático do método na análise de problemas, na manutenção e na melhoria dos 
resultados é uma forma concreta de demonstrar e obter o comprometimento das pessoas no tão 
almejado crescimento da organização.” (MARSHALL et al., 2010, p.101) 
Cada vez que o ciclo PDCA se repete para solucionar um problema ou obter melhoria 
contínua, o próximo ciclo tende a ser mais complexo. O plano e as metas passam a ser mais ousados 
e tudo fica mais difícil de aplicar. É necessário que toda a equipe seja bem treinada e esteja 
preparada para alcançar objetivos ambiciosos. 
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Só é preciso tomar cuidado para não se ater a detalhes insignificantes, pois a demora em 
uma fase qualquer do projeto pode impactar todas as demais. Então defina um padrão mínimo de 
qualidade e, quando atingi-lo, passe para a próxima etapa. Caso futuramente surja a oportunidade de 
implementar alguma melhoria a mais, você pode aproveitá-la em um novo projeto ou ainda sugerir 
a equipe que faça as mudanças necessárias, desde que não haja impacto nos custos ou no prazo do 
projeto. 
O ciclo PDCA evita erros nas análises e padroniza as informações do controle de 
qualidade. Por esse motivo, pode ser empregado com muito sucesso em casos de transição para uma 
administração voltada para a melhoria contínua. 
 
1.3.2 Ciclo PDCA e Ciclo PDSA 
 
Com a ferramenta PDCA já sendo utilizada nas organizações, houve o aperfeiçoamento 
deste ciclo, recebendo a nomenclatura de PDSA, também aprimorado por Deming. Este método 
surgiu da necessidade de aprendizado sobre processos e produtos. O método surgiu para 
complementar o PDCA adicionando uma etapa de desenvolvimento de estudo com o objetivo de 
agregar conhecimento. 
FIGURA 1 – PDCA X PDSA 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: FALCONI, (2004) 
A diferença de um método para o outro se dá na substituição da fase Check (checar) pela 
fase Study (estudar). Por meio desta mudança percebemos que a terceira etapa do ciclo passou a ser 
mais completa. Ao invés de apenas checar e conferir o andamento do processo, a nova etapa sugere 
que seja realizado um estudo, uma análise mais profunda do mesmo. 
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Podemos compreender o ciclo PDSA como uma evolução natural do ciclo PDCA, pois 
propõe que as pessoas analisem e estudem o processo mais a fundo ao invés de apenas checarem o 
andamento do projeto. 
 
1.4 PROGRAMA 5S DE MELHORIA CONTÍNUA 
 
A origem do programa 5S foi difundida no Japão em maio de 1950 pelo professor Kaoro 
Ishikawa. Marshall et al. (2010) em sua obra literária Gestão da qualidade, explica que assim como 
o ciclo PDCA o objetivo desta metodologia também foi devido a necessidade de recuperação da 
destruição causada pós-segunda guerra mundial. As indústrias foram o foco inicial, devido ao fato 
de sofrerem inúmeros impactos decorrentes dessa guerra, pois viviam muito sujas e desorganizadas, 
com isto, a implementação desta metodologia foi necessária para a reestruturação e revitalização 
organizacional, assim como a qualidade dos processos também viessem a melhorar e 
consequentemente a sua produção, aumentando a sua competitividade no mercado. 
Além da reestruturação e revitalização organizacional, essa ferramenta também busca a 
reeducação, a sensibilização e a mobilização dos colaboradores das empresas na criação e 
manutenção de um ambiente de trabalho produtivo, saudável, com mudanças de comportamentos e 
hábitos, levando os colaboradores a uma compressão dos recursos disponíveis, evitando assim os 
desperdícios. 
O 5S “É uma filosofia voltada para a mobilização dos colaboradores, através da 
implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de desperdícios, 
arrumação de salas e limpeza.” (MARSHALL et al., 2010, p.122) 
O nome desse programa se dá devido a 5 conceitos básicos e simples, porém fundamentais 
no sistema de qualidade, na metodologia tradicional originada no Japão, estes 5 conceitos são 
chamados de sensos, Seiri, Seiton,Seiso, Seiketsu, Shitisuke,que traduzidos para o português são 
conceituados da seguinte forma: 
 
