14 Gerenciamento de canais de distribuição - aplicação e contexto

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Gerenciamento de 
canais de distribuição: 
aplicação e contexto 
GERENCIAMENTO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: APLICAÇÃO 
E CONTEXTO 
Após estabelecido um projeto de canal, cabe a empresa estabelecer 
um processo de gerenciamento do mesmo. Isso implica na seleção 
e motivação dos intermediários por meio de um mix de 
relacionamentos comerciais que forneça um valor superior. O objetivo 
é construir uma relação de parceria e um programa de distribuição 
conjunta. Os membros individuais dos canais devem ser 
periodicamente avaliados com relação ao seu histórico de vendas, 
bem como com relação ao desempenho dos outros membros do 
canal. Modificações no canal devem ser feitas periodicamente, visando 
adaptá-lo às mudanças contínuas no ambiente de marketing. A 
empresa tem de avaliar a necessidade de incluir ou excluir membros 
individuais ou canais individuais ou até mesmo modificar todo o 
sistema de canal. 
O processo de gerenciamento deve levar em conta: a seleção dos 
membros do canal, seu treinamento, formas de motivação, avaliação 
e modificação. No que tange à motivação, vale destacar o poder de 
canal, entendido com a capacidade que um fabricante possui de 
mudar o comportamento dos membros do canal rumo a uma atitude 
cooperativa. Nesse sentido, pode-se afirmar o poder de canal pode ser 
de cinco tipos: poder coercitivo, poder de recompensa, poder 
legitimado, poder de especialista e poder de referência. 
Canais de distribuição estão em constante mudança. Em tempos 
atuais, o advento da internet e o desenvolvimento do e-commerce 
impactaram de forma significativa os canais tradicionais de marketing. 
Para melhor compreensão desse fenômeno constante, é fundamental 
entender que o canal de marketing convencional é formado por um 
fabricante, atacadistas ou distribuidores, e varejistas. A cultura 
estabelecida nesse contexto é a maximização dos lucros de cada um 
desses stakeholders, ainda que isso reduza o lucro do sistema como 
um todo. 
Um sistema vertical de marketing (SVM) é formado pelos mesmos 
membros do canal convencional, mas atuando como um sistema 
unificado. Em um SVM Corporativo, os estágios sucessivos de 
produção e distribuição estão sob o comando de um único 
proprietário, que faz uso da integração vertical para obter o maior nível 
de controle sobre seus canais. Exemplo típico disso é fabricante de 
cosméticos O Boticário com suas mais de 3.000 lojas espalhadas pelo 
país. 
O SVM Administrado coordena os estágios de produção e 
distribuição devido ao porte e ao poder de seus membros. Fabricantes 
de produtos líderes de mercado, ou de marcas extremamente 
reconhecidas, naturalmente podem contar com a garantia de 
cooperação e apoio comercial e mercadológico dos membros de seu 
canal. Isso se reflete na exposição de produtos no ponto de venda, 
espaço em pratleiras, promoções e políticas de preço. Empresas como 
Coca Cola, Ambev, Red Bull e Diageo são exemplos típicos desse 
contexto no setor de fabricantes de bebida. 
O SVM Contratual é formado por empresas independentes que 
atuam nos diferentes níveis de canal, mas que integram seus 
programas por meio de contratos, com intuito de obter ganhos 
econômicos desempenho de vendas maiores do que aqueles que 
obteriam atuando sozinhas. Exemplo típico desse modelo são as 
redes de varejo voluntárias patrocinadas por um atacadista, como é o 
caso da Rede Smart ligada ao atacadista Martins. Serve como modelo 
também as cooperativas de varejistas e as organizações de franquia 
ou de concessão, como ocorre com os fabricantes de automóveis. 
Ainda existem o denominado Sistema Horizontal de Marketing 
(SHM), onde duas ou mais empresas de atividades não-relacionadas 
unem recursos e esforços para explorar um determinada oportunidade 
mercadológica. É o que acontece, por exemplo com as grandes redes 
de hipermercados e supermercados quando estabelecem 
acordos com bancos para oferta de serviços bancários em suas lojas 
ou mesmo crédito para as compras ali realizadas. O Sistema 
Multicanal de Marketing (SMM) ocorre quando uma única empresa 
utiliza dois ou mais canais de distribuição com objetivo de atingir um ou 
mais segmentos de mercado. Isso traz vantagens no que tange a 
maior cobertura de mercado, menor custo de canal e a capacidade de 
realizar vendas mais personalizadas. 
Entretanto, sistemas de canal têm um grande potencial para conflito, 
quer seja ele vertical, horizontal ou multicanal. Os motivos para esses 
conflitos podem ocorrer por incompatibilidade de metas, direitos e 
deveres pouco claros, diferenças de percepção e grande 
dependência. O gerenciamento desses conflitos pode ser efetuado por 
meio da adoção de metas superordenadas, troca de pessoas, 
cooptação, participação conjunta em associações setoriais, 
diplomacia, mediação e arbitragem. Os profissionais de marketing 
devem continuar a explorar e a responder aos aspectos legais e morais 
envolvidos nas decisões de desenvolvimento de canais. 
Em se tratando do assunto de canais de distribuição, não se pode 
deixar de discorrer sobre o e-business, que pode ser entendido como 
o uso de plataformas e meios eletrônicos para condução dos negócios 
de uma empresa. O e-commerce, ou comércio eletrônico, nada mais 
é do que a utilização de websites para venda de produtos ou serviços 
por uma empresa. Quando o mercado a ser atendido é formado por 
consumidores finais, o e-commerce é denominado de varejo online. 
Sendo assim, nem sempre um e-commerce é um varejo online, visto 
que ele pode estar focado em atender um mercado formado por 
empresas ou instituições, o que se configura como uma atividade 
business-to-business. 
O e-commerce derivou-se em dois tipos de atividade: o e-purchasing 
e o e-marketing. No e-purchansing, as empresas adquirem produtos, 
serviços ou informação de vários fornecedores on-line. O e-marketing, 
ou marketing digital, está relacionado com os esforços que uma 
empresa estabelece para informar, comunicar, promover e vender 
seus produtos/serviços pela internet. Diante disso, vale destacar a 
distinção entre empresas inteiramente virtuais, que começaram a 
existir sem estar conectada a uma empresa já existente, e as 
empresas virtuais e reais (em inglês, brick-anda-click), que 
acrescentaram uma operação virtual as suas operações. 
 
 
Atividade extra 
Nome da atividade: assistir ao programa Mundo S/A da 
GLOBONEWS PLAY: Lojas do futuro. 
https://globosatplay.globo.com/globonews/v/7189695/ 
 
Referência Bibliográfica 
KANAANE, Roberto; RODRIGUES, Carlos Eduardo, Curso de 
Marketing - Cenários, Estratégias e Ferramentas. Rio de Janeiro: 
Atlas, 2016. 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi, Marketing - Conceitos, Exercícios, 
Casos, 9ª edição. Rio de Janeiro: Atlas, 2017. 
GREWAL, Dhruv; Marketing. Porto Alegre: AMGH, 2017. 
AAKER, D. A. Marcas Brand Equity Gerenciando o Valor da Marca. 
São Paulo: Negócio, 1998. 
https://globosatplay.globo.com/globonews/v/7189695/
KELLER, K.L.; MACHADO, M. Gestão estratégica de marcas. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing, 14ª edição. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.