5S – Seiri: Senso de utilização 
O principal objetivo da primeira etapa do programa 5S é tornar o ambiente de trabalho mais 
útil e menos poluído, tanto visualmente como espacialmente. Para tal, deve-se classificar os 
objetos ou materiais de trabalho de acordo com a frequência com que são utilizados para, 
então, rearranjá-los ou colocá-los em uma área de descarte devidamente organizada. O 
resultado desse primeiro passo do programa 5s é um ambiente de trabalho estruturadoe 
organizado de acordo com as principais necessidades de cada empresa. 
5S – Seiton: Senso de organização 
O segundo passo do programa 5s é uma continuação do primeiro. Seu conceito chave é a 
simplificação. A partir da organização espacial previamente feita, essa etapa visa dar aos 
objetos que são menos utilizados um local em que eles fiquem organizados e etiquetados. 
Assim, agilizam-se os processos e há maior economia de tempo. 
5S – Seiso: Senso de limpeza 
O terceiro item o processo 5S consiste na limpeza e investigação minuciosa do local de 
trabalho em busca de rotinas que geram sujeira ou imperfeições. Qualquer elemento que 
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possa causar algum distúrbio ou desconforto (como mal cheiro, falhas na iluminação ou 
barulhos) deve ser consertado. O principal resultado é um ambiente que gera satisfação nos 
funcionários por trabalharem em um local limpo e arrumado, além de equipamentos com 
menos possibilidades de erros ou de quebra por conta da constante fiscalização. 
5S – Seiktsu: Senso de padronização 
O quarto conceito do programa 5S consiste na manutenção dostrês iniciais, gerando 
melhorias constantes para o ambiente de trabalho. Nessa etapa, deve-se definir quem são os 
responsáveis pela continuidade das ações das etapas iniciais do 5s. Com um ambiente mais 
limpo, há grande chance de os funcionários também buscarem maior cuidado com o visual 
e com a saúde pessoal, garantindo ainda mais equilíbrio e bom desempenho no trabalho e 
contribuindo ainda mais para o andamento do processo rumo à qualidade total. 
5S – Shitsuke: Senso de disciplina 
Quando o quinto e último processo do programa 5s está em execução, quer dizer que o 
programa está em andamento perfeito. A disciplina, que pode ser considerada a chave do 
5S, existe quando cada um exerce seu papel para a melhoria do ambiente de trabalho, do 
desempenho e da saúde pessoal, sem que ninguém o cobre por isso. (ALONÇO, 2012) 
 
2 MATERIAIS E MÉTODOS 
 
A metodologia adotada para a coleta de dados foi a pesquisa bibliográfica e a pesquisa de 
campo. Para a pesquisa bibliográfica coletou-se informações sobre os programas de qualidade no 
Brasil, mais especificamente o Ciclo PDCA conforme Marshalletal. (2010) e 5 S's de Qualidade 
conforme Alonço (2012), em livros e artigos que abordam os temas, fazendo uma análise da 
usabilidade dos programas em questão, no contexto do planejamento organizacional das empresas. 
Para a pesquisa de campo foi utilizado o método de pesquisa qualitativa em 6 empresas, 
onde foram analisadas as seguintes questões: A empresa utiliza o programa de melhoria contínua 
PDCA nos planejamentos das organizações? A empresa utiliza o programa 5 S's de qualidade nos 
setores da empresa? A empresa investe em capacitação e na autodisciplina na prática de melhoria 
contínua à todos os seus funcionários? 
Os integrantes do grupo utilizaram como base estas perguntas para compreender se as 
empresas utilizam o programa PDCA para o planejamento e para tratamentos de falhas, e também, 
se as empresas de fato utilizam e aplicam no seu dia a dia o 5 S’s para a otimização da organização 
setorial, melhorando o planejamento e evitando possíveis falhas nos processos. 
Segue abaixo a planilha detalhada da pesquisa: 
 
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FIGURA 2 – QUESTIONÁRIO DE CAMPO 
FONTE: O autor 
 
A empresa A atua no setor de prestação de serviços e revenda de softwares. Esta empresa 
não só utiliza os programas de melhoria contínua como incentiva seus colaboradores a praticarem o 
5 S's de qualidade no dia a dia, oferecendo uma bonificação em dinheiro a cada 3 meses para o setor 
com menor pontuação no índice de 5 S's. Cada Fato fora dos conformes gera uma pontuação para o 
setor. 
A empresa B atua no setor metal mecânico com produção de peças. Apenas utiliza o 
PDCA nos planejamentos organizacionais, controle e tratamento de falhas auxiliando nas tomadas 
de decisões da gerência. 
A empresa C atua na área de conserto automotivo e utiliza apenas o programa 5S’s de 
qualidade no dia a dia para manter a organização setorial. 
A empresa D atua na área de vendas. Esta empresa utiliza o programa de melhoria 
contínua PDCA para melhorar os métodos de vendas e marketing da empresa. Também utiliza o 
programa 5S’s de qualidade para organização e padronização dos setores da empresa. 
A empresa E atua na área metal mecânica com produção de máquinas e equipamentos. 
Esta empresa utiliza o programa PDCA no planejamento organizacional e principalmente para 
gerenciamento e controle de falhas no processo de fabricação. A empresa investe em capacitações 
para os seus colaboradores, tanto no programa PDCA quanto alguns outros programas de qualidade 
voltados ao tratamento de falhas. 
Por fim, a empresa F atua no setor público de atendimento à população municipal. Esta 
empresa, conforme declarado, não costuma utilizar programas de melhoria contínua PDCA nos 
planejamentos e nem costuma utilizar o programa 5 S's no dia a dia do setor. 
 
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3 RESULTADOS E DISCUSSÕES 
 
Conforme discorrido neste trabalho, percebe-se que os programas de melhoria contínua, se 
firmam como ponto forte de competitividade entre as empresas de acordo com a bibliografia de 
Matias-Pereira (2011) a evolução deste conceito e as ferramentas que auxiliam em seu controle, 
fixam a melhoria contínua como aspecto fundamental para sobrevivência e sucesso de qualquer 
empresa; tanto nos setores gerenciais, auxiliando nas tomadas de decisões estratégicas da 
organização, quanto nos de serviços fabris. Para isso, é necessário que as organizações desenvolvam 
estratégias que garantam sua perenidade no mercado. 
“O uso sistemático do método na análise de problemas, na manutenção e na melhoria dos 
resultados é uma forma concreta de demonstrar e obter o comprometimento das pessoas no tão 
almejado crescimento da organização.” (MARSHALL et al., 2010, p. 101) 
Juntamente com o conceito, as ferramentas de melhoria contínua PDCA e 5 S's de 
qualidade foram se desenvolvendo com o tempo. Marshall et al. (2010) explica que, com a devida 
eficácia percebida pelas organizações, tais métodos passaram a se tornar parte do cotidiano destas. 
Garantir um produto sem defeitos, já não era mais suficiente para satisfazer os clientes e garantir o 
sucesso das organizações. 
A melhoria contínua, com qualidade assegurada em toda a cadeia produtiva tornou-se uma 
forma de alcançar certa vantagem competitiva no mercado. Marshall et al. (2010) enfatiza que o 
Ciclo PDCA é uma forma rápida e eficaz de se obter o índice desejado de qualidade. Uma 
metodologia simples que torna possível o alcance de metas traçadas. Usado de forma sistemática na 
empresa objeto do estudo de caso deste trabalho, o giro do Ciclo PDCA em diversos níveis, garante 
tanto um planejamento de nível organizacional visando novas estratégias e processos, quanto 
garante a qualidade do produto final. 
O programa 5 S's de qualidade vem se tornando um aliado cada vez mais presente nos 
setores das organizações, mantendo um ambiente organizado, padronizado e propício ao 
desenvolvimento de um trabalho de qualidade, desde os setores produtivos até a gerência e direção 
das organizações. 
Portanto, o gerenciamento de processos entendido como um processo de gestão, este deve 
ser revisado, avaliado e melhorado continuamente devido às mudanças no entorno organizacional 
no qual a gestão é feita. De forma geral, estas mudanças são originadas pelo atual e acelerado 
desenvolvimento tecnológico, permitindo representar oportunidade de melhorias (ANDERSON; 
TUSHMAN, 1990). 
 
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4 REFERÊNCIAS 
 
ALONÇO, Guilherme. O que é 5s?, 2012. Disponível em: <https://certificacaoiso.com.br/5s>. 
Acesso em: 25 mar. 2020. 
ANDERSON, Philip.; TUSHMAN, Michael. Technological Discontinuities and Dominant 
Designs: A Cyclical Model of Technological Change.Administrative Science Quarterly. v. 35,p. 
604-633, 1990. 
ANDREOLI, Taís Pasquotto. Gestão da qualidade: Melhoria contínua e busca pela excelência 
[livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2017. P. 79. 
CASSOL, A.; GONÇALO, C. R.; SANTOS, A. M.; RUAS, R. L. A Administração Estratégica 
do Capital Intelectual: Um Modelo Baseado na Capacidade Absortiva para Potencializar 
Inovação. XVII Semead – Seminários em Administração, out. 2014. 
CHIAVENATO, I. Como transformar Rh (de um centro de custo) em um Centro de Lucro. 2ª 
ed. São Paulo: Marron Books,2000. 
FALCONI, Vicenti. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. São Paulo: INDG, 
2004. 
IMAI, Masaaki. Kaizen:A estratégia para o sucesso competitivo. 6. ed. São Paulo: IMAN, 2005. 
MARSHALL Junior, Isnard etal. Gestão da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010. p. 94-
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MATIAS-PEREIRA, José. Curso de administração estratégica:foco no planejamento 
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MAXIMIANO, Amaru. Teoria geral da administração. Atlas, 2012. p. 10-77. 
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2020. 
RIBEIRO, Antônio de Lima. Teorias da Administração. 2. Ed. rev. e. atual. São Paulo: Saraiva, 
2010. 
SHIH LU, Liu Organizador. Prevenção e tratamento de não conformidades. 1. ed. São Paulo: 
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https://certificacaoiso.com.br/5s
